UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA TCNICA SUPERIOR

ESPECIALIDAD DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

ANTEPROYECTO DE TESIS
ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SPA PARA
CANES EN LA CIUDAD DE PIURA. PERIODO: 2015
TESIS
PARA OPTAR EL TTULO DE TCNICO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS

_____________________________

___________________________

EJECUTORA

EJECUTOR

______________________________________________
MAG. FERNANDO MARTN SALDARRIAGA CHANDUV
ASESOR

PIURA PERU
Enero - 2015

TABLA DE CONTENIDOS
NDICE
I. TITULO
II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

III.

2.1.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

2.2.

FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1. OBJETIVO GENERAL
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

IV. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

4.1.
DELIMITACIN ESPACIAL
4.2.
DELIMITACIN SOCIAL
4.3.
DELIMITACIN TEMPORAL
4.4.
DELIMITACIN CONCEPTUAL
V.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

VI.

HIPTESIS
6.1.

VII.

VIII.

HIPTESIS GENERAL

MARCO TERICO
VII.1.
ANTECEDENTES DE INVESTIGACIONES
VII.2.
BASES TERICAS
VII.3.
MARCO LEGAL
VII.4. GLOSARIO DE TRMINOS

METODOLOGA DE INVESTIGACIN
VIII.1. TIPO DE INVESTIGACIN

VIII.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

VIII.3. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIBACIN
VIII.4. POBLACIN Y MUESTRA
IX.
ESQUEMA DE CONTENIDO
X.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
XI.
PRESUPUESTO
XII.
BIBLIOGRAFA
XIII. ANEXO
- MATRIZ DE CONSISTENCIA
- ENCUESTA

I.

TTULO: ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN

SPA PARA CANES EN LA CIUDAD DE PIURA

Autores: .., alumnos de la especialidad de Contabilidad y Finanzas de la

Escuela Tecnolgica Superior de la Universidad Nacional de Piura.

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

II.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
La ciudad de Piura, se da a conocer por ser zona minera, pesquera,
agrcola y su economa se ve influenciada principalmente por empresas
peruanas, chilenas, brasileas, entre otras. El mercado de las mascotas es
un mercado emergente que ha tomado mucha fuerza en la ciudad;
actualmente hay diversidad de productos y servicios, pero como todo

mercado nuevo todava existe mucho campo de accin por desarrollar y es

donde un spa de mascotas (para nuestro proyecto de investigacin se ha
elegido los canes), puede encontrar un nicho interesante para satisfacer
necesidades.
Para poder llevar a cabo la creacin de una Spa, es necesario analizar el
mayor problema que se les presenta actualmente a los dueos de las
mascotas, como es el cuidado y limpieza que requieren las mascotas,
representando un problema, para muchas personas que no disponen del
tiempo necesario para hacerlo, pero el cario hacia ellos, es ms grande
que hacen muchos sacrificios por tenerlos. Por la falta de cuidado y
atenciones muchas veces se enferman, se vuelven inactivos, agresivos y
poco sociables. Ahora cada vez es ms comn que los propietarios lleven a
sus perritos a la peluquera puesto que necesitan de cortes especiales
segn la raza. Sin embargo, algunos propietarios descuidan este aspecto;
creen que el pelo de su mascota se mantiene cepillado (desenredado) y
limpio por s slo, esto solo refleja la actitud de un propietario que
desconoce los cuidados bsicos del pelo en su mascota y que no se
preocupa ni le interesa; otros motivos por los cuales una persona no lleva a
su mascota a la peluquera es la desconfianza que tienen de dejarlos en
manos desconocidas y los costos elevados que significan estos servicios.
La rutina del bao y aseo para los perros no solo radica en el bao, sino
que adems est en la limpieza profunda de las orejas, corte y limado de
uas para no lastimar, cepillado de dientes, corte de pelo, bao medicado
dependiendo si la mascota tiene o no garrapatas y pulgas, secado y

