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06/07/2013
Toma de Decisiones Gerenciales:

Introduccin
Profesor: Luis Piazzon, PhD
Introduccin
Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes
de las numerosas decisiones que se toman en la vida
diaria.
Las habilidades o tcnicas para tomar decisiones pueden
desarrollarse.
La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser
aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos bsico de decisiones: las que se dan
usando un proceso especfico (racional estructuradas) y
aquellas que se dan por si solas (intuitivas no
estructuradas).
06/07/2013
Introduccin
Qu es una toma de decisin? Algunas definiciones de la toma de
decisiones gerenciales:
El trabajo que realiza un administrador para llegar a conclusiones y
determinaciones. (Allen)
El proceso que consiste en detectar y resolver los problemas de la
empresa. (Daft).
La eleccin que se hace entre una alternativa o varias posibilidades
de accin para satisfacer un propsito. (Jimnez).
La parte de las actividades de un administrador en la cual elige un
curso de accin entre dos o ms posibilidades. (Kossen).
El proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para
resolver un problema determinado (Rodrguez Valencia).
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Breve historia de la Toma de

Decisiones
Pre historia - Edad media
Prehistoria: decisiones basadas en supersticiones.
Grecia: i) ejercicio de la ciudadana mediante la eleccin popular, ii) Aristteles valora el
razonamiento deductivo.
Alejandro Magno demuestra que los problemas difciles se pueden resolver con decisiones
drstica al cortar con su espada el nudo gordiano.
Surge el algebra (sistema numrico indo arbigo).
Renacimiento Revolucin industrial

1620: Francis Bacon reivindica la superioridad del razonamiento inductivo en la investigacin
cientfica.
1641: Descartes pone las bases del mtodo cientfico y propone que la razn es superior a la
experiencia en el camino hacia el conocimiento.
1654: Pascal y Fermat desarrollan la idea del clculo de probabilidades para los juegos de
azar.
1738: Bernoulli sienta las bases de la ciencia del riesgo al analizar hechos aleatorios segn el
deseo o miedo ante un resultado.
1827: Gauss estudia la curva de campana para comprender como se producen los sucesos
aleatorios.
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06/07/2013

Decisiones
1900 Hoy
1900: Los estudios de Freud sugieren que algunas acciones y decisiones de las personas
son influenciadas por motivaciones inconscientes.
1907: Irving Fischer introduce el VPN como herramienta para la toma de decisiones y
propone un flujo esperado acorde al riesgo
1921: Frank Knight establece la distincin entre riesgo e incertidumbre
1938: Chester Barnard distingue entre: Toma de Decisiones personales y empresariales
1944: John Von Neumann y Oskar Morgenstern describen la base matemtica de la Toma
de Decisiones, asumiendo racionalidad y coherencia en las personas.
1947: John Von Neumann y Oskar Morgenstern describen la base matemtica de la Toma
de Decisiones, asumiendo racionalidad y coherencia en las personas.
1950: Comienzan las investigaciones que llevarn al desarrollo de las primeras
herramientas informticas para la TDG
1951: Kennet Arrow introduce el Teorema de la Imposibilidad: no existe un conjunto de
reglas para la toma de decisiones sociales que responda todas las demandas de la
sociedad.
1952: Harry Markowitz muestra matemticamente como diversificar una cartera y obtener
rendimiento constante
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Decisiones
1960 Hoy
1960: Se desarrolla el modelo FODA
1965: Comienzan a utilizar computadoras en empresas como sistemas de
gestin de informacin
1968: Howard Raiffa publica Decision Analysis, libro que explica diversas
tcnicas para la Toma de Decisiones
1972_ Coplin & OLeary publican Everymans a Prince donde explican el
funcionamiento del Modelo Prncipe
1973: Black & Scholes y Merton crean modelos de valoracin de acciones.
Mintzberg establece una tipologa de decisores
1984: Isenberg: dentro de gran incertidumbre los directivos utilizan una mezcla
de planificacin e intuicin en sus TDG
1989: Dresner introduce el concepto de inteligencia empresarial al hablar del
conjunto de mtodos analticos de TDG que mejoran el rendimiento
1999: Graham T. Allison publica la versin renovada de su libro de 1971:
Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, donde explica sus 3
modelos conceptuales.
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06/07/2013
Tipos de problemas
(que tenemos que decidir?)
Segn la forma del problema:
De razonamiento (para su solucin se aplica la lgica)
De dificultad (cuando sabemos la solucin pero hay dificultad al
tratar de aplicarla)
De conflicto (cuando existe oposicin de otros a soluciones
propias)
Un problema puede ser tambin divergente o convergente:
Divergente: problemas con un nmero indeterminado de
respuestas que dependen de la creatividad del decisor. (Ej.:
que color de empaque lanzar para un nuevo producto?)
Convergente: problemas con una solucin nica o un conjunto
nica de soluciones definidas (Ej.: Qu banco me da mayor
rentabilidad por mis ahorros?)
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Tipos de problemas
(que tenemos que decidir?)
Ante la necesidad de solucionar algo, pueden
presentarse un problema principal y otros problemas
secundarios:
Problema principal: da origen a los problemas
secundarios. Es la meta final a resolver.
Problemas secundarios: son problemas u obstculos
que van apareciendo en el camino y deben
resolverse para resolver el problema principal.
Por qu es importante entender a que tipo de
problema uno se enfrenta?: Porque as se pueden
distinguir los factores y limites de una situacin con el fin
de marcar una ruta ordenada hacia una solucin.
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06/07/2013
Los tipos de decisin

Las decisiones se pueden clasificar de diversas maneras:
Decisiones personales o decisiones organizacionales:

Personales: concernientes al gerente como individuo ms que como lder de la
empresa. No pueden ser delegadas.
Organizacionales: realizadas por los gerentes dentro de sus funciones
asignadas y dentro de ciertos lmites formales. Pueden ser delegadas.
Decisiones estratgicas o decisiones operacionales:

Estratgicas: En el crculo de los ejecutivos de ms alto rango. Tienen carcter
complejo e innovador. Afectan los planes a largo plazo
Operacionales: Dirigidas a solucionar problemas del quehacer diario. Se
adecuan a los planes de corto plazo
Decisiones estructuradas o decisiones no estructuradas:

Estructuradas: Suelen llamarse decisiones programadas. Tienen tras de s un
background de decisiones previas.
No estructuradas: Decisin nueva o sin muchos precedentes. No tiene los
lmites que le podra imponer la experiencia de decisiones pasadas.
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Decisiones de crisis o decisiones investigativas:
De crisis: Decisiones bajo presin y en muy corto plazo.
Investigativas: Puede realizarse con la mnima presin de tiempo.
Decisiones iniciativas o decisiones referidas:

Iniciativas: Ligadas a una actitud proactiva. Se adelantan a su necesidad. No son
requeridas en ese momento.
Referidas: Tomadas recin cuando es pedida una solucin. Estn ligadas a una
actitud reactiva o incluso inactiva.
Decisiones para la solucin de problemas o decisiones de

oportunidad:
Para la solucin de problemas: Se deben dar para resolver un problema existente
o previsible.
De oportunidad: Se forman de situaciones de potencial crecimiento para la
empresa.
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06/07/2013

Segn problema
Inusuales y ambiguos
D. Innovadoras
Tipos de
problemas
D. Adaptativas
D. Rutinarias
Conocidos y bien definidos
Conocidas y bien
conocidas
Ambiguas y poco
conocidas
Tipos de
decisiones
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Jerarquas en la toma de decisiones
Adquisicin de habilidades
(informacin) y adaptacin
de comportamientos
(alternativas)
Nivel
Ejecutivo/Directivo
Capacidad de decisin
Funcin clave: elegir que productos
o servicios ofrecer y como
desarrollarlos
Nivel operativo
Capacidad de accin
Funcin clave: sacar productos o solucionar
fallas en el momento
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06/07/2013
Los tipos de decisores
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Estilos de toma de decisiones

USO DE LA INFORMACIN
CANTIDAD DE ALTERNATIVAS
Satisfactor (menos informacin)
DECISIVO
Foco nico
(una
alternativa)
Estilo directo, eficiente, rpido y firme.

En pblico, este estilo enfocado a la accin se
manifiesta como orientado a la tarea.
FLEXIBLE
Foco
mltiple
(muchas
alternativas)
Se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los

ejecutivos toman decisiones rpidamente y
cambian de curso con igual rapidez para
mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas
y cambiantes.
En pblico, este estilo flexible se manifiesta
como altamente social y receptivo.
Maximizador (ms informacin)
JERARQUICO
Etilo altamente analtico y enfocado esperan
que sus decisiones, una vez tomadas, sean
finales y resistan la prueba del tiempo.
En pblico, este estilo complejo se manifiesta
como altamente intelectual.
INTEGRADOR
Las personas enmarcan los problemas de
manera amplia, utilizando los aportes de
diversas fuentes. Sus decisiones involucran
mltiples cursos de accin.
En pblico, este estilo creativo se manifiesta
como altamente participativo.
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06/07/2013
Tipos de decisores
Indeciso: No se acaba de decidir, siempre duda ante la decisin, no sabe si hacer una cosa
u otra.
Influenciable: Se deja llevar por los dems, cambia de opinin constantemente, no tiene un
criterio propio.
Diferidor: Aplaza los temas, espera a que se resuelvan por si solos y en ocasiones ocurre,
pero de forma contraria el resultado deseado.
Analtico: Analiza todos los pros y los contras, busca la certidumbre y el perfeccionismo, le
cuesta decidirse por miedo a equivocarse, "el exceso de anlisis le lleva a la parlisis.
Impulsivo: Toma decisiones sin evaluar todas las consecuencias, si acierta una vez corre el
riesgo de cometer muchos errores.
Escurridizo: Evita tomar decisiones, nunca esta a la hora de decidir, asume la
responsabilidad siempre que puede de los temas poco importantes o intranscendentes.
Hiperactivo: Dedica toda su energa en solventar problemas de poca importancia, derrocha
el tiempo en actividades urgentes del da a da y poco importantes, consiguiendo unos
pobres resultados.
Derrochador: Encubre su ineficacia y falta de decisin con dinero, paga ms del valor para
cubrir sus carencias y equivocaciones.
Abdicador: Deja que otros decidan por el y as evita el riesgo de equivocarse.
15
Qu configura una mala decisin?

Bsqueda de soluciones limitada (recetas,
parches, atajos)
Enmarcamiento de problemas con
sutilezas.
Actores directamente involucrados se
encuentran a la defensiva (evitar ser chivo
expiatorio).
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06/07/2013
Cmo tomar mejores decisiones?

Gestionar personalmente el proceso de
decisin (involucramiento vs delegacin)
Buscar conocimiento (priorizacin y
reflexin)
Fijar un rumbo con un objetivo
Gestionar las fuerzas sociales y polticas
que pueden bloquearnos.
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Discusin de mini caso:

Todos los errores posibles
Semana Internacional Julio 2013
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La racionalidad limitada y la creatividad
Agenda
Sensacin y percepcin
Mapas cognitivos y framing
Dndole sentido a lo percibido
Sesgos cognitivos
Toma de decisiones basadas en el criterio
julio de 2013
Percepcin y Framing
Para que pudisemos conocer objetivamente el
mundo externo se requerira que nuestra
sensacin y percepcin fuesen perfectas,
reflejando la realidad tal cual es pero.
julio de 2013
Percepcin y Framing
julio de 2013
Percepcin y Framing
julio de 2013
julio de 2013
Percepcin y Framing
Especializacin inter-hemisfrica o los dos
cerebros:
Lo analtico, racional, verbal
Lo intuitivo, espacial, esttico
julio de 2013
Es un
marciano?
Nada de marciano o
Venusino, soy un Magster
de ESAN. El nico que
manda aqu soy yo. No me
venga con el cuento ese de
los HEMISFERIOS Y EL
CUERPO CALLOSO.
julio de 2013
Mapas Cognitivos y Framing

1. Filtros Sensoriales:
Umbrales
Especializacin
2. Filtros Perceptuales:
Omisin
Distorsin
Generalizacin
julio de 2013
EL EBRIO Y SU LLAVE
El Mullah NASRUDIN
julio de 2013
julio de 2013
julio de 2013
julio de 2013
julio de 2013
FRAMING
Tratar de reducir el mundo al tamao
de una cabeza
Porque la verdadera realidad es infinita y llena

de incertidumbre y como el hombre tiene
temor de ello trata de reducir esa verdadera
realidad a una realidad objetiva que pueda
manejar con sus limitaciones cognoscitivas.
julio de 2013
LO QUE LLAMAMOS
REALIDAD ES RESULTADO
DE UNA DECISION...!!
julio de 2013
Los problemas
se descubren,
se diagnostican,
se definen,
se inventan,
se eligen...?
Framing
julio de 2013
En resumen
El ser humano es un
procesador muy
eficiente de sus
propias mentiras
Buzz groups
julio de 2013
Agenda
Racionalidad limitada.
julio de 2013
Racionalidad
Un procedimiento para tomar decisiones
Procedimiento con consecuencias y basado en preferencias
Las alternativas se comparan en trminos de

cuan bien las consecuencias aportan a las
preferencias de quien toma decisiones.
julio de 2013
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Teora Racional Pura

Las preferencias son precisas, consistentes, estables
y comunes a todos
El entorno define las alternativas y sus
consecuencias y todas son conocidas
Quien toma decisiones conoce las alternativas y sus
consecuencias
La decisin depende de cual es la contribucin
ptima
julio de 2013
Incertidumbre
La incertidumbre en las consecuencias
Decisiones bajo riesgo:
Consecuencias inciertas y probabilidades conocidas
La mejor alternativa es la que maximiza el valor esperado
Decisiones bajo incertidumbre

Considera el valor esperado y el grado de riesgo
Aversin reduce valor esperado; Arriesgado lo incrementa
Riesgo: la varianza de los resultados
julio de 2013
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Racionalidad limitada
No considera todas las alternativas
Tampoco todas las consecuencias
Los objetivos son incompletos y tienen
inconsistencias
Las reglas de decisin dejan de lado el uso de valores
esperados; su bsqueda se detiene en la opcin
satisfactoria, que no es siempre la mejor alternativa
posible
julio de 2013
Racionalidad limitada
Todo decisor trata de ser racional, pero est
restringido por:
Capacidades cognoscitivas limitantes
Informacin incompleta
Por lo tanto sus acciones no son del todo

racionales an siendo sus intenciones totalmente
racionales.
julio de 2013
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Limitaciones de informacin
Problemas de
Atencin
Memoria
Sistematizacin
Comunicacin
Estrategias de
Edicin y
Simplificacin
Descomposicin
Heurstica (reglas
simples)
Enmarques (Framing)
julio de 2013
Satisfaccin y Optimizacin
Maximizacin: alternativa que permite optimizar
Satisfaccin: la que cumple o excede cierto
criterio u objetivo
julio de 2013
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julio de 2013
Decisiones basadas en el criterio

Cuando un lder demuestra tener criterio lo dems importa
poco, cuando no ya nada importa.
La mayora de decisiones tomadas en base al criterio se
deben a: las personas, la estratega o las crisis.
La decisin criteriosa no sucede en un momento, es un
proceso (aprendizaje y correcin, no es un hecho aislado).
Lnea argumental del liderazgo (visin y estrategia)
i) idea de xito; ii) articulacin y reforzamiento de valores de la
organizacin, estrategia de motivacin.
julio de 2013
14
Cuatro tipos de conocimiento que

orientan el buen juicio
Personas
Estrategia
Crisis
Autoconocimiento: Cmo aprende

usted? enfrenta la realidad? observa y
escucha? busca mejorar?
Decisiones personales sobre sus Decisiones personales sobre Decisiones personales que
ambiciones, su papel y sus
su vida profesional y proyecto se toman en tiempo de crisis
capacidades.
de vida.
e introspeccin.
Conocimiento de la red social: sabe

usted como construir un equipo fuerte?
Cmo aprende de otros miembros del
equipo? Cmo le ensea a tomar
decisiones mas criteriosas?
Decisiones sobre quien entra y

sale de su equipo.
Conocimiento organizacional: sabe usted

como aprovechar las fortalezas de otras
personas de toda la empresa? puede
crear procesos amplios enseandoles a
tomar decisiones inteligentes?
Decisiones sobre como

Decisiones sobre sistemas
comprometer y alinear a
organizacionales pensados para
todos los niveles
garantizar la calidad y capacidad
organizacionales en la
de los miembros de la empresa.
ejecucin de la estrategia.
Conocimiento contextual: sabe usted

como generar interacciones positivas entre Decisiones sobre que
la multitud de stakeholders, como los
stakeholdersson importantes y
clientes, los proveedores, el gobierno, los como involucrarlo.
accionistas, los competidores y los grupos
de interes?
Decisiones sobre la evolucin

Decisiones sobre como y con
de su equipo para satisfacer
quin opera su equipo
las necesidades de la
durante una crisis.
empresa.
Decisiones sobre
comprometerse a los
stakeholders para enmarcar,
definir y ejecutar la
estrategia.
Decisiones sobre como

trabajar con la empresa en
tiempos de crisis.
Decisiones sobre como se

conectan los stakeholders
internos y externos para
resolver crisis.
julio de 2013
15
01/08/2013
Mtodos cuantitativos para la toma de

decisiones
agosto de 2013
Agenda
Introduccin
rboles de decisin.
Teora de juegos
El cuadro de prioridades de Moodys
agosto de 2013
01/08/2013
Introduccin
Las herramientas cuantitativas implican lo
siguiente: identificar el problema, realizar una
hiptesis, definir y seleccionar alternativas.
Supone patrones ordenados de
comportamiento y utilizan explicaciones y
pronsticos lgicos.
El objetivo de estos mtodos es apoyar la
labor administrativa buscando darle un alto
grado de racionalidad a las decisiones.
agosto de 2013
Elementos bsicos de una decisin

Alternativas de accin
Sucesos con incertidumbre (acciones vs
sucesos, iniciativa vs providencia)
Consecuencias
agosto de 2013
01/08/2013
rboles de decisin
Los rboles de decisin son herramientas muy tiles
para el planteamiento de problemas secuenciales
para decisiones con incertidumbre.
Se basan en la probabilidad de ocurrencia de un hecho.
Permiten tener en cuenta situaciones que implican
flexibilidad en la toma de decisiones, es decir posibilidad
de elegir entre una opcin u otra.
Presentan dificultad en situaciones con muchas
alternativas, que suelen ser los casos ms cercanos a la
realidad.
agosto de 2013
rboles de decisin: Elementos de un rbol de

decisin
Nodos: suponen puntos de
decisin o de azar que guiarn la
ruta a la toma de decisin final.
Dentro de los nodos se producen
situacin con distintas posibles
consecuencias. Tienen una
probabilidad asociada
Ramas: caminos que representan

las distintas acciones a seguir. Al
ser solo enlaces de un punto a otro
no tienen probabilidad asociada.
agosto de 2013
Nodos o puntos de azar

