Liker, J. y Choi, T. (diciembre,2004).

Construir relaciones profundas con los

proveedores. Harvard Business Review Amrica Latina, 82(12)pp. 100-109.
(AR23452)

===--c.

= - - : . - - - - - - =:-=.c.o__o- ..

13933

Dos fabricantes japoneses de automviles han tenido un enorme

xito construyendo relaciones con proveedores norteamericanos/
los mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres
Grandes de Detroit. Qu estn haciendo bien Toyota y Honda?

por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

relaciones p
con los provee
''Los Tres Grandes {fabricantes estadounidenses] fijan metas anuales de reduccin
de costos {para las partes que compran]. Harn lo que sea para que esas metas se
cumplan. [Han desatado] un reinado de terror, y cada da que pasa es peor. No se
puede confiar en nadie [en Stas empresas]".
-Director, proveedor de sistemas interiores par-a Ford, GM y Chrysler, Octubre 1999.
"Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los fabricantes [estadounidenses] nos hacen trabajar en bocetos, les piden cotizaciones a otros proveedores
y entregan el trabajo a quien presente la menor oferta. Honda nunca hace eso".
-CEO, proveedor industrial Je cinturones Je seguridad para Ford, GM, Chrysler y Honda,
Abril2002
"En mi opinin, [Ford] parece enviar a su gente a una 'escuela del odio' para que
aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente confrontacional. Despus de tratar con Ford, decid no comprar sus automviles".
-Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octubre 2002
"Toyota nos ayud a mejorar drsticamente nuestro sistema de produccin. Comenzamos haciendo un componente y, a medida que mejoramos, [Toyota] nos recompens con pedidos para ms componentes. Toyota es nuestro mejor cliente".
-Alto eecutivo, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, Julio 2001

~. ~inguna co~oracin necesita con~enc~rse de que en ~a econo~a g!o-

~~ ~ ':~~

balde hoY: unpulsada por la escala~ ~tcnstva en tecnologta, la~ sociedades

~t'J. ~i\~i~ son la savta de las cadenas de SUJmmstro. Las empresas, especialmente en

!11:,"' '{P:~<'-J economfas desarrolladas, compran ms componentes y servicios a proveedores que antes. Los 100 mayores fabricantes en Estados Unidos gastaron 48 centavos
por cada dlar de ventas en 2002 en comprar materiales, contra 43 centavos en 1996,
segn estimaciones de la revista Purchasing. Las empresas dependen cada vez ms de

100

HARVARD BUSINESS REVfEW

====--

sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y

desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez
que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas organizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar
ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la
produccin por completo. El dilema no es si las empresas
deberan convertir sus distanciadas relaciones con proveedores en sociedades ms estrechas, sino cmo hacerlo.
Felizmente, la recomendacin es este sentido es bastante
unnime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones
estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberan
construir un kcirctsu de proveedores: cohesionadas redes
de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y
prosperan junto con sus empresas matrices (por cierto, esto
no quiere decir que las empresas deban crear complejas estructuras de propiedad cruzada con sus proveedores, como
lo hacen las firmas japonesas).
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspectiva de construir lazos familiares con proveedores a los que
tradicionalmente han atropellado, nuestra investigacin
ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las
malas: construir relaciones con los proveedores es ms dificil de lo que las empresas imaginan. Por ms de 20 ai'ios,
muchas empresas estadounidenses han tratado sin xito de
construir lazos con sus proveedores. Como parte del movimiento de la calidad de los aos 8o, estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de asociacin japons.
Rebajaron drsticamente el nmero de proveedores con el
que hacan negocios, otorgaron a los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel
superior a gestionar los niveles inferiores. Tambin hicieron
que los proveedores de nivel superior produjeran subsistemas en lugar de componentes, para asumir responsabilidad
por la calidad y los costos, y que entregaran justo a tiempo.
En 2001,el Malcolm Baldrige National Quality Award Committee hizo de los "mecanismos de proveedores claves y de
asociacin y comunicacin con clientes" una categor<;t separada para evaluar a las mejores empresas de EE.UU.
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon
cadenas de suministro que en la superficie se asemejaban a
las de sus competidores japoneses, no modificaron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No
pas mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se
enfrascaran en amargas disputas sobre la implementacin
de mejores prcticas, tales como el mejoramiento continuo
de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con la
------------~-~

---

jeffrey K. Lker (liker@umich.edu) es profesor de ingeniera

industrial y de operaciones en University oj Michigan, en
Ann Arbor. Thomas Y. Cho (thomas.choi@asu.edu) es profesor de gestin de la cadena de suministro en W.P. Carey
School of Business de Arizona Slate University, en Tempe.
102

--~----.

llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron

de los costos, una vez ms, el principal criterio de seleccin
de proveedores. Primero, las empresas fueron capaces de
abastecerse globalmente con mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron a la conclusin de que los
beneficios inmediatos de los menores costos de mano de
obra superaban los beneficios de largo plazo de invertir en
relaciones. Segundo, el desanullo y proliferacin de tecnologas basadas en Internet penniti a las empresas forzar a
los proveedores a competir en costos ms eficientemente
-y ms brutalmente- que antes. En consecuencia, las relaciones fabricante-proveedor en EE.UU. se deterioraron al
punto de ser peores ahora que antes de iniciarse la revolucin de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford
usa subastas inversas online para obtener los precios ms
bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le
permiten cambiarse a un proveedor ms barato de un momento a otro. Chrysler trat de construir un keiretsu, pero el
proceso se desbarat cuando Daimler asumi el control de
la empresa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado m<.s o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo
presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes
estadounidenses para crear un keiretsu, la mayora de las
empresas occidentales duda de que sea posible replicar el
modelo fuera de la cultura y sociedad de Japn.
Es tiempo, quizs, para las buenas noticias. Contrario a lo
que piensan los escpticos, las versiones de la muerte de los
keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japons
de asociacin de proveedores est vivo, sano y boyante, y no
slo en Japn, sino tambin en Nmteamrica. Durante la ltima dcada, los gigantes Toyota, de US$16o.ooo millones, y
Honda, de US$ 75.CX)0 millones, han establecido extraordinarias sociedades con algunos de los mismos proveedores que
estn en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu
modernos a lo largo de Canad, Estados Unidos y Mxico.
Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus
proveedores en esos pases. De los 2,1 millones de vehculos
Toyota/Lexus y el1,6 milln de vehculos Honda/Acura vendidos en Norteamrica en 2003, Toyota fabric 6o% y Honda
So% en la regin. Ms an, las dos empresas se abastecen en
cerca de 70% a 8o% de los costos de fabricar cada automvil
desde proveedores norteamericanos. A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura
occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que
construyeron en Japn. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores dentro del sector automotor de EE.UU., tienen los procesos ms rpidos de desarrollo
de productos y reducen costos y mejoran la calidad ail.o tras
ao. Considere la evidencia:
En 2003, cuando Plam'ling Perspective, una empresa de
investigacin con sede en Birmingham, Michigan, realiz la
OEM Bcnchmark Survey, una de las principales mediciones
HARVARD BUSINESS REVIEW

de las relaciones entre fabricante y proveedor en la indus~

tria, calific a Tbyota y Honda como las dos empresas prefe~
ridas para las cuales trabajar. Lideraron en 17 categoras, que
abarcaban desde confianza hasta oportunidad percibida.
Fueron seguidas por Nissan, mientras que Chrysler, Ford y
GM ocuparon un distante cuarto, quinto y sexto lugar. En
particular, los proveedores dijeron que Toyota y Honda eran
mejores comunicadores, eran ms dignos de confianza y
estaban ms preocupadas por la rentabilidad de los provee~
dores que otros fabricantes.
Mientras los fabricantes estadounidenses de automviles
tardan dos a tres aos en disear nuevos vehculos, Toyota
y Honda consistenternente han sido capaces de hacerlo en
apenas 12 a 18 meses. El ao pasado, un estudio de J.D. Power
and Associates descubri que los proveedores calificaban a
loyota entre las mejores, y a Honda, por sobre el promedio,
en promocin de la innovacin. El estudio encontr que
Cbrysler, Ford y GM estaban bajo el promedio en fomentar
la innovacin entre los proveedores.
Segn varios artculos acadmicos, lbyota y Honda re~
bajaron los costos de fabricacin del Camry y del Accord
en aproximadamente 25% durante los aos 90. Aun as, las
dos empresas han aparecido encabezando encuestas de J.D.
Power and Associates y de Consumer Reports sobre calidad
inicial y durabilidad de largo plazo. Tambin han produ~
cido los autos ms confiables y han retirado del mercado de
EE.UU. menos vehculos en los ltimos diez aos que GM,
Ford o Chrysler.
Cmo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mien~
tras que sus rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las
industrias de automviles de EE.UU. y Japn por ms de dos
dcadas. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a ms de so ejecu~
tivos de Toyota y de Honda en Japn y EE.UU., a varios ejecutivos que haban dejado las subsidiarias estadounidenses
de esas empresas y a ejecutivos de ms de 40 proveedores
del sector automotor de EE.UU. Tambin visitamos plantas
de Toyota y de Honda en ese pas, fbricas y centros tcnic9s
de proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbor,
Michigan, y la Oficina de Compras de Honda of America en
Marysville, Ohio. Nuestra investigacin muestra que Toyota
y Honda han desalTollado sociedades con sus proveedores
estadounidenses al seguir enfoques similares.
Un amor exigente

uando Toyota y Honda pusieron en marcha sus

operaciones de fabricacin en Norteamrica en los
aos 80, comenzaron alentando la creacin de al~
gunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y ern~
presas estadounidenses. Ms tarde, seleccionaron empresas
locales a las que pudieran desarrollar como proveedores.
Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos peque11os

DICI EMilRE

200~

para empezar y esperaron que stos cumplieran ciertos

parmetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores
manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les
otorgaban contratos ms grandes y les ensel1aban su "manera" de hacer negocios (para ms sobre estos enfoques, vea
el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyotn Wny: 14 Manngement

Principlesjrom the World's Crea test Mnmifncturer, y Powered

by liando: Developing Excellence in the Global Fnterprise, de
Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody).
Cuando comparamos los elementos del modelo de asociacin de Toyota con los de Honda, encontramos que, si
bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, ha~
ban creado plataformas asombrosamente similares. Los
expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como
los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han
construido excelentes relaciones con sus proveedores me~
diante seis pasos distintivos: primero, comprenden cmo
trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad
de los proveedores en u na oportunidad. Tercero, supervisan
a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades tc~
nicas de sus proveedores. Quinto, comparten informacin
en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen activi~
dades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos
apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan
controles sin crear una base de entendimiento, eso llevar
a un comportamiento especulativo por parte de los provee~
dores. Por ende, organizamos los seis pasos en una jerarqua
103

