Diploma en alta direccin de universidades

6, 7 y 9 de febrero de 2006

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Prof. Dr. Jos Mara Ortiz Ibarz

6 de febrero

Ejercicio: El Principio de Peter

Piensa en una persona que creas ha llegado a su nivel de incompetencia
-

Qu razones motivaron su asignacin a ese puesto?

Qu se necesitaba para tener xito en ese puesto?

Los mtodos tradicionales de formacin

no bastan para desarrollar
las competencias directivas,
que son la clave de los resultados
en los puestos de direccin.

Cmo se desarrollan las competencias directivas

Conductas
Conductas

Emociones
Emociones
Pensamientos
Pensamientos

Resultados
Resultados

Cmo se desarrollan las competencias directivas

Debe haber claridad acerca de qu es importante para tener xito en un

puesto o situacin
Inters personal en el cambio
Feedback externo para el conocimiento de uno mismo
Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan
El cambio en el comportamiento requiere tiempo y prctica
El apoyo continuo es vital para lograr un verdadero cambio

Modelo de Desarrollo
Fases para el Desarrollo de las personas
Inconscientemente La persona no sabe en qu habilidades y
competencias le es posible mejorar, cree que
Incompetente
es competente en todos los aspectos.
Reflexin
Conscientemente
Incompetente

La persona identifica habilidades

en las que puede mejorar, se da
cuenta de que no es competente
en todos los mbitos

Formacin
La persona practica cmo hacer mejor las
cosas y adquiere las habilidades, pero no
las utiliza de manera natural, todava son
habilidades forzadas.

Conscientemente
Competente

Prctica
Las habilidades adquiridas son empleadas de manera
natural, no requieren reflexin previa, le salen
de forma inconsciente

Inconscientemente
Competente

Nuestro ciclo de aprendizaje

El cuestionario de estilos de aprendizaje nos permitir ser un poco ms
conscientes de que
- cada uno tenemos una manera diferente de aprender,
- y que las personas de nuestros equipos son, probablemente, distintas
a nosotros y entre s.
En el lugar adecuado, todos podemos ser ms valiosos.

EXPERIENCIA CONCRETA (EC)

Ciclo de Aprendizaje

50
40
35
33
31
30
29
28
27

1 00 %

26
25
24

80 %

23
22
21
20

EXPERIMENTACIN
ACTIVA (EA)

48

43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 32 30 29

25

19
18
17
16
16 13

60 %
40 %
20 %

16 14 21 23
20

20 %
40 %
60 %
80 %
1 00 %

24 25 27 28 29 30

31 32 33 34 35 37 40 46

OBSERVACIN
REFLEXIVA (OR)

22
23
24
25
26
27
28

29
30
31
32
33
34
36
37
40
46

CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA (CA)

EXPERIENCIA CONCRETA (EC)

-

Aprender de los sentimientos

 Aprender de experiencias especficas.
 Relacin con la gente
 Sensibilidad hacia los sentimientos y las
personas

CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA (CA)

9 Aprender pensando
 Anlisis lgico de ideas
 Planificacin sistemtica
 Actuar en relacin al entendimiento intelectual
de una situacin

EXPERIMENTACIN ACTIVA (EA)

OBSERVACIN REFLEXIVA (OR)
9 Aprender haciendo
-

Aprender observando y escuchando

 Capacidad de conseguir tener las cosas hechas
 Observacin cuidadosa antes de realizar juicios

 Asuncin de riesgos

 Ver las cosas desde diferentes perspectivas

 Influir sobre las personas y las situaciones a

travs de la accin

 Buscar el significado de las cosas

-27
percentil es

-15

-14
-13
-12

10

Estilos de Aprendizaje

-11
-10
-9
-8
-7

20

-6
-5
-4

30

Adaptador
40

EA-OR

28 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10

50

70

Convergente

90

100

Demasiado:

Mejoras triviales
Actividad sin sentido

Poco:

Trabajo no terminado a tiempo

Planes poco prcticos
No orientado a objetivos

DIVERGENTE
Puntos fuertes:

Capacidad imaginativa
Comprensin de las personas
Reconocimiento de problemas
Tormenta de ideas

Demasiado:

Paralizado por las alternativas

No puede tomar decisiones

Poco:

Sin ideas
No puede reconocer problemas ni
oportunidades

Para desarrollar su Capacidad Adaptadora, practique:

Para desarrollar su Capacidad Divergente, practique:

Comprometindose con objetivos

Buscando nuevas oportunidades
Influyendo y dirigiendo a otros
Involucrndose personalmente
Tratando con la gente

Siendo sensible a los sentimientos de la gente

Siendo sensible a los valores
Escuchando con mentalidad abierta
Recogiendo informacin
Imaginando las implicaciones de situaciones
inciertas

Experimentacin
Activa

Observacin
Reflexiva

CONVERGENTE
Puntos fuertes:

Solucin de problemas
Toma de decisiones
Razonamiento deductivo
Definicin de problemas

Demasiado:

Resolver el problema errneo

Toma de decisiones precipitada

Poco:

Desenfoque
Ideas no probadas
Pensamientos dispersos

ASIMILADOR
Puntos fuertes:

Planificacin
Creacin de modelos
Definicin de problemas
Desarrollo de teoras

Demasiado:

Construir castillos en el aire

Aplicaciones poco prcticas

Poco:

Incapaz de aprender de los errores

Trabajo sobre bases poco fundadas
Enfoque poco sistemtico

Para desarrollar su Capacidad Convergente, practique:

Para desarrollar su Capacidad Asimiladora, practique:

Desarrollando nuevas formas de pensar

Experimentando con nuevas ideas
Eligiendo la mejor solucin
Estableciendo objetivos
Tomando decisiones

90

80

70

60

50

CA-EC

ADAPTADOR
Conseguir que se hagan las cosas
Liderazgo
Asumir riesgos

-1 -2 - 3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10 - 13 -15 -21

EA-OR

Asimilador

100

Experiencia Concreta

Puntos fuertes:

Divergente

8 7 6 5 4 3 2 1 0

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
29

60

80

-3
-2
-1
0
1
2
3

Organizando informacin
Construyendo modelos conceptuales
Probando teoras e ideas
Diseando experimentos
Analizando datos cuantitativos

Conceptualizacin Abstracta

40

30

20

10

percentil es

Liderar es comunicar
Liderar supone saber, en cada momento, si y cmo, debemos
- exigir, supervisar, corregir, controlar, amenazar,
- dar ejemplo, mostrarnos como expertos, dar instrucciones, solucionar,
- conocer las preocupaciones, evitar conflictos, dar confianza, ofrecer ayuda
personal, entusiasmar, tener detalles personales,
- confiar, invitar, buscar consenso, escuchar, compartir informaciones, compartir la
toma de decisiones, dirigir reuniones,
- desarrollar una visin, vender una visin, persuadir, equilibrar el feedback,
compartir los propios objetivos, pedir inputs, proporcionar razonamientos, delegar,
- ayudar, apoyar, negociar, motivar, buscar oportunidades de desarrollo.

Las cualidades del directivo impactan en los

resultados
Vamos a analizar brevemente algunos estudios que correlacionan
- competencias,
- calidad directiva,
- ambiente de trabajo
- y feedbak de desempeo
con los resultados.

Competencias y Resultados
Se ha comprobado que las personas que poseen una mejor adecuacin al perfil de
competencias de su puesto consiguen mejores resultados: entre un 48% y un 120%

Nivel de complejidad
Trabajos baja complejidad
Trabajos complejidad media
Trabajos alta complejidad
Ventas (como colectivo)

Productividad
de la media
100
100
100
100

Productividad
Alta adaptacin
119
132
148
140 - 220

J.E. Hunter, F.L. Schmiidt y M.K. Judiesch, Individual Diferences in output variability as a Function of Job
Complexity, Jounal of Applied Psychology 75 (1990) 28 -42.

Calidad directiva y resultados

En 1999 Marcus Buckingham y Curt Coffman, investigadores de The Gallup
Organization integraron estadsticamente los datos de los 18 principales estudios
anteriores, confirmando dos hiptesis:
-

Las percepciones de los empleados respecto a la calidad de direccin de sus jefes tienen relacin
directa con los resultados de sus respectivas unidades de negocio.

Los resultados ms vinculados a esa percepcin son la satisfaccin de los clientes, la rentabilidad,
la productividad y la rotacin.