Nodos o puntos de decisin
Ramas
01/08/2013
Ejemplo de esquema: Un gerente bancario se plantea la

posibilidad de conceder o no un prstamo bancario.
Regular
Devuelve
Sin
renegociar
Irregular
Concede el
prstamo
Cancelar
No cancelar
Renegociando
Prstamo fallido
Fraude
Recuperar parte
Recuperar todo
No devuelve
Gerente
No pasa nada
No concede
el prstamo
El cliente cancela su cuenta
agosto de 2013
rboles de decisin: El valor esperado

La ruta a tomar en el rbol de decisin depender del valor esperado.
El valor esperado se basa en la probabilidad de ocurrencia de los sucesos
que aparecen en los nodos:
probabilidad
p = 0.6
p = 0.2
Devuelve
(Ganancia = 1000)
Concede el
prstamo
p = 0.4
No devuelve
p = 0.8
No concede
el prstamo
p = 0.4
p = 0.6
agosto de 2013
No pasa nada
(Ganacia = -800)
(Ganacia = 0)
El cliente cancela su cuenta
(Ganacia = -400)
01/08/2013
rboles de decisin: El valor esperado

Devuelve (Ganancia = 1000)
p = 0.6
probabilidad
p = 0.2
Concede el
pr
prstamo
p = 0.4
No devuelve
(Ganacia = -800)
ejemplo
p = 0.8
p = 0.4
No concede
el pr
prstamo
p = 0.6
No pasa nada
(Ganacia = 0)
El cliente cancela su cuenta (Ganacia = -400)
VE (conceder el prstamo)= 0.2x0.6x1000 + 0.2x0.4x-800 =120 + (-64) = 56

VE (no conceder el prstamo)= 0.8x0.4x0 + 0.8x0.6x-400 = -192
agosto de 2013
Aplicacin de rboles de decisin: Operacin

San Lorenzo (Mina San Jos, Chile)
La ms exitosa operacin de rescate en la historia. (Mayor
audiencia mundial: 1,000 M de televidentes).
Mxima aplicacin de ingeniera y un arduo trabajo de
gerencia y planificacin.
Mina San Jos: Ms de 100 aos de explotacin minera
(accidentes frecuentes, mltiples clausuras).
05/08/10: ocurre el accidente. 33 mineros atrapados
(derrumbe de columna, 700m de profundidad).
Tras 17 das de excavaciones se determin que los 33
mineros estaban vivos.
13/10/10: A los 70 das se logro rescatar a todos los
mineros.
Costo del rescate: USD 10 12 M (1/3 por privados).
agosto de 2013
10
01/08/2013
agosto de 2013
11
Aplicacin de rboles de decisin: Posibilidad

de sobrevivencia de mineros atrapados
Fuente: Palisade
agosto de 2013
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01/08/2013
Aplicacin de rboles de decisin: Posibilidad

de sobrevivencia de mineros atrapados
Fuente: Palisade
agosto de 2013
13
Aplicacin de rboles de decisin: Operacin

San Lorenzo
agosto de 2013
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01/08/2013
Limitaciones de los arboles de decisin

Un rbol de decisin da una buena descripcin visual
en problemas relativamente simples, pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida
que se agregan etapas adicionales.
En algunas situaciones, la especificacin de la
incertidumbre a travs de probabilidades discretas
resulta en una sobre simplificacin del problema.
agosto de 2013
15
Teora de Juegos
Un juego es un problema de decisin donde existe ms de un agente
decisor y las decisiones tienen efectos sobre el otro.
Los juegos se pueden clasificar en cooperativos (cuando existe posibilidad
de comunicacin o negociacin entre los actores) o no cooperativos
(cuando cada agente acta por su propio inters).
Existen adems juegos de suma cero (con intereses totalmente
contrapuestos entre los agentes) o juegos de suma no cero (cuando los
intereses no son completamente contrapuestos)
El equilibrio de Nash (para juegos no cooperativos): lo mximo a lo que
se puede acceder en un juego no cooperativo es a que se cumpla algn
tipo de estabilidad. Los dos jugadores realizan sus acciones en funcin
a lo que piensan har el otro. Esto satisface a ambos dado lo que el
otro hara.
agosto de 2013
John Nash
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01/08/2013
Ejemplo clsico de la teora de juegos: El

dilema del prisionero (1950)
Dos delincuentes son detenidos y encerrados en celdas separadas. No pueden comunicarse

entre ellos. El delito por que se les juzga tiene pena de diez aos de crcel. No hay pruebas.
Slo tienen pruebas y pueden culparles de un delito menor con pena de dos aos de crcel.
El jefe de polica promete a cada uno que reducir la condena a la mitad si dan las pruebas
para culpar al otro del robo del banco.
Las alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matriz.
La estrategia "lealtad" consiste en permanecer en silencio y "traicin" sera la estrategia
alternativa.
Preso Y
Aos de
lealtad
traicin
crcel
lealtad
2\2
10 \ 1
Preso X
para Y
traicin
1 \ 10
5\5
Aos de crcel para X
Al no conocer la decisin del otro preso, la estrategia ms segura es traicionar. Si ambos traicionan,
el resultado para ambos es peor que si ambos hubieran elegido la lealtad. Este resultado es un
punto de equilibrio de Nash.
agosto de 2013
17
Qu soluciones permiten escapar al

dilema del prisionero?
1.
2.
Hacer que los costos de no cooperar sean altos. Encontrar incentivos

econmicos, que permitan cumplir con los acuerdos.
Emplear la estrategia ojo por ojo. Significa que la primera vez que se
inter-relacionan, "A" coopera.....luego "B" tambin coopera y as
necesariamente sigue lo que hace el otro.
Tres caractersticas de la estrategia:
Buena: el primero que coopera se beneficia y supone una propensin
de los jugadores a cooperar.
Dura: al que no coopera se le sanciona, igual ocurre con el que
defrauda. Su sancin es muy alta.
Indulgente: un jugador esta dispuesto a cooperar con otro que ha
fallado, o defraudado, si es que este demuestra que va a cooperar.
01/08/2013
El cuadro de prioridades de
Moodys
TDG 2010
UESAN
19
El cuadro de Prioridades de Moodys

Este mtodo, si bien es casi desconocido a comparacin de los
anteriores, es muy til para definir prioridades de decisin.
En un escenario real en el cual un gerente se ve enfrentado a
diversas decisiones por da esta herramienta se torna de mucho
inters.
La mejor forma de entenderlo es bajo un ejemplo:

Caso hipottico:
qu factor reduce ms la efectividad del gerente X?
UESAN
TDG 2010
20
10
01/08/2013
Paso 1:
Enlistar los posibles factores que pueden reducir la efectividad. (se
recomienda no ms de 10 factores. Se pueden agrupar 2 factores con
caractersticas similares)
Paso 2:
Crear una matriz poniendo de filas y columnas los factores encontrados
En el ejemplo:
Factores: - Organizacin confusa
- Carga pesada de trabajo
- Subordinados sin entrenamiento
- Problemas personales
(Paso 1)
TDG 2010
UESAN
1
Organizacin confusa
Carga pesada de trabajo
Subordinados sin entrenamiento
Problemas personales
21
1
2
3
4
Donde;
1=organizacin confusa;
2=carga pesada de trabajo;
3=subordinados sin entrenamiento;
(Paso 2)
4=problemas personales
Paso 3:
Comparar cada factor (en las filas) con los otros (en las columnas), respondiendo a la
pregunta: Cul factor reduce ms la efectividad del gerente el factor A o el factor B?
El de mayor influencia ser prioritario. En funcin a esto se completa la matriz:
1
Organizacin confusa
(Paso 3)
UESAN
1
2
3
4
Prioridad baja
0
1
En este caso la carga pesada de

trabajo reduce ms la efectividad que
la organizacin confusa
Prioridad alta
TDG 2010
22
11
01/08/2013
Cuadro de prioridades de Moodys
Paso 4:
Luego de completar toda la matriz se suman los valores de cada fila y se colocan a la
derecha. El factor con el nmero ms alto ser el prioritario. En caso de haber
empates se revisan las comparaciones individuales (p.e.: 1 respecto a 2).
1
Organizacin confusa
1
2
3
4
1
1
1
2
0
1
1
3
0
0
0
(Paso 4)
4
0
0
1
Suma
0
1
3
2
Factor de mayor
prioridad
Segundo factor de
mayor prioridad
Ojo: el modelo tambin puede plantearse con el mismo procedimiento para otras
preguntas, como:
cul factor es el ms fcil de modificar para incrementar la capacidad del
gerente?
TDG 2010
UESAN
23
El caso anterior grafica un cuadro de prioridades basado en decisiones

individuales (una persona prioriza entre factores). Pero el cuadro tambin sirve
para el caso de decisiones grupales. Esto sirve por ejemplo para elecciones entre
distintos proyectos de inversin.
En caso de tener decisiones grupales se suman las opiniones iguales.
Por ejemplo:
En caso de tener que elegir entre los proyectos 1, 2, 3 y 4; entre un grupo de 5
personas. Ante la pregunta: Qu proyecto tiene mayor posibilidad de xito?
2 personas consideran que
el proyecto 1 tiene ms
posibilidad de xito que el
proyecto 2
En contraposicin 3
piensan que el 2 tiene ms
posibilidades que el 1
UESAN
1
2
3
4
1
3
4
1
2 3
2 1
3
2
2 1
4 Suma
7
4
9
3
4 10
4
TDG 2010
Luego de completar el
cuadro la suma indica
que el proyecto 3 es el que
tiene ms posibilidades de
tener xito
24
12
01/08/2013
Para qu tipos de decisiones se puede aplicar el cuadro de

Moodys?
Evaluacin del personal para un trabajo
Evaluacin de funciones para un cargo
Evaluacin de desempeo
Evaluacin de gastos de capital
Determinacin de la secuencia de los eventos en un programa
Organizacin de trabajo diario
Organizacin de los cambios en la estructura de la empresa
Organizacin de las tareas por orden de prioridad
Delegacin de tareas
Evaluacin de posibles empleados
UESAN
TDG 2010
25
Final de la Sesin 4
UESAN
TDG 2010
26
13
03/08/2013
Mtodos cuantitativos para la toma de

decisiones:
Construccin y anlisis de escenarios
agosto de 2013
Tu imaginacin anticipa lo bueno

que te suceder en la vida
Albert Einstein
(1879 1955)
agosto de 2013
03/08/2013
Que no son escenarios

Un escenario no es lo mismo que una previsin
El fongrafo no tiene valor comercial (Thomas
Edison, 1880)
Creo que existe mercado para unos cinco
ordenadores (Thomas J Watson. Presidente de IBM,
1943)
No hay ninguna razn para que los individuos tengan
un ordenador en su casa (Ken Olsen. Presidente de
DEC, 1977)
64 kilobytes deberan ser suficientes para todo el
mundo. (Bill Gates, 1981)
Que no son escenarios

No ponderan probabilidades sino que consideran
posibilidades
No son la lista de cosas que nos gustara que ocurrieran o
deseramos deberan ocurrir.
No son descripciones de las hiptesis pesimista y optimista
que pueden realizarse. Por el contrario, un buen ejercicio
de escenarios producir un conjunto de relatos sobre el
futuro que:
Son internamente consistentes y plausibles. Condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y
transparencia.
Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos
03/08/2013
Anlisis de Escenarios
Herramienta de pensamiento estratgico que ayuda a
reflexionar sobre el futuro.
Escenarios permiten: i) hacer previsiones, ii) reducir
poder de incertidumbre, iii) describir futuros alternativos
posibles.
Los escenarios se pueden utilizar para orientar la visin
de la organizacin (general) o para la la toma de
decisiones (especifica).
Un Escenario no se mide por su capacidad de hacer
predicciones correctas, pero s por su capacidad para
estimular la intuicin y ayudar a comprender y a conducir
una accin eficaz.
agosto de 2013
Para Porter, La tcnica de los

escenarios:
Mejora la comprensin del medio ambiente
Permite a los administradores a hacer frente
mejor a las incertidumbres
Facilita la creacin de redes de intercambio de
informacin dentro y fuera de las organizaciones
Proporciona informacin general sobre el medio
ambiente
Ayuda a desarrollar la creatividad
Ayudar a identificar nuevas oportunidades de
negocio
agosto de 2013
03/08/2013
Formas de construir escenarios

Escenarios tendenciales. Son simples, existe una
persistencia y secuencia linear predecible en las variables
(escenarios promedio con variaciones al alza y baja).
Comunmente utilizados en evaluacin de proyectos, o por
instituciones como la International Energy Agency (IEA) y el
Energy Information Administration (EIA).
Escenarios temticos. Enfatizan una o varias variables
clave, que pueden modificarse de escenario en escenario,
generalmente con el apoyo de encuestas de expertos. Por
ejemplo, Shell ha popularizado el uso de escenarios
temticos para resaltar variables importantes como el
desarrollo sostenible y el cambio tecnolgico. Otras
empresas y organizaciones pueden resaltar aspectos
ecolgicos, tecnolgicos y geopolticos.
agosto de 2013
Formas de construir escenarios

Escenarios matemticos. Fundamentados en el clculo
probabilstico en base a ciertos parmetros decididos con
antelacin por encuestas de expertos. El nfasis es en
determinar variables, eventos y actores que pueden
impactar los desarrollos futuros del tema considerado.
Escenarios matriciales. Anlisis basados en la seleccin de
las variables claves para establecer intersecciones y
cuadrantes segn las posibilidades de cada variable. Los
escenarios matriciales popularmente son presentados
(GBN) basados en dos ejes de acuerdo a las dos variables
ms importantes, cada eje o variable con dos posiciones
principales, de manera que el resultado son cuatro
escenarios fundamentales, se puede incrementar el
nmero de variables y posiciones pero se pierde el efecto
de simplicidad y claridad.
agosto de 2013
03/08/2013
Construccin de escenarios
Reglas generales para la construccin de
escenarios:
Desarrollar un nmero limitado de escenarios
representativos.
Evitar desarrollar escenarios redundantes.
Desarrollar un conjunto de escenarios que
colectivamente representen los rangos de
resultados ms probables.
agosto de 2013
Construccin de escenarios - GBN

Pasos para la construccin de escenarios:
Identificacin de
implicaciones
Cules nos interesan, tienen mayor impacto estratgico?

Cules son mas probables que ocurran? Algunos tipos de
escenarios pueden ser: Optimista (ideal), pesimista (lo
peor), tendencial (extrapolado de tendencias actuales),
rupturas (modificaciones abruptas), esperado (desarrollo
normal).
Seleccin de
escenarios
Nivel de
incertidumbre
Factores clave
Decisin
agosto de 2013
Se generan hiptesis especficas para cada

escenario que nos permitan evaluar las alternativas
Estas alternativas determinan implicancias de los
futuros alternativos para las posturas y elecciones
estratgicas.
Qu fuerzas o acontecimientos tendrn mayor

capacidad para delinear el futuro? Polticos, sociales,
econmicos, legales, ecolgicos, culturales, tecnolgicos,
demogrficos
Que acontecimientos futuros posibles deben ser sondeados? Se

trata de cambios tecnolgicos, tendencias demogrficas, recursos
u otros? Que horizonte de tiempo estamos considerando?
A qu elementos de la estrategia apuntamos?
10
03/08/2013
Escenarios orientados a la visin vs

orientados a la toma de decisiones
Escenarios orientados a la visin
Escenarios orientados a la toma de

decisiones
Naturaleza de
los escenarios
*nfasis en los factores de cambio amplios,

macroeconmicos y globales.
*Largo plazo (cinco, diez, veinte o mas aos)
*Centras en las incertidumbres especificas que

impulsan las decisiones.
*Por lo general a corto plazo (a causa del
tiempo necesario para evaluar los beneficios de
la decisin)
Naturaleza del
proceso
*nfasis en el pensamiento divergente y

perspectivas amplias.
*Fuerte dependencia de expertos, consultores y
coordinadores externos.
*Analtico y orientado a los datos cuando sea

posible.
*Fuerte dependencia de la especializacin
interna y de los expertos del sector (salvo
importantes inquietudes sobre la
confidencialidad)
*Generar nuevas ideas estratgicas.

*Desarrollar un sentimiento compartido de futuros
*Evaluar opciones para una decisin especifica
Cmo se utilizan posibles y la necesidad de cambio.

frente al rango de resultados potenciales y
*Poner en marcha proyectos y anlisis continuados desarrollar implicaciones sobre que opcin
los escenarios
con el fin de desarrollar mas extensamente las
implicaciones de los escenarios.
elegir.
agosto de 2013
11
Escenarios orientados a la visin:

Internet al 2050 (Cisco GBN)
Per: Mercado Gas natural 2030 (ESAN Osinergmin)
agosto de 2013
12
03/08/2013
Cisco: Escenarios sobre internet

al 2025
Escenarios orientados a la visin:

Cisco: Escenarios sobre internet al 2025
Cisco y GBN plantearon 5 premisas fundamentales:
La mayor parte del crecimiento en el mercado de Internet se producir en las economas emergentes.
Actualmente, menos de 1/3 de la poblacin mundial ha navegado. Hay 5.000 millones de personas que NO
conocen Internet (en 2005 el 85% de la economa de Internet estaba en los pases avanzados, en 2010 ha
cado al 70%). Miles de millones de personas en pases con economas emergentes estn impacientes por
conectarse.
La gobernanza global de Internet seguir prcticamente igual. Se pedir un control ms estricto de la Red
en la esfera internacional pero los gobiernos se centrarn en la formulacin de medidas preventivas de
aplicacin en sus territorios y por tanto disparidad regulatoria. Internet seguir con sus propias normas.
La irrupcin de los nativos digitales en el mundo laboral. Ellos acelerarn el uso de plataformas
multidimensionales de trabajo. La nueva generacin de finales de los 90 interacta con Internet como parte
del entorno en el que se mueven. Es algo que, simplemente, se hace. Habr conflictos o integracin con las
generaciones anteriores?
La desaparicin gradual del teclado fijo. El teclado QWERTY es una antigualla de otra poca, se desvanecer
de manera gradual. Tendremos interfaces tctiles, neuronales, de voz Este cambio va a suponer un
estallido en la adopcin de Internet, simplemente por la sencillez de acceso.
Un amplio abanico de posibilidades de pago por el uso de Internet. La necesidad de gestionar la capacidad
disponible obligar a una reestructuracin de los modelos de pago. Habr numerosas opciones de precio:
en paquete, a la carta, por consumo, fuera de hora punta, de lanzamiento, con garanta de calidad, con
movilidad especificada, financiadas con publicidadSe da por hecho la desaparicin de la tarifa plana.
Fuente: Cisco Systems y GBN (Global Business Network). La evolucin de Internet. Cinco premisas para el futuro. Tres ejes de incertidumbre y cuatro
escenarios para 2025 (2010)
agosto de 2013
14
03/08/2013
Cisco: Escenarios sobre internet al 2025Los ejes de incertidumbre
Esos escenarios se han dibujado sobre tres ejes de gran incertidumbre

que se dan actualmente y en los prximos aos (pero ojo, el informe no
entra a valorar los desafos polticos y sociales):
No sabemos cmo ser la expansin de la red: depende de los gobiernos y
de las decisiones de inversin de las empresas de telecomunicaciones en
el despliegue de infraestructuras.
No sabemos si habr progreso tecnolgico: Habr una rpida y
constantes bajadas de precios debido a la innovacin? Se podr
garantizar la seguridad? Evolucionar satisfactoriamente la tecnologa
inalmbrica?, etc
Y no sabemos cmo se va a comportar el usuario. La disparidad de las
diferentes trayectorias se centran en:
La elasticidad de los precios.

