UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO:

CONTABILIDAD GERENCIAL

VII SEMESTRE: A
DOCENTE: Dr. Len ALCNTARA NAVARRO

TEMA. EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA

PLANEACIN
En la planeacin se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El
proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido
est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero. Hasta hace una
dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes: se conoca bien cada empresa, se
conoca a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se saban los posibles efectos
que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil disear las estrategias. Sin
embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la globalizacin de Mxico, el
mundo real demostrar que no es tan fcil disear las estrategias, suponiendo determinadas
variables conocidas, porque ahora la competencia actuar de diferente manera atendiendo
su cultura y su moral: el mundo poltico y econmico repercutir en las empresas y sus
estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido a competir con los pases industrializados y
entrar en sus mercados, es necesario estar ms que atentos a los fenmenos econmicos,
sociales y polticos que ocurran en dichas naciones. Hoy Mxico es ms sensible a
cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los pases desarrollados, como lo es el
Mercomun Europeo, Estados Unidos, Canad, Japn, etc. En fin, cada da los negocios
sern ms afectados por las seales indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se
toman en cuenta las variables no estructurales, se estara diseando una planeacin muy
pobre y endeble ante cualquier circunstancia externa; de ah la importancia de aprovechar el
pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de accin ante las
diferentes circunstancias que puedan acontecer.
El pensamiento reflexivo al que se refiere el prrafo anterior
implica que
los ejecutivos respondan, por ejemplo, a los siguientes
interrogantes: existe realmente una ventaja diferencial que permita
competir?, Se atiende adecuadamente un segmento determinado del
mercado que permita mantenerlo fiel a Mxico?, Se cuenta con un plan
para lograr un liderazgo en costos?, En que segmento de mercado se
est y porque no en otro?, los clientes van ha ser fieles?, Qu puede
pasar si se van a la competencia?, Cmo pueden los competidores
actuar con los clientes?, los proveedores ayudaran a que se d

calidad?, los recursos humanos son capaces? Y as por el estilo. Como

se ve, las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener
diseada alguna estrategia a largo plazo para asegurar la supervivencia
en los negocios.
Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte
estructurada y cuantificable de la planeacin no sea importante, sino
que se debe considerar tambin la parte no estructurada que hoy en da
ha cobrado mucho auge, ya que slo as se efectuar una planeacin
integral.
Los presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven
de gua, que ayudan a monitoriar si lo implantado est bien y se estn
logrando los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se
sepa lo que s quiere, no podr llevarse a cabo un plan: no hay que
olvidar que la planeacin debe ser dinmica, dado que los clientes, los
proveedores y quienes fijan la economa y la misma organizacin est
integrada por seres humanos.
En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear. Sucede como en los
aviones: el capitn usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo
no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe de ser ms intenso; lo relevante
ahora es que no podemos ignorar ese ngulo no cuantificable, que cada da afecta ms,
dado que las variables son muy cambiantes y difciles de predecir.
Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los
ejecutivos planean el futuro de la organizacin; es decir, determinan sus
objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje
sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente,
sin direccin alguna.
Aunque la mayora de los directivos elaboran planes, hay
diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan
planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen apuntes y
borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros
expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan a hechos
en forma ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce
como presupuestos. Los que se estudiaran en este capitulo son los que
se expresan en trminos monetarios, aunque hay algunos que se
expresan en unidades de producto, nmero de empleados, unidades de
tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del rea de
la ingeniera industrial.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la

administracin por objetivos, establecindole a la administracin metas
a lograr, expresados en trminos monetarios, tales como valor
econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de
rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada
posicin de liquidez, etctera. Esto propicia una evaluacin eficiente
durante el periodo presupuestal. Tambin los presupuestos colaboran
para dirigir una empresa mediante la administracin por excepcin,
coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y
canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren la atencin
de la alta direccin.
Se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el
presupuesto de operacin y el presupuesto financiero, que unidos
permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado ao,
futuro que queda plasmado a travs
del estado de resultados
presupuestado, el estado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado.

1.-ESTANDARES Y PRESUPUESTOS

Para desarrollar un presupuesto especialmente el de produccin es

necesario mantener costos estndar actualizados, con el propsito de
que faciliten la elaboracin del presupuesto de requisiciones de materia
prima, mano de obra y gastos de fabricacin indirectos, ya que de otra
forma se determinaran en forma muy imprecisa. De lo anterior se
desprende que el uso de los estndares es vital
para el plan
presupuestal, ya que son un subconjunto del conjunto llamado
presupuesto.
EL PROCESO DEL PRESUPUESTO

La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un

enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es
igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa.

Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto

final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella
genera. La nica diferencia es que en la contabilidad administrativa los
estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir
en el futuro y no datos histricos de lo ocurrido en el pasado.

En la poca actual es importante que al disear los presupuestos

no se olvide que su producto final sern los estados financieros
presupuestados, los cuales deben ser elaborados conforme a los
lineamientos del B-10, B-12 y sus circulares respectivas. Debido a que
este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizar el
proceso del presupuesto desde ese punto de vista.
ELECCION DE LOS PERIODOS
El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de
las compaas preparan presupuestos anuales mientras que otras lo
hacen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo se
revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con
respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes
necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus
necesidades.
El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el
periodo bsico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo,
el presupuesto puede tambin dividirse por trimestre o por semestre,
segn se considere oportuno. Es necesario recordar que la funcin
fundamental de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de
control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran
cambios significativos en algunos elementos bsicos como la inflacin, el
costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB
en Mxico, etctera, deben ser considerados en el anlisis de control.
Tambin deben considerarse variantes en el mercado propio de la
empresa o bien de la competencia, capital de trabajo, capacidad
instalada, etctera. Ante un cambio en las variantes antes mencionadas,
el mismo se debe evaluar y adoptarse o no una medida en
consecuencia. Una vez que se decide esa modificacin, se debe
actualizar el presupuesto maestro.

2.-ORGANIZACIN
PRESUPUESTOS

PARA

LA

PREPARACION

DE

Un comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la

alta gerencia, puede vigilar la preparacin de estas indispensables
herramientas. Este comit debe fijar las pautas generales que la
organizacin debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado
preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las
diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto
final a la consideracin del director general y del consejo. En una
compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el
director administrativo.
Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de
mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y
aprobacin por los mismos canales.
El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto
deben ser elaboradas en la lnea y la planeacin final por el director. Por
lo tanto, el staff slo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide.
Esta funcin la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende
del contralor de la empresa.

Las funciones principales del director de presupuestos consisten

en informar sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios
computacionales y de telecomunicaciones o bien de cmo llenar las
formas o cdulas; proporcionar los supuestos
macroeconmicos y
microeconmicos sobre los cuales se desarrollarn los presupuestos;
proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados tiles para su
elaboracin; hacer los clculos necesarios para traducir las decisiones
que tome la lnea; reunir las cifras del presupuesto y vigilar que cada
una de las partes entregue a tiempo sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de
presupuestos se debe dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe
solicitar formalmente a todos los otros integrantes de la organizacin
que presenten sus objetivos y expectativas, haciendo hincapi en las
ventajas que se derivan de una buena elaboracin presupuestal.

Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere

lograr la eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas lmite en las que la
informacin de cada departamento debe estar a disposicin de dicho
comit. Aqu es de gran ayuda la utilizacin de un camino critico
(diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un
presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atencin
del comit de presupuestos.
EJECUCION DE LOS PRESUPUESTOS
La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros
hasta la alta gerencia. Por esta razn se hace necesario formular
manuales especficos de las actividades que debern desarrollarse,
como para cualquier otra labor administrativa.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos
para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que
aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se
realiza partiendo del sistema presupuestado con lo real, se determinan
las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se
procede a realizar los ajustes necesarios, con el fin de eliminar la
deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que
las operaciones de las empresas crecen da a da en volumen y
complejidad surge la necesidad de analizar y controlar los resultados
detallados de las operaciones, bajo los factores de tiempo, eficacia y
versatilidad, para poder compararlas con la planeacin presupuestal, a
partir de lo cual surge la necesidad
de utilizar un sistema
computarizado. Algunas de las caractersticas que en la actualidad
buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de
informacin, ya que de esto depende gran numero de decisiones.
MANUAL DEL PRESUPUESTO
Es necesario que se elaboren por escrito las polticas, los mtodos
y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra
mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes requisitos:

a) Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan

presupuestal, as como la responsabilidad que tendr cada uno de los
ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un rea de
responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que
se generaron los informes de actuacin.
c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su
perfecto desarrollo y administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarn el presupuesto.
Son innegables las ventajas que ofrece la elaboracin de dicho
manual. Entre ellas se cuentan que es un medio informativo muy valioso
para todos los integrantes de una organizacin, ya que en l se delimita
la autoridad y la responsabilidad de cada participante.