(First Breack All the Rules: What the Worlds Greatest Managers Do Differently)

David Maister, en 2001 (Practice What You Preach) ha mostrado que la relacin calidad
directiva-ambiente de trabajo-resultados es causal. Es decir, el buen ambiente mejora los
resultados, no es una consecuencia de stos.

Desempeo y rendimiento.
Mi rendimiento ...
MEJORA SI
Conozco las pautas de evaluacin (36,1)

EMPEORA SI

Puedo asumir riesgos (38,9 %)

Cambio frecuentemente de tareas y proyectos (27,8 %)

Existe buena comunicacin interna (34,4 %)

Se enfatizan los puntos dbiles de mi

desempeo (-26,8 %)

Contribuyo a buscar soluciones (23,7 %)

Recibo feedback
resultados (36,4 %)

positivo

sobre

mis

Se enfatizan los puntos dbiles de mi forma de

ser (-5,5 %)

Recibo feedback positivo sobre mi forma de

ser (21,3 %)
Recibo una informacin imparcial y precisa
sobre mi rendimiento (39,1 %)
Trabajo en lo que me considero ms cualificado
(28,8 %)

Investigacin llevada a cabo en 2002

por el Corporate Leadership
Council. Participaron 19000 personas
de 34 empresas en 29 pases.

Inteligencia emocional

Conocerme mejor

Autocontrol
Conciencia de uno mismo
Automotivacin
Empata
Liderazgo

Identificar oportunidades de mejora

Autocontrol

Habilidad de mantener las emociones propias bajo control y evitar reacciones

negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se
trabaja bajo condiciones de estrs.

Algunas conductas asociadas

Resiste la tentacin de actuar inmediatamente sin pensar.

Siente emociones fuertes (tales como ira, frustracin extrema, o fuerte estrs) y
consigue controlarlas.
Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones.

Conciencia de uno mismo

Confianza en las propias capacidades, se refleja tanto en la confianza que muestra la

persona en sus propias opiniones y decisiones, como en la habilidad para enfrentarse a
situaciones cada vez ms retadoras, aprovechando de forma positiva los puntos fuertes
y las oportunidades de mejora.

La Ventana de Johari

Conocido
por m

Conocido
por otros

Desconocido
por otros

Area
Pblica

Area
Privada

Desconocido
por m

Puntos
Ciegos

Area
Desconocida

Algunas conductas asociadas

Se define como un experto, alguien que hace que las cosas salgan adelante o que las
facilita.
Valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros.
Explcitamente manifiesta su confianza en su propio juicio o sus capacidades.

Automotivacin

Habilidad para centrarse en lo positivo de las situaciones y en las oportunidades que

plantean, teniendo resortes para resolver situaciones difciles.

Algunas conductas asociadas

Ante una situacin difcil expresa su confianza en que se resolver satisfactoriamente.

Ve oportunidades en los contratiempos o problemas.
Despus de frustraciones o fracasos aborda con optimismo nuevos retos.

7 de febrero

Qu es la Inteligencia Emocional?

Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de

los dems, de motivarnos, y de gestionar las emociones en
nosotros mismos y en nuestras relaciones. (Daniel Goleman)

Inters por la inteligencia emocional

Encuesta a directivos:
Al 50% de la gente le falta motivacin para continuar aprendiendo
4 de cada 10 personas no es capaz de trabajar en equipo
Slo el 19% de las personas que se incorporan a los puestos tienen suficiente
autodisciplina para trabajar sin necesidad de supervisin inmediata
Se gastan billones en programas de desarrollo de liderazgo
El 70% de todas las iniciativas de cambio no producen los resultados deseados debido a
problemas relacionados con las personas involucradas

La Inteligencia Emocional
Emocional:: qu hay de nuevo
De dnde surge la Inteligencia Emocional
David McClelland
-

Como profesor de Harvard, publica Testing for Competence rather than Intelligence (1973):
los conocimientos acadmicos y el CI no predicen el buen desempeo en el trabajo.

Define el concepto de competencia (caractersticas personales que diferencian a las personas con
desempeo superior) y desarrolla herramientas de identificacin y medida de las competencias.

Funda la empresa McBer y aplica la metodologa de competencias para mejorar el desempeo

individual y los resultados organizativos en empresas de numerosos sectores y pases.

Cuantifica la mejora de los resultados de negocio originados por una mayor adecuacin de las
competencias personales al puesto.