La facilidad de uso.
La seguridad y confidencialidad.
La convergencia o divergencia de la demanda entre pases, regiones o
segmentos de usuarios.
agosto de 2013
15
Cisco: Escenarios sobre internet al

2025- Anlisis de escenarios
Se plantean 4 escenarios de aqu a 2025:

Un escenario palpitante, un mundo donde la conectividad
y los aparatos son cada vez ms asequibles. Hay una gran
energa emprendedora. La omnipresencia de Internet es
evidente. Hay seguridad y satisfaccin en la prestacin de
servicios.
Un escenario inseguro, un mundo que desconfa de la
Red. Motivos diversos desencadenan incesantes ataques
informticos que exceden la capacidad de proteccin de
gobiernos y organizaciones. Las opciones de Internet
seguro son muy costosas.
Un escenario decepcionante, un mundo inmvil por el
prolongado estancamiento econmico. No se ha
producido el esperado despliegue de Internet en el
mundo. Muchos pases han adoptado medidas
proteccionistas que han empeorado las cosas.
Un escenario desbordado, un mundo desbordado por el
xito de Internet. La abundante demanda excede la
capacidad de la propia Red. La tecnologa no ha sido capaz
de cubrir las expectativas generadas. Tampoco hay
acuerdos sobre nuevos estndares a escala internacional,
en respuesta al dominio norteamericano.
Cubo de escenario para describir

visualmente la variedad de situaciones
futuras posibles resultado de permutacin
de
agosto de 2013
16
03/08/2013
Prospectiva del mercado de gas

natural al 2030
Metodologa
Mtodo Delphi: Encuestas a mas de 750
expertos nacionales e internacionales
343 respondieron a la Encuesta Internacional
(49.% de america y el resto de Europa y Asia)
228 respondieron a la Encuesta Nacional (72%
peruanos)
Construccin de escenarios matriciales

Fuente: Osinergmin (2008). Consultoria para determinar la complejidad y prospectiva del gas Natural: estudio de escenarios. Informe Final
presentado por ESAN
03/08/2013
Eleccin de variables para construccin de escenario matricial
Variables elegidas para

construccin de escenarios
(matricial)
Fuente: Osinergmin (2008). Consultoria para

determinar la complejidad y prospectiva del gas
Natural: estudio de escenarios. Informe Final
presentado por ESAN
10
03/08/2013
Escenario 1: El Paraso
Las condiciones econmicas y polticas de Per siguen mejorando.

A nivel internacional, la coyuntura es buena tanto en el mundo como en la regin.
Latinoamrica progresa aceleradamente y sigue los pasos de China e India, con
tasas de crecimiento entre el 5% y el 10% durante casi dos dcadas seguidas.
Las interconexiones elctricas regionales son ya una realidad, y el sector gas
tambin est terminando una compleja red de gasoductos para conectar toda
Latinoamrica, y tambin fortaleciendo la unin entre la regin y Norteamrica.
Las reservas de gas natural alcanzan 25 TCF despus del enorme consumo que ha
propiciado un crecimiento sostenido del sector energtico. En 2030, casi 2.500.000
vehculos utilizan GNV y ms de 4.000.000 de familias tienen gas en su domicilio.
Luego de haber aprovechado el gas internamente la existencia de una oferta
mayor a la demanda interna ha permitido una exportacin de gas hacia
Norteamrica, y en 2015 tambin se iniciaron las exportaciones hacia Chile.
Los tres partidos que se disputan las elecciones son instituciones consolidadas,
internamente democrticas y con legitimidad frente al electorado le siguen
proporcionado continuidad a las polticas con resultados inditos en la historia del
pas: sobretodo en la capacidad de crear condiciones de proyeccin a largo plazo.
Escenario 2: La Cojera Econmica

Bajo este escenario, las condiciones econmicas se han
deteriorado. Por eso el pas navega en un mar de pesimismo.
No ha habido un impulso importante para el desarrollo de las
energas alternas y la matriz energtica ha permanecido
relativamente similar por lo que va del siglo XXI. De hecho, la
bioenerga, la energa hidrulica, la energa solar y otras formas de
energas renovables no alcanzan el 10% de la matriz energtica.
La continua centralizacin de la economa no ha permitido el pleno
desarrollo de las regiones ni una visin a largo plazo de todo el pas.
La nica esperanza parece ser el desarrollo de biocombustibles, los
cuales haban sido casi totalmente abandonados mientras los
ltimos campos con hidrocarburos seguan produciendo. Gracias al
apoyo de Brasil, lder indiscutible en bioenerga, Per apenas est
comenzando a retomar la produccin de bioetanol y biodiesel.
11
03/08/2013
Escenario 3. El Infierno
Las condiciones econmicas y polticas de Per recuerdan los peores aos del siglo XX.
El aparato productivo del pas no ha logrado salir de lo local y primario. La productividad en
sectores no vinculados a los commodities y a la agroindustria de la costa todava no mejora su
posicin competitiva.
En la medida en que no se haba logrado componer un sistema de partidos polticos de consensos
slidos, la crisis econmica agudizo la fragilidad poltica del pas. Sumido en una completa
inestabilidad econmica y poltica, el Per sigue un largo calvario de retroceso, al igual que varios
de sus vecinos.
La violencia poltica apareci nuevamente. Ya no era un conflicto entre las ideologas del siglo XX. La
violencia haba adquirido la cara del fundamentalismo andino, y haba movilizado pasiones de
nacionalismo tnico Con el tiempo se fue incorporando una gama de grupos armados, campesinas,
alianzas de ejrcitos guerrilleros, y escuadrones de la muerte vinculados con crteles de la droga
enfrentados por las fuerzas del orden, las rondas campesinas y la democracia distrital.
Al igual que la produccin de hidrocarburos cay en Venezuela, Ecuador y Bolivia debido a la
politizacin de la economa, lo mismo no tard mucho tiempo en pasar en Per. El campo de
Camisea dej de ser manejado con criterios empresariales y los socios extranjeros fueron
expropiados.
Las medidas de integracin energtica con los pases vecinos del sur que tan buenos resultados
haban dado al inicio del siglo ahora eran fuente de friccin que sumadas a las presiones
nacionalistas tradicionales, de acceso al mar de un lado y de bsqueda de acceso al agua por el
otro, haban convertido la frontera sur en una zona de incertidumbre y conflicto potencial
Escenario 4. El desafo poltico
Los capitales multinacionales ayudaron a diversificar la matriz energtica peruana,

la cual pas de ser muy dependiente del petrleo y de las importaciones, para
centrarse en el gas, la inversin en los biocombustibles y en las energas
alternativas. La innovacin en la tecnologa sigui un proceso exgeno de difusin,
que se concreta en el pas solo bajo oportunidades de negocio para la inversin
privada extranjera. La investigacin y desarrollo a nivel local haba demostrado un
avance pero sin lograr una masa critica comparable con otros pases vecinos.
La economa peruana esta en franca consolidacin, con el sector energtico como
una de las reas ms fuertes en 2030. La produccin de gas natural sobrepas 1
BCF al da, las reservas se mantuvieron en 15 TCF, el nmero de vehculos con GNV
alcanz 2.000.000 y las familias con gas llegaron a 3.000.000. Rompiendo con los
antecedentes se sigue manteniendo una continuidad en los trazos prudentes de la
poltica econmica.
El avance econmico se mantiene pesar de que un sector poltico no logra un
desarrollo equivalente. Todo esto a pesar en lo poltico no se logro superar la
fragmentacin del sistema de partidos y el debilitamiento de los partidos, la
volatilidad electoral, la irrupcin de outsiders, y el desarrollo de tendencias anti
sistmicas.
Es un contexto cuyas premisas no se perciben como perdurables en el largo plazo
hace difcil al gobierno dar respuesta a problemas complejos. En la condicin
poltica el pas lamentablemente haba mantenido la continuidad.
12
03/08/2013
Aplicacin escenario orientado a

la decisin
Evaluacin del proyecto: construccin y operacin
de red de monitoreo de calidad de aire para corredor
vehicular
25
Sobre el proyecto
La empresa desea participar en la licitacin pblica internacional

organizada por una municipalidad, a fin de operar en el corredor vial
central prximo a inaugurarse.
El proyecto consiste en la adquisicin, construccin y administracin de
una red de monitoreo de calidad de aire para el corredor vehicular que la
municipalidad est haciendo a travs de TRANSPRO. Este proyecto es de la
modalidad Llave en mano, durar un ao (contrato) y es parte del
conjunto de proyectos que se vienen ejecutando para la mejora vehicular
de la ciudad.
La empresa requiere analizar si le es conveniente participar con un monto
de US$ 690,000, considerando que el precio base es de US$ 750,000.
Luego de otorgada la Buena pro y la firma del contrato, ste comenzar a
ejecutarse el 01 de enero de 2010 concluyendo indefectiblemente el 31 de
diciembre del mismo ao.
26
13
03/08/2013
Sobre el proyecto
El pago se realizara en dos armadas: i) 70% a los 30 das de la firma del contrato (a
ser cancelado por BID, auspiciador del proyecto) y ii) el saldo una vez que la red de
monitoreo se encuentre integrada para lo cual existe un plazo mximo de 6 meses
luego de la firma del contrato. Este ltimo pago es cancelado directamente por la
municipalidad y se espera que suceda en la fecha mxima de 6 meses.
La participacin en la licitacin contempla la presentacin de una carta fianza (10%
del valor del contrato). El banco exige el deposito del 100% por la emisin (capital
de trabajo) y cobra una comisin del 4%.
Existe una penalidad del 0.03% del monto del contrato por cada da de atraso
si la empresa no opera la Red a los 6 meses del inicio del proyecto (a partir del
1 de junio de 2010). La penalidad se extender hasta un mximo de 30 das
naturales (fecha en que se ejecuta la carta fianza).
La empresa exige un retorno del 15% anual.
En vista que la modalidad de licitacin es Llave en mano, no se considera
inversiones en activos fijos. Todo se considera capital de trabajo.
Con respecto a la carta fianza: dentro de los escenarios esperado y optimista
se considera una recuperacin del monto depositado al final del proyecto.
27
Anlisis de riesgos
Escenario Esperado
El pago de la primera cuota se realiza a los 30
das de celebrado el contrato.
No existen atrasos significativos en la entrega
de equipos para la construccin de las
estaciones meteorolgicas.
Se cumple con poner a operar la red de
monitoreo a los 6 meses de firmado el
contrato.
Los costos mas importantes se incrementan al
ritmo de la inflacin.
28
14
03/08/2013
Anlisis de riesgos
CAPITAL DE TRABAJO ESCENARIO ESPERADO
Mtodo del dficit acumulado mximo

Propuesta a Ofertar
Estimacin de Ingresos:
Ingresos
al 1er mes
al 6to mes
Cobros ($)
Estimacin de costos
Costo Inst.
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
MOI
Carta Fianza
Costo inst.
Feb-10
483,000
483,000
May-10
-
Jun-10
-
Jul-10
207,000
207,000
Ago-10
-
Sep-10
-
Oct-10
-
Nov-10
-
Dic-10
-
Ene-10
Feb-10
Mar-10
Abr-10 May-10
23,770.79 261,487.45
49,697.14 61,600.00
3,216
3,216
3,216
3,216
5,363
5,363
5,363
5,363
4,500
-
Jun-10
Jul-10
Ago-10
Sep-10
Oct-10
Nov-10
Dic-10
3,216
5,363
-
3,216
5,363
-
3,216
5,363
-
3,216
5,363
-
3,216
5,363
-
3,216
5,363
69,000
77,579
Ene-10
Comision por Emision de Carta Fianza
2,760
Combustible
375
Mantenimiento
400
Gastos
3,535
Dficit
Ingresos
Egresos
Saldo mensual
Saldo acum
Mar-10
-
32,349
Gastos
Egresos
690,000.00
Ene-10
-
Feb-10
324,263
Mar-10
Abr-10
-
70,179
Abr-10
3,216
5,363
8,579
May-10
3,216
5,363
-
8,579
Jun-10
8,579
Jul-10
8,579
Ago-10
8,579
Sep-10
8,579
Oct-10
8,579
8,579
Nov-10
Dic-10
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
81,114
33,124
325,038
70,954
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
Ene-10
0
81,114
-81,114
-81,114
Feb-10
483,000
33,124
449,876
368,762
Mar-10
0
325,038
-325,038
43,724
Abr-10
0
70,954
-70,954
-27,230
May-10
0
9,354
-9,354
-36,584
Jun-10
0
9,354
-9,354
-45,937
Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

207,000
0
0
0
0
0
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
197,646
-9,354
-9,354
-9,354
-9,354
-9,354
151,709 142,356 133,002 123,648 114,295 104,941
29
FLUJO DE CAJA: RED DE MONITOREO AMBIENTAL -ESCENARIO ESPERADO

Decisin de inversin: Es rentable participar en el Proyecto ofertando un monto de US$ 690,000.00?
I. Parametros (Mensual)
Costos hundidos:
Valor de vehiculo al 3cer ao (Costo Hundido)
Costos de elaboracin de licitacion $ 2000

12,571
Propuesta a Ofertar
II. Variables en el tiempo

Ingresos
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
MOI
Combustible
Mantenimiento
70% al termino del 1er mes (Ingreso Febrero)

30% al termino del 6to mes (entrega de la Red en operacin - Ingreso Julio)
690,000.00
Tiempo de Instalacion de la Red

Tiempo de Servicios
Capital de trabajo total
Tasa marginal impositiva
Costo fijos
Tasa exigida de retorno
Duracin del Contrato
Inicio del Proyecto
Fecha de Licitacion
Inicio de Operaciones
Carta Fianza
Comision de carta fianza
6 meses
6 meses
81,113.63 US$
30%
112,243.50
15% anual
1 AO
01/01/2010
01/06/2009
01/06/2010
69,000.00
4%
0
Tasa Nominal a Equipos
3216.125
5362.5
0
375
400
2
483,000.00
24,507.69
3216.125
5362.5
0
375
400
3
269,593.56
51,237.75
3,216.13
5,362.50
4,500.00
375.00
400.00
3.1%
63,509.60
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
3,216.13
5,362.50
375.00
400.00
7
207,000
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
10
11
12
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
3,216.13
5,362.50
0.00
375.00
400.00
30
15
03/08/2013
III. Flujo de Inversiones

Capital de trabajo
Recuperacin del Carta Fianza
-81,113.63
0
VAN
TIR
0.00
1
-81,113.63
1.17%
0.00
2
483,000.00
10
11
12
0.00
3
0.00
4
0.00
5
0.00
6
69,000.00
7
207,000.00
0.00
8
0.00
9
0.00
10
0.00
11
0.00
12
-24,507.69
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
-269,593.56
-51,237.75
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
-63,509.60
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
-12,113.63
3,634.09
-8,479.54
449,138.69
-134,741.61
314,397.08
-4,500.00
-334,684.94
100,405.48
-234,279.46
-72,863.23
21,858.97
-51,004.26
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
197,646.38
-59,293.91
138,352.46
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-8,479.54
314,397.08
-234,279.46
-51,004.26
-6,547.54
-6,547.54
138,352.46
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-8,479.54
314,397.08
-234,279.46
-51,004.26
-6,547.54
-6,547.54
207,352.46
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
-2,760.00
Fondos Generados
VI. Flujo econmico del proyecto
Tasa exigida de retorno (Mensual)
69,000
Total FC Inversiones
IV. Flujo de Operaciones
Ingresos
Costos
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
Combustible
Mantenimiento
MOI
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Utilidad neta
-81,113.63
92,439
31.04%
ANALISIS DE PUNTO DE MUERTO

Propuesta Minima
598,656
VAN
0 TIR
15%
31
Anlisis de riesgos
Escenario Optimista
De lograrse una eficiente organizacin de proveedores y actividades se
puede cumplir con las fechas anticipadamente. Se espera culminar con
la integracin y puesta en marcha de las estaciones de monitoreo
antes del plazo sealado por el contrato; es decir terminarlo a los 5
meses y por consiguiente se contara con el pago del saldo del
contrato en el mes de Mayo 2010 (pago anticipado).
Se espera una disminucin en los costos de los equipos de monitoreo,
los cuales deben de ser importados desde los Estados Unidos. En este
escenario, tomamos en cuenta que se refleje positivamente la reciente
firma del Tratado de Libre Comercio con dicho pas por lo cual podra
establecerse para el 2010 un arancel 0 a dichas importaciones (menor
costo por importacin de maquinarias).
32
16
03/08/2013
Anlisis de riesgos
CAPITAL DE TRABAJO ESCENARIO OPTIMISTA
Propuesta a Ofertar
Ingresos
al 1er mes
al 6to mes
Cobros ($)
Estimacin de costos
Costo Inst.
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
MOI
Carta Fianza
Costo inst.
690,000.00
Ene-10
-
Feb-10
483,000
483,000
Ene-10
Feb-10
Mar-10
Abr-10
22,582.25 248,413.08
48,529.14 58,520.00
3,055
3,055
3,055
5,094
5,094
5,094
4,500
-
3,055
5,094
69,000
77,150
30,732
Gastos
Ene-10
2,760
Combustible
375
Mantenimiento
400
Gastos
3,535
Egresos
Dficit
Ingresos
Egresos
Saldo mensual
Saldo acum
Mar-10
-
Feb-10
Abr-10
-
309,592
Mar-10
375
400
775
80,685
31,507
Ene-10
0
80,685
-80,685
-80,685
Feb-10
483,000
31,507
451,493
370,808
66,670
Abr-10
375
400
775
Jun-10
-
May-10
3,055
5,094
8,150
May-10
375
400
775
310,367
Mar-10
May-10
207,000
207,000
67,445
Abr-10
0
310,367
-310,367
60,441
0
67,445
-67,445
-7,003
375
400
775
8,925
May-10
207,000
8,925
198,075
191,072
Jul-10
-
Ago-10
-
Sep-10
-
Oct-10
-
Nov-10
-
Dic-10
-
Jun-10
Jul-10
Ago-10
Sep-10
Oct-10
Nov-10
Dic-10
3,055
5,094
3,055
5,094
-
3,055
5,094
-
3,055
5,094
-
3,055
5,094
-
3,055
5,094
-
3,055
5,094
-
8,150
Jun-10
8,150
Jul-10
375
400
775
8,925
Jun-10
0
8,925
-8,925
182,147
8,150
8,150
Ago-10
Sep-10
8,150
Oct-10
8,150
Nov-10
8,150
Dic-10
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
8,925
8,925
8,925
8,925
8,925
8,925
Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