cepillado y desenredado del pelaje, etc., pero lo que la mayor parte de

dueos de canes piensa es que solo se las baa y estn listas hasta el
siguiente bao, pero desconocen de la realidad en la cual consiste un
verdadero aseo de perros.
Pero hay otro punto importante al cual las personas no le toman mucho en
cuenta que es el estrs que se genera en los animales por diversas
razones, al igual que los seres humanos las mascotas presentan este
problema y no se hace nada por ayudarles a que se relajen y se sientan
felices.
En la ciudad de Piura solo existen peluqueras caninas y clnicas
veterinarias, no existe un centro de relajacin y belleza exclusivamente para
canes, lo cual sera una oportunidad de negocio y una alternativa para
mejorar y facilitar a los dueos el cuidado de sus canes.
La necesidad de proponer la creacin de un Spa es debido, a que los
actuales que existen en la ciudad, no presenta la infraestructura y el servicio
de manera adecuada, teniendo en cuenta

la creacin de un spa

que

ofrezca servicios adecuados que cumplan las expectativas de los clientes,

considerando que seriamos el nico Spa, con infraestructura moderna en
este mercado para el beneficio de las mascotas.
Dentro del anlisis de la problemtica se ha diseado un sistema viable
para encontrar los principales grupos de inters, como son los siguientes:

A. CLIENTE1:
Es aquella persona que recibe cierto servicio o bien, a cambio de alguna
compensacin monetaria o cualquier otro objeto de valor.
Teniendo en cuenta que nuestros clientes van a ser todas las personas de
segmentos econmicos A, B y C.
B. AGENTE:
Son las diversas razas de canes que sern atendidos por la nueva
propuesta de spa.

C. TRANSFORMACION:
Se pretende lograr que el spa propuesto, sea el lugar ms adecuado para
que los canes, encuentren salubridad, limpieza y entretenimiento.
D. DUEO:
Para que se ejecute esta propuesta y se pueda desarrollar todos los
objetivos trazados, la persona responsable para cumplir esta meta es el
dueo del Spa, quien aportara una parte determinada, para que se cumpla
la propuesta y la otra parte de aportacin, se financiara a travs de una
entidad financiera.
E. ENTORNO:
Al momento de alcanzar todas las metas trazadas para poder colocar el
spa en el mercado piurano, es que esta se convierta en el mejor centro de
salud y entretenimientos para los canes.

II.2

FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

Un cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria

productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u
organizacin, informacin obtenida de, http://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html,
visitado por ltima vez el da 8 de abril del 2015.

2.2.1. Problema Principal

Producto de las investigaciones y de analizar la situacin
econmica y demogrfica de la ciudad de Piura, en el mes de
enero 2015; y a la vez despus de haber realizado el mapa
estratgico de las situaciones percibidas, se obtuvo como
problema principal el siguiente:
De qu manera el estudio de mercado para la implementacin
de un Spa, ayudara establecer la demanda insatisfecha
proyectada para el servicio de atencin a los canes?

2.2.2. Problemas Secundarios

Luego de haber construido el primer modelo mental para integrar
las situaciones percibidas con los agentes de la investigacin (Ver
Imagen N 01), se encontr que los problemas secundarios a
solucionar en el proyecto de tesis son los siguientes:

A. De qu manera la propuesta del estudio de mercado para la

implementacin de un Spa, podra difundir la calidad de sus
servicios a los clientes de la ciudad de Piura?
B. Cmo se podra posicionar la marca del Spa en la mente de los
futuros clientes?

C. De qu manera se podra fidelizar a los clientes potenciales de la

ciudad de Piura?
Imagen N 01: Mapa Estratgico2

ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SPA PARA CANES EN LA

CIUDAD DE PIURA

Cliente
Carencia de un Spa

Financiero
Analizar la demanda insatisfecha

Proceso

Las peluqueras y clnicas

actuales no presenta un
adecuado servicio

Aprendizaje.
Los
clientes
fidelizados

no

estn

Fuente: Elaboracin propia

III.

OBJETIVOS
III.1 Objetivo General:
Desarrollar un estudio de mercado que permita establecer la demanda
Insatisfecha proyectada del servicio de Spa para canes.

Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la
organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su Plan Estratgico, a comunicarlos y
a definir qu es lo que tiene que hacer para alcanzarlos, informacin obtenida en
http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/, visitado por ltima vez el da 13 de Abril del
2015.

III.2.