---"-======- .. ---===-"'==========-.::"e =--=-.-.

de asociacin con proveedores, en la que un paso conduce

al siguiente. Toyota y Honda han tenido xito, no porque
usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los
seis conjuntamente como un sistema (vea el recuadro "La
jerarqua de asociacin con los proveedores").
La mayora de los proveedores cree que Toyota y Honda
son sus mejores -y ms exigentes~ clientes. Las dos empresas fijan altos estndares y esperan que sus socios los respeten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores
a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda
quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus
proveedores. Como ha dicho Taiichi Olmo, creador del Sistema de Produccin lbyota, "la consecucin de resultados
de negocios por parte de la empresa matriz mediante el
atropello de los proveedores es totalmente ajena al espritu
de nuestro Sistema de Produccin". La palabra clave aqu es
"matriz", que se11ala una relacin de largo plazo que involucra confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la relacin denota disciplina y la expectativa de mejoramiento y
crecimiento. Tome, por ejemplo, el programa Construction
of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21) de
Toyota, que aptmta a una reduccin de 30% en los precios de
170 partes que la empresa comprar para su siguiente generacin de vehculos. Durante nuestras entrevistas, no escuchamos a los proveedores censurar el CCC21 como injusto.
Por el contrario, queran entregar a Toyota las reducciones
de precio que buscaba. Crean que lbyota los ayudara a
alcanzar esa meta haciendo ms eficientes sus procesos de
fabricacin y que, gracias a su amor exigente, se volveran
ms competitivos -y ms rentables- en el futuro.

Comprenda cmo trabajan sus proveedores

"Siempre que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes J
cmo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio.
No basan sus precios meta en nada. El director de finanzas
slo divide el dinero disponible: 'Esto es lo que nonnalll)ente
gastamos en sistemas de frenos, y esto es lo que pagaremos
este ail.o'. No tienen idea de cmo obtendremos esas reducciones de costos. Simplemente quieren que las hagamos".

-Alto ejecutivo, proveedor de revestimientos de frenos para

fabricantes estadounidenses, Febrero 2002
diferencia de la mayora de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de
aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que slo podrn crear las bases para una sociedad
si saben tanto sobre sus proveedores como stos saben sobre
s mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las
operaciones y culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota usa Jos trminos genchi genbutsu o gemba
(ubicacin real y partes o materiales reales) para describir

A
104

Conduzca actividades conjuntas de Inejoranllento.

Intercambie mejores prcticas con los proveedores.
Inicie proyectos kaizen en las instalaciones
de los proveedores.
Establezca grupos de estudio de proveedores.
Co~nparta

infonnacln en

for~na intensiva,
pero selectiva.
Fije tiempos, lugares y agendas especfficas para las reuniones.
Use formatos rfgidos para compartir informacin.

1nsista en la recopilacin exacta de datos.

Comparta la informacin de manera estructurada.
DeaanoUe las capacldadea tcnlcaa de loa prvveedores.
Aumente las habilidades de resolucin de problemas
de los proveedores.
Desarrolle un lxico comn.
Perfeccione las capacidades de innovacin de los proveedores
principales.
Supervise a sus proveedores.
nvfe informes mensuales a sus proveedores principales.
:Entregue feedback inmediato-y constante.' ,__

Haga que los altos ejecutivos se involucren

en la resolucin de problemas.
.-COnvierta la rivalidad de los proveedorea e~ u 'o~ '
::):/.:,;;,--,.-.
oportunidad.
--'~ .... ::.
; Abastezca cada componente desde dos o tres proveedores ... ::,
>)Cree filosoffas y sistemas de produccin compatibles,
:
'.Establezca joint ventures con proveedores existentes par1(_,:
' .. ~ ::..
...:-::.,,y,,., transferir conocimiento y mantener el control. 'L:'i~':
:,

{~J~W'
;t_F
~

Comprenda cmo trabajan sus proveedores.

Aprenda sobre el negocio de sus proveedores.

:~.._f

Ylf

?
~~>':,u,-~

1\:~~
~;!1

Vaya a ver cmo los proveedores trabajan.

'i~
Respete las capacidades de los proveedores.
\
Compromtase a la prosperidad mutua. .
~
.~::~.~L-"\- ,J~:.{,~";,":~, ~"'-:~ ~. r ~~~ l"':n.t~:~i)l';~~;:-~~~--~~,,,.~...-.~_~ .~,:,.; ....-:';,.[~lr~'.~-:o-!::-f~,

>: ,: l.a'ierarCiilad({il~o1~iaci6n , . -i.