3.- QU ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se

expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la

administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre
un cambio ascendente en determinado periodo.

Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades

de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est
dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no identifica con el
objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.

Coordinador: significa que los planes para varios de los

departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y
en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea
confusin y error.
En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto
sea representando en la unidad monetaria para que sirva como
medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en
el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de
requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en
toneladas o kilogramos, y despus en pesos; el presupuesto de mano
de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.
Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto
es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as
como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe
elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro;
la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para
realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, bsicamente, con la
planeacin financiera, que incluye:
a) Presupuesto de efectivo.
b) Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar,
activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre
tiene que estar en funcin de un cierto periodo.
Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar, en
trminos ms sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en
cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y
los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la
empresa para servir como herramienta del control administrativo.

4.-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una

adecuada planeacin y control en las empresas:

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los

objetivos bsicos de la empresa
2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran
la organizacin
3. Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la participacin de
los diferentes niveles de organizacin.
4. .-Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes
insumos.
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
compaa.
7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico
8. .-Facilita el control administrativo.
9.-Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.
10.-Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

5.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones
que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:

1. Est basado en estimaciones: esta limitacin obliga a que la

administracin trate de utilizar determinadas herramientas
estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los
datos con que cuenta. La correlacin y regresin estadstica, ayudan
a eliminar, en parte, esta limitacin.

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia

que surjan, lo que significa que es una herramienta dinmica, pues
si surge algn inconveniente que la afecte, el presupuesto debe
adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica: ya que es necesario que el elemento
humano de la organizacin comprenda la utilidad de esta
herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa
sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto
son ellos, ya que de otra forma sern infructuosos todos los
esfuerzos para llevarlo a cabo.
4.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin:

uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las
herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al
xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con
ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlos.
No se deben esperar resultados demasiado pronto

CLASIFICACIONES PRESUPUSTALES
a).- Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten
realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan
de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo
de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden

adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin
en el campo de la presupuesto moderno. Son dinmicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
b).- Segn el periodo de tiempo
A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el
ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con
economas inflacionarias.
A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
b).-Segn el campo de aplicacin en la empresa
De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades
que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se
elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:
-

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados

por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se

expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria

para preparar este presupuesto incluye tipos y

capacidades de mquinas, cantidades econmicas a
producir y disponibilidad de los materiales.
-

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev

las compras de materias primas y/o mercancas que se
harn durante determinado periodo. Generalmente se
hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta

informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al
comparar el costo de produccin con el precio de venta,
muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en

cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que
todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las

principales actividades de la empresa. Conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede

ser

concebido

presupuestos".
b) Financieros

como

el

"presupuesto

de

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que

inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el
de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar.
Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de
fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios
que

la

organizacin

necesita

para

desarrollar

sus

operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o

trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en
activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de
inversin y el monto de recursos financieros que se
requieren para llevarlas a cabo.
c) Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio
ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignacin de
recursos para gastos e inversiones.

 Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares. Se conocen
tambin

como

presupuestos

empresariales.

Buscan

planificar todas las actividades de una empresa.

EL PRESUPUESTO

Segn Marcelo Gustavo Prodmoguilnye, profesor de a Facultad de Ciencias

Econmicas, de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, indica o
siguiente:

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
El

planeamiento

empresarias

constituye

una

de

las

funciones

administrativas ms importantes. Consiste en un proceso de anticipacin mediante

la

seleccin

de

alternativas

que

combinan

un

conjunto

de

acciones

interdependientes y abarcativas de la empresa como una totalidad. Los planes de

cada departamento comprenden la consecucin de los objetivos de la empresa, en
funcin de los recursos previstos y de sus propias metas y programas. El
planeamiento se distingue en estratgico y tctico. El primero se refiere al conjunto
de decisiones fundamentales para el desarrollo futuro de la empresa, el segundo
debe conformarse en base al estratgico abarcando e! corto plazo. Es ms
especfico en cuanto a los objetivos. Hay tres principios operativos de la
planificacin interactiva que son:
Principio
participativo:
los participantes en el proceso
PRINCIPIOS
OPERATIVOS
DEintervienen
LA PLANIFICACION
. de planificacin, esto hace que todos lleguen a entender su
organizacin y el medio, y cmo puede mejorarse.

Principio de continuidad: debe trabajarse permanentemente

sobre el mantenimiento cambio de los supuestos ms importantes.

Principio totalizador: abarca el principio de coordinacin y de

Coordinacin: Todas las partes de un mismo nivel deben planificar en

forma simultnea e interdependiente.
Integracin: Todos los niveles deben planificar en forma simultnea e
independiente. Las cinco fases de la planificacin interactiva son las siguientes:
1. Formulacin de a problemtica: se determinan los problemas y
oportunidades que se e presentan a la organizacin.
2. Planificacin de fines: se extraen metas, objetivos e ideales. ,
3. Planificacin de medios: acciones, prcticas, proyectos, programas,
polticas.
4. Planificacin de recursos: tipos y cantidad de recursos necesarios,
5. Puesta en prctica y control: determinar quien, cuando y como asegurase
que estas designaciones y programas se lleven a cabo.
El planeamiento estratgico apunta a brindar a la ms alta autoridad de la
empresa una definicin bsica acerca de la proyeccin del negocio, incluyendo
perspectivas y cumplimiento de metas propuestas. Las cifras slo son utilizadas
para contribuir a definir objetivos. El Presupuesto a Largo Plazo podra ser
concebido como la expresin cuantificada del Planeamiento estratgica. Es el plan
de accin de la empresa, el que ha sido aprobado por el mximo nivel directivo.
EL PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en

trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencial.
Veamos los principales elementos de un presupuesto.

Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administracin

tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente
en determinado perodo.

Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada
una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa
no es funcional si no se identifica con el objetivo tota de la organizacin. A
este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes reas que lo integran.

Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de

la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos
planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a La
suma de as partes, creando por tanto confusin y error.

En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea

representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de
comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del
plan anual. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia
prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y
despus en nuevos soles: el presupuesto de mano de obra, primero en
horas hombres y despus en nuevos soles. Si no tradujramos todo a una
misma medida, hablaramos de toneladas, horas de mano de obra, eta, lo
cual sin duda alguna traera confusiones.

Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la

determinacin de los ingresos que se obtendran, as como de los gastos
que se van a producir. Esta informa- aln debe elaborarse en a forma ms
detallada posible.

Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro: la

empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin. Esto se logra bsicamente con le planeacin
financiera, que incluye principalmente:
a) Presupuesto de efectivo.
b) Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar,
activos fijos).

Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que

estar en funcin de un cierto perodo.
Despus de analizar la definicin anterior podemos, en trminos ms
sencillos afirmar que el presupuesto en una empresa consiste en cuantificar
en trminos monetarias la toma de decisiones anticipada y los objetivos
trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para
servir como herramienta del control administrativo.

EN QUE SE BASA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos
muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las
diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios
mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan
la validez de los mismos.
1. Los medios mecnicos se relacionan con:
El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de
informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.

2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar

su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de su trabajo.
Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado
de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que
incidieron sobre las ventas de perodos pasados. Los procedimientos
empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo,
Los mtodos usados pare la fijacin del precio del producto.
3. Las principios revisten especial importancia en el campo de la
presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el
hecho de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio de
la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el
presupuesto general de a empresa.