Objetivos Especficos:

A. Identificar los hbitos de consumo de los clientes para brindar un

servicio personalizado y capaz de satisfacer todas las necesidades de
sus canes.

B. Crear una imagen de marca para el servicio de Spa con la finalidad

de ganar mercado frente a la competencia.

C. Determinar el nivel de ingresos de los potenciales clientes para definir

qu precio estran dispuestos a pagar por el servicio que se ofrecer.

IV.

DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
IV.1 DELIMITACIN ESPACIAL:
La ejecucin de la investigacin se llevara a cabo en la ciudad de Piura.
IV.2 DELIMITACIN SOCIAL:
La presente investigacin tendr como agente a los canes de la
poblacin del segmento A, B y C de la ciudad de Piura, quienes se
van a beneficiar con la propuesta de investigacin.
IV.3 Delimitacin Temporal:
Esta unidad de negocio como tesis comenz con una idea desde hace
medio ao, ya se conoce el lugar a la perfeccin y se conoce las
necesidades que tienes los clientes de encontrar un Spa moderno, es por
ello que nace esta idea de poder realizar un estudio previo en la ciudad
de Piura.
Se inici en el 05 de enero del 2015 y culmino la asesora metodolgica
en junio del 2015.

IV.4 Delimitacin Conceptual :

La investigacin tomara como base 2 descriptores que sern de gua en
la elaboracin del presente trabajo:
A. Estudio de Mercado
El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las
transacciones comerciales. Por una parte se trata de un lugar fsico
especializado en las actividades de vender y comprar productos y en
algunos casos servicios.

Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre

aspectos bsicos como son: cules son sus objetivos?, qu mtodos
utilizar?, qu es el anlisis de la oferta y la demanda?, cules son los
mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determinar el
precio de un servicio?, cmo presentar un estudio de mercado?.

El estudio del mercado trata de determinar el espacio que ocupa un

bien o un servicio en un mercado especfico. Por espacio se entiende:
La necesidad que tienen los consumidores actuales y potenciales de
un producto en un rea delimitada.
Tambin identifican las empresas productoras y las condiciones en
que se est suministrando el bien.

 Igualmente el rgimen de formacin del precio y de la manera como

llega el producto de la empresa productora a los consumidores y
usuarios.
El estudio de mercado busca probar que existe un nmero suficiente de
consumidores,

empresas

otros

entes

que

en

determinadas

condiciones, presentan una demanda que justifican la inversin en un

Programa de produccin de un bien durante cierto perodo de tiempo.
B. Clientes Potenciales
Los clientes son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o
que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. Los clientes
potenciales son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo
intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corto que el realizado
por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est
complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es
fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente
un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos"
para la empresa.
Potencialidad significa tener propensin y posibilidad para algo pero que
an no se ha concretado, por tanto el cliente potencial, que an no es
cliente en s, es uno de los factores fundamentales que tiene que tener en
cuenta siempre toda empresa, unidad de servicio, etc.

El estudio de mercado y de marketing son herramientas empleadas para

detectar este tipo de clientes y determinar su posible frecuencia de
compras en el caso de que se conviertan en clientes reales; en este
sentido qu tipos de clientes existen:
Clientes potenciales de compra frecuente
De compra habitual

De compra ocasional

V. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

1. JUSTIFICACIN
En los ltimos aos en la ciudad de Piura se ha dado una nueva tendencia
y es que los individuos o las familias deseen tener una mascota por muchos
factores; como el que genera un estatus en la sociedad, acompaa los
nios y brinda en algunos casos seguridad en los hogares (Enrique Zerda,
2011). De esta forma las mascotas (especialmente perros) llegan a ser