La Inteligencia Emocional
Emocional:: qu hay de nuevo
de dnde surge la Inteligencia Emocional
Howard Gardner
-

Profesor de Harvard, publica Frames of Mind (1983): existen inteligencias mltiples:

9 verbal
9 lgico-matemtica
9 espacial
9 cinestsica
9 musical
9 social
9 intrapersonal

El xito en el trabajo y en la vida no depende del CI.

La inteligencia social o interpersonal es diferenciadora del xito en ciertas profesiones

(comerciales, polticos, profesores, asesores )

La Inteligencia Emocional
Emocional:: qu hay de nuevo
de dnde surge la Inteligencia Emocional
Joseph LeDoux
-

Investigador de Neurofisiologa de la Universidad de Nueva York, realiza durante los aos 80

hallazgos importantes que permiten entender mejor la relacin de las emociones con los procesos
del pensamiento.

En 1996 publica El Cerebro Emocional, donde clarifica el papel de la amigdala en el sistema

lmbico como centro de las reacciones emocionales. Demuestra por qu la emocin precede al
pensamiento.

La Inteligencia Emocional
Emocional:: qu hay de nuevo
de dnde surge la Inteligencia Emocional
Peter Salovey y John Mayer
-

En 1990, basndose en la teora de las inteligencias mltiples de Gardner, definen la inteligencia

emocional en funcin de 5 dimensiones:
9 conocimiento de las propias emociones
9 gestin de uno mismo
9 motivacin de uno mismo
9 comprensin de los dems
9 gestin de las relaciones

Richard Boyatzis
-

Aplica con xito modelos de desarrollo de competencias emocionales

La Inteligencia Emocional
Emocional:: qu hay de nuevo
de dnde surge la Inteligencia Emocional
Daniel Goleman
-

En 1995 publica Inteligencia Emocional, integrando las tesis de McClelland, Gardner, LeDoux
y otros investigadores. Se convierte en un autntico fenmeno editorial.

En 1998 publica La Prctica de la Inteligencia Emocional. Proporciona directrices para el

desarrollo de IE.

En 1999 Daniel Goleman y su socio Richard Boyatzis establecen una alianza con Hay Group
para aportar soluciones en la mejora de la inteligencia emocional en las organizaciones.

Hallazgos Recientes:

Estudio del Liderazgo e Inteligencia Emocional en las Empresas ms

Admiradas del Mundo*

Liderazgo e Inteligencia Emocional

9 Hay/McBer examin la trayectoria de las personas con alto potencial en las Empresas Ms
Admiradas.
9 De 23 candidatos:

12 fueron nombrados Presidentes

11 fueron desestimados para el cargo

9 De 13 competencias emocionales:

5 fueron demostradas significativamente ms a menudo en las personas promovidas a Presidente que en aquellas desestimadas

Las 5 competencias estn repartidas entre las dimensiones de Ia Inteligencia Emocional

(*) Estudio de Hay Group para identificar las claves de xito de las
Empresas Ms Admiradas del Mundo segn la Encuesta de la Revista
Fortune (1999)

Hallazgos Recientes
Recientes::

Estudio del Liderazgo e Inteligencia Emocional en las Empresas ms

Admiradas del Mundo

Competencias
Emocionales

Frequencia
Demostrada

Autoconfianza
(Conciencia de Uno Mismo)

x2

Autocontrol

x7

Orientacin al Logro

x2

(Motivacin y Gestin de Uno

Mismo)
Empata
(Comprensin Social)

x3

Trabajo en Equipo
(Habilidades Sociales)

x 2.5

Las mejoras en Inteligencia Emocional pueden

mantenerse
Los datos de Richard Boyatzis y Hay Group de dos estudios longitudinales de
estudiantes de MBA:

Mejora significativa
en competencias
emocionales

80%
60%

71%

64%

40%

Programa IE
Grupo de control

20%
0%

8%

8%

Estudio 1

Estudio 2

EL MAPA DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

Personales
Autocontrol
Autocontrol
Fiabilidad
Responsabilidad
Adaptabilidad
Innovacin

Conocimiento de Uno Mismo

Conciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo

Automotivacin
Motivacin de logro
Compromiso
Iniciativa
Optimismo

Sociales
Empata
Comprensin de los dems
Orientacin hacia el servicio
Desarrollo de los dems
Aprovechamiento de la diversidad
Comprensin social