EL PRESUPUESTO INTEGRADO
Implica la concepcin de esta herramienta como un sistema integrado al
quehacer operacional de la empresa. El presupuesto debe tener una integracin
vertical y al mismo tiempo horizontal.
Vertical: acta en el sentido de la conformacin del organigrama de la empresa,
tomando en cuenta el aspecto jerrquico. Se parte desde el directorio, pasando
por los distintos escalones hasta llegar a los centros d costos o departamentos
funcionales.
Horizonte: se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una
secuencie temporal.Se van incorporando sucesivamente:

El proceso prospectivo de elaboracin.

Los registros de contabilidad que registran la realidad operativa. El control

presupuestario.

Para lograr un control presupuestario correcto el mismo deber estar

estructurado conforme a la organizacin funcional de la empresa y de acuerdo al
plan de cuentas general de la misma.

IMPLANTACION DE PRESUPUESTO INTEGRADO

Condiciones necesarias

La Gerencia General debe involucrarse en el sistema. comprometindose

con la concepcin general de planeamiento.

Tener definida la estructura organizativa con niveles de responsabilidad.

Proceder a un examen minucioso y completo de las caractersticas de la

empresa, como tambin del medio en que se desenvuelve.

Conocimiento del sistema por parte de todos los sectores incluyendo:

Objetivos y metas, responsabilidades asignadas a cada nivel, formas de
funcionamiento, caractersticas del control de desvos.

Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan

de cuentas que sean iguales con el del sistema presupuestario.

Determinacin de los horizontes temporales en las diversas formas de

Planificacin, Actualizacin y Control.

Fijacin de la instrumentacin del manejo de los valores monetarios

esencialmente en esquemas inflacionarios.

PRINCIPIOS EN LOS QUE DEBE SUSTENTARSE LA IMPLEMENTACION DE

UN PRESUPUESTO

Establecer el sistema presupuestario sobre el nivel de motivacin ms alto

posible.

Establecer el significado del control y ponerlo en prctica.

Tener un sistema contable que respete el sentido comn.

Asegurar la participacin de la alta gerencia.

VENTAJAS DE LA UTILIZACION DEL SISTEMA

Requiere que se consideren los objetivos y polticas de la empresa.

Necesita de una estructura organizacional.

Exige coordinacin de actividades entre sectores.

Obliga a llevar el sistema contable adecuadamente.

Promueve la eliminacin de incertidumbre.

Obliga a optimizar la eficiencia.

Promueve el constante autoanlisis.

Mide el grado de cumplimiento de las metas establecidas.

EL PRESUPUESTO Y LOS PRINCPOS DE ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo posee elementos sustanciales que se concretan
en tres funciones bsicas:
Planeamiento: a travs del mismo se tomen decisiones en el corto y
largo plazo.
Ejecucin: se obtienen y organizan los recursos indispensables para
lograr cumplir con el planeamiento
Control: mecanismos tcnicos de observacin e informacin.
El presupuesto necesita que los procesos administrativos estn
correctamente definidos en el largo plazo para su normal

funcionamiento.

Importancia de los sistemas de costos y a fijacin de standares.

Un buen sistema de costos es absolutamente necesario para:
a. Costeo de los productos de manera confiable.

b. La determinacin de planes y presupuestos.

c. Informar a le gerencia respecto de las operaciones en tiempo
oportuno.
d. Establecer todos aquellos aspectos que puedan contribuir a la
reduccin de costos.
La contabilidad de costos, y el plan de cuentas que acompaa al
presupuesto debe insertarse en la estructure operacional de la empresa. Con la
utilizacin de un sistema de costos estndar, se obtendrn contablemente las
variaciones fsicas y monetarias entre los estndares y las cantidades reales
insumidas.
a) PRESUPUESTO OPERATIVO

Presupuesto de Ventas
Es el punto de partida del proceso de presupuestacin integral. Para
proyectar ventas se tendrn en cuenta lo siguiente:

Canales de distribucin.

Descuentos a otorgar por volumen.

Zonas geogrficas.

Lneas de producto.

Artculos destinados a la exportacin.

Los principales factores internos que pueden influir sobre el presupuesto de

ventas son:

Capacidad de planta y equipo para la operacin prevista.

Adaptabilidad de materiales ms y otros elementos.

Contar con el personal necesario.

Disponibilidad de capital suficiente.

Presupuesto de Produccin
-

Les suposiciones a tener en cuenta son:

Polticas de niveles de produccin.

Nivel de utilizacin de la capacidad productiva eco cede uno de los

sectores de la planta.

Niveles de inventarios tanto para productos terminados como para

productos en procesos.

A su vez el presupuesto du produccin ser la base para:

-

Presupuesto de materias primas y materiales.

Presupuesto de mano de obra directa.

Presupuesto de gastos de fabricacin.

Presupuesto de Compras
Surge como consecuencias del anlisis presupuesto de produccin. Tanto
el presupuesto de produccin como el de compras no son integrantes del
presupuesto econmico, sino del balance proyectado.

Presupueste de mano de obra directa

La determinacin del presupuesto de mano de obra directa comprende los
siguientes aspectos.

Proyeccin de horas por mes seccin productiva turnos de trabajo.

Evaluacin de horas de trabajo en horas extraordinarias con jornales

diferenciales.

Establecimiento de jornales sobre la base de las distintas categoras.

Determinacin de porcentajes de carpas sociales que habrn de aplicarse.

Proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir personal.

Clculo de indemnizaciones en caso de presidencia del personal.

Presupuesto de costo de ventas

Habr de contarse con los siguientes costos standares para cada producto:

Materia prima y materiales variables

Mano de obra variable.

Gastos de fabricacin variable.

.

Presupuesto de Gastos de Fabricacin Fijos de Produccin

Este contempla los gastos de fabricacin fijos. Debern presupuestarse por
separado los costos fijos de capacidad y los de operacin.

Presupuesto de Costos de Comercializacin

Abarca desde su ingreso al almacn como producto terminado hasta la
percepcin de su precio por caja.

Presupuesto de Costos de Administracin

Son el general de naturaleza fija e incluye los costos que no son de
comercializacin ni de produccin.

Presupuesto de Costos Financieros

Para su realizacin es necesario conocer el dficit o supervit del cash
flow. Para poder realizar el presupuesto financiero es necesario conocer el

resto de los presupuestos.

PRESUPUESTO FINANCERO
El presupuesto financiero es conocido como cash flow, que no debe ser
confundido con el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos Proyectados, el cual
surge del presupuesto econmico y el Balance Proyectado.
Ventajas de la utilizacin de un presupuesto financiero:

Indica con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos.

Muestra la situacin de probables disponibilidades como consecuencia de

las proyecciones efectuadas.

Permite una utilizacin ms eficiente de las disponibilidades.

Detecta la necesidad de prstamo y la factibilidad de la devolucin.

Descubre la posibilidad de inversiones.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Para todo presupuesto se deber confeccionar previamente un plan de
cuentas acorde a las necesidades de cada empresa. En el debern estar
contempladas las partidas presupuestarias. El presupuesto de inversiones deber
contener las siguientes cuentas:
Terrenos, Mejoras Edificios y Mejoras Maquinarias

y Equipos Instalaciones

Industriales, Instalaciones Varias, Muebles y Enseres, Obras en Curso.

b) ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Segn Jorge E. Burbano Ruz y Alberto Ortiz Gmez, en su libro Presupuesto
enfoque moderno de planeacin y control de recursos, consideran las siguientes
Etapas en la preparacin del presupuesto:

Primera Etapa. Preiniciacin o Diagnstico Financiero

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores,
se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el
mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado,
etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados
por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este
diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones
en los campos siguientes:
-

Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o

diferenciacin.

Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o

diversificado.

Segunda Etapa. Formulacin del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de a
gerencia. se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, procedindose segn las
pautas siguientes:
En el campo de las ventas su valor se subordinar a tas perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los
medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se
calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios,
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales
que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos debe preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes
administrativos y operativos.