considerados un familiar ms y por lo tanto nace un inters particular en

ofrecerles un cuidado especial para que estn saludables, bien presentados
y con un bienestar que prolongue sus vidas. Mayorga, R. (2012, noviembre)
Mascotas crecen las oportunidades de negocio.
Esto es un gran panorama desde el punto de vista econmico y de
negocios, gran nmero de diversos productos y servicios se han generado
para los canes, pero cada vez son ms los propietarios que se muestran
interesados por que su canes este mejor y los motiva a destinar recursos
econmicos para su cuidado, ya que ellas son muy cercanas a los nios o
adultos mayores y por este tipo de contacto demandan una atencin
preventiva. La convivencia con las mascotas tiene sus beneficios pero
tambin sus desventajas ya que una mascota sucia puede traer
enfermedades, parsitos, pulgas lo que genera la propagacin de malos
olores y bacterias.
Otro inconveniente que surge, es el estrs que tiene un can por no tener un
espacio adecuado para su vida animal y la falta de tiempo de sus amos
para el cuidado. Esto tiene otro impacto y es que la mascota por esta carga
de estrs cambia su conducta pudiendo llegar a ser agresivo con los seres
que los rodean o estar muy hiperactivo no permitiendo descansar en las
noches a sus dueos. (Universidad de Antioquia, 2007, p. 3)
Por esto se ve una gran oportunidad de negocio en este sector, debido a
que no hay mucha oferta de estos sitios para las mascotas. Adems es
importante hacer referencia a la ley N 27596 que regula el rgimen jurdico
de canes.

En el cual se contempla segn el artculo 31 del Ttulo 4: Ser

responsabilidad del propietario, criador, tenedor o comerciante, mantener a
los canes que estn bajo su custodia en adecuadas condiciones higinicas
sanitarias y con los cuidados y atenciones necesarias para satisfacer las
necesidades fisiolgicas, nutricionales y de bienestar, de acuerdo a las
caractersticas de cada raza o tipo de can.
Como tambin que, todo can tiene derecho a la proteccin de la vida, a su
integridad fsica que incluye la salud y la alimentacin que debe brindarle su
propietario, tenedor o criador, a fin de que pueda desarrollarse en un
ambiente apropiado, en armona y sociabilidad con la comunidad. Estado
ha de velar por su proteccin de acuerdo a lo establecido en la Ley N
27265 - Ley de Proteccin de los Animales Domsticos y a los Animales
Silvestres Mantenidos en Cautiverio.
La tenencia de canes est condicionada a las circunstancias higinicas
sanitarias de salubridad y comodidad de cada lugar e inmueble, conforme a
lo establecido en el presente Reglamento, que no genere riesgos y peligros
para la salud de la poblacin humana y animal.
2. IMPORTANCIA
Es as, que para desarrollar el presente estudio, existe la necesidad en el
de poder encontrar un espacio que brinde un servicio de calidad para los
canes; viendo esta necesidad se realiza el presente estudio con la finalidad
de analizar la aceptacin del mercado y la rentabilidad que generar esta
propuesta de negocio en la ciudad de Piura.

3.

LIMITACIONES
El tema planteado se llevara a cabo en la ciudad de Piura y est dirigida
a las personas del segmento A, B y C comprendidas entre los 18 y 50
aos, de ambos sexos.
El anlisis sistmico de la propuesta de la creacin de un spa se dise
en base a las encuetas y el diagnostico situacional de los futuros
clientes.

VI.

HIPTESIS
VI.1

Hiptesis General
Segn el autor Hernndez Sampieri, al ser la presente investigacin
de tipo exploratoria y ser una herramienta de estudio inicial que
servir como gua para futuras investigaciones, no se podr plantear
hiptesis general o secundarias, hasta que se implemente la
propuesta definida en el desarrollo del presente trabajo.

VII.

MARCO TERICO
VII.1

ANTECEDENTES DE INVESTIGACIONES
A nivel mundial se han adelantado curiosos y creativos centros
caninos, siendo Espaa el pas precursor, mundialmente existen
muchos lugares para el cuidado de las mascotas, ejemplo:
El Paw Paws ubicado en Sdney
El triple A pet resort de Newcastle Upon Tyme en Londres.
La cafetera Bow Wow Del, en Mxico.

A nivel Nacional tambin encontramos muchos centros, con esta

misma temtica, los cuales ofrecen servicios para garantizar el
bienestar de las mascotas.