0
0
0
0
0
0
8,925
8,925
8,925
8,925
8,925
8,925
-8,925
-8,925
-8,925
-8,925
-8,925
-8,925
173,223 164,298 155,373 146,449 137,524 128,599
33
FLUJO DE CAJA: RED DE MONITOREO AMBIENTAL-ESCENARIO OPTIMISTA

Decisin de inversin: Es rentable participar en el Proyecto ofertando US$ 690,000.00?
Costos hundidos:
Propuesta a Ofertar
Tiempo de Servicios
Costo fijos
Inicio del Proyecto
Fecha de Licitacion
Carta Fianza
Ingresos
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
MOI
Combustible
Mantenimiento

12,571
$
690,000.00
70% al termino del 1er mes

30% al termino del 5to mes (entrega de la Red en operacin)
6 meses
6 meses
80,684.69 US$
30%
107,096.33
15% anual
1 AO
01/01/2010
01/06/2009
01/06/2010
69,000.00
4%
0
3055.31875
5094.375
0
375
400
2
483,000.00
23,282.30
3055.31875
5094.375
0
375
400
3
256,113.89
50,033.54
3,055.32
5,094.38
4,500.00
375.00
400.00
3.1%
60,334.12
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
5
207,000.00
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
3,055.32
5,094.38
375.00
400.00
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
10
11
12
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
3,055.32
5,094.38
0.00
375.00
400.00
34
17
03/08/2013

Capital de trabajo
-80,684.69
0
0.00
-23,282.30
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
-11,684.69 450,793.01
3,505.41 -135,237.90
-8,179.29 315,555.10
Fondos Generados
-80,684.69
1.17%
0.00
2
483,000.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
-2,760.00

MOI
Impuestos
Utilidad neta
VAN
TIR
0.00
1
Combustible
Mantenimiento

10
11
12
69,000
Ingresos
Costos
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
1
-80,684.69
0.00
4
0.00
5
207,000.00
-256,113.89
0.00
-50,033.54 -60,334.12
-3,055.32 -3,055.32
-5,094.38 -5,094.38
-375.00
-375.00
-400.00
-400.00
0.00
6
69,000.00
7
0.00
8
0.00
9
0.00
10
0.00
0.00
11
12
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,055.32
-5,094.38
-375.00
-400.00
-4,500.00
-319,572.12 -69,258.81 198,075.31
95,871.64 20,777.64 -59,422.59
-223,700.48 -48,481.17 138,652.71
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,924.69
2,677.41
-6,247.29
-8,179.29
315,555.10
-223,700.48 -48,481.17 138,652.71
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-8,179.29
315,555.10
-223,700.48 -48,481.17 138,652.71
-6,247.29
62,752.71
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
-6,247.29
112,243.71
48.98%

Propuesta Minima
555,277
VAN
0 TIR
15%
35
Anlisis de riesgos
Escenario Pesimista
Atraso en la fecha del primer pago establecido en el contrato (30%) por 60 das naturales. El
primer pago no est sujeto a ninguna condicin salvo el transcurso del tiempo. Sin embargo el
pago se puede demorar en hacerse efectivo por atrasos administrativos (flotacin negativa:
demoras burocrticas en las autorizaciones y firmas de los cheques, as como demoras en las
transferencias interbancarias). Este atraso no debera de superar los 30 das naturales
adicionales.
Puesta en marcha de la red de monitoreo integrada 30 das despus del plazo mximo, como
resultado de posibles atrasos en el cumplimiento de los proveedores y/o posibles atrasos en la
integracin de la red (sistema de computacin). Esto resulta en el no pago oportuno del saldo
del contrato as como la ejecucin de la carta fianza (perdiendo el dinero en garanta).
Considerando que la empresa se encuentra en la capacidad de cumplir con el contrato, el
atraso mximo aplicable ser de 30 das.
Incremento en el costo de los equipos de monitoreo a la fecha efectiva de compra. Se est
considerando un incremento del 10% adicional a los costos considerados en el escenario
esperado.
Con una oferta de US$ 690,000., el VAN resulta menor que cero. Para obtener la rentabilidad
mnima de 15% anual (1.17% mensual) se tendra que ofertar un monto de US$ 755,321;
monto superior al precio base.
36
18
03/08/2013
Anlisis de riesgos
CAPITAL DE TRABAJO ESCENARIO PESIMISTA
Propuesta a Ofertar
Ingresos
al tercer mes
al octavo mes
Cobros ($)
755,321
Ene-10
-
Feb-10
Ene-10
Feb-10
23,771
Mar-10
528,725
528,725
Abr-10
-
May-10
-
Jun-10
-
Mar-10
261,487
49,697
3,216
5,363
4,500
Abr-10
May-10
Jun-10
Jul-10
-
Ago-10
226,596
226,596
Sep-10
-
Oct-10
-
Nov-10
-
Dic-10
-
Jul-10
Ago-10
Sep-10
Oct-10
Nov-10
Dic-10
Estimacin de costos
Costo Inst.
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
MOI
Carta Fianza
Costo inst.
3,216
5,363
0
75,532
84,111
Gastos
Ene-10
3,021
Combustible
375
Mantenimiento
400
Gastos
3,796
Egresos
Dficit
Ingresos
Egresos
Saldo mensual
Saldo acum
3,216
5,363
0
32,349
Ene-10
0
87,907
-87,907
-87,907
324,263
Feb-10
87,907
61,600
3,216
5,363
0
Mar-10
3,216
5,363
0
70,179
Abr-10
3,216
5,363
8,579
May-10
3,216
5,363
0
8,579
Jun-10
3,216
5,363
0
8,579
Jul-10
3,216
5,363
0
8,579
Ago-10
8,579
Sep-10
3,216
5,363
0
8,579
Oct-10
3,216
5,363
0
3,216
5,363
0
8,579
8,579
Nov-10
Dic-10
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
375
400
775
33,124
325,038
70,954
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
Feb-10
Mar-10
528,725
325,038
203,686
82,655
0
33,124
-33,124
-121,031
Abr-10
0
70,954
-70,954
11,701
May-10
0
9,354
-9,354
2,348
Jun-10
0
9,354
-9,354
-7,006
Jul-10
0
9,354
-9,354
-16,360
Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

226,596
0
0
0
0
9,354
9,354
9,354
9,354
9,354
217,243
-9,354
-9,354
-9,354
-9,354
200,883 191,529 182,176 172,822 163,469
37
FLUJO DE CAJA: RED DE MONITOREO AMBIENTAL - ESCENARIO PESIMISTA

Decisin de inversin: Es rentable participar en el Proyecto ofertando US$ 690,000?
Costos hundidos:

12,571 US$
Propuesta a Ofertar
Tiempo de Servicios
Costo fijos
Inicio del Proyecto
Fecha de Licitacion
Carta Fianza
Ingresos
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
MOI
Combustible
Mantenimiento
755,321 US$
70% En este escenario es entregado a fines de Febrero. Ingresa al flujo en Marzo

30% En este escenario, hay demoras y es entregado a fines de Julio (entrega de la Red en operacin) - Ingresa en Agosto
6 meses
6 meses
121,031.41 US$
30%
112,243.50
15% anual
1 AO
01/01/2010
01/06/2009
01/06/2010
75,532.08
4%
0

Tasa de crecimiento de equipos
2
26,885
3,216
5,363
0
375
400
3,216
5,363
0
375
400
3
528,725
295,742
56,207
3,216
5,363
4,500
375
400
3.1%
10.0%
69,670
3,216
5,363
0
375
400
3,216
5,363
0
375
400
3,216
5,363
375
400
8
226,596
3,216
5,363
0
375
400
3,216
5,363
0
375
400
10
3,216
5,363
0
375
400
11
3,216
5,363
0
375
400
12
3,216
5,363
0
375
400
3,216
5,363
0
375
400
38
19
03/08/2013

Capital de trabajo
Ingresos
Costos
Equipos
Otros Materiales
Logistica
MOD
0
-121,031.41
10
11
12
0
-121,031.41
0
0.00
1
0.00
0.00
3
528,724.58
2
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
-3,021.28
Combustible
Mantenimiento
0.00
0.00
4
0.00
5
0.00
6
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
7
0.00
8
226,596.25
-26,884.76 -295,742.31
0.00 -56,207.46
-3,216.13
-3,216.13
-5,362.50
-5,362.50
-375.00
-375.00
-400.00
-400.00
0.00
-69,669.60
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
9
0.00
10
0.00
0.00
11
12
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00
0.00
0.00
-3,216.13
-5,362.50
-375.00
-400.00

MOI
Impuestos
Utilidad neta
-12,374.91
3,712.47
-8,662.44
-36,238.39
10,871.52
-25,366.87
-4,500.00
162,921.19
-48,876.36
114,044.83
-79,023.23
23,706.97
-55,316.26
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
217,242.63
-65,172.79
152,069.84
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
-9,353.63
2,806.09
-6,547.54
Fondos Generados
-8,662.44
-25,366.87
114,044.83
-55,316.26
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
152,069.84
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-8,662.44
-25,366.87
114,044.83
-55,316.26
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
152,069.84
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
-6,547.54
VAN

VAN
TIR
-121,031.41
1.17%
0.00
1.17%

Propuesta Minima - Pesimista
$ 755,320.83
TIR
15%
39
20
01/08/2013

El Modelo Racional
agosto de 2013
Introduccin: Modelos
conceptuales de Allison
En 1969 Graham Allison escribi:
Modelos conceptuales y la crisis
cubana de los misiles
Estudio sistematizado de decisiones
en funcin de tres modelos
excluyentes entre si: actor racional
unificado (racional), proceso
organizacional (burocrtico) y
poltico gubernamental (poltico).
Inicialmente concebida como una
metodologa de toma de
decisiones centrada en el
comportamiento gubernamental,
hoy se aplica al anlisis de casi
cualquier decisin.
agosto de 2013
Graham T. Allison
2
01/08/2013
Modelo Racional
El objeto de anlisis es la organizacin como ente
decisor (un actor racional unitario)
La explicacin se basa en buscar el motivo que
tuvo la organizacin para hacer lo que hizo
Se espera que el decisor sea coherente con sus
decisiones pasadas (acciones articuladas y
deliberadas en funcin de la definicin de
objetivos)
Las decisiones se orientan en funcin de costobeneficios (contrastacin de intereses, definicin
de escenarios, clculo de costos y aplicacin de
decisiones)
Basado en Graham Allison (1971)
agosto de 2013
Modelo Racional
El Paradigma
EMPRESA
CAJA NEGRA
Objetivos
Opciones y alternativas
Consecuencias
Seleccin
La unidad de Anlisis
La accin empresarial como una
alternativa seleccionada
agosto de 2013
01/08/2013
Modelo Racional
Conceptos de orden
Actor empresarial
El problema central : metas y oportunidades
Seleccin esttica
Accin resultado de seleccin racional

Objetivos y Propsitos
Opciones
Consecuencias
Seleccin
agosto de 2013
Modelo Racional
Patrn dominante de inferencias:
Accin empresarial = Seleccin de acuerdo a
objetivos
Proposiciones Generales
Efecto sustitucin y revisin de otras
alternativas
Creatividad
Mtodos de evaluacin
agosto de 2013
01/08/2013
Preguntas Modelo Racional
Quin es el decisor?
Cul es el problema?
Cules son los objetivos del decisor?
Qu alternativas existen?
Cuales son los costos y beneficios
estratgicos asociados a las alternativas?
Cul es el patrn de los valores y axiomas
compartidos de la empresa?
Cules son las presiones en el mercado?
agosto de 2013
Ilustracin del modelo racional:

La crisis de los misiles en Cuba
Al borde del abismo.

Octubre de 1962.
agosto de 2013
01/08/2013
Antecedentes de la crisis
Mayo de 1960: Cuba y la URSS establecen relaciones
diplomticas.
16/04/1961: Castro se declara comunista (rompe relaciones
diplomticas con USA en enero).
Se intenta derrocar a Castro, falla y ste acude a la URSS
para suscribir un acuerdo defensivo contra USA
(instalacin de bases de lanzamiento de misiles nucleares)
Julio 1962: Ral Castro viaja a Mosc. URSS inicia embarco
de mil misiles, personal y equipamiento militar hacia Cuba.
Agosto 1962: Naves soviticas se dirigen hacia Cuba. Se
corren rumores de instalaciones ofensivas en Cuba y
Republicanos inician ataques contra la administracin
Kennedy.
14/10/1962: Confirmacin de construccin de instalaciones
de misiles en Cuba (obras culminaran en 7 das)
agosto de 2013
Alcance de los
dos tipos de
misiles y sus
emplazamientos.
agosto de 2013
10
01/08/2013
Desarrollo del conflicto

15/10/1962: CIA informa a Kennedy
acerca de presencia de instalaciones de
misiles en Cuba.
16/10/1962: Kennedy ordena al Comit
Ejecutivo (ExComm) del Consejo de
Seguridad Nacional trabajar las primeras
medidas de respuesta ante la URSS.
agosto de 2013
11
Cul es el problema?
Traslacin de tensin nuclear entre Unin
Sovitica y Estados Unidos a Amrica
mediante la implementacin de una base
de misiles en Cuba y traslado de material
nuclear. (seguridad de ciudadanos en
riesgo)
agosto de 2013
12
01/08/2013
El decisor: John F. Kennedy

Segundo presidente ms
joven de USA (1960).
Primer Senador en
ejercicio en ser elegido
Presidente.
Hroe de guerra y catlico.
agosto de 2013
13
Objetivos del decisor

Preservar la seguridad nacional.
agosto de 2013
14
01/08/2013
Decisin
Evitar un potencial enfrentamiento nuclear
cerca a Estados Unidos.
agosto de 2013
15
Alternativas de solucin: Modelo

racional
1) No hacer nada [Kennedy no interesado]
2) Presin Diplomtica [Kennedy no
interesado]
3) Acercamiento secreto a Castro [Castro no
tena control sobre los misiles]
4) Invasin [involucrara ms acciones]
5) Ataque areo quirrgico [No se
garantizaba 100% de eficacia]
6) Bloqueo naval.
agosto de 2013
16
01/08/2013
Eleccin de alternativa
Alternativa
1. No hacer nada
2. Presin diplomtica
3. Acercamiento
secreto a Castro
4. Invasin
5. Ataque areo
quirrgico
6. Bloqueo naval,
Costos
Beneficios
*Polticos: Seal de debilidad ante contendores

Ninguno.
polticos y credibilidad como actor estrategico global.
*Prdida de puntos de defensa estratgicos
(Guantanamo, Turquia)
Solucin aceptable por la comunidad
*Perdida de credibilidad ante aliados europeos al no internacional.
preocuparse por su seguridad.
*Agravamiento de tensiones con Unin Sovietica, si
Separar a Castro de la Unin Sovietica
Castro acusa (no tenia injerencia sobre operacin de la
y fortalecer su soberania.
base).
*Perdida de vidas civiles y militares.
Desincentivas iniciativas posteriores
*Traslacin del escenario de conflicto a Europa (Berlin) de establecer puntos de ataque
como represalia.
estrategicos en Amrica.
*Condena internacional por violacin de soberania
nacional.
*Activacin de amenazas no detectadas durante el
Eliminacin de amenaza nuclear.
ataque.
*Traslacin del escenario de conflicto a Europa (Berlin)
como represalia o en territorio norteamericano.
Ganar tiempo para negociar
(trasladaba la carga a soviticos de
decidir que paso seguir).
*Activacin de misiles durante bloqueo.
agosto de 2013
17
Costos y beneficios
Alternativa
. No hacer nada
. Presin
diplomtica
3. Acercamiento
secreto a Castro
4. Invasin
5. Ataque areo
quirrgico
6. Bloqueo naval.
1
2
agosto de 2013
Objetivo 1
(100%)
Promedio
ponderado
1
10
18
01/08/2013
Desenlace
Tras el bloqueo ordenado por Kennedy, y
negociaciones, Khrushchev ordena retirada
de barcos y Kennedy levant bloqueo naval a
Cuba. (13 das de tensin).
Se cre el telfono rojo entre USA y URSS.
Se ordeno el desmantelamiento de misiles en
Turquia y los Rusos acordaron no activar
misiles en Cuba.
agosto de 2013
19
Modelo racional
APLICACIONES DE MODELOS
DE ALLISON
10
01/08/2013
Operacin Jaque, Colombia