Tercera Etapa Ejecucin Presupuestaria

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en
marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los
objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal
impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se
busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos

colocados a su disposicin es factible el cumplimiento cabal de las metas

propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de
prestar colaboracin a as jefaturas en aras de asegurar el logro de los
objetivos consagrados al planear.
Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. Control del Presupuesto

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de
todas y cada una de las actividades empresariales puede afirmarse que su
concurso sera parcial al rio incorporar esta etapa en la cual es viable
determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control
se enfrentan los pronsticos con la realidad.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuando la cotejacin se aplique a proyecto de inversin, adems de
aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras,
en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos
suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario. Como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las
tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las
proyecciones de compaas que realizar negocios internacionales

Quinta Etapa. Evaluacin del Presupuesto

Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe de los

resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el
comportamiento de todas cada una de las funciones y actividades
empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas
inciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
CASOS PRACTICOS
CASO N1
EMPRESA NDUSTRAL El Pacifico SAC
El CPC Mario Guerra, Gerente Financiero de la Empresa Industrial El Pacifico
S.A.C. ha preparado sus planes para elaborar sus presupuestos del ao 2009 y ha
reunido los siguientes datos:
INVENTARIO
MATERIA PRIMA
A Libras..
B Galones.
C Unidades..
D pies..
PRODUCTOS TERMINADOS

HISTORICO

UNIDADES REQUERIDAS

al 01.01.2009
55.000.
6.700.
19.500.
2.500.

B..
P..
I..

1.200.
6.400.
4.000.

31.12.2009
40.000 (Unidades)
8.000
15.000
10.000
3.800
5.000
8.000

PRESUPUESTO DE VENTAS (unidades)

B..
P..
I..

USO DE MATERIA PRIMA

A..
B..
C..
D..

15.000
40.000
1.000
B
2
5
3

P
1
3
4

I
5
3
1
-

P
3
4

I
1
3

ANALISIS DE OPERACIONES DE TRABAJO EN HORAS

B
2
Dpto N 1 (S/. 8.00 c/hr )
1
Dpto N 2 (S/. 8.20 c/hr )
PRECIO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA
A.. S/.
2.50
Libra
B..
4.00
Galon
C..
0.50
cada unidad
D..
1.00
Pie

Se solicita:
a. Presupuesto de Produccin.

b. Presupuesto de Uso de Materia Prima.

a. Presupuesto de Compras de Materia Prima. d. Presupuesto de
Uso de Mano de Obra,

SOLUCION

EMPRESA INDUSTRIAL "El Pacifico" SAC

A.
PRESUPUESTO
DE PRODUCCION (unidades)
B
15.000
Presupuesto de ventas.
(+) inventario final de productos terminados 3.800
18.800

P
40.000
5.000
45.000
(6.400)
38.600

I
25.000
8.000
33.000
(4.000)
29.000

(-) inventario inicial de productos terminados. (1.200)

numero de unidades producidas.17.600
B
PRESUPUESTO
DE USO DE MATERIA PRIMA
MATERIA PRIMA "A" LIBRAS
PRECIO DE
CANTIDAD COMPRA IMPORTE
B 17.600 X 2
P 38.600 X 1
I 29.000 X 5

=
=
=

MATERIA PRIMA"B"GALONES
B 17.600 X 5
P 38.600 X I 29.000 X 3

=
=
=

MATERIA PRIMA "C" UNIDADES

B 17.600 X 3
P 38.600 X 4
I 29.000 X 1

MATERIA PRIMA "D" PIE

B 17.600 X 3
P 38.600 X 4
I 29.000 X -

=
=
=

=
=
=

35.200 S/.
38.600
145.000
218.800 x

S/.

2.50 =

547.000

88.000
-87.000
175.000 x

4.00 =

700.000

0.50 =

72.400

1.00 =

207.200
1526.600

--

115.800
29.000
144.800 x
52.800
154.400

-207.200 x

PRESUPUESTO
C
DE COMPRA MATERIA PRIMA
CONSUMO DE MATERIA PRIMA
(+)
INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA
(-)
INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA
NUMERO DE UNIDADES COMPRADAS
(x) COSTO
PRESUPUESTO
D
DE USO DE MANO DE OBRA
DEPARTAMENTO N1
B 17.600 X 2
=
P 38.600 X 3
=
I 29.000 X 1
=
Unidades Producidas
DEPARTAMENTO N 2
B 17.600 X 1
=
P 38.600 X 4
=
I 29.000 X 3
=
Unidades Producidas

A
218.800
40.000
258.800
(55.000)
203.800
2.500
509.500

B
175.00
8.00
183.00
(6.700)
176.30
4.00
705.20

HORAS
S/. X HORA
IMPORTE
35,200
115,800
29,000
180,000x
8.00 =
1440,000
17,600
154,400
87,000 x
259,000
TOTAL

CASO N 2

C
144.800
15.000
159.800
(19.500)
140.300
0.5
70.150

8.20 =
=

2123,800
3563,800

D
207.200
10.000
217.200
(2.500)
214.700
1.00
214.700

La Empresa Comercial PASCAL SA. le solita a usted como contador sus

servicios para que obtenga informacin presupuestal concerniente a efectivo y
dems informacin para los meses de agosto, setiembre del ao 2009 al 30 de
julio del 2010 la empresa tena S/. 5,500 en efectivo cuentas por cobrar por
S/. 437.000, inventarios por S/. 309.400 y cuentas por pagar por S/. 133.055.
El presupuesto se habr d& elaborar con base en los siguientes supuestos:
1. Ventas
a. Las ventas de cada uno de los meses se facturan el ultimo da del mes.
b. . b. Se les concede a las clientes un 3% de descuento si efectan el paga da
sus cuentas dentro de los diez das siguientes a la fecha da facturacin,.
Inicialmente se carga a las clientes por el valor total da las ventas
c. . El 60% de las sumas facturadas

se cobran dentro del periodo de

descuento, un 25% adicional se cobra al final del primer mes y otra 9% as

cobra al final del segundo mes en tanto el 5% se considera incobrable.
2 Compras
a) A El 54% da las compras de materiales y de los gastos de venta generales
y de administracin se pagan en el mes de adquisicin, pagndose el resto
en el mes siguiente.
b) Les unidades en inventario a final al concluir el mes, representan un 130%
del nmero de unidades que se vendern en el mes siguiente.
c) El costo de cada unidad de inventario es de s/. 20
d) Los gastos de venta

y de administracin, de los cuales s/.2.000

corresponden a depreciacin, equivalen al 15% de las ventas de un mes

determinado.

Las ventas realas y presupuestadas son las siguientes:

2009
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre

NUEVOS
SOLES

UNIDADE
S

S/. 354,000

11,800

363,000

12,100

357,000

11,900

342,000

11,400

360,000

12,000

366,000

12,200

Se solicita:
Proporcione informacin que seale:
1. Los desembolsos de efectivo presupuestados para el mes de setiembre.
2. Los cobros de efectivo presupuestados para el mes de agosto.
3. El nmero de unidades de inventarios que se habrn de comprar durante el
mes de octubre.

1) Presupuesto de pagos en efectivo para el mes de

setiembre:
Compras del mes de agosto (46% de S/. 225,000)

S/
.

103,500

Gastos de venta y de administracin

pare el mes de agosto (46% de S/. 51550)

23,713

Compras efectuadas durante el mes de setiembre

(54% de 5/, 243600)

131,544

Gastos de venta y de administracin para el mes de setiembre

Total

2)

26,622
S/
.

285,379

S/
.

31,860

Cobros presupuestados para el mes de agosto:

9% sobre las ventas de junio

60% sobre las ventas de julio

217,800

Menos: descuento sobre S/. 217,800

(6,534)

25% de ventas de julio

90,750
S/
.