,: . :~. :. :c~n ~o~--pr4ive~dores ;: :. .. .: :, ~

:\~~

r.',

-~ -~ :.~;::~:.:~~~y:~~~;''.~,.~ .!.~~~: :,~~~.J:~:~~~-~~~~;~ ~;~,v:~ -~:~.,~~ >~'' :-~

'J

la prctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por

s mismos cmo trabajan los proveedores. Honda aplica un
enfoque similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos en todos los niveles -incluso sus presidentes~ estudien
de primera mano a los proveedores para entenderlos.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele resultar valioso tanto para proveedores como para fabricantes.
En 1987, cuando Honda of America daba vueltas a la idea
de usar a Atlantic Tool and Die como proveedor para tareas
de estampado y soldadura, envi a uno de sus ingenieros a
pasar un al1o en la empresa de Cleveland. Durante 12 meses,
HARVARD BUSINESS REVIEW

=.==== ~'===co.==-=o-='----'~=

el profesional estudi la forma de trabajar de la empresa, recopil informacin y datos y comparti informalmente sus
hallazgos con sus contrapartes en Atlantic. Con el tiempo,
stos concordaron con las conclusiones del ingeniero e
implementaron muchas de sus sugerencias, lo que llev a
marcadas mejoras en el piso de produccin. Tras unos seis
meses de estada, el ingeniero de Honda pidi a los principales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los libros de la
empresa, a lo cual accedieron a regaadientes. Para cuando
el ingeniero se fue, saba casi todo sobre las operaciones y
estructura de costos de Atlantic.
Ese conocimiento demostr su utilidad cuando las dos
empresas comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas
japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrs cuando
fijan precios para los componentes y servicios que compran.
En lugar de seguir la prctica estadounidense de calctar los
costos, agregar un margen de utilidad y fijar el precio del producto, los ejecutivos japoneses parten por el precio que estiman que el mercado puede tolerar para el producto. Luego
calculan los costos en que es posible incurrir para obtener la
utilidad deseada. Esta prctica pennite a los ejecutivos fijar
precios meta: las cantidades que estn en condiciones de
pagar a los proveedores, por sus componentes y servicios,
dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando

de GM durante los dos at'os siguientes, y la sociedad que

implicaba el estatus Spear 1 nunca se materializ.

Convierta la rivalidad de los proveedores en

una oportunidad
"Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompamos la
espalda por ellos. Ahora nos sentimos como un proveedor
ms. Nos ha puesto en el mismo saco con todo el resto, y nos
sentirnos como cualquier otro proveedor':
-Alto t:iewtivo, provtw!or de DaimlerChrys/er,ju/io 1999
ese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar
sociedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occidentales todava creen que el sistema keiretsu es, en
esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo
keirctsu, las empresas estn obligadas a comprar componentes a proveedores especficos, una prctica que se traduce
en costos y compromisos tecnolgicos adicionales. Creemos
que esa suposicin es incorrecta. Toyota y Honda no dependen de una nica fuente para nada; ambas desarrollan
a dos o tres proveedores para cada componente o materia
prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como
lo hara una empresa estadounidense, pero incentivan la

royota y Honda creen que slo podrn crear las bases pa1a
una sociedad si saben tanto sobre
stos saben sobre s tnhanor;.
Honda present los precios meta para los primeros trabajos
que asign a Atlantic, ambas finnas saban que el proveedor
obtendra utilidades. Eso s, seran utilidades pequeiias, porque Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de
utilidad al reducir costos en el tiempo.
Un poco de empata genera mucho entendimiento
mutuo. Atlantic firm en parte porque crefa que !{onda
estaba actuando de manera justa, al permitirle obtener
utilidades desde los primeros acuerdos. Con la visita del
ingeniero, el proveedor tambin se sinti conftado de que,
con la asistencia del fabricante, sera capaz de reducir sus
costos. Una vez que Atlantic demostr su capacidad para
manejar sus pedidos, Honda recomend la empresa a sus
otros proveedores. Como resultado, el negocio de Atlantic creci a paso firme durante los siguientes cinco aiios.
Es interesante sealar que, alrededor de la misma poca,
Atlantic obtuvo el codiciado estatus de proveedor Spear 1
de GM. Esa designacin, sostuvo CM, conducira con seguridad a ms negocios con el fabricante y sus proveedores.
Pero, al poco tiempo, GM redujo sus pedidos a Atlantic
sin explicacin. El proveedor no consigui ms negocios
UlClEMilRE 2004

su~

proveedores cotno

competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo

del producto. Por ejemplo, Toyota pidi a varios proveedores en Norteamrica que disearan neumticos para cada
tmo de sus programas de vehculos. Evalu el desempeo
de los neumticos con base en datos de los proveedores, as
como de sus propias pruebas en ruta, y otorg contratos a
los mejores proveedores. Los seleccionados recibieron contratos por la vida del modelo, pero si el desempci1o de un
proveedor decaa, Toyota otorgara el siguiente contrato a
un competidor. Si el desempeo mejoraba, Toyota abra la
oportunidad de que el proveedor ganara otro programa y
recuperara su participacin de mercado.
Existe una diferencia clave en la forma como las empresas
estadounidenses y japonesas avivan la rivalidad entre sus
proveedores. Los fabricantes estadounidenses disponen a
los proveedores unos contra otros y luego hacen negocios
con el ltimo proveedor que queda en pie. Toyota y Honda
tambin encienden la competencia entre proveedores -en
especial cuando no existe-, pero slo con el respaldo de
sus proveedores existentes. En 1988, cuando Toyota decidi
fabticar autos en Kentucky, escogi a Johnson Controls para
105