Presentado por: Luisa Moreno,
Renzo Jimenez, Joninka Castillo,
Carlos Aparicio (TC 47-1)
Antecedentes
01 de marzo del 2008: La operacin Fnix tambin llamada bombardeo de Angostura, termina con
la muerte del terrorista colombiano y cabecilla de las FARC Lus Edgar Devia Silva, alias Ral
Reyes.
04 de mayo del 2008: La Central de Inteligencia Militar de Colombia suplanta a la radio operadora
del Mono Jojoy y emite la primera orden a la radio operadora de Cesar y posteriormente la orden de
juntar a todos los secuestrados en un solo grupo y trasladarlos a un sitio donde pueda llegar una
misin humanitaria que los va a llevar de rea de Cesar hacia otra rea donde se encuentra el
nuevo cabecilla de las FARC alias Alfonso Cano. Esto marc el inicio de la operacin Jaque.
20 de junio del 2008: Los otros 10 secuestrados arriban a la finca de las FARC confirmando que
una comisin humanitaria llegara para realizar una entrevista.
26 de junio del 2008: En una reunin entre el aqul entonces presidente lvaro Uribe y el aqul
entonces Ministro de Defensa de Colombia (Juan Manuel Santos), el Ministro de Defensa le informa
al presidente sobre las implicancias de la operacin que se estaba ejecutando.
28 de junio del 2008: El departamento de Inteligencia del gobierno de los Estados Unidos
intercepta unas comunicaciones de las FARC percatndose de que estaba sucediendo algo
extrao con los secuestrados.
29 de junio del 2008: Los Estados Unidos proporcionan al gobierno colombiano un avin
plataforma para triangular las comunicaciones radiales y dispositivos de emergencia de tecnologa
norteamericana ubicados en el helicptero para facilitar el monitoreo de la operacin a medida que
iba ocurriendo.
2 de julio ao 2008: La operacin Jaque se lleva a cabo y personal de Inteligencia de Colombia
rescata en las selvas de los departamentos de Guaviare y Vaups a Ingrid Betancourt, a los tres
estadounidenses (Stansell, Gonsalves y Howes), as como a once policas y militares.
11
01/08/2013
El problema
El secuestro es una de las principales actividades de las FARC ya sea por

fines econmicos o polticos. Algunos de los secuestrados ya cumplen ms
de 10 aos en cautiverio y uno de los casos ms conocidos a nivel mundial
es el secuestro de la ex candidata presidencial colombiana Ingrid
Betancourt quien fue secuestrada en medio de su campaa presidencial.
Despus de intentos de negociacin y rescates fallidos por parte del
gobierno, la inteligencia militar decide realizar seguimiento a las FARC
utilizando bsicamente mecanismos de inteligencia, ya teniendo
informacin de primera mano el Presidente lvaro Uribe Vlez tena que
decidir si se ejecutaba la operacin Jaque la cual consista en rescatar
algunos de los secuestrados (en su mayora polticos) a travs de una
misin de inteligencia militar en la cual primaria la infiltracin, la inteligencia
militar, el no registro de las prdidas humanas y la no utilizacin de armas.
El decisor
lvaro Uribe Vlez presidente de la Repblica de
Colombia periodo 2002 2010 y mximo
comandante de las fuerzas militares colombianas.
Objetivos:
Mantener la credibilidad del gobierno en su poltica de
seguridad democrtica.
Preservar la integridad fsica de los rehenes nacionales
y extranjeros.
Debilitar el accionar poltico de las FARC generando un
golpe psicolgico a la organizacin.
Apaciguar las presiones polticas internacionales
provenientes del gobierno francs y norteamericano
por el rescate de Ingrid Betancourt y los 3 ingenieros
estadounidenses.
12
01/08/2013
Decisin y alternativas
Cul es la decisin? Dar la autorizacin
para la ejecucin de la operacin Jaque.
Qu alternativas existen?
No autorizar la ejecucin de la operacin Jaque.
Autorizar la ejecucin de la operacin Jaque con
personal de inteligencia.
Realizar un intercambio humanitario.
Autorizar la intervencin de organismos
internacionales neutrales que negocie con las
FARC la liberacin de los rehenes.
Realizar un rescate militar armado.
Cules son las consecuencias: costos y beneficios

Alternativas
Costos
Poltico (ya que seguiran en cautiverio los secuestrados).
Poltico militar, dado que la poltica de seguridad democrtica no
estara dando resultados.
Beneficios
No arriesgar al personal de inteligencia.
No arriesgar a los rehenes.
Monetarios (seguir pagando pensiones y sostenimientos de las

No arriesgar el alto nivel de popularidad del gobierno.
familias de los secuestrados) y (Costo de invertir en tecnologa,
No autorizar la ejecucin inteligencia, y dems costos relacionados con la ejecucin del plan).
de la operacin Jaque
Poltico (dado que los gobiernos de izquierda de la regin estaran
Tiempo, se pierde el tiempo que duro la planeacin del rescate.
complacidos con la no ejecucin del plan y se mejoraran las
relaciones con ellos).
Seguir con un entorno de incertidumbre para los inversionistas
Fortalecer la imagen del gobierno en cuanto a su respeto a las
(riesgo pas).
normas internacionales (Derechos Humanos).
Financiero (inversin necesaria para la ejecucin de la operacin
Jaque).
Poltico (deterioro de las relaciones internacionales Ecuador,
Venezuela y Bolivia).
Poner en riesgo la vida de los secuestrados y rescatistas (posible
prdida de vidas).
Asumir las consecuencias de utilizar y suplantar el logo de la cruz
Autorizar la ejecucin de
roja internacional.
la operacin Jaque con
personal de inteligencia Prdida de credibilidad del gobierno en caso del fracaso.
Social, en caso de que la operacin Jaque no hubiese resultado
de forma positiva, la poblacin civil hubiese reaccionado de mala
forma.
Rescatar de manera pacfica a los 15 secuestrados de las FARC.
Dar un gran golpe psicolgico y estratgico a la columna vertebral

de las FARC.
Mejorar las relaciones existentes entre Colombia y Francia
(consecuentemente se mejorara la relacin con la Unin Europea).
Mostrar a la poblacin los resultados positivos de la poltica de
seguridad democrtica.
Fortalecimiento de las instituciones gubernamentales (Ejercito,
Gobierno, Ministerio de defensa).
Sociales (incremento de la credibilidad de la poblacin hacia el
gobierno, lo cual generaba una mayor sensacin de seguridad)
Reconocimiento mundial por la forma en la que se llev a cabo el
rescate (Cero disparos).
13
01/08/2013
Cules son las consecuencias: costos y beneficios

Alternativas
Costos
Beneficios
Poltico, al fortalecer a organizaciones que se encuentran al
margen de la ley, dado que se reincorporaran militantes y cabecillas.
Realizar el intercambio
humanitario
Requerimiento de mayor tiempo.

Ceder poder de negociacin ante las FARC dado que se estara
aceptando la propuesta de los mismos.
Minimizacin del papel del ejrcito en la lucha contra las FARC.
Incremento del riesgo pas por fortalecimiento de las FARC.

Posible incremento de secuestros y atentados.
Poltico social (debido a que solo son canjeables los
secuestrados polticos, no los de guerra).
Dilatacin del tiempo de negociaciones y del cautiverio de los
rehenes.
Poltico (otorgar protagonismo internacional a los grandes
Autorizar la intervencin cabecillas de las FARC)
Generar compromisos futuros con los pases participantes en la
de organismos
internacionales neutrales comisin de negociacin.
que negocie con las
No se priorizar los intereses del estado.
FARC la liberacin de los Impacto negativo ante la poblacin por la incapacidad del gobierno
rehenes.
a resolver este tipo de asuntos.
Alto nivel de aceptacin por las familias de los secuestrados.
Ahorro en logstica, armamento y desplazamiento de tropas.
Proteger la vida e integridad de los secuestrados.
Prever un posible enfrentamiento entre los rescatistas y las

FARC.
Seguir un procedimiento respetando los Derechos Humanos.
Mayor predisposicin de las FARC a las negociaciones.
No se arriesgaran vidas humanas.
Se evitara el conflicto armado y los costos asociados.
Las negociaciones se llevaran a cabo con mayor frecuencia.
Generar un clima de confianza a las familias de los secuestrados.
Permitira la participacin del gobierno Francs y Estadounidense

en las negociaciones.
Realizar un rescate
militar armado
Exposicin de las vidas de los secuestrados y de los rescatistas.
Incremento en el gasto de defensa nacional.

Prdida de credibilidad del gobierno en trminos de justicia y
derechos humanos.
En caso de un rescate militar fallido el gobierno sera duramente
criticado por los pases de la regin y organismos internacionales,
adems de enfrentar demandas por parte de las familias de los
secuestrados y cados en combate.
Social: en caso fallido, la poblacin civil se volvera en contra del
estado.
Debilitamiento de las FARC.
Fortalecimiento del ejrcito nacional en caso de xito.

Mejora de la imagen del gobierno y de su poltica de seguridad
democrtica en caso de xito.

compartidos de la organizacin?
lvaro Uribe Vlez naci en la ciudad de Medelln
un 4 de julio del ao de 1952, hijo de Alberto Uribe
Sierra (asesinado por ELN en 1983) y Laura Vlez
Escobar, criado en un hogar con profundas
creencias catlicas y liberales. Actualmente est
casado con Lina Mara Moreno Meja con quien
tiene dos hijos Tomas y Jernimo Alberto Uribe
Moreno.
Perfil psicolgico: el presidente Uribe es amable,
expresivo, le gusta el contacto con la gente, poco
temeroso a la crtica, con muy buena memoria,
independiente en su forma de pensar, exigente,
prioriza el cumplir con su deber, confiado en s
mismo, confa en los valores que le han sido
inculcados, siempre est muy bien informado sobre
la situacin, es obstinado, perfeccionista, dedicado
excesivamente al trabajo y rgido.
14
01/08/2013
Cules son las presiones en el mercado?

Presiones a favor
Presiones en contra
Gobierno EEUU: Incentiva la bsqueda de resultados a

favor de las inversiones desarrolladas en la lucha anti
terrorista.
Grupos Sociales y Familiares de Rehenes: Remarcan
el prolongado periodo de negociaciones e intentos fallidos
de rescate.
Cruz Roja Internacional y DDHH: Establecen

condiciones internacionales estandarizadas para
intervenciones de negociacin y rescate de rehenes.
Sociedad Civil: Reflejan las exigencias de familiares
respecto a conservar la integridad de los rehenes de las
FARC.
Gobiernos de Francia y EEUU: Manifiestan su
preocupacin respecto a la situacin y bienestar de sus
ciudadanos rehenes.
FARC: Antecedentes de eliminacin de rehenes como
respuesta a intentos de rescate.
Grupos polticos de izquierda (pro-FARC): Participan
en organismos del Estado y limitan el accionar del ste en
polticas anti terroristas.
Gobiernos de Venezuela y Ecuador: Posible apoyo
brindado a FARC e intervencin en temas de la seguridad
de la Regin.
Grupos defensores de DDHH: Solicitan acciones ms

efectivas en la estrategia de liberacin de secuestrados.
Eleccin de la mejor alternativa
Conclusin
De acuerdo al anlisis costo beneficio realizado, la mejor alternativa es la alternativa #2: Autorizar la ejecucin de la
operacin Jaque para rescatar a los rehenes de las FARC. Debido a que la alternativa de mayor ponderado coincide con la
alternativa tomada, se puede concluir que el modelo racional explica la decisin.
15
01/08/2013
Construccin de represas en
Aysn
Presentado por: Mnica Villanueva, Susana Paredes,
Antonio Segura, Aurelio Segura (TC 47-2)
Antecedentes
1972 El gobierno de Salvador Allende realiza estudios de exploracin de factibilidad de desarrollo

hidroelctrico de los ros Baker y Pascua.
1974 El gobierno militar de Pinochet, realiza nuevas exploraciones y se edita un estudio de pre
factibilidad en dos partes: la primera en diciembre de 1975 (Introduccin y desarrollo
hidroelctrico del ro Baker) y la segunda en abril de 1976 (Desarrollo hidroelctrico del ro
Pascua y conclusiones generales).
2007 26 de septiembre ForestEthics demanda que Matte y Angelini se retiren del proyecto
HidroAysn, ForestEthics anuncia pblicamente su oposicin a la participacin del grupo Matte y
Angelini en el Proyecto HidroAysn que planea construir tres represas en el Ro Pascua y dos
represas en el Ro Baker en la Patagonia chilena.
2007 Nace La Campaa Patagonia Sin Represas producto de la preocupacin de un grupo de
organizaciones ambientales, sociales y productivas, que en conjunto con ciudadanos se han
unido para trabajar coordinadamente en el Consejo de Defensa de la Patagonia (CDP).
2008 FEBRERO: Gobierno de Bachelet apoya proyecto HidroAysn a travs de su Ministro del
Interior Edmundo Prez Yoma "Debemos impulsar, con toda la energa posible, la construccin de
todo el sistema de embalse de Hidroaysn".
2008 AGOSTO.- La sociedad de empresa Endesa y Colbn entregan estudio de impacto
ambiental recibiendo 10.000 observaciones de 34 servicios pblicos con competencia ambiental.
2008 10 de noviembre.- Senador Guido Girardi pide salida del Intendente por apoyar a
HidroAysn.
2010 La presidenta Bachelet manifest en Aysn que su gobierno cumpli con la normativa
respetando la independencia institucional y dijo que el rechazo o la aprobacin de proyectos
como Hidroaysn sern materia del gobierno de Sebastin Piera.
16
01/08/2013
El problema
Chile importa 97% de sus necesidades de petrleo, 84% del carbn, 78% del gas natural
(CNE 2010); la matriz primaria y secundaria muestra 70% de dependencia externa. La
fuerte presencia de fuentes energticas importadas no slo genera riesgo de suministro,
sino tambin incremento en las tarifas de energa, dada la volatilidad internacional del precio
de los combustibles.
El Proyecto Hidroaysen contempla la construccin y operacin de cinco centrales
hidroelctricas, dos en el ro Baker y tres en el ro Pascua, ubicada en la Regin
de Aysn, en el sur de Chile. La construccin del proyecto implica una lnea de
transmisin que transporta la energa desde la regin de Aysn a Santiago, para
ser inyectada a la SIC a travs de una lnea continua de alta tensin en corriente
continua que tiene una seccin submarina entre las ciudades de Chaitn y Puerto Montt.
El 74% de los chilenos declara estar en contra de su puesta en marcha por

razones ambientales, sociales y culturales:
Impacto social y cultural en asentamientos humanos ubicados en la zona, modificacin de entorno,

costumbres, cotidianeidad, entre otros.
La lnea de transmisin de 2.300 kilmetros fragmentar 6 parques nacionales, 11 reservas
nacionales, 26 sitios prioritarios de conservacin, 16 humedales y 32 reas protegidas privadas.
Deforestacin de 23.000 hectreas para instalar las torres de transmisin a lo largo de 2.300
kilmetros por 100 metros de ancho.
El decisor
Sebastan Piera Echenique, Presidente de
la Repblica de Chile
Objetivos:
Garantizar la seguridad energtica de Chile,
evitar racionamiento de energa y reducir tarifas
elctricas.
Reducir las centrales termoelctricas
Aprovechar la hidroelectricidad, recurso
energtico ms abundante en el pas.
Lograr una mayor independencia energtica,
profundizando la participacin de inversionistas
privados en actividades de exploracin y
explotacin de combustibles fsiles.
17
01/08/2013
Decisin y alternativas
Decisin: Impulsar el proyecto Hydroaysen
Alternativas:
Desarrollar proyectos basados en la generacin
de ERNC: energa elica, biocombustible
mediante subproductos vegetales, geotermia,
energa solar,
Mantener la actual capacidad, promover la
reutilizacin de energa y consumo razonable de
la misma.
Construir una central termoelctrica en las
cercanas de la Lnea de la Concordia
Impulsar la construccin de Hydroaysn
Cules son los costos y beneficios

ALTERNATIVA
a)
Desarrollar proyectos
basados en la generacin
de ERNC: energa elica,
biocombustible
mediante
subproductos
vegetales,
geotermia, energa solar
b)
Mantener la actual
capacidad,
promover la
reutilizacin de energa y
consumo razonable de la
misma.
COSTOS
Mayor costo de instalacin
No garantizan al 100% el
abastecimiento contnuo de energa
Poca experiencia en proyectos de
este tipo en la regin
El crecimiento de la demanda puede
superar la generacin y ocasionar
desabastecimiento
total
del
suministro en diversas zonas del
pas.
Paralizacin de operaciones de
grandes industrias como minera
BENEFICIOS
Energa 100% amigable con el planeta
Acorde con las nuevas tendencias
mundiales
Permite ahorros a largo plazo
Aceptacin de la poblacin y
organismos ambientalistas
Evitar conflictos sociales y
desaprobacin mundial
Dilatar la decisin hasta que el prximo
gobierno sea el que deba tomarla
Involucrar a las mineras en programas
de reutilizacin de energa, con lo cual su
imagen se v favorecida
c)
Construir una central
termoelctrica
en
las
cercanas de la Lnea de la
Concordia
Inversin adicional en construccin

de un gaseoducto de 1085 kilmetros
y
puente
entre
el
Sistema
Interconectado Nacional de Per y el
SING de Chile
Posible
rechazo
poltico
y
ciudadano
Proyecto conjunto que beneficia

poblacin de dos naciones
Mejora de relaciones bilaterales entre
Chile y Per
Desarrollo de la regin, la participacin
de Brasil como proveedor favorece
relaciones comerciales entre los 3 pases
d) Aprobar la construccin Reduccin de incentivo para el

de Hydroaysn
desarrollo de proyectos de energas
limpias
Cambios ambientales en ros,
valles, bosques, tierras, la flora y
fauna
Desaprobacin gobierno de Piera,
dao a su imagen, este conflicto
quedar en la memoria de la
poblacin
Los ojos del mundo puestos en
Chile, pero desde un punto de vista
negativo al ir en contra de las
tendencias mundiales de proteccin
del medio ambiente
Eliminacin de la industra turstica
en la regin
Conflictos sociales generados, por
sociedad
civil
y
grupos
Ahorro para el pas de unos US$ 495

millones al ao por menores costos de
combustibles
Con HidroAysn la inestabilidad de las
reservas de energa hidroelctrica en el
SIC disminuye de un 23% a un 9%,
reduciendo
considerablemente
la
exposicin del sistema a escenarios de
sequa.
18
biocombustible
mediante
subproductos
vegetales,
geotermia, energa solar
b)
Mantener la actual
capacidad, promover la
reutilizacin de energa y
consumo razonable de la
misma.
Poca experiencia en proyectos de

este tipo en la regin
c) Construir una central

termoelctrica
en
las
cercanas de la Lnea de la
Concordia
Inversin adicional en construccin Proyecto conjunto que beneficia

de un gaseoducto de 1085 kilmetros poblacin de dos naciones
El crecimiento de la demanda puede

superar la generacin y ocasionar
desabastecimiento
total
del
suministro en diversas zonas del
pas.
Paralizacin de operaciones de
grandes industrias como minera
Permite ahorros a largo plazo