Total

3)

333,876

Presupuesto de compras para el mes de octubre:

Unidades a vender

12,000

Inventario final deseado

15,860

Requerimiento de unidades

27,800

Inventario inicial
Compras requeridas, en unidades

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

(15,600)
12,260

El Presupuesto de Produccin es un estimado de la cantidad de productos a ser

fabricados durante un perodo presupuestado, donde se debern establecer como
primer paso, polticas relativas a los niveles de inventarios. El paso siguiente es
determinar la cantidad total de cada producto que se producir durante el perodo
presupuestado. El tercer paso es programar o prorratear esta produccin en
perodos intermedios. .
DETERMINACION DE UNIDADES A PRODUCIR
Se parte teniendo en consideracin lo siguiente:
1 Cuando la Gerencia desea tener una reserva y, un inventario final de
productos terminados, al finalizar cada perodo, con la finalidad de atender
posibles pedidos que no fueron considerados en el presupuesto de ventas.
2 Se debe considerar el volumen de ventas planeados o presupuestados.
Ejemplo:

PRODUCTO A
Inventario final
esperado

20,000 unidades

(
+ Ventas
) presupuestadas

140,000 unidades

Necesidades totales
(-) Inventario inicial

160,000
(10,000) unidades

Produccin
Requerida

150,000 unidades a producir

Nota: Cabe indicar que el inventario inicial esta formado por las unidades que
tenemos en almacn al iniciar el presupuesto de produccin.
DETERMINACIN DEL STOKC FINAL

Se considera la poltica de la empresa.

Otra modalidad sera considerando las ventas promedio.

Ejemplo:

Nota: 2,500 sera el stock final considerando como promedio las ventas de dos
meses.
PARA DETERMINAR EL COSTO DE LAS UNIDADES A PRODUCIR SE DEBE
DE HACER?
Se debe elaborar el presupuesto de materia prima, de mano de obra
directa, y gastos de fabricacin, para luego determinar las unidades producidas y
as determinar el costo unitario de produccin.
CUNDO UD. TIENE EL COSTO UNITARIO DE PRODUCCION QUE SE
DETERMINA LUEGO?
Se halla el valor de venta unitario,
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Para elaborar Presupuesto de Produccin se toma en cuenta dos aspectos:
1. Datos tcnicos
2. Datos de Costos.
DATOS TECNCOS: Los datos tcnicos son los siguientes:

Produccin Terica.- Es la produccin ideal de una empresa sin

considerar inconvenientes.

Tiempo Improductivo. Comprende: falta de material, problemas de

logstica parada de mquinas por mantenimiento, falta de fluido, el tiempo
ocioso del trabajo, etc.

Produccin Real- Es la diferencia entre la produccin terica y el tiempo

improductivo.

Jornada de Trabajo.- Es el nmero de horas que la empresa tiene

programado laborar por da y los das laborables por ao. Es decir es el
total de das calendario menos los das que el trabajador no asiste al centro
de trabajo por ser domingo, feriado, vacaciones, enfermedad, etc.

DATOS DE COSTOS: Entre los datos de costos tenemos:

Costo Fija Total.- Es el monto de la inversin que tiene cada departamento

y que esta formado por la depreciacin mantenimiento energa, alquiler,
seguros, etc.

Costo Variable Unitario.- Es la suma de todo lo que est directamente

relacionado con la produccin como por ejemplo: la materia prima, la mano
de obra directa y todo aquello que es necesario para la produccin.

MATERIA PRIMA
Este presupuesto estima el precio y la cantidad de materia prima,
considerando las medidas que eviten el exceso de almacenamiento, que quitan
liquidez financiera a la empresa y tambin prev que el almacenamiento de las
materias primas siempre sean suficientes, con lo cual se evitan Interrupciones en
la produccin,
MANO DE OBRA DIRECTA
El presupuesto establece a clase y cantidad de mano de obra que se
requiere para la produccin. Pera elaborarlo se utilizan las estadsticas anteriores
como son los costos de mano de obra y el tiempo necesario para fabricar cada
producto.

QU VENTAJAS LE PROPORCIONA AL GERENTE LA APUCACIN DEL

PRESUPUESTO DE PRODUCCION?
El presupuesto de produccin otorga las siguientes ventajas:
a. Permite conocer la capacidad total de la produccin y la capacidad
normal.
b. Se puede determinar el estado de utilidades.
c. Permite conocer con anticipacin los gastos de fabricacin.
d. Proporciona informacin a le gerencia general sobre si es
conveniente o no ampliar o reducir a Capacidad de produccin.
e. Motiva a los trabajadores a laborar en eficiencia, es decir si la
empresa establece que se debe trabajar 10 hrs, en la fabricacin de
un producto, el trabajador debe esforzarse para lograr dicho objetivo.
CUL ES LIMITACON DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCON?
La principal limitacin consiste en que en procesos inflacionarios, el
presupuesto de produccin no puede mantenerse estable durante perodos
prolongados de tiempo debido a la variacin constante de Costos y precios.
QU CARACTERSTCAS TIENE EL PRESUPUESTO DE FRODUCCON?
En

un

presupuesto

de

produccin

podemos

encontrar

las

siguientes

caractersticas:

El presupuesto se desarrolla antes del fin de ao en curso.

Programa las unidades a producir en forma completa, detallando y

valorizando los costos.

Permite conocer en forma anticipada los requerimientos de materiales de

produccin, dentro de un producto de fabricacin, ensamblaje, ritmo de
fabricacin, etc.

La informacin esta basada en experiencias y estadsticas.

Esta integrado por presupuestos de materia prima, mano de obra y gastos

de fabricacin. Sirve como herramienta importante para la planificacin,
coordinacin y toma de decisiones.

LOS OBJETVOS DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION?

Comprende tres objetivos bsicos:
1. Determinar el costo de un producto en forma anticipada.
2. Calcular la utilidad posible de los productos que la empresa piensa producir.
3. Toma de decisiones frente al costo de un producto y la utilidad posible a
obtener,
SOLO SE UTILIZA EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION PARA ESTIMAR EL
COSTO DE UN PRODUCTO?
El presupuesto de produccin, es el paso inicial en la presupuestacin de
operaciones manufactureras. Adems del presupuesto de produccin, hay otros
tres presupuestos principales pertinentes a la fabricacin. EL PRESUPUESTO DE
MATERIA PRIMA que especfica estimados de necesidades de materias primas,
EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA que indica la cantidad y el costo de la
mano de obra directa y EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACION, que
incluye estimados de todos los costos de fabrica excepto materia prima y mano
de obra directa.
RECOMENDACIONES

PARA

ELABORAR

EL

PRESUPUESTO

DE

PRODUCCON
Al elaborar el presupuesto de produccin se debe tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

La elaboracin de un presupuesto de produccin debe estar a cargo de un

especialista.

Todo presupuesto se debe realizar con anticipacin.

Se debe establecer con precisin los costos proyectndose as variaciones

que puedan ocurrir.

Se debe prever el buen estado de las instalaciones y el funcionamiento

ptimo de las maquinarias para producir el volumen total planeado.

El informe conteniendo el presupuesto debe ser claro y explcito.

CUALES SON SUS CONCLUSIONES DEL USO DEL PRESUPUESTO DE

PRODUCCION?

La elaboracin del presupuesto de produccin es una ayuda muy

Importante para la empresa que permite tomar de decisiones correctas de
produccin.

El presupuesto de produccin se fija basndose en condiciones que son

factibles de alcanzar en situaciones normales.

Toda presupuesto depende de tamao de la empresa.

El presupuesto de produccin esta ligado en forma paralela con los

presupuestos de ventas e inventarios.

El presupuesto represente al equilibrio ptimo entre as ventas planeadas y

los niveles esenciales de inventarios y niveles establecidos de produccin.

CASO PRCTICO
Cul ser la rentabilidad presupuestada de la empresa industria Nuevo Mileno
S.A.C. en el prximo periodo si slo se produce el 50% de su capacidad y vende
el 4 de lo producido y el valor de venta es igual al fijo al costo unitario de lo que se
piensa producir multiplicado por 80.

CAPACIDAD NORMAL DE PRODUCCION ES

COSTO FIJO
TOTAL ES
COSTO
VARIABLE
UNITARIO

144,000
S/.

750,000.
00
510.00

UNIDADES

SOLUCION

DATOS
CAPACIDAD DE PRODUCCION
PRODUCCION
ESTIMADA

50%

VENDE

VALOR DE VENTA
=

40%

COSTO FIJO X 80
PRODUCCION
ESTIMADA

144,000

UNIDADES

(144000)

72,00
0 UNIDADES

(72,000)

28,80
0 UNIDADES

=
750000

=
X 80 833

72,000

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

VENTAS (28,800 X 833)...
..
COSTO VARIABLE 28,800 X 510)
(-) .
MARGEN DE CONTRIBUCION...
..