:.:

que suministrara asientos. ]ohnson Controls quera ampliar

sus instalaciones en las cercanas, pero Toyota estipul que
no lo hiciera, en p3.1te porque una expansin requerira una
gran inversin y consumira parte de las utilidades del pro~
veedor. En lugar de eso, el fabricante japons desafi a ]ohnson Controls a producir ms asientos en el edificio existente.
Esto pareca imposible al comienzo, pero con la ayuda de
los expertos en manufactura esbelta (lean rrwmtfaclUring)
de Toyota, el proveedor reestructur su piso de produccin,
redujo fuertemente sus inventarios y fue capaz de producir
asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia
le ayud a comprender que no era suficiente entregar los
asientos justo a tiempo; deba emplear un sistema que continuamente redujera sus costos y mejorara la calidad. Tal
enfoque alineara mejor la filosofa operativa de ]ohnson
Controls con la de Toyota.
La relacin entre fabricante y proveedor no termin ah.
Seis a1ios ms tarde, cuando Toyota quiso desarrollar otra
fuente de asientos, no quiso acudir a otro fabricante estadounidense. En lugar de eso, pregunt a Johnson Controls si

:_-:::::~...::::::::::::--

.:====-

os proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y Mxico suponen que las sociedades
a la usanza japonesa son relaciones entre iguales.
Malintcrpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes
como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para dejarlos hacer Jo suyo. Pero, en realidad, los dos
fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no intervencin; consideran el papel de los proveedores demasiado
vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma
en que sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y monitorear su desempeii.o en todo momento. Los controles son
la otra cara de la confianza que Toyota y Honda depositan
en sus proveedores.
Honda, por ejemplo, emplea una tarjeta de reporte para
monitorear a sus proveedores principa1es, algunos de los
cuales podran incluso ser de segundo o tercer nivel. A diferencia de la mayora de las empresas Fortune 1.000, que
envan informes a los proveedores anual o bianua\mente,
Honda enva infom1es todos los meses. Un informe tpico
tiene seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada,

Toyota y :Honda no se nhnstf~cell n11.uch.o desde pases

de bajos salarios; las .-;ap:Acidarles de innolracin de sus
Jll'vcedores SQll ~lH~H> i:rt:Jport.a.n.tes que sus costos salariales.
estaba interesado en entrar a un joint venture con el mayor
proveedor de asientos de Toyota en Japn, Araco, que estaba
planeando ingresar al mercado de EE.UU. En 1987,]olmson
Controls y Araco establecieron un joint venture estadounidense, Trim Masters, donde cada socio mantena 40% del
capital y Toyota el otro 20%. Johnson Controls instaur un
cortafuegos para que Trim Masters se convirtiera en un
competidor en todo el sentido de la palabra. Una dcada
despus, Trim Masters es el principal rival de Johnson Controls en el negocio de asientos para Toyota. En 2003 tena
32% de participacin en el negocio, mientras que Johnson
Controls tena 56%. Debido a sus inversiones en el joint
venture, }ohnson Controls se haba beneficiado del xito de
Trim Masters. Toyota transform una necesidad de competencia entre proveedores en una oportunidad para cimentar
sus relaciones con un proveedor existente.

Supervise a sus proveedores

"[Los Tres Grandes] son como guardias de vestbulo: si tengo
que ir de una puerta a otra, me pedirn un pase. Haces todo
lo posible para cumplir con sus objetivos, pero siguen colocando barreras en el camino':

-Director de ingeniera, proveedor de los Tres Grandes,

Abril 2001
106

historial de desempefio, reporte de incidentes y comentarios. El reporte de incidentes tiene una subcategora de calidad y otra de entrega. Honda usa la seccin de comentarios
para comunicar cmo lo est haciendo el proveedor. Hemos
visto comenta.rios como "sigan as" y "por favor, continen
el esfuerzo; se agradece enormemente". Honda tambin usa
esta seccin para resaltar problemas. Por ejemplo, Honda
escribe cosas como "errores de etiquetado registrados en
[descripcin y nmero de parte]. Contramedidas presentadas fueron insuficientes".
Honda espera que sus proveedores principales cumplan
todas sus metas en indicadores tales como calidad y entrega.
Si un proveedor no alcanza la meta, la empresa reacciona
inmediatamente. A comienzos de 1998, un proveedor de
primer nivel no cumpli a tiempo una meta de entrega.
Slo unas horas despus de fallar el plazo, el proveedor fue
sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda. Tuvo
que explicar al fabricante cmo buscara las causas, cundo
tiempo tardara y las posibles medidas que empleara para
rectificar la situacin. Mientras tanto, el proveedor debi
comprometerse a agregar turnos extra a su propio costo
para expeditar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como
Honda ensean a los proveedores a tomarse en serio cada
problema y usar metodologas de resolucin para descubrir
las causas de origen. Si los proveedores no son capaces de
HARVARD BUSINESS HEVIEW

=--=---~=--------'