Aceptacin de la poblacin y
organismos ambientalistas
Evitar conflictos sociales y
desaprobacin mundial
Dilatar la decisin hasta que el prximo
gobierno sea el que deba tomarla
Involucrar a las mineras en programas
de reutilizacin de energa, con lo cual su
imagen se v favorecida
01/08/2013
Cules son ylospuente

costos
entre y
el beneficios
Sistema Mejora deestratgicos
relaciones bilaterales entre
Interconectado Nacional de Per y el Chile y Per
asociados
a las alternativas?
SING de Chile
Desarrollo de la regin, la participacin
Posible
ciudadano
rechazo
poltico
y de Brasil como proveedor favorece

relaciones comerciales entre los 3 pases
d) Aprobar la construccin Reduccin de incentivo para el

de Hydroaysn
desarrollo de proyectos de energas
limpias
Cambios ambientales en ros,
valles, bosques, tierras, la flora y
fauna
Desaprobacin gobierno de Piera,
dao a su imagen, este conflicto
quedar en la memoria de la
poblacin
Los ojos del mundo puestos en
Chile, pero desde un punto de vista
negativo al ir en contra de las
tendencias mundiales de proteccin
del medio ambiente
Eliminacin de la industra turstica
en la regin
Conflictos sociales generados, por
sociedad
civil
y
grupos
ambientalistas
(manifestaciones,
participacin activa de los medios)
La mayor tala indiscriminada de
bosques en el planeta
Ahorro para el pas de unos US$ 495

millones al ao por menores costos de
combustibles
Con HidroAysn la inestabilidad de las
reservas de energa hidroelctrica en el
SIC disminuye de un 23% a un 9%,
reduciendo
considerablemente
la
exposicin del sistema a escenarios de
sequa.

compartidos de la organizacin?
Miguel Juan Sebastin Piera Echenique. Poltico,
empresario e inversionista chileno, actual presidente de
la Repblica de Chile, ingeniero comercial de profesin,
con un doctorado en economa. Su vida siempre ha
estado ligada a los negocios burstiles y la poltica.
Fue senador entre 1990 y 1998, luego postul a la
presidencia de Chile en el 2005 y en el 2009 donde
result ganador. Milit durante 20 aos en el partido de
Centroderecha Renovacin Nacional, pero se deslig
antes de asumir la jefatura del Estado.
Se dedica a la compra y venta de empresas, y a la
participacin en sus directorios.
Perfil sicolgico. Impulsivo, de personalidad
irreverente, siempre le ha gustado sobresalir y en
algunas oportunidades durante su mandato ha sido por
recurrentes lapsus en declaraciones a los medios por
hablar mucho o por improvisar. Su formacin poco
apegada a las reglas tradicionales y la relacin
compleja con su hermano Jorge Piera, lo hacen muy
competitivo, siempre buscando tener el mejor
argumento para ganar en todos los aspectos.
19
01/08/2013
Cules son las presiones en el

mercado?
PRESIONES A FAVOR DE LA
APROBACIN DE PROYECTO HYDROAYSEN
PRESIONES EN CONTRA DE
LA APROBACIN DEL PROYECTO HYDROAYSEN
Respaldo de ministros e intendenta de

Aysn
Modelo de aprobacin por parte del
gobierno bajo la modalidad de concesin
vial: el Estado define el trazado y obtiene los
derechos de paso para instalar las torres,
permisos ambientales y concesiones
elctricas.
ENDESA Espaa, se apropi de los derechos
de agua de toda la regin de Aysn
Modificacin del informe de Impacto
Ambiental a "Aceptable"
Fuerte difusin sobre la futura carencia de
energa dado el crecimiento de la demanda,
sobre todo en publicidad de ENDESA
Movimientos ambientalistas llaman a votar

en contra, mediante manifestaciones y
utilizacin activa de medios de comunicacin
Los ciudadanos se organizan para hacer oir su
voz de protesta, no solo en Chile tambin en
otros pases como ALemania
Demanda judicial en contra los responsables
de las adulteraciones del estudio de
evaluacin de impacto ambiental original.
Estudios que avalan que las represas de la
Patagonia no son necesarias, sin embargo son
poco difundidos
Eleccin de la mejor alternativa

Garantizar
la Reducir las centrales
seguridad
termoelctricas
energtica de Chile,
evitar
racionamiento de
energa y reducir
tarifas elctricas.
PESO DEL OBJETIVO

ALTERNATIVA
a)
Desarrollar
proyectos basados en
la generacin de ERNC:
energa
elica,
biocombustible
mediante subproductos
vegetales,
geotermia,
energa solar
b) Mantener la actual
capacidad, promover la
reutilizacin de energa
y consumo razonable de
la misma.
c)
Construir
una
central termoelctrica
en las cercanas de la
Lnea de la Concordia
d)
Aprobar
la
construccin
de
Hydroaysn
OBJETIVO 1
35%
OBJETIVO 2
8%
Aprovechar los
abundantes recursos
impulsando el
desarrollo de la
hidroelectricidad y
expansin ERNC,
velando por la
evaluacin ambiental
y social
OBJETIVO 3
25%
Lograr
una
mayor
independencia energtica,
profundizando
la
participacin
de
inversionistas privados en
actividades
de
exploracin y explotacin
de combustibles fsiles.
OBJETIVO 4
32%
PONDERACIN
10%
15%
40%
25%
23%
10%
8%
7%
2%
7%
30%
0%
3%
17%
17%
30%
15%
12%
15%
20%
De acuerdo al anlisis realizado, la alternativa que mayor B/C aporta es la A: Desarrollar proyectos basados en la generacin de
ERNC. Debido a que en la realidad el Presidente Sebastian Piera aprob la construccin de Hydroaysen, el modelo racional
no explica la decisin.
20
07/08/2013
Comportamiento organizacional
agosto de 2013
El modelo organizacional
Puede ser ms til suponer que el decisor es siempre racional en

todas las decisiones, pero ese escenario no es real.
El modelo organizacional ve las acciones como producto de

relaciones entre organizaciones que funcionan segn
procedimientos estndares de operacin.
Caractersticas de los acontecimientos burocrticos:
Los acontecimientos reales son productos de la organizacin. Las

decisiones de los lderes inician las rutinas de organizacin.
Las rutinas que sigue la organizacin para utilizar sus capacidades

constituyen las opciones efectivas que quedan abiertas a los lderes
que enfrentan un problema.
Los productos de la organizacin estructuran la situacin dentro de

cuyas restricciones los lderes deben presentar su decisin
referente a un problema.
agosto de 2013
07/08/2013
Caractersticas
El actor no es una nacin o poder monoltico, sino un grupo
de organizaciones sobre las cuales existen los lderes.
El grupo de organizaciones funciona conforme ejecutan sus
rutinas.
Los problemas son repartidos entre diversas organizaciones.
Los problemas estn factorizados y el poder est fraccionado.
Cada organizacin percibe problemas, procesa informacin y
realiza una serie de acciones de manera casi independiente,
dentro de ciertas pautas de poltica.
La responsabilidad principal respecto a una serie limitada de
problemas fomenta la intolerancia en la organizacin.
agosto de 2013
Caractersticas (2)
La caracterstica preeminente de la actividad de la organizacin es su

carcter programado.
La actividad de las organizaciones se caracteriza por: a) metas ; b)
atencin secuencial de metas para resolver las restricciones
operativas; c) procedimientos de operacin estndar; d) programas
para coordinar acciones entre muchos individuos; e) evitar la
incertidumbre; f) bsqueda dirigida a problemas; g) aprendizaje y
cambio de la organizacin.
Las organizaciones tienen coordinacin y control centralizados.
Descentralizar responsabilidad y autoridad se logra slo a travs de la
coordinacin entre las organizaciones.
La relacin entre organizaciones depende de : a) naturaleza del
trabajo, b) medidas e informacin disponible, c) sistemas de
recompensas y castigos, y d) procedimientos a travs de los cuales se
comprometen recursos.
agosto de 2013
07/08/2013
El modelo II
Eficacia del Modelo II:
La eficacia se logra al descubrir las rutinas y
repertorios de las organizaciones que originaron los
hechos ocurridos.
Supuestos del modelo II :

El detalle y matriz de la rutina de las organizaciones
es determinado predominantemente por la rutina de
la organizacin y no por la directiva de los lderes;
Existe flexibilidad limitada y cambio incremental
temporal; los presupuestos cambian
incrementalmente;
Existe factibilidad administrativa.
agosto de 2013
Preguntas del modelo II

Cuales son las divisiones de la
empresa/organizacin?
Cul(es) es(son) la(s) divisin(es) que actan
en problemas de esta naturaleza?
Qu repertorios, programas, y PEO tienen
estas organizaciones para generar la
informacin necesaria en los diferentes niveles
de la empresa?
Qu repertorios, programas y PEO tienen
estas organizaciones para implementar las
soluciones generadas?
agosto de 2013
07/08/2013
Aplicaciones de modelos de
Allison
Modelo burocrtico
Operacin jaque, Colombia

Presentado por: Luisa Moreno,
Renzo Jimenez, Joninka Castillo,
Carlos Aparicio (TC 47-1)
07/08/2013
Antecedentes
01 de marzo del 2008: La operacin Fnix tambin llamada bombardeo de Angostura, termina con
la muerte del terrorista colombiano y cabecilla de las FARC Lus Edgar Devia Silva, alias Ral
Reyes.
04 de mayo del 2008: La Central de Inteligencia Militar de Colombia suplanta a la radio operadora
del Mono Jojoy y emite la primera orden a la radio operadora de Cesar y posteriormente la orden de
juntar a todos los secuestrados en un solo grupo y trasladarlos a un sitio donde pueda llegar una
misin humanitaria que los va a llevar de rea de Cesar hacia otra rea donde se encuentra el
nuevo cabecilla de las FARC alias Alfonso Cano. Esto marc el inicio de la operacin Jaque.
20 de junio del 2008: Los otros 10 secuestrados arriban a la finca de las FARC confirmando que
una comisin humanitaria llegara para realizar una entrevista.
26 de junio del 2008: En una reunin entre el aqul entonces presidente lvaro Uribe y el aqul
entonces Ministro de Defensa de Colombia (Juan Manuel Santos), el Ministro de Defensa le informa
al presidente sobre las implicancias de la operacin que se estaba ejecutando.
28 de junio del 2008: El departamento de Inteligencia del gobierno de los Estados Unidos
intercepta unas comunicaciones de las FARC percatndose de que estaba sucediendo algo
extrao con los secuestrados.
29 de junio del 2008: Los Estados Unidos proporcionan al gobierno colombiano un avin
plataforma para triangular las comunicaciones radiales y dispositivos de emergencia de tecnologa
norteamericana ubicados en el helicptero para facilitar el monitoreo de la operacin a medida que
iba ocurriendo.
2 de julio ao 2008: La operacin Jaque se lleva a cabo y personal de Inteligencia de Colombia
rescata en las selvas de los departamentos de Guaviare y Vaups a Ingrid Betancourt, a los tres
estadounidenses (Stansell, Gonsalves y Howes), as como a once policas y militares.
El problema
El secuestro es una de las principales actividades de las FARC ya sea por

fines econmicos o polticos. Algunos de los secuestrados ya cumplen ms
de 10 aos en cautiverio y uno de los casos ms conocidos a nivel mundial
es el secuestro de la ex candidata presidencial colombiana Ingrid
Betancourt quien fue secuestrada en medio de su campaa presidencial.
Despus de intentos de negociacin y rescates fallidos por parte del
gobierno, la inteligencia militar decide realizar seguimiento a las FARC
utilizando bsicamente mecanismos de inteligencia, ya teniendo
informacin de primera mano el Presidente lvaro Uribe Vlez tena que
decidir si se ejecutaba la operacin Jaque la cual consista en rescatar
algunos de los secuestrados (en su mayora polticos) a travs de una
misin de inteligencia militar en la cual primaria la infiltracin, la inteligencia
militar, el no registro de las prdidas humanas y la no utilizacin de armas.
10
07/08/2013
Operacin Jaque
Quin es el decisor? El gobierno de la Repblica de Colombia.
Divisiones de la organizacin:
Fuente: Departamento Administrativo de la Funcin Pblica.
11
Relacin jerrquica de la rama ejecutiva del

Gobierno Colombiano
12
07/08/2013
Cules son las divisiones de la organizacin que

intervienen en este tipo de problemas?
Presidencia de la Repblica: Encabezada por el Presidente (Jefe de Estado y Suprema

Autoridad Administrativa), acta a su vez como Comandante Supremo de la Fuerza
Pblica instituida para garantizar la seguridad nacional a nivel interno y externo, conservar
el orden pblico, defender la independencia de la Nacin y la inviolabilidad del territorio.
Ministerio de Defensa Nacional: Es un organismo del Estado, bajo la direccin del

Presidente de la Repblica, que rene el accionar del Comando General de las fuerzas
Militares y la Direccin General de la Polica Nacional cuyo fin es articular el accionar de
las Fuerzas Pblicas y dems instituciones gubernamentales con los objetivos propuestos
por la poltica de seguridad y bienestar de la Nacin. Esta divisin se encarga de
determinar las polticas relacionadas con el apoyo militar y coordinaciones de tipo
operacional de acuerdo con las recomendaciones de la Presidencia de la Repblica.
Fuerza Pblica: Se rige por las polticas del Ministerio de Defensa Nacional estando
conformada por las Fuerzas Militares (el Ejrcito, la Armada y la Fuerza Area) dirigidas
por el Comandante General quien, se encarga de: elaborar el Programa de Accin
Conjunta; organizar, entrenar, dirigir y planear el empleo de las reservas de las fuerzas
Militares; determinar y difundir la Doctrina Militar para alcanzar los fines fijados en la
estrategia de seguridad y defensa nacional, entre otras.
13
Cules son los procedimientos estndares de

operacin de las divisiones para la toma de decisin?
En la Repblica de Colombia, la lnea de mando establecida para

tomar las decisiones en todo lo relacionado con la seguridad
nacional es la siguiente:
Presidencia de la Repblica de Colombia.

Ministro de defensa Nacional.
Comandante General de Las Fuerzas Militares.
Jefe de Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Militares.
Comandante del Ejrcito Nacional de Colombia.
Comandante de la Armada Nacional de Colombia.
Comandante de la Fuerza Area Colombiana.
14
07/08/2013
15
Poltica de Consolidacin de Seguridad

Democrtica
Se basa en principios constitucionales, orienta a las altas autoridades militares en

cuanto a toma de decisiones para instruir a la lnea de mando subsiguiente.
En lnea con lo expuesto en el grfico anterior para cumplir el objetivo de enfrentar
las amenazas a la ciudadana se formulan las siguientes cuatro acciones: Plan de
Fronteras (bajo el cual se espera fortalecer la fuerza pblica que est desplegada en
las regiones fronterizas), Nuevo Plan de Guerra (en donde bajo estrategias de
inteligencia militar, logstica y operaciones se espera re organizar las fuerzas
armadas de Colombia y como se ve esta en un estado de ejecucin avanzada),
Estrategia para fortalecer la seguridad ciudadana (en donde se refuerza las
institucin policial local), y la cuarta accin llamada Fortalecimiento de la
Movilidad, la inteligencia y el Pie de Fuerza.
Lneas de accin para control del
Lneas de accin para proteccin
territorio nacional
de ciudadanos
Recuperacin, Mantenimiento y Consolidacin del
control estatal del territorio.
Zonas de Rehabilitacin y Consolidacin.
Plan de seguridad integral de fronteras.
Seguridad urbana.
Eliminacin del negocio de las drogas ilcitas en
Colombia.
Desarticulacin de las finanzas de las organizaciones
terroristas y de narcotrfico.
Proteccin de personas en situacin de riesgo y a

vctimas del desplazamiento forzoso.
Proteccin contra el terrorismo, el secuestro y la
extorsin.
Proteccin de desmovilizados y nios combatientes.
Proteccin contra el reclutamiento de nios y jvenes.
Proteccin de la infraestructura econmica y la red vial.
16
07/08/2013
Cules son los procedimientos estndares de operacin de las

divisiones para la implementacin de la decisin?
Dado que las labores de defensa de Colombia recaen en el poder

ejecutivo, donde el Presidente de Colombia cumple la funcin de
Comandante Supremo de las Fuerzas Armadas de la Repblica y es
quien ejerce sus funciones personalmente o por conducto del Ministerio
de Defensa o de los Jefes militares de las Fuerzas Militares de
Colombia, las decisiones se rigen bajo una estricta lnea de ejecucin
jerrquica, por lo cual estas decisiones no se pueden objetar de lo
contrario se someteran a un juicio militar llegando la destitucin del
cargo e inclusive a afrontar juicios por traicin a la patria.
Conclusin: Debido a que no existe un procedimiento estndar de

operacin que explique la decisin tomada por el Gobierno de la
Repblica de Colombia de ejecutar la operacin Jaque, podemos llegar
a la conclusin que el modelo burocrtico no explica dicha decisin.
17
Paralizacin definitiva de las operaciones del

Complejo Metalrgico de la Empresa Doe
Run Per
Presentado por: Sandra Angulo,

Jacqueline Calderon, Miguel
Cervantes, Gerardo Chambergo (TC
47-1)
18
07/08/2013
Antecedentes:
1997: Doe Run asume control del Complejo Minero de La Oroya (asume pasivos ambientales
acumulados en mas de 80 aos de operacin contaminante). Se comprometi a implementar un
Programa de Adecuacin y Manejo Ambientasl (PAMA) en un plazo de 10 aos.
4/8/09 Doe Run se declara en insolvencia y entra en reestructuracin. Tambin inaugura su
nueva planta de cido sulfrico en La Oroya.
24/09/09: El Congreso peruano prorroga por 30 meses el plazo para que Doe Run culmine su
PAMA, que venca en octubre de ese ao.
3/6/09: Doe Run comunica que el 100% de sus operaciones quedarn paralizadas
temporalmente.
3/8/09: Doe Run opta por someterse a un proceso de reestructuracin de sus pasivos ante
Indecopi.
29/01/10: La SNMPE acuerda expulsar del gremio a Doe Run por no encontrar en sta voluntad
para solucionar sus problemas y cumplir sus compromisos.
20/05/10: El Gobierno peruano acusa a la empresa Doe Run de poner en riesgo, con una nueva
propuesta, el reinicio de las operaciones en el complejo metalrgico de La Oroya.
6/5/10: El Ministerio de Energa y Minas seala que la empresa Doe Run tiene hasta julio para
conseguir financiamiento y reanudar sus operaciones.
2/8/10: El Ministerio de Energa y Minas notifica a la empresa Doe Run el incumplimiento de las
obligaciones decretadas en la ley 29410, la cual estableca la reanudacin de sus operaciones el
27 de julio.
19
El Problema y el Decisor
El Problema: La Empresa Doe Run Per Srl, administradora
del complejo metalrgico de la Oroya, experimenta problemas
crnicos de solvencia y liquidez, lo que lleva a que entidades
financieras cierren canales de acceso a nuevos crditos para
cubrir sus operaciones diarias, por tal razn la empresa no
puede hacer frente a sus obligaciones con sus acreedores,
trabajadores e inversiones en plan de manejo ambiental
(PAMA), la cual fue motivo de una serie acontecimientos
conllevando a una paralizacin parcial, posteriormente una
paralizacin total y por ltimo a un cierre de definitivo del
complejo metalrgico por parte del Estado Peruano pese a
presiones internas y externas que solicitaban un desenlace
opuesto.
Quin es el decisor? El Gobierno Peruano
20
10
07/08/2013
Cules son las divisiones de la

organizacin?
21
Cules son las divisiones de la organizacin que

intervienen en este tipo de problemas?
Ministerio de
Energa y Minas:
Organigrama
22
11
07/08/2013
Cules son los procedimientos estndares de

operacin de las divisiones para la toma de
decisiones?
Ley 29410 que prorroga el plazo para el

financiamiento y la culminacin del Proyecto planta
de cido Sulfrico y modificacin del circuito de Cobre
del Complejo Metalrgico de la Oroya.
Decreto Supremo 046-2004 Establece Disposiciones
para la Prorroga excepcional de plazos para el
cumplimiento de proyectos medioambientales
especficos contemplados en Programas de
adecuacin Ambiental- PAMA.
Estructura Orgnica y reglamento de Organizacin y
Funciones del Ministerio de Energa y Minas (D.S N
031-2007-EM)
23
Cules son los procedimientos estndares de operacin de las

divisiones para la implementacin de la decisin?
Ley 29410 que prorroga el plazo para el financiamiento y la

culminacin del Proyecto planta de cido Sulfrico y modificacin del
circuito de Cobre del Complejo Metalrgico de la Oroya. Est Ley
promulgada buscar dar facilidades a la Empresa Doe Run con la
finalidad de que garantice el cumplimiento de los programas de manejo
ambiental de manera que pueda seguir operando y mantener la
estabilidad social que la poblacin requiere.
Como la empresa no cumplio con honrar las garantas establecidas por
Ley, esclarecer plazos para culminar la planta de tratamiento de
sulfuros, y como se financiaria, tampoco brindo informacin acerca de
las negociaciones acerca de deuda con proveedores. Se procede a
suspensin de operaciones (dado que por ley se amplio en 20 meses
adicionales la ejecucin del PAMA, el cierre tendra lugar en marzo de
2012).
Conclusin: El modelo burocrtico explica la decisin tomada.