S/.

23
990,400
(14
688,000)
9
302,400

COSTO FIJO...
(-) ......

(750,000)

UTILIDAD...
.

8
552,400

EL PRESUPUESTO MAESTRO
El Presupuesto Maestro es un plan operativo y un plan financiero, que
Incluye el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el
presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el
presupuesto de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados
financieros proyectados [Estado de Ganancias y Prdidas y el Balance General).
CONTENDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1. PRESUPUESTO OPERATIVO

Presupuesto de ventas

Presupuesto de compras

Presupuesto del costo de artculos vendidos

Presupuesto de gastos de operacin

Estado de ganancias y prdidas presupuestado

2. PRESUPUESTO FINANCIERO
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de caja
3. Balance General Proyectado

PRESUPUESTO DE
VENTAS
PRESUPUESTO DE
COMPRAS
PRESUPUES
TO
OPERATIVO

PRESUPUESTO DE
COSTO DE VENTA
PRESUPUESTO DE
GASTOS OPERATIVOS
ESTADO DE GANANCIAS
TPERDIDAS
PROYECTADOS

PRESUPUES
TO
MAESTRO

PRESUPUESTO DE CAJA
PRESUPUES
TO
FINANCIERO

BALANCE GENERAL
PROYECTADO
* Presuouesto de Capital

Algunos autores no incluyen el presupuesto de capital dentro del

presupuesto financiero, porque para elaborarlo se utilizan
tcnicas presupuestarias diferentes.

a. Presupuesto Operativo. Comprende a todos aquellos ingresos, gastos y

cambios en existencias que prev la empresa para realizar sus actividades
operacionales [Giro del negocio).
b. Presupuesto de Caja.- Es la proyeccin de los ingresos y egresos de
efectivo que la empresa prev para un determinado perodo.

c. Presupuesto de Capital.- Es la previsin de la adquisicin y forma de

financiamiento de los Inmuebles, Maquinaria y Equipos que necesite una
empresa, y que para elaborarlo se utiliza el VAN, a TIR, FED.

FORMULACON DEL PRESUPUESTO

El Gerente Financiero de una empresa es el encargado de formular el
Presupuesto, y a su vez tiene las siguientes responsabilidades:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las

expectativas de los inversionistas.

lnterrelacionar

las

funciones

empresariales

[compras,

produccin,

distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn

mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades
encomendadas.

Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearas cuando no cubran

con las metas que justificaron su implantacin.

Cabe indicar que el Presupuesto de una empresa debe ser evaluado y analizado
con el comit asesor [Gerentes de otros departamentos) y. con l Gerente
General, con la finalidad que el presupuesto formulado cumpla con las
expectativas y metas trazadas de la empresa.
A manera de recomendacin, podemos indicar que al Gerente Financiero no
puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos
y ms bien con el concurso de principios de autoridad, disponer el acatamiento de
los mismos por parte de quienes integran la organizacin. Si se pretende que cada
nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es
imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de
presupuestacin.
ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente
procedimiento:

Se establece los objetivos y los planes de corto o largo plazo que espera
alcanzar la empresa.

Se elabora el presupuesto de ventas para el perodo presupuestal, este

presupuesto es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro,
por que en base al presupuesto de ventas se estima la produccin a las
compras de materias primas, se estima tambin la cantidad de inventarios
que debemos mantener en stock, y determinamos tambin la necesidad de
efectivo

que

necesita

la

empresa

para

realizar

sus

actividades

operacionales.

Se elaboro el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los

gastos operativos.

Se elaboro el presupuesto de caja.

Finalmente se elaboro el Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado y el

Balance General Proyectado.
Segn HORNGREN/SUNDEM/SELTO indican que un presupuesto maestro

es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo.

Un presupuesto es una expresin formal cuantitativa de los planes de la gerencia.
Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las
subunidades de una empresa: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El
presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, las actividades de los
factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin
financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la Gerencia. Por tanto, el
presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto
coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados.
Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de
efectivo y balances generales.

CASO PRCTICO

El Gerente Financiero de la Empresa Industrial El Internacional.SAC Con N de

RUC 20306045, se encuentra recolectando informacin que le permita elaborar el
presupuesto maestro para el ao 2009 .De las reuniones de coordinacin con los
gerentes de las otras reas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos
presupuestados para el ao 2010.

Gasto de Fabricacin, se aplica sobre la base horas hombre M.O directa

productos terminados

materia prima a

10
unidades

8 unidades

materia prima b

8 unidades

6 unidades

mano de obra directa

16
unidades 18 unidades

EMPRESA "INTERNACIONAL" SAC

BALANCE AL 31.12.2009
(EN NUEVOS SOLES)
PASIVO
CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE
caja
cuentas por cobrar

s/. 15,640

cuentas por pagar

s/. 8,000

26,000

tributos por pagar

(imp .pagar)

6,000

existencias
materia prima

16,200

productos terminados

15,160

ACTIVO NO
CORRIENTE
terreno

PATRIMONIO
55,000

capital social

400,000

maquinaria

400,000

resultados
acumulados

depreciacion
acumulada

(60000)

total patrimonio

454,000

468,000

TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO

468,000

TOTAL DE ACTIVO

54,000

DATOS ADICIONALES

DETALLE

6,000

1,500

Valor de venta unitario

120

150

Inventario final unidades

900

100

Inventario inicial unidades

100

50

Volumen de ventas

MATERIA PRIMA

inventario inicial

4,500

4,500

inventario final

5,500

500

no existe inventario inicial ,ni final de productos en proceso

Se incurrir en los siguientes gastos de fabricacin para los niveles

de produccin presupuestados.

GASTOS DE FABRICACION

Suministros diversos

s/.
35,000

Mano de obra directa

Beneficios adicionales

Energa
Mantenimiento y
reparacin

Gasto de depreciacin
Seguros sobre la
produccin
Impuestos sobre la
propiedad
Supervisin de la
fabrica

gasto de venta y de administracion

Comisiones por ventas

Publicidad

Sueldos de vendedores

Gastos de representacin

Sueldos de administracin

Suministros de oficina

Otros gastos de oficina

78,000
30,000
25,000
35,000
5,800
4,600
25,000
2,734,000

s/.

s/.
22,000
3,500
10,000
5,500

41,000

35,000
1,500
2,500

39,000
80,000

El presupuesto de caja elaborado en trminos trimestrales es producto de la experiencia

en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal la
SUNAT, AFP y otras entidades pblicas

trimestre
Ingresos

160,000

180,000

250,000

310,000

Pago de materia prima

30,000

45,000

51,000

70,000

Otros costos y gastos

32,000

31,000

35,000

28,000

103,000

105,000

120,000

135,000

Cobros
Egresos

Salarios
Pagos a cuenta del imp. A
la renta

6,000

Compra de maquinaria

50,000

La Empresa desea mantener un saldo mnimo de caja al final de cada trimestre de

5/. 1 5,000 en caso de financiamiento se puede solicitar un prstamo y hacer el
reembolso del mismo en mltiplos de 5/. 100 a un inters de 8.06% anual, la
gerencia desea pagar los prstamos lo antes posible. El inters se calcula y se
paga al reembolsarse el, capital. Suponer que el impuesto a la renta fue de 5/.
18,000.
Se pide:
Elabore el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente:

PRESUPUESTO MAESTRO
I.

Presupuesto Operativo
1. Presupuesto de Ventas
2. Presupuesto de Produccin
3. Presupuestos Adicionales
3.1. Consumo y compra de Materiales Directos

3.2. Costos de Mano de Obra Directa

3.3. Gastos de Fabricacin
3.4. Niveles de Inventario
4. Presupuesto de Costo de Mercadera Vendida
5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros
6. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectados

II.

Presupuesto Financiero

1. Presupuesto de Ingresos
1.1. Saldo Inicial de Efectivo
1.2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres,
regalas
2. Presupuesto de Egresos
2.1. Compras de Materiales
2.2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por Salarios
2.3. Otros Desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a largo
plazo
2.4. Otros Costos y Gastos
3. Necesidades de Financiamiento
4. Saldo Final de Efectivo
5, Balance General Proyectado al 31.12.2002
SOLUCION
P1

PRESUPUESTO DE
VENTAS
PRODUCT
O

N
UNIDADES

VALOR DE VENTA
UNITARIO

VENTAS
TOTALES (S/.)