Habilidades sociales
Influencia
Comunicacin
Liderazgo
Catalizacin del cambio
Resolucin de conflictos
Establecer vnculos
Colaboracin y cooperacin
Habilidades de equipo

Empata

Capacidad de escuchar activamente y entender los pensamientos, los sentimientos y las

preocupaciones de los dems, aunque no sean explcitos o sean expresados parcialmente

Ejercicio: Grupos de Espaa

Completa las frases que aparecen a continuacin, indicando en cada caso el grupo que
ms se ajusta a la descripcin.
9 1. Los ............................................ son desconfiados
9 2. Los ............................................. son graciosos
9 3. Los ............................................. son emprendedores
9 4. A los .......................................... les gusta comer bien
9 5. A los ......................................... no les gusta trabajar
9 6. Los ............................................ son peseteros
9 7. Los de ........................................ se creen superiores
9 8. Los ............................................ son chulos
9 9. Los ........................................... son tranquilos
9 10. Los ......................................... son cabezones
9 11. Los .. son poco serios

Algunas conductas asociadas

Entiende los pensamientos, sentimientos y preocupaciones de los dems no expresados

o expresados parcialmente.
Identifica las caractersticas o fortalezas de la otra persona (no suficiente para hacer una
evaluacin equilibrada, pero tampoco simplemente una queja acerca de una
caracterstica negativa de la persona).
Infiere lo que va ms all de lo manifestado explcitamente y las emociones.

9 de febrero

Liderazgo basado en habilidades sociales

Habilidad de asumir el rol de coordinacin de su equipo dirigiendo y aconsejando a sus

miembros en el desempeo de su trabajo. Supone asumir el rol de lder de un grupo o
equipo de trabajo. Implica guiar a los dems.

Algunas conductas asociadas

Transmite con claridad sus ideas al grupo, logrando dirigirlo hacia un objetivo
coherente, pero sin proporcionar oportunidades de desarrollo y sin admitir la
controversia.
Fomenta la iniciativa de su equipo y pide sus opiniones antes de tomar decisiones.
Respeta la aportacin de valor de su equipo y les da la oportunidad de desarrollar sus
capacidades dando orientaciones genricas y dejando libertad para elegir modos
concretos de actuar.
Practica el coaching como herramienta habitual de gestin directiva de modo que las
personas de su equipo estn en condiciones de asumir responsabilidades.

Ms rasgos distintivos

Tambin somos diferentes si consideramos los principales motivos de

actuacin.
Con el cuestionario de valores personales vamos a tratar de sistematizar
cul puede ser nuestro motivo dominante.

Los principales motivos

Motivos y Competencias Emocionales
Las investigaciones de D. McClelland, de la Universidad de Harvard muestran que hay 3
motivos bsicos que impulsan nuestros comportamientos
LOGRO:

AFILIACIN:

probarnos a nosotros
mismos frente a un
estndar de excelencia

mantener buenas
relaciones con la
gente que nos importa

PODER:
Influencia en los dems

COMPORTAMIENTOS

Los tres motivos sociales

Estructura de Motivos
Tcnico

Logro

Afiliacin

Poder

Estructura de Motivos
Directivo

Logro

Afiliacin

Poder

Dirigir un equipo con eficacia implica normalmente desarrollar un mayor motivo de poder
(influencia en los miembros del equipo) y un menor motivo de logro personal.

Motivos y competencias emocionales

La diferencia existente entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a competencias emocionales
Daniel Goleman

LOGRO

 Autocontrol
 Fiabilidad
 Responsabilidad
 Adaptabilidad
 Orientacin al logro
 Iniciativa

 Conciencia de uno mismo

 Valoracin adecuada de uno mismo
 Autoconfianza

AFILIACIN

 Empata
 Comprensin de la
organizacin

PODER

 Desarrollo de los dems

 Orientacin al servicio
 Liderazgo
 Influencia
 Comunicacin
 Promocin de cambios
 Gestin de conflictos
 Creacin de vnculos
 Trabajo en equipo y colaboracin

Motivos y Valores
MOTIVOS
Preocupaciones NO conscientes
Derivados de experiencias personales
gratificantes

VALORES
Creencias conscientes
Desarrollados a travs de refuerzo
social

Predicen a largo plazo un

Predicen a corto plazo un

comportamiento proactivo

comportamiento reactivo

Lo que nos gusta

Lo que est bien

Lo que hacemos

Lo que decimos que hacemos

Ordenando un poco las ideas...