24
12
09/08/2013
Groupthink
agosto de 2013
Groupthink
No es frecuente la locura en
los individuos; pero en los
grupos, en los partidos, en las
naciones y en las pocas, es
la regla general.
Friedrich Nietzsche
agosto de 2013
09/08/2013
Un equipo de gente brillante puede tomar

las peores decisiones, y sentirse
tranquilo...- Irving Janis.
Cuando se rene un grupo de personas
inteligentes en una organizacin, se
sienten invulnerables y tienden a la
estupidez colectiva..-Karl Albrecht.
agosto de 2013
Groupthink
Pre-condiciones
Sntomas
Consecuencias
agosto de 2013
09/08/2013
Groupthink
Pre-condiciones
Grupo cohesivo
Liderazgo fuerte (no siempre)
Preferencias del lder
Rechazo a opinin de terceros
agosto de 2013
agosto de 2013
09/08/2013
Groupthink
Sntomas
Invulnerabilidad
Racionalizacin
Persecucin a disidentes
Moralidad
Visin estereotipada de opositores
Autocensura
Guardianes mentales
Ilusin de unanimidad
agosto de 2013
Gran Filntropo
Bernard Madoff
Autor de la gran estafa (durante casi 20
aos), USD 50 Billones, sus victimas se
cuentan por miles: personas, bancos,
fondos, y fundaciones.
agosto de 2013
09/08/2013
PRESION CONTRA LOS

DISIDENTES
agosto de 2013
Groupthink
Consecuencias
Pocas alternativas consideradas
No revisin de otras alternativas
Rechazo a opiniones de terceros
Rechazo a opiniones negativas

Ausencia planes de contingencia
agosto de 2013
10
09/08/2013
Groupthink
El trabajo en equipo es esencial. Le
permite culpar a otro
Leyes de Murphy
agosto de 2013
11
Groupthink
Tiempo
Caractersticas
del Grupo
Sntomas de
Groupthink
Defectos en
la Toma de
Decisin
Resultados
de la Decisin
Estilo de
Liderazgo
agosto de 2013
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09/08/2013
Productos desastrosos del

Groupthink
Misin Challenger (1986): Se ignoraron opiniones de
expertos que se oponan a lanzamiento debido a problemas
en sistemas de combustin y comunicacin. (7 personas
muertas y billones de dlares en prdidas)
Guerra de Vietnam: Lyndon Johnson orden bombardear el
norte del pas, pese a que especialistas decian que no tendria
los efectos deseados. Personas como Robert McNamara se
consideraban disidentes o enemigos por oponerse. (Ms
de un milln de muertos vietnamitas, 50 mil soldados
estadounidenses muertos y humillacin norteamericana).
Invasin a Irak: Especialistas sealaban que no haba armas
de destruccin masiva, sin embargo allegados a Bush
crearon un ambiente que reprima a los disidentes e
informacin contradictoria. Donald Rumsfeld vs Tomas
Warrick. (Cerca de un milln de muertos, a la fecha cuesta
mas de USD 850 B, reproche internacional)
agosto de 2013
13
Para neutralizar o combatir los sntomas del Groupthink que

identific Irving Janis se recomiendan las siguientes prcticas y
comportamientos.
Establezca una atmsfera en la que las personas se sientan libres

de plantear objeciones pertinentes.
Cuando solicite opiniones, no defina los resultados que usted
espera.
Establezca grupos paralelos e independientes para la elaboracin
de polticas.
Si el personal es limitado, divida peridicamente el grupo de
elaboracin de polticas en dos o ms subgrupos.
Haga que representantes de cada grupo acten como enlace con
los otros grupos.
Invite a expertos que no sean miembros del grupo, para que
cuestionen los puntos de vista de los miembros principales.
Aliente a alguien para que juegue el papel de Abogado del Diablo.
Trate de pensar como sus competidores.
Antes de ratificar cualquier decisin, lleve a cabo una segunda
reunin para considerar el punto y explorar cualquier otra duda que
pueda quedar pendiente.
agosto de 2013
14
09/08/2013
La Toma de decisiones:
El rol de los Gabinetes de cocina
y Comits Ejecutivos
Comits Ejecutivos y Grupos

consultivos
Gabinetes de sala (Comits Ejecutivos) vs
Gabinetes de cocina
Roles de equipos de Comits Ejecutivos(
gestin de altos directivos)
Establecer una visin global comn como base
para la toma de decisiones
Priorizar ampliamente las iniciativas
Asignar recursos y administrar dependencias
Cmo detectar la existencia de un gabinete

de cocina?
09/08/2013
Virtudes del gabinete de

cocina
Libera al decisor de la tirana del
organigrama
Grupos pequeos tienden a ser mas
eficientes para considerar decisiones crticas
El tamao del gabinete y su composicin
fomentan franqueza y discrecin
Participacin itinerante (miembros no son
permanentes)
Anonimato (personas interesadas en
integrarlo no pueden hacer mucho para ser
incluidas)
Como armar un gabinete de cocina

mejor
Recuerde sus objetivos de alto nivel

Tenga en cuenta incluir a un opositor
Anticipe el desarrollo y la sucesin
Seleccione a las personas externas con cuidado
Piense bien lo que implica para los miembros
del equipo de altos directivos
El pez en el agua
09/08/2013
Caso de Groupthink:
Directorio de ENRON
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09/08/2013
ENRON:
Fundada en 1985 (fusin HNG y Internorth,
establecida en Houston), en menos de 5 aos
paso a ser un actor relevante en el mercado
financiero norteamericano y situarse en el puesto
7 de la revista Fortune como una de las mayores
compaas de Estados Unidos (empresa ms
innovadora por 5 aos consecutivos).
Oportunidad de crecimiento: Desregulacin del
mercado del gas que fue aprovechado por
importantes relaciones con la familia Bush.
Negocios: comercializacin de electricidad, gas,
papelera, banda ancha, manejo de riesgos y
seguros en general.
El directorio de Enron fue vctima de

groupthink?
11
09/08/2013
Cul es el rol de los miembros de un

Directorio?
Los miembros del directorio son

guardianes de los accionistas, y en un
sentido ms amplio, de la integridad y
confiabilidad de la institucin a la que
representan.
ENRON: Reuniones de Directorio

El Directorio se reuna normalmente cinco veces al ao, con
una duracin de dos das cada una.
El primer da se dedicaba a reuniones de Comits (1 a 2
horas) y una cena. El segundo da haba reunin con el pleno
del Directorio (1 a 2 horas). Los miembros del directorio
solan revisar la documentacin con un par de horas de
anticipacin o en algunos casos dos das antes de las
reuniones (Informe del Congreso Norteamericano)
Las reuniones especiales y de Comit Ejecutivo normalmente
se realizaban va telefnica.
La compensacin a los miembros del Directorio se realizaba
principalmente a travs de efectivo, acciones (restringida) y
opciones. El monto total promedio de compensacin a cada
uno de los miembros del Directorio era de $350 mil (ms del
doble del promedio de empresas americanas listadas en
bolsa).
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09/08/2013
Directores
Muchos de los miembros del Directorio tenan mas de 20 aos siendo parte del mismo.
15 directores (10 de ellos externos con conflictos de intereses: banca, petrleo,
electricidad)
Robert Belfer. New York. Chairman, Belco Oil & Gas Corporation.
Norman Blake. Colorado. Chairman, president and CEO, Comdisco. Former CEO US Olympic committee.
Ronnie Chan . Hong Kong. Chairman, Hang Lung group.
John Duncan. Houston, Texas. Former chairman, executive committee of Gulf & Western Industries.
Wendy Gramm. Washington. Director, regulatory studies programme of the Mercatus centre at George Mason
University. Member of US commodity futures trading commission.
Ken Harrison. Oregon. Former chairman and CEO, Portland General Electric.
Robert Jaedicke. California. Professor of accounting emeritus and former dean, graduate school of business,
Stanford University.
Kenneth Lay. Texas. Chairman, Enron.
Charles Lemaistre. Texas. President (emeritus), University of Texas. Managing director, Anderson Cancer Center.
John Mendelsohn. Texas. President, University of Texas. Anderson Cancer Center.
Jerome Meyer. Oregon. Chairman, Tektronix.
Paulo Ferraz Pereira. Brazil. Executive vice president, Group Bozano. Former president and chief operating officer,
Meridional Financial. Former president and CEO, State Bank of Rio de Janeiro, Brazil.
Frank Savage. Connecticut. Chairman, Alliance Capital Management International (a division of Alliance Capital
Management).
Jeffrey Skilling. Texas. President and CEO, Enron. Resigned August 2001.
John Urquhart. Connecticut. Senior adviser to the chairman, Enron. President, John Urquhart Associates. Former
senior vice president, Industrial and Power Systems, General Electric.
John Wakeham. England. Former UK secretary of state for energy and member of the House of Lords.
Herbert Winokur. Connecticut. President, Winokur Holdings. Former senior executive vice president, Penn Central
Corporation.
ENRON: Composicin del

Directorio
Alineados con la Gerencia de ENRON

Fuente: Monks, R. y Minow, N. Corporate governance 4th Ed. (2008)
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09/08/2013
Groupthink en el directorio de Enron:

Sntomas
Del estudio de OConnor* se puede extraer:
1.Ilusin de invulnerabilidad. No evidenciado directamente por OConnor, pero la prensa le atribua: a)
Enron obtuvo varios premios y se promovi la idea de que se obtuvieron gracias a su talento, y no suerte; b)
sus ejecutivos crean estar por encima de todos; c) sus ejecutivos crean que la empresa era intocable
debido a su influencia poltica; d) la cultura de arrogancia alent el romper reglas y tomar riesgos extremos.
La prensa, inversionistas y otros sostenian: Con Enron, todos somos ganadores.
2.Sentimiento de moralidad: Los miembros del Directorio crean que con sus acciones mejoraran el
mundo.
3.Racionalizacin colectiva. Era impensable que gente tan lista no se pueda equivocar, cuando se
sealaba que algunas transacciones eran riesgosas se decida invertir por considerar que a mayor riesgo
mayor retorno. Los miembros del Directorio negaban transgredir con sus decisiones el cdigo de conducta, y
se limitaban a ratificar decisiones tomadas por el CEO. Gozaban de la simpatia de los bancos de inversin y
Arthur Andersen (firma auditora ms grande en su momento)
4.Estereotipacin de personas ajenas al grupo. Esta prctica se dirigi a grupos internos (empleados) y
externos (periodistas). Las personas que no entendan su modelo de negocios o prcticas contables eran
considerados ignorantes, en el caso de los empleados eran considerados como tontos y sin potencial para
ser promovidos. En una oportunidad un CEO de Enron al ser cuestionado por un periodista acerca de las
fuentes poco ticas de sus ingresos lo califico de idiota.
5.Ilusin de unanimidad. En todas las votaciones de Directorio la votaciones eran casi unanimes, pese a
que en muchas decisiones perdan dinero, nadie se opona. Imperaba una cultura orientada a los resultados
a corto plazo.
6.Auto censura. Enron estaba inmersa en una cultura de si, seor (desde el vice-presidente hasta los
trabajadores), todas las opiniones en contrario eran desestimadas.
*Tomado de: OConnor, M. (2003) The Enron board: The perils of groupthink
Enron en el mercado financiero
12 Feb. Skilling
asume como
CEO
Clifford Baxter
renuncia
14 Ago.
Skilling
reuncia como
CEO de
Enron
16 Oct. USD
1.2B de multa
en contra de
acciones.
14
09/08/2013
Ancdotas
Dos directores haban ganado ms de US$ 6,5
millones en honorarios de consultora en Enron
desde 1991. Un director era miembro de la
comisin directiva de una empresa que en 1999
firm un acuerdo de gerenciamiento de energa
por US$ 1.000 millones con una filial de Enron.
En 1999, el directorio lleg al extremo de dejar sin
efecto el cdigo de tica de Enron en dos
ocasiones diferentes, para permitir que el director
financiero de la compaa, Andrew Fastow,
dirigiera sociedades que haran operaciones con
Enron.
Declaracin de ex-miembro de
Directorio de Enron
Charls Walker (82) miembro del Directorio de
ENRON (1985 a 1999), el nico que realiz una
declaracin, dijo al Washington Post:
Sobre Ken Lay: Estoy convencido que l no saba

nada de lo que estaba ocurriendo no me puedo
imaginar que l pueda ir a la crcel
Respecto al rol de Walker en la compaa: yo estaba
engaado. Parte del problema fue poner mucha
confianza en la integridad y habilidad de Ken nos
pasearon
Muchos de los miembros de Directorio actualmente

son directores de varias empresas, y en su biografa
no indican referencias de su participacin en Enron.
Casi ninguno de ellos prest declaraciones a la
prensa.
15
09/08/2013
Desenlace
El 2 de diciembre de 2001 ENRON, la sptima corporacin ms

grande de Estados Unidos de Amrica, se declar en quiebra.
No generaban suficiente flujo de caja por operaciones, la mayor
generacin de efectivo provenan de actividades de intermediacin
financiera. La implementacin de contabilidad de activos a travs de
mark to market cubra, hasta cierto punto, cualquier error gerencial.
En febrero renunciaron 6 de los 14 directores de Enron. Se nombr

una junta reestructuradora (el proceso de liquidacin an continua).
Con la quiebra de Enron se vieron afectados 21 mil empleados en
30 pases (compra de acciones y fondo 401(K)) y 4,500 jubilados de
Enron perdieron 2 billones de dlares.
La quiebra de Enron propici la aprobacin de Ley Sarbanes Oxley
(medidas de control internas como mecanismo para la proteccin al
consumidor tras escndalos de Enron, Tyco International,
WorldCom y Peregrine Systems). Establece estndares para los
directorios y regula mecanismos contables a utilizar por empresas
listadas en bolsa.
16
09/08/2013
Modelo poltico y poder en las

organizaciones
agosto de 2013
El modelo poltico:
Caractersticas
Los actores enfocan un problema estratgico y
tambin muchos otros problemas dentro del pas de
la organizacin, segn diversas concepciones de
metas nacionales, organizacionales y personales.
Los jugadores ocupan cargos que definen lo que los
jugadores pueden y deben hacer.
En algunos casos, los lderes que estn encima de las
organizaciones no forman un grupo nico. (nadie
posee poder suficiente para garantizar resultados
satisfactorios)
Utilizan el poder como forma de negociacin
(decisiones no son elecciones racionales)
agosto de 2013
09/08/2013
El modelo poltico:
Caractersticas
Las respuestas de los actores estn influenciadas por
la posicin desde la cual consideran las preguntas, ya
sea por intolerancia, o percepcin
Los actores superponen intereses nacionales,
empresariales, personales o amistosos, que son la
base del riesgo en que se basan los juegos al
negociar.
El poder de los jugadores depende de: a) ventajas en
la negociacin, b) habilidad y voluntad de utilizar sus
ventajas y, c) la percepcin que los otros jugadores
tienen sobre los dos puntos anteriores.
El lmite de tiempo y los acontecimientos exigen
decisiones a los jugadores (visin de corto plazo vs
estratgica)
agosto de 2013
El modelo poltico:
Caractersticas
La suma de comportamientos de los representantes
de un gobierno o organizacin respecto a un problema
nace de individuos con intenciones diferentes que han
contribuido a las piezas para obtener un resultado que
es distinto al que un solo individuo hubiera escogido.
De manera horizontal, las exigencias que se le crean
a cada jugador dan forma a sus prioridades,
percepciones y problemas.
De manera vertical, las exigencias pueden limitar a los
actores principales por su agenda, obligndolos a
tratar primero los asuntos que vendrn despus.
El modelo III recuerda adems hechos histricos.
agosto de 2013
09/08/2013
El modelo poltico:
Caractersticas
Conceptos de orden
Jugadores en posiciones diferentes
Prioridades y percepciones limitadas
Objetivos e intereses individuales
Opiniones y riesgos personales
Poder
Canales de accin
Reglas del juego
Negociaciones y coaliciones
agosto de 2013
El modelo poltico:
Caractersticas
Patrn dominante de inferencias:
Accin empresarial = Resultados de
Negociaciones
Resultado poltico
Acciones e intenciones
agosto de 2013
09/08/2013
El modelo poltico:
Caractersticas
Problemas y soluciones
Tu opinin depende de donde te sientas
Jefes e indios
Relaciones Inter e intra departamentales
Estilos de juego
Problemas de percepcin, interpretacin y
comunicacin
agosto de 2013
Preguntas del modelo III

Cuales son los canales de accin para
producir soluciones a este tipo de problema?
Qu jugadores en qu posiciones estn
involucrados?
Cmo afectan a los jugadores centrales las
presiones del trabajo, desempeo pasado y
sus personalidades?
Cules son los plazos impuestos?
Dnde se pueden cometer torpezas?
agosto de 2013
09/08/2013
Aclaraciones importantes
El modelo burocrtico contempla la
definicin de actores organizacionales.
El modelo poltico contempla la definicin
de actores o jugadores polticos, que
estn dentro de las organizaciones del
modelo II.
Es importante definir todos los canales de
accin y los jugadores que se encuentran
dentro de estos canales de accin.
agosto de 2013
Aclaraciones importantes (Cont.)