-======

=====c===~C~o~~t_rnir _relacimles_pr_ofun~_!> ~011 Jos_p_J:Q_~ores---==--=

identificar las causas, los fabricantes inmediatamente envan equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el proceso
de resolucin, pero son los ingenieros de los proveedores
quienes deben ejecutar los cambios.
En contraste con la mayora de las empresas estadounidenses, Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivos
de sus proveedores se involucren cada vez que surge un
problema. Estas expectativas muchas veces provocan dificultades. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor norteamericano se top con un problema de calidad relacionado
con diseo, el vicepresidente del 'lbyota Technical Center
invit de inmediato a su contrapatte a tma visita para tratar
el asunto. Cuando el ejecutivo lleg, qued claro que no
comprend[a el problema o sus causas. "No me involucro en
ese nivel de detalle", afirm. Sin embargo, pidi disculpas por
el problema y asegur firmemente que se ocupara de ello.
Pero ese nivel de involucramiento no bast a los ejecutivos
de Toyota. El vicepresidente del Technical Center pidi al
ejecutivo estadounidense que fuera a ver por s mismo cules eran los desperfectos y volviera para discutir soluciones
una vez que entendiera el problema. Casi al mismo tiempo,
1byota descubri un problema de calidad con los arneses
elctricos que Yazaki Corporation haba suministrado. El presidente de Yazaki vol a la planta de Georgetown, Kentucky,
y pas tiempo en el piso de produccin observando cmo los
trabajadores de Toyota ensamblaban los arneses. Slo despus de comprender personalmente la situacin, el ejecutivo
de Yazaki present fmmalmente a Toyota las contramedidas
que ya haba tomado para arreglar el problema.
Desarrolle capacidades tcnicas compatibles

"[El trmino l 'desarrollo de proveedores' da la impresin de

que los proveedores deben ser desarrollados. La realidad es
que nosotros, los proveedores, generalmente desarrollarnos
a la gente rde los fabricantes estadounidenses ele automviles]. Ellos llegan y nos dicen con lllano de hierro cmo
conducir nuestro negocio, y luego tenemos que entrerurlns
sobre lo que hacemos!"

-Director general, proveedor de uno de los n-es Grandes,

Agosto 1999

a nocin de abastecerse de componentes desde pases de bajos salarios en Asia fascina a las empresas
occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses
de automviles y sus proveedores se han fijado metas de
miles de millones de dlares para la compra de componentes desde China, como si eso fuera un logro en s mismo.
Esto plantea la pregunta: Por qu Toyota y Honda no han
volteado tambin hacia los proveedores chinos e indios?
Segn nuestra investigacin, ninguna de las dos empresas se
abastece mucho desde esos pases, principalmente, porque

DIC!f.Mflftf 2004

los proveedores all slo les ofrecen ahorros en mano de

obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran ms importantes las capacidades de innovacin de los
proveedores que sus costos salariales.
Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar la
capacidad de desarrollo de productos de sus proveedores de
primer nivel. Mientras los ms antiguos, como Denso, Aisin y
Araco, pueden disear componentes para los fabricantes en
forma independiente, los proveedores norteamericanos todava no los conocen lo suficiente para hacerlo. Por ejemplo,
los neumticos son cruciales para la comodidad, seguridad,
conduccin y nivel de ruido del vehculo, pero los proveedores estadounidenses se quejan de que 'lbyota y Honda les
dan especificaciones vagas. Honda no pronuncia el nivel de
resistencia que espera de un neumtico; slo dice que ste
debe tener la "sensacin" correcta, una caracterstica que es
dificil de cuantificar y que se ajusta a medida que el vehculo es disetl.ado. Los ingenieros de Toyota han desarrollado
un vocabulario especial para describir el efecto de los neumticos en los pasajeros. Por ejemplo, emplean gotw gotsu
para referirse a los movimientos de baja frecuencia y alto
impacto que los neumticos transmiten a la wna lumbar
de los pasajeros, y buru buru para describir las vibraciones
de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en el vientre.
Los ingenieros esperan que los proveedores entiendan de
qu estn hablando e identifiquen soluciones para los problemas descritos. Hasta que los proveedores aprendan la
terminologa de 'lbyota y Honda y sean capaces de traducir
esos vagos requerimientos en soluciones de diseo, no podrn desarrollar nuevos productos para ellos.
Por eso ambas empresas han creado programas de ingenieros invitados. Toyota y Honda solicitan a sus proveedores
de primer nivel que enven a varios de sus ingenieros de
diseo a sus oficinas, donde trabajan al lado de los ingenieros de las empresas matrices durante dos a tres atl.os.
Finalmente, los ingenieros de los proveedores comprende~
rn el proceso de desarrollo y saldrn con ideas de diseo
para Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes ayudan a los proveedores estableciendo vnculos de aprendizaje, fraguados mediante la reubicacin de trabajadores y el
lanzamiento de proyectos transnacionales de desarrollo de
productos. Por ejemplo, desde que Toyota trabaja con Denso
en Japn, las transferencias de tecnologa y conocimiento se
producen desde las operaciones japonesas de Toyota hacia
el l()yota Technical Center en Michigan, y desde Denso en
Japn hacia Denso en Southfield, Michigan. Luego el1byota
Technical Center y Denso trabajan juntos desarrollando
componentes para el mercado estadounidense.
lbyota y Honda tambin han creado listas con centenares de caractersticas mensurables para cada componente.
Los proveedores estadounidenses muchas veces no tienen
la informacin que las empresas japonesas exigen, porque
107