Vamos a tratar de resumir los principales estilos de liderazgo, y las

variables del ambiente de trabajo que estn ms vinculadas a ellos.
Veremos tambin que las variables de clima podemos entenderlas mejor,
en un proceso de trabajo, si contemplamos el antes, el durante y el
despus de la tarea.

Trabajo en
Equipo

Comunicacin
Directa

Liderazgo

Orientacin al
Logro

Pensamiento
Innovador

Orientacin al
Cliente

0
Pasin por el
Negocio

Dedicacin
Personal

Capacitacin

Generacin de
Capacidad
Organizacional

Capacidad de
Decisin

% de la muestra que evidenci la competencia

Competencias y Resultados
Un caso real: Empresa puntera de alta tecnologa
Directivos Promedio 1999
Directivos Excelentes 1999

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

La Isla de Pascua
Antecedentes
Historia
-

La Isla de Pascua ocupa 50 millas cuadradas en el Ocano Pacfico, 2.300 millas al oeste de Chile.

El escenario del ejercicio es la isla hace varios siglos, cuando estaba cubierta de rboles y era
habitada por unas 7.000 personas.

Invierten mucho tiempo, esfuerzo y recursos en la talla de enormes estatuas de piedra.

El sofisticado mtodo de transporte y elevacin de estas estatuas es mediante troncos de rboles.

Los rboles se utilizan asimismo para hacer fuego y construir canoas y viviendas

Para la supervivencia de los habitantes de la isla es necesario el mantenimiento del bosque

La Isla de Pascua
Las dos tribus:
-

Tribu del Norte: es agricultora, depende del cultivo de la tierra y la cra y la caza de aves.

Tribu del Sur: depende de la pesca y los productos que se derivan de ella.

Objetivo

Cortar el nmero adecuado de rboles a lo largo de 10 generaciones para garantizar la

supervivencia y prosperidad de la tribu, al tiempo que se permite la regeneracin del
bosque en la isla.

La Isla de Pascua
Informacin de partida

El nmero inicial de rboles es de 1.000

En cada generacin, la poblacin de rboles duplica su nmero

En cada tribu, cada generacin necesita cortar al menos 100 rboles para sobrevivir

Al final de las 10 generaciones, la isla necesita tener al menos 1.000 rboles para
mantener la supervivencia de las futuras generaciones

La Isla de Pascua
Reglas de juego
1. Cada equipo tiene un periodo de deliberacin de 1 minuto antes de declarar el
nmero de rboles a cortar en la generacin.
2. Los rboles se cortan en mltiplos de 100.
3. La cantidad de rboles que decida cortar cada equipo en cada generacin se escribir
en una hoja de papel y se mostrar cuando el facilitador lo indique.
4. Los miembros del equipo no pueden comunicarse con los miembros del otro equipo,
excepto cuando el facilitador lo permite.
5. Si al final de las 10 generaciones, el nmero de rboles es superior a 1.000, el equipo
con el mayor nmero total de rboles cortados a lo largo de las 10 generaciones gana

La proyeccin profesional
-

Actualiza sistemticamente sus conocimientos. Invierte tiempo en aprender.

Sabe buscar la informacin que necesita. Tiene redes de informacin propias.

Posee una buena visin de conjunto. Tiene nivel cultural.

Est abierto a las opiniones de los dems. Aprende de los errores.

Delega en los dems. Se centra donde l puede aportar ms.

Tiene ambiciones profesionales. Se compara con los mejores del mercado.

Es considerado como un referente en algo.

Es inconformista. Busca nuevos retos. Persiste para acabar las cosas que empieza.

Busca feedback en los dems. Le interesa saber cmo hace las cosas.

Tiene un talante positivo, y sabe transmitirlo. Es optimista. Resiste bien el estrs.

Posee mltiples recursos para afrontar las situaciones difciles.Comparte con los dems esos
recursos. Si se fuera, sus compaeros le echaran de menos.

Otros (reas, empresas) desearan contar con l. Recibe ofertas. Es apreciado por el mercado.