6,000

120

720,000

1,500

150

225,000

7,500

P2

9,450,000

PRESUPUESTO DE PRODUCCION EN
UNIDADES

PRODUCTO
VENTAS

Q
6,000

1,500

inv. Final.pt

900

100

(-) Inv. .inicial PT

100

50

6,800

1,550

Produccin

P
4
P
4

270

P-4 PRESUPUESTO DE MANO

DE OBRA

PRODU
CTO

UNID.PROD.

H.H/UNID

HORAS
TOTALES

S/.2.30H/H.
H-H

6,800

16

108,800

250,240

1,550

18

27,900

64,170

136,700

314,410

PRESUPUES
PDE
FABRICACION
5

GASTOS

DE

GASTO DE
FABRICACION =

273,400

CUOTA DE
ABSORCION =

273,400

=S/. 2/H-H

135,700
H.H

P- PRESUPUESTO DE INVENTARIO
6 FINAL
M.P

UNID.

COSTO UNITARIO

SUB-TOTAL

5,500

1.50

8,250

500

2.10

1,050

TOTAL (S/.)

9,300

P.T

UNID.

COSTO UNITARIO

SUB-TOTAL

900

100.60

90,540

100

102.00

10,200

TOTAL (S/.)

100,740

PP7
CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA
DETALLE
+

MATERIA PRIMA
CONSUMIDA

MANO DE OBRA
DIRECTA

GASTOS DE
FABRICACION

MONTO
S/.

COSTO DE VENTA
P.3

254,37
0

P.4

314,41
0

P.5

273,40
0

COSTO TOTAL

COSTO DE PRODUCCION

842,18
0

INV. INICIAL DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

BALANCE

15,160

(-)

INV. FINAL DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

(100,74
0)

P.6

S/.
756,60
0

COSTO DE VENTA

P8 PRESUPUESTO DE GASTOS Y VENTAS Y DE ADMINISTRACION

GASTO DE VENTAS

S/.

GASTO DE
ADMINISTRACION
TOTAL

41,000
39,000

S/.

80,000

P- ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADAS DEL 1/01 AL

9 31/12/2002
DETALLE

CUADRO

MONTO S/.

VENTAS

P-1

945,000

COSTO DE VENTAS

P-7

(756,600)

UTILIDAD BRUTA

188.400

(-)

GASTO DE VENTAS Y DE
ADMINISTRACION

(80,000)

(-)

GASTOS FINANCIEROS

(-)

(710)

UTILIDAD DE OPERACIN

107,690

IMPUESTO A LA RENTA

(18,000)

UTILIDAD DESPUES DE
IMPUESTO

89,690

P10 IMPUESTO FINANCIERO

trimestre

TOTAL

INGRESO
S
SALDO INICIAL
+ COBROS
TOTAL DISPONIBLE

15,640

15,040

15,040

45,930

91,650

160,000 180,000 250,000

310,00
0 900,000

175,640 195,040 265,040

355,93
0 991,650

EGRESOS
COMPRA DE MATERIA PRIMA

30,000

46,000

51,000

70,000 197,000

OTROS COSTOS Y GASTOS

32,000

31,000

35,000

28,000 126,000

103,000 105,000 120,000

135,00
0 463,000

SALARIOS Y SUELDOS
PAGOS DE IMPUESTOS
COMPRA DE MAQUINARIA Y
EQUIPO
TOTAL DE EGRESO
SALDO MINIMO

6,000
-

171,000 182,000 206,000

15,000

15,000

15,000

6,000

50,000

50,000

283,00
0 842,000
15,000

60,000

TOTAL

186,000 197,000 221,000

298,00
0 902,000

EXCESO A DEFICIT

(10,360)

(1,960)

44,040

57,930

89,650

10,400

2,000

12,400

FINANCIAMIENTO
PRESTAMO AL INICIO
REEMBOLSO AL FINAL

(12,400
)

(12,400)

EFECTO FINACIAMIENTO

(710)

(710)

SALDO FINAL EN CAJA

10,400

2,000

(13,110
)

15,040

15,040

45,930

(710)

72,930 148,940

P- BALANCE
11 GENERAL

EMPRESA "INTERNACIONAL" SAC

BALANCE AL 31.12.2010
(EN NUEVOS SOLES)
ACTIVO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

S/.

Caja

72,930

Cuentas por pagar

Cuentas por cobrar

71,000

Impuesto a la renta por pagar

Materia prima
Productos
terminados
Total activo
corriente

9,300
100,740

253,970

ACTIVO NO
CORRIENTE
Terreno

55,000

Maquinaria

450,000

Depreciacin
acumulada

(95,000)

Total activo no
corriente
TOTAL DE ACTIVO

Total Pasivo
Corriente

S/.
102,280
18,000
120,280

PATRIMONIO
capital social

400,000

resultados
acumulados

143,690

total patrimonio

543,690

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

663,970

410,000
663,970

PRESUPUESTOS DE COSTOS
El presupuesto es la operacin que consiste en estimar, valorizar y reunir, por
funcin o elementos de funcin, los ingresos y egresos que han estado previstos y
autorizados por el programa de accin para un periodo determinado. El
presupuesto es una herramienta de accin y de control de la alta gerencia.
La formulacin de un presupuesto necesita de ciertas condiciones:
1) Un examen preciso, metdico, completo y detallado de todas las actividades de la
empresa.
2) Todo programa que contenga operaciones materiales, a dems de ser completo y
detallado, debe ser valorizado en dinero, a fin de apreciar su viabilidad de acuerdo
a la capacidad financiera de la empresa.
3) El presupuesto debe contener solo los elementos que interesan al responsable y
establecerse en condiciones tales que estos elementos sean verificado en todo
instante.
4) Se debe emplear el mismo catalogo o plan de cuentas usado en la contabilidad,
de otra forma no podra realizar un control eficiente.
5) Debe ser establecido para un periodo determinado y ser siempre iguales.
6) La comparacin de los presupuestos con la realidad a si como el examen de las
variaciones, debe hacerse de modo sistemtico, por ejemplo al ao o
trimestralmente.
En la formulacin de presupuesto intervienen todas las divisiones y departamentos
de la empresa, los cuales deben estar centralizados en una persona o
Departamento responsable (el Contralor, el Contador, etc).
El presupuesto de costos o tambin llamado de produccin comprende los
-

siguientes:
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de materias primas y materiales.
Presupuesto de gastos de fabricacin.

El fin del presupuesto de produccin es el estudio de la puesta en obra de todos

los medios materiales, mtodos y procesos existentes o por crearse, a fin de
asegurar el potencial de fabricacin necesarios para la realizacin de las ventas
dentro de los plazos previstos y de los objetivos fijados.
En la formulacin de este presupuesto. La informacin requerida se estimara en
base a la experiencia y a las estadsticas. Se estimaran los elementos que
intervienen en la produccin, considerando algunos posibles cambios en su
calidad. Diseo y mtodos de produccin. La preparacin de las estimaciones ser
facilitada si existe un buen sistema de planeamiento y control de la produccin.
1. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Este presupuesto establece la clase y cantidad de personal, a si como de la mano
de obra especializada que se requiere en la produccin de un producto o lote.
Para tal estimacin se recurre a las estadsticas anteriores sobre costos de obra
de mano de obra y tiempo utilizado, Esto permitir establecer requerimientos de
personal nuevo y su posible entrenamiento, a si como de la probabilidad de sobre
tiempos necesarios durante el periodo de la demanda.
2.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES

Este presupuesto tiene por finalidad mantener una buena funcin de

aprovisionamiento y de Stocks; en la primera asegurndose de la regularidad de
los aprovisionamientos evitando cualquier perturbacin de la produccin. En la
segunda mantener el volumen de las existencias a un nivel normal y reducir al
mnimo la inmovilizacin de capitales, empleando las tcnicas de control de
inventario adecuadas, as como de tener en cuenta la capacidad de los almacenes
y las necesidades cotidianas de las secciones fabriles.
3.