otros fabricantes no la piden. Toyota y Honda comienzan el

proceso de desarrollo de productos con sus proveedores in
situ, ensendoles cmo recopilar informacin. Por ejemplo, 'lbyota espera datos precisos sobre las tolerancias de los
equipos del proveedor, de manera de disear los productos
apropiadamente. Uno de sus proveedores estadounidenses
no posefa esa infom1acin para un componente, porque no
haba medido esos parmetros durante dcadas. Cuando
Toyota descubri eso, ayud al proveedor a poner en marcha un sistema de recopilacin de datos antes que las dos
empresas encontraran maneras de mejorar el proceso. Claramente, a medida que desarrollan las capacidades paril
cumplir con los requerimientos de informacin y disei1o de
los fabricantes japoneses, los proveedores se vuelven ms
valiosos para estos ltimos que otros de bajo costo que no
poseen esas capacidades.

Comparta informacin en forma intensiva,

pero selectiva
"Existe un peligro al entrenar [a los ingenieros de Chryslerj.
Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nad<' a nuestros
clientes. No saben que los ingenieros de Chrysler despus
usan eso en nuestra contra: 'Fulano de tal dijo que ustedes
pueden hacer esto en una semana' !y esa clase de cosas]':

-Director de ingmiera, proveedor de Chrysler, Agosto 1999

uando Chrysler trat de constmir un keiretsu estadounidense a principios de los anos 90 (vea "How
Chrysler Created an Amelican Keiretsu", de Jeffrey
H. Dyer, HBR July-August 1996), comparti grandes cantidades de infom1acin y sostuvo numerosas reuniones con
sus proveedores. La filosofa de Chrysler pareca ser: "Si
inundamos a los proveedores con nfom1acin y hablarnos
con ellos incansablemente, se sentirn como socios". Toyota
y Honda, sin embargo, creen en comunicar y compartir
informacin con los proveedores selectivamente y de manera estructurada. Las reuniones tienen agendas clras y
tiempos y lugares especficos, y existen formatos rgidos
para compartir la informacin con cada proveedor. Las dos
empresas japonesas saben que compartir una gran cantidad de informacin con todo el mundo garantiza que nadie
tendr la infom1acin correcta cuando haga falta.
Toyota y Honda comparten la infom1acin cuidadosamente cuando desarrollan nuevos productos con sus proveedores. 1byota, por ejemplo, divide los componentes en
dos categoras: aquellos que los proveedores pueden disear por su cuenta y aquellos que deben ser desarrollados
en Toyota. La primera categora incluye consolas de piso,
techos corredizos, espejos, cerraduras y otros componentes
pequefios. Los proveedores pueden disear esos componentes sin mucha interaccin con tos ingenieros de Toyota,

108

porque las partes funcionan con relativa independencia del

resto del vehculo. La segunda categora incluye partes que
interactan con el metal y el tapiz de la carrocera. Toyota
debe disear estos componentes en mayor colaboracin
con sus proveedores. Insiste en que stos desanollen las
partes en las instalaciones de Toyota, consultando de cerca
con sus ingenieros. En el Toyota Technical Center, la "sala
de diseo" alberga a proveedores que trabajan en el mismo
proyecto. Disefian los componentes para los nuevos vehculos usando los sistemas CAD de Toyota. Los proveedores deben trabajar en el Tecllnical Center porque Toyota les
entrega mucha informacin confidencial, y trabajar mano
a mano con sus ingenieros, especialmente durante las fases
iniciales de un proyecto.
El mismo principio -de que inundar a la gente con informacin disminuye el foco, mientras que la informacin
dirigida trae resultados- se extiende a la estrategia. Honda
realiza una sola reunin de los altosejecutivos,ojikon, para
compartir sus planes con cada proveedor. Las reuniones involucran a un equipo de Honda -normalmente dos vicepre~
sidentes de gestin de proveedores y varios vicepresidentes
asistentes- y un equipo del proveedor. El jikon se realiza
dentro de los tres meses anteriores al tm1ino del ao fiscal, que es cuando la mayora de los proveedores toman
decisiones de inversin y otros planes estratgicos. Slo
los proveedores principales participan en las reuniones,
que tienen lugar a nivel regional y global. Honda invita
a un proveedor de cada regin al jikon global en Tokio
cada afio; sostuvo reuniones individuales con 35 proveedores norteamericanos en 2003. Las discusiones no abarcan
asuntos operacionales, sino que cubren solamente aspectos
estratgicos de alto nivel. Honda les dice a los proveedores
qu tipos de productos tiene intenciones de introducir y
qu tipos de mercados planea desarrollar en los aos sig\Jientes. La empresa luego discute la direccin estratgica
del proveedor en trminos de tecnologa, globalizacin,
grandes inversiones (como bienes de capital y expansiones
de plantas) e ideas de nuevos productos. Las reuniones tambin cubren las mejoras que sern necesarias en la calidad,
costo y entrega de los productos del proveedor.

Conduzca actividades conjuntas de

mejoramiento
"Somos un proveedor de exhibicin para Toyota. Toyota
mejora sus sistemas y muestra cmo [implementar esos
cambios] mejorar tambin [nuestro sistema de produccin). Tuvimos conversaciones con uno de los llamados expertos de mejoramiento continuo del rea de compras [de
los Tres Grandes). l quera ver qu estbamos haciendo,
pero no tuvo mucho que aportar".