El modelo poltico se soporta en el conocimiento de los
intereses personales, presiones y desempeos pasados
de cada jugador poltico.
El modelo poltico se sustenta en negociaciones, las
cuales se realizan con algun(os) jugador(es) que est
dentro de un canal de accin.
El modelo contempla que el tiempo o plazo impuesto
para la solucin del problema es muy importante para la
designacin del canal a utilizar.
agosto de 2013
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09/08/2013
La Poltica y la Organizacin
La poltica tiene que ver con el poder, no
con la estructura.
La poltica influye en la organizacin:
Trabajo de direccin
Toma de decisiones
Formacin de estrategias
etc.
MINTZBERG, Henry. Mintzberg y la Direccin. Ed. Daz de
Santos. Espaa. 1991
agosto de 2013
11
La Poltica y la Organizacin
Medios de poder tcnicamente ilegtimos
Juegos polticos
Cuatro dimensiones del conflicto:
Confrontacin
Alianza inestable
Organizacin Politizada
Arena poltica completa
Ciclo de vida: impulso, desarrollo, resolucin

del conflicto
Los papeles funcionales de la poltica
MINTZBERG, Henry. Mintzberg y la Direccin. Ed. Daz de Santos. Espaa. 1991
agosto de 2013
12
09/08/2013
Poder tcnicamente ilegtimo

Medios que utiliza la poltica
A veces, tambin los fines que persigue
No autorizado formalmente en las
organizaciones
No es aceptado abiertamente
No est autorizado
MINTZBERG, Henry. Mintzberg y la Direccin. Ed. Daz de

Santos. Espaa. 1991
agosto de 2013
13
Juegos Polticos
Juego de la insurreccin
Para resistir a la autoridad
Protesta, rebelin
Juego de la contra insurreccin

Lo juegan los que tienen el poder
Juego del patrocinio

Para construir una base de poder
Profesar lealtad a cambio de poder
agosto de 2013
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09/08/2013
Juegos polticos (Cont.)

Juego de construccin de alianzas
Negociacin para el apoyo mutuo entre
compaeros
Juego de construccin de imperios

Los directores de lnea
Construyen su base de poder con los
subordinados
Juego de presupuestos
El premio son recursos en vez de posiciones
agosto de 2013
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Juego de conocimientos tcnicos
Haciendo alarde o fingiendo
Guardarse el conocimiento
Juego del dominio

El directivo que tiene poder domina a los que
tienen menos poder
Juego de la lneas contra staff

Rivalidad. No slo por poder sino para vencer
agosto de 2013
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09/08/2013

Juego de campos rivales
Para vencer al rival cuando se forman bandos
Juego de los candidatos estratgicos

Para hacer un cambio
Juego de las denuncias

Uso de informacin privilegiada para denunciar
Juego de los progresistas

Para lograr un cambio mayor
Cuestiona el poder legtimo
agosto de 2013
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Aplicacin de modelos
Allison
Modelo Poltico
09/08/2013
Presentado por: Luisa Moreno, Renzo Jimenez,

Joninka Castillo, Carlos Aparicio (TC 47-1)
OPERACIN JAQUE
Decisor y objetivos
Decisin: Dar la autorizacin para la ejecucin de la operacin Jaque

Decisor: lvaro Uribe Vlez
Objetivos del decisor:
Incrementar su credibilidad ante el pueblo en el accionar de su mandato, teniendo en cuenta

que su nivel de aceptacin crecera y sera mucho ms fcil participar en las prximas
elecciones para el periodo 2010 2014 (dado que en aquel entonces cursaba un proyecto
de ley para modificar la constitucin y aprobar una segunda reeleccin).
Demostrar su capacidad de combatir a las FARC, sin importar las consecuencias (ya sean
buenas o malas) pero siempre siguiendo su premisa de tener mano firme en la lucha
contra el terrorismo.
Debilitar a las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia por medio de un golpe
psicolgico, con el fin de minimizar la credibilidad de las mismas a nivel internacional
(Venezuela, ecuador, Bolivia) y su podero blico en la regin.
Atacar directamente al grupo guerrillero, debido a que su pap fue asesinado por el mismo
grupo y pretenda de alguna manera cobrar venganza y hacer justicia.
Reivindicar su buen nombre ante los organismos nacionales e internacionales, debido a que
era percibido por algunas personas de influencia como un hombre de poco actuar ante este
tema.
Marcar un hito en la historia de Colombia como una persona que siempre luch cara a cara
contra los grupos armados y liber a muchos cautivos mediante una inteligencia estratgica.
10
09/08/2013
Cules son los canales de accin para

producir soluciones a este tipo de problemas?
Gobiernos extranjeros
Gobierno de los Estados Unidos a travs de la embajada en Colombia: Crear un grupo

negociador integrado por personal norteamericano y colombiano con el fin de entablar
conversaciones con las FARC para acordar la liberacin de los tres contratistas
norteamericanos y dems secuestrados.
Gobierno de Francia: Integrar una comisin negociadora donde se estableciera como

prioridad la liberacin de los secuestrados (en primer lugar Ingrid Betancourt) con el fin de
apoyar las acciones del gobierno colombiano.
Organismos Internacionales
Comit internacional de la Cruz Roja: Presentar una propuesta al gobierno para
intermediar en la liberacin de los secuestrados, proporcionando adicionalmente
apoyo en la prestacin de helicpteros y personal mdico autorizado.
Amnista Internacional: Con la autorizacin del gobierno nacional intentar
negociar directamente con las FARC con el objetivo de dar fin al secuestro, dado
que es considerado como una violacin seria del derecho internacional
humanitario y puede llegar a constituir un crimen de guerra
Cules son los canales de accin para

producir soluciones a este tipo de problemas?
(Cont.)
Organismos nacionales
Senadora Piedad Crdoba lder del Movimiento colombianos y colombianas por la Paz:
Colaborar en el logro de acuerdos unilaterales por parte de las FARC para que entreguen
voluntariamente a las personas secuestradas. El movimiento tiene la siguiente premisa para
encontrar la paz en Colombia la nica alternativa es avanzar hacia la salida poltica y
negociar.
Asfamipaz (Asociacin Colombiana de Familiares de Miembros de la Fuerza Pblica,
Retenidos y Liberados por Grupos Guerrilleros): Ejercer presin en las negociaciones con
las FARC con el fin de dar a conocer las formas en las que las FARC ignoran y violan los
derechos humanos y el derecho humanitario, adems de exigir el respeto de los derechos a
la verdad, la justicia, la reparacin integral y las garantas de no repeticin.
Alta Consejera Presidencial para la Reintegracin: Es la encargada de disear, ejecutar y
evaluar la poltica de Estado dirigida a la reintegracin social y econmica de las personas o
grupos armados al margen de la ley, que se desmovilicen voluntariamente de manera
individual o colectiva, en coordinacin con el Ministerio de Defensa Nacional, el Ministerio
del Interior y de Justicia y la Oficina del Alto Comisionado para la Paz.
La iglesia catlica: Invocar al gobierno a realizar un llamado a las FARC para lograr un
acuerdo de paz en Colombia que acabe con el secuestro y lleve a la liberacin de todos los
rehenes. Estn a favor de apoyar un proceso de paz donde se ofrecen a intermediar con el
grupo guerrillero en la zona que los mismos decidan.
11
09/08/2013
Qu jugadores y en qu posiciones estn

involucrados? Cmo afectan a los jugadores
centrales las presiones del trabajo, desempeo pasado
y sus personalidades?
William Brownfield embajador de los Estados Unidos en Colombia: es el encargado

de mantener las relaciones entre Estados Unidos y Colombia, no est convencido de
la operacin Jaque debido a su simplicidad y el riesgo al que se pueden ver
expuestos los tres rehenes norteamericanos.
Nicols Sarkozy Presidente de Francia: ha llevado el caso del secuestro de Ingrid
Betancourt ante varios lderes de los pases ms industrializados del mundo (G-8),
busca apoyar los esfuerzos de Colombia para la liberacin de los secuestrados
(principalmente su compatriota Ingrid Betancourt) a travs de un intercambio
humanitario.
Christophe Beney representante para Colombia del comit internacional de la Cruz
Roja: siempre ha participado en las liberaciones de rehenes que hasta la fecha las
FARC ha realizado, debido a que su posicin como lder de un organismo neutral
internacional (la Cruz Roja) le da garantas de seguridad a las FARC en las
operaciones.
Salil Ahetty Secretario General de Amnista internacional: es el lder operativo del
movimiento y acta como su asesor poltico y estratega ms importante, as como su
principal portavoz. Adems, es el mximo responsable ejecutivo del Secretariado
Internacional, rgano que realiza la mayor parte de la labor de investigacin y
denuncias contra la violacin de los derechos humanos.
Qu jugadores y en qu posiciones estn

involucrados? Cmo afectan a los jugadores
centrales las presiones del trabajo, desempeo pasado
y sus personalidades?(Cont.)
Piedad Crdoba: senadora y lder del Movimiento colombianos y colombianas por la

paz: ha participado en las negociaciones unilaterales donde las FARC han liberado
secuestrados sin condicin alguna, ha sido facilitadora del proceso de paz y pretende
ser la representante del gobierno en las futuras negociaciones. Su participacin en el
proceso radica en que en la mayora de los casos de liberacin unilateral las FARC la
piden como intermediaria.
Marleny Orjuela directora de Asfamipaz: trasmite la voz de las familias de los
secuestrados al gobierno nacional y a organismos internacionales, siempre ha
estado de acuerdo en realizar un intercambio humanitario donde no se expongan de
ninguna manera la vida de los secuestrados.
Claudia Jimnez Jaramillo Ministra Consejera de la Presidencia: busca la entrega
voluntaria de los rehenes por parte de las FARC adems de la reinsercin de los
mismos a la vida civil. Ha intervenido en las negociaciones como garante del
proceso.
Cardenal Pedro Rubiano representante de la Iglesia Catlica en Colombia: es quien
exhorta a las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia a que cesen el acto
ignominioso del secuestro y liberen a todos los rehenes. Siempre se ha ofrecido
como facilitador y negociador en el proceso de paz, garantizando tanto la integridad
fsica de los secuestrados, como de los guerrilleros que colaboren.
12
09/08/2013
Conclusin
Dnde se pueden cometer torpezas? La decisin fue
tomada tres das antes de que la operacin fuese llevada a
cabo, por lo cual los plazos para tomar la decisin eran
cortos y no daban lugar a anticiparse a los hechos ya que
solo era una oportunidad entre mil y que no se volvera a
repetir ya que pona en riesgo la integridad fsica de los
cautivos. La operacin se llevo a cabo el da 02 de Julio de
2008, fecha lmite que se tena para ejecutar el plan que se
haba estructurado en los meses anteriores.
Conclusin. Al haber indicios de negociacin entre el
Gobierno Colombiano y las partes implicadas o que tenan
algn tipo de inters, se llega a la conclusin que el modelo
poltico explica la decisin tomada por lvaro Uribe Vlez.
Presentado por: Luisa Arenas, Milenka Balarezo, Jos

Bendezu, Jorge Gonzles, Gabriel Levano, Jorge
Quiones (TP 49 G1)
INVASIN DE IRAK POR

PARTE DEL GOBIERNO
DE ESTADOS UNIDOS
13
09/08/2013
Antecedentes
Antes de la invasin a Irak, el Gobierno Norteamericano haba sufrido del ataque terrorista a la
torres gemelas y al pentgono, con estos sucesos Estados Unidos le declara la guerra al
terrorismo. A continuacin el presidente George Bush prepara un plan para capturar a los
supuestos autores de las explosiones de las Torres.
El 7 de octubre del 2001 ataca Afganistn, con la excusa de que all se alojaba Bin Laden,
esto fue apoyado por el Consejo de Seguridad el cual aprueba el ataque a Afganistn. Pero
frente a las quejas de varios pases, y en vistas al desastre que estaba ocasionando en
Afganistn, tuvo que comenzar con su teora preventiva: "LO HAGO EN LEGTIMA
DEFENSA, PORQUE ALL ESTN LOS CULPABLES".
El ao 2002 fue dedicado a Irak, E.E.UU. anuncia que en ese pas tena armas de destruccin
masiva y la proclama, en la Asamblea de las Naciones Unidas.
El 12 de septiembre del 2002, la legitimidad de un ataque preventivo contra cualquier
amenaza terrorista a Estados Unidos, anunciando que empezara con Irak, donde el ataque lo
hara con o sin las resoluciones del Consejo de Seguridad.
El 17 de septiembre del 2002 se publica el informe sobre " Estrategia Nacional de Seguridad,
o Doctrina Preventiva" es decir, prevencin contra un peligro inminente, lo que consiste en
atacar primero para impedir que se materialice una amenaza en el futuro.
En noviembre del 2002 fueron observadores de la ONU a Irak y en febrero del 2003 se pone
al descubierto que las pruebas presentadas por Estados Unidos, referidas a las armas de
destruccin masivas, no tenan sustento.
Estos informes no fueron considerados y el 20 de marzo del 2003, sin respetar lo informado
por la ONU y pasando por encima al Consejo de Seguridad y al Orden Mundial, sucede lo
previsto: EL ATAQUE A IRAK.
Decisor y objetivos
Decisin: Invasin de Irak para derrocar la
dictadura de Saddan Hussein
Decisor: El presidente de EEUU George W. Bush
Objetivos del decisor:
Ser reconocido como protector de la nacin, su
propsito era ser nuevamente elegido presidente en
las prximas elecciones de EEUU.
Consolidar posicionamiento entre la elite econmica
norteamericana, favoreciendo ciertos intereses
econmicos muy involucrados a su crculo de
negocios, as como la seguridad fsica de varios
aliados y amigos de negocios entre los cuales se
encuentra la familia Bin Laden.
14
09/08/2013
Canales de accin para producir

soluciones
Departamento de Defensa de los Estados
Unidos
Consejo de Seguridad Nacional de los
Estados Unidos
Presidente de la Repblica
La Organizacin de las Naciones Unidas
Consejo Nacional de las Naciones Unidas
Asamblea General de las Naciones Unidas.
Jugadores involucrados
George W. Bush: Presidente de los Estados Unidos de
Amrica.
George Bush (padre): Ex Presidente de los Estados Unidos
de Amrica.
Condoleezza Rice: Secretaria de Estado
Donald Rumsfeld: Secretaria de Defensa
Gordon England: Secretario de la Marina de Estados Unidos
Saddam Husein: Jefe de Estado de Irak desde 1979
Familia Bin Laden: Importante Familia Saud, con capitales
en todo el mundo e influencias en muchos gobiernos
Dick Cheney, representante de la compaa Halliburton
Kofi Annan, Secretario General de las Naciones Unidas
15
09/08/2013
Cmo afectan a los jugadores centrales las

presiones del trabajo, desempeo pasado y
sus personalidades?
La Familia Bin Laden, contaban con grandes inversiones en EEUU, no deseban que se realice
un ataque en contra de su familia. La familia Bin Laden eran grandes inversionistas de la
empresa Carlyle Group, la cual tena el onceavo mayor contrato de defensa de EEUU. En tal
sentido, cuando se incrementaba el gasto de defensa, se incrementaba las ganancias de la
familia Bin Laden.
La familia Bush, representado por George Bush padre, los cuales comparten intereses
econmicos con la familia Bin Laden, As, George Bush padre es un ejecutivo de alto rango
dentro de Carlyle Group.
Dick Cheney, quien velaba por los intereses de la compaa Halliburton, estaba interesado en las
exploraciones de gas natural en el Mar Caspio y de su traslado a travs de tuberas que pasaban
por las zonas de conflicto.
George W. Bush, antes de ser elegido presidente, haba estado involucrado en empresas
financiadas con dinero proveniente de inversionistas de Arabia Saudita tanto en empresas
propias como la compaa de perforacin de petrleo Arbusto, como en empresas donde
ocup puestos directivos como Harken Energy.
Saddam Husein, se opona a cualquier invasin de su pas y no aceptaba no aceptaba las
acusaciones recibidas (apoyo directo a Al-Qaeda y fabricacin de armas de destruccin masiva).
Condoleezza Rice, defensora del la teora del intervencionismo de EEUU en el orden mundial y
defenda la teora que para algunos casos, era necesaria el uso de la fuerza contra objetivos
selectivos.
Donald Rumsfeld, activista del partido republicano, propugnaba la doctrina de la utilizacin de
estrategias ms ofensivas para la solucin de conflictos. Pieza importante por su profundo
conocimiento de las estructuras militares en EEUU y mundial.
Conclusin
Cules son los plazos impuestos? El plazo impuesto para esta
decisin era antes del 02 de Noviembre del 2004, fecha en que se
realizaran las prximas elecciones presidenciales.
Dnde se pueden cometer torpezas?.
Si se decide invadir a un pas que no tiene relacin directa con el ataque y la

amenaza real de EEUU.
No contar con el apoyo de los organismos superiores para la toma de decisiones
o no tener xito en persuadir a varios pases para formar un bloque de aliados sin
contar con pruebas verdaderas.
Por otro lado, se puede desviar el principal objetivo de la decisin tomada cuando
hay otros factores de que intervienen en los hechos como es el caso del poder
que siempre busc Estados Unidos sobre las regiones petroleras.
Conclusin. Bajo el modelo poltico la decisin fue la de atacar Irak, ya

que fue esta la decisin en donde se priorizaron los recursos econmicos y
humanos. Por lo tanto, se puede afirmar que la decisin tomada finalmente
por George W. Bush proviene del modelo poltico.
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Estilo directo, eficiente, rpido y firme.

Se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los

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