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE FABRICACIN

Comprende las estimaciones de las cargas fijas como alquileres, seguros,

depreciaciones, los cuales se pueden estimar con mayor precisin; as como de

los costos indirectos variables; tales como: mano de obra indirecta, sueldo de
supervisores, de mantenimiento, energa elctrica, etc.
Para algunas estimaciones debe tenerse en cuenta la vida til de los equipos o
planta el tiempo de empleo de las maquinarias, las horas que se desean trabajar
para el cumplimiento de la produccin, etc.
Es recomendable en el caso de mantenimiento llevar en cuentas contables los
gastos correspondientes a mantenimiento, discriminando los elementos de costo,
con fines estadsticos y de base para futuras estimaciones.

PRESUPUESTOS DE COSTOS CAMPO DE APLICACIN

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Costos

Presupuesto de Inversin

Mano de obra Materias Primas Gastos Fab.

PRESUPUESTO FINANCIERO

PRESUPUESTO GENERAL

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

El Presupuesto de Produccin es un estimado de la cantidad de productos a ser

fabricados durante un perodo presupuestado, donde se debern establecer como
primer paso, polticas relativas a los niveles de inventarios. El paso siguiente es
determinar la cantidad total de cada producto que se producir durante el perodo
presupuestado. El tercer paso es programar o prorratear esta produccin en
perodos intermedios. .

Determinacin de Unidades a Producir

Se parte teniendo en consideracin lo siguiente:
1 Cuando la Gerencia desea tener una reserva y, un inventario final de
productos terminados, al finalizar cada perodo, con la finalidad de atender
posibles pedidos que no fueron considerados en el presupuesto de ventas.
2 Se debe considerar el volumen de ventas planeados o presupuestados.
Ejemplo:

Producto A
Inventario final
esperado

20,000

unidades

presupuestadas

140,000

unidades

Necesidades totales

160,000

(
+ Ventas
)

(-) Inventario inicial

(10,000)

unidades

Produccin

150,000

unidades a producir

Requerida

Nota: Cabe indicar que el inventario inicial esta formado por las unidades que
tenemos en almacn al iniciar el presupuesto de produccin.

Determinacin del Stock Final

Se considera la poltica de la empresa.

Otra modalidad sera considerando las ventas promedio.

Ejemplo:

Nota: 2,500 sera el stock final considerando como promedio las ventas de dos
meses.

Para determinar el costo de las unidades a producir

Se debe elaborar el presupuesto de materia prima, de mano de obra
directa, y gastos de fabricacin, para luego determinar las unidades producidas y
as determinar el costo unitario de produccin.

El costo unitario de produccin

Se halla el valor de venta unitario,

Elaboracin del Presupuesto de Produccin

Para elaborar Presupuesto de Produccin se toma en cuenta dos aspectos:
1 Datos tcnicos
2 Datos de Costos.

Datos Tcnicos: Los datos tcnicos son los siguientes:

Produccin Terica.- Es la produccin ideal de una empresa sin

considerar inconvenientes.

Tiempo Improductivo. Comprende: falta de material, problemas de

logstica parada de mquinas por mantenimiento, falta de fluido, el tiempo
ocioso del trabajo, etc.

Produccin Real- Es la diferencia entre la produccin terica y el tiempo

improductivo.

Jornada de Trabajo.- Es el nmero de horas que la empresa tiene

programado laborar por da y los das laborables por ao. Es decir es el
total de das calendario menos los das que el trabajador no asiste al centro
de trabajo por ser domingo, feriado, vacaciones, enfermedad, etc.

Datos de Costos: Entre los datos de costos tenemos:

Costo Fija Total.- Es el monto de la inversin que tiene cada departamento

y que esta formado por la depreciacin mantenimiento energa, alquiler,
seguros, etc.

Costo Variable Unitario.- Es la suma de todo lo que est directamente

relacionado con la produccin como por ejemplo: la materia prima, la mano
de obra directa y todo aquello que es necesario para la produccin.

Materia Prima
Este presupuesto estima el precio y la cantidad de materia prima,
considerando las medidas que eviten el exceso de almacenamiento, que quitan
liquidez financiera a la empresa y tambin prev que el almacenamiento de las
materias primas siempre sean suficientes, con lo cual se evitan Interrupciones en
la produccin,

Mano de Obra Directa

El presupuesto establece la clase y cantidad de mano de obra que se
requiere para la produccin. Pera elaborarlo se utilizan las estadsticas anteriores
como son los costos de mano de obra y el tiempo necesario para fabricar cada
producto.

Ventajas que proporciona al gerente la aplicacin del presupuesto de

produccin
El presupuesto de produccin otorga las siguientes ventajas:
a Permite conocer la capacidad total de la produccin y la capacidad
normal.
b Se puede determinar el estado de utilidades.

Permite conocer con anticipacin los gastos de fabricacin.

d Proporciona informacin a le gerencia general sobre si es

conveniente o no ampliar o reducir la Capacidad de produccin.
e Motiva a los trabajadores a laborar en eficiencia, es decir si la
empresa establece que se debe trabajar 10 hrs, en la fabricacin de
un producto, el trabajador debe esforzarse para lograr dicho objetivo.

Limitacin del presupuesto de produccin

La principal limitacin consiste en que en procesos inflacionarios, el
presupuesto de produccin no puede mantenerse estable durante perodos
prolongados de tiempo debido a la variacin constante de Costos y precios.

Caractersticas del Presupuesto de Produccin

En un presupuesto de produccin podemos encontrar las siguientes
caractersticas:

El presupuesto se desarrolla antes del fin de ao en curso.

Programa las unidades a producir en forma completa, detallando y

valorizando los costos.

Permite conocer en forma anticipada los requerimientos de materiales de

produccin, dentro de un producto de fabricacin, ensamblaje, ritmo de
fabricacin, etc.

La informacin esta basada en experiencias y estadsticas.

Esta integrado por presupuestos de materia prima, mano de obra y gastos

de fabricacin. Sirve como herramienta importante para la planificacin,
coordinacin y toma de decisiones.

Objetivos del Presupuesto de Produccin

Comprende tres objetivos bsicos:
1 Determinar el costo de un producto en forma anticipada.
2 Calcular la utilidad posible de los productos que la empresa piensa producir.
3

Toma de decisiones frente al costo de un producto y la utilidad posible a

obtener,

Presupuesto de Produccin para estimar el Costo de un Producto

El presupuesto de produccin, es el paso inicial en la presupuestacin de
operaciones manufactureras. Adems del presupuesto de produccin, hay otros
tres presupuestos principales pertinentes a la fabricacin. El Presupuesto de
Materia Prima que especfica estimados de necesidades de materias primas, el
presupuesto de mano de obra que indica la cantidad y el costo de la mano de obra
PRESUPUESTO
DE de
MATERIA
directa
y el presupuesto
gastosPRIMA
de fabricacin, que incluye estimados de todos

los costos de fabrica excepto materia prima y mano de obra directa.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN

Recomendaciones para Elaborar el Presupuesto de Produccin

Al elaborar el presupuesto de produccin se debe tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

La elaboracin de un presupuesto de produccin debe estar a cargo de un

especialista.

Todo presupuesto se debe realizar con anticipacin.

Se debe establecer con precisin los costos proyectndose as variaciones

que puedan ocurrir.

Se debe prever el buen estado de las instalaciones y el funcionamiento

ptimo de las maquinarias para producir el volumen total planeado.

El informe conteniendo el presupuesto debe ser claro y explcito.

Uso del Presupuesto de Produccin

La elaboracin del presupuesto de produccin es una ayuda muy

Importante para la empresa que permite tomar de decisiones correctas de
produccin.

El presupuesto de produccin se fija basndose en condiciones que son

factibles de alcanzar en situaciones normales.

Toda presupuesto depende de tamao de la empresa.

El presupuesto de produccin esta ligado en forma paralela con los

presupuestos de ventas e inventarios.

El presupuesto represente al equilibrio ptimo entre as ventas planeadas y

los niveles esenciales de inventarios y niveles establecidos de produccin.
XXXXX