-Director de ven las, proveedor de los hes Grandes, .Julio 1999

HARVARD BUSINESS RFVIEW

,:'.,-

~---------

uchos proveedores estadounidenses celebraron

cuando recibieron por primera vez negocios de
Toyota u Honda. Saban que, adems de nuevos
negocios, tendtan oportunidades de aprender, mejorar y
potenciar sus reputaciones con otros clientes. Debido a que
Toyota y Honda son modelos de gestin esbelta, ocasionan
mejoras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo,
ha destinado a varios ingenieros en EE.UU., que lideran iniciativas kaizen (mejoramiento continuo) en las instalaciones
de sus proveedores. Mientras otros fabricantes de automviles dedican Lm da a la semana a desarrollar a sus proveedores, Honda destina 13 semanas a su pro~;rama de desarrollo,
que implica la creacin de una lnea de produccin modelo

que deciden ayudarse a s mismos. Por ejemplo, en 2000,

cuando la planta de sistemas de escape de 1enneco en Smithvil!e, Tennessee, decidi iniciar una transformacin hacia la
manufactura esbelta, recuni a BAMA. A travs de la asociacin, los ejecutivos de Tenneco identificaron y visitaron
algunos de los mejores proveedores esbeltos en EE.UU. Esa
experiencia los ayud a desarrollar una visin. Luego seleccionaron a un experto en manufactura esbelta dentro de la
empresa y emprendieron una transformacin de un a'o que
incluy cambiar el trazado de la planta. En 2002, la planta
de Tenncco haba reducido su personal en 39%, mejorado la
eficiencia del trabajo directo en 92%, eliminado US$ S millones de inventario, reducido los defectos en materiales de 638

Las dos en1presas japonesas saben que compartir una gran

cantidad de inforn1acin COll todo el n1.undo garantiza que
:nadie tendr la info:tTnacin co:rrecta cuando haga falta.
"-

en la fbrica del proveedor. Los ingenieros de Honda creen

que los objetivos de la empresa van ms all de la consultora tcnica; la meta es abrir canales de comunicacin y crear
relaciones. Por eso permanecen en contacto con los proveedores mucho despus de retornar a sus propias plantas. Esa
dedicacin con el seguimiento rinde beneficios: el programa
de Mejores Prcticas de Honda ha aumentado la productividad de los proveedores en aproximadamente so%, mejorado
la calidad en30% y reducido costos en]%. Esto no es del todo
altruista; los proveedores tienen que compartir so% de los
ahorros de costos con Honda. Los menores costos tambin
se vuelven la base para los nuevos contratos que los proveedores firman con la empresa. Sin embargo, stos tambin se
benefician, porque pueden aplicar lo que han aprendido a
sus otras lneas de productos para Honda y sus competidores
y mantener todos esos ahorros de costos.
De manera similar, Toyota ensea a los proveedores su
afamado Sistema de Produccin. La empresa tambiu ha
establecidojishuken, o grupos de estudio, como una forma de
aprender en conjunto con los proveedores cmo mejorar las
operaciones. Los ejecutivos e ingenieros que trabajan para
Toyota y sus proveedores se renen bajo la direccin de un
sensei de 1byota y van de planta en planta mejorando los
procesos. Estas actividades, orquestadas en ocasiones por la
Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA),
el grupo de proveedores norteamericanos de lbyota, entregan a los proveedores una experiencia prctica del Sistema
de Produccin Toyota en diferentes tipos de ambientes. Las
actividades tambin crean lazos entre los proveedores, porque sus representantes se renen durante todo el ar1o y comparten prcticas, informacin y preocupaciones.
Adicionalmente, HAMA entrega soporte a los proveedores

...... ------~~--~---~----------------~

a 44 partes por milln y ganado un premio de 1byota a la

calidad y el desempeil.o de entrega. Tenneco fue un excelente
alumno, pero tambin tuvo un buen mentor en BAMA.
El primer paso que 1byota y Honda dieron para crear empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficieran sus necesidades en Norteamrica. Una vez sentadas las
bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores
en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea an no tennina.
Al establecer los seis niveles de la jerarqua de asociacin
con proveedores, 'lbyota y Honda han creado una base sobre
la cual sus proveedores pueden continuamente aprender
y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de reduccin de costos a corto plazo
son en realidad experimentos de aprendizaje. Por ejemplo,
Toyota considera su iniciativa CCC:!l no como un programa
de reduccin de precios, sino como una forma de crear un
entorno desafiante que motive a sus proveedores a mejorar.
Tiene plena conciencia de que, para lograr una reduccin de
costos de 30%, los proveedores tendrn que cuestionar cada
supuesto de operacin.
Para ser exitosa, una empresa esbelta ampliada debe contar con el liderazgo del fablicante, con sociedades entre el fabricante y los proveedores, con una cultura de mejoramiento
continuo y con un aprendizaje conjunto de las empresas
en la red de proveedores. Esto es lo que, en ltimo trmino,
'lbyota y Honda estn tratando de conseguir mediante su
keiretsu rehecho a la ameticana.
\J
___________.... - - - - - - - Reimpresin R04l2G-E
Para pedidos, vea insercin en Resumen Ejecutivo o
www.hbral.com.
109

DICicM.llRf. 2004

......