Ortega Orbegoso, Gilberth Enrique (TRUJILLOPER 2010)

titularon

su

tesis:

Estudio

de

prefactibilidad

para

la

implementacin de una spa para canes en la ciudad de Trujillo, en

donde concluyeron que un spa no slo demuestra ser un empresa
lucrativa a travs de este plan de negocio con oportunidades de
mercado bien definidas, sobretodo demuestra su impacto y
contribucin a la poblacin local; a travs de puestos de trabajo
directos e indirectos, lo que mejorar la calidad de vida de la
sociedad y tambin motivar un trabajo conjunto en una actividad
sostenible en el tiempo.
A nivel local no existe ninguna investigacin con respecto al tema en
mencin.
VII.2

BASES TERICAS

7.2.1 Bases Tericas de la Variable Independiente

A.

Teora del Lienzo del Negocio3

La implementacin de las teoras de Eric Res se facilita
enormemente con la utilizacin del lienzo para emprendimiento
magro. Este lienzo consiste de 9 reas en las cuales se detallan

Informacin obtenida de la tesis denominada La Aplicacin del Emprendimiento Magro en Pases

en Vas de Desarrollo del Autor Andrs Eduardo Senz Salazar, revisado por ltima vez el 28 de abril
del 2015

elementos claves para el modelado de un negocio. Si se lo llena

correctamente siguiendo las ideas presentadas por la teora del
emprendimiento magro, el resultado debera ser una gua muy clara
de cmo llevar a cabo el proyecto.

1. Proposiciones de Valor
La propuesta de valor debe ser el corazn del proyecto. No se puede
generar un negocio sin una propuesta de valor. Cada propuesta de
valor es distinta y debe ser capaz de generar valor para el cliente,
resolver un problema, segmentar un mercado, y principalmente
satisfacer una necesidad. En este caso la necesidad que suple el
producto es clara, y el segmento interesado en este producto es muy
amplio. Cualquier emprendedor, sea este nacional o extranjero,
grande o chico pudiera beneficiarse de una gua prctica para la
implementacin de su negocio. El desarrollar una propuesta de valor
es el principal reto para un emprendedor. Determinar que
necesidades existen, como satisfacerlas, y que segmento del
mercado estara interesado, es el primer paso hacia un negocio. Pero
muchas veces se pueden malinterpretar las seales del mercado.
Esto sucede porque el cliente no siempre sabe que es lo que busca.
Se cree que Henry Ford una vez dijo que si l hubiera preguntado a
los clientes que queran, en lugar de decir un vehculo motorizado
hubieran pedido caballos ms rpidos (Vlaskovits, 2013).

Por esto no se puede depender del cliente para determinar una

necesidad y menos an para generar la propuesta de valor. El
emprendedor, como visionario innato, debe aprender a divisar estas
necesidades y convertirlas en oportunidades.

2. Segmento de Clientes
Una vez determinada la propuesta de valor, es necesario determinar
exactamente cules son los posibles clientes. Puede que se est
comercializando un producto muy exclusivo, o con fines muy
especficos cuyo segmento sea muy delimitado. Por ejemplo la venta
de Lamborghini Egosta, un vehculo de alta gama con capacidad
para un solo pasajero, es comercializado con un solo tipo de cliente
en mente, hombres con un ingreso superior al del 99.9% de la
poblacin mundial con una gran aficin por los autos de lujo. Por otro
lado tenemos productos multitarget como la Coca Cola, cuyos
clientes estn comprendidos en casi la totalidad del espectro socio
econmico, no dependen de gnero, raza, edad ni profesin.

3. Canales
El proceso de llenar el lienzo es secuencial y ordenado, los puntos ya
llenados son base para los que se van llenando posteriormente. En el
caso de los canales debemos determinar a travs de que canales se
debe

llegar

los

segmentos

anteriormente

delimitados.

Adicionalmente los proveedores, los empleados y en general todos

los involucrados en el proyecto deben ser alcanzados por los canales

utilizados. Esto quiere decir que no solo debemos determinar los
canales de venta como lo sera una tienda o una pgina Web, sino
tambin delimitar los canales de comunicacin, canales de
abastecimiento, de transporte etc.
En el caso especfico de la relacin con los clientes, los canales no
solo ayudan a reforzar la segmentacin de mercado, sino que
aportan una cierta imagen al producto o servicio. Por ejemplo, Audi
ha optado por promocionar sus vehculos de alta gama en
restaurantes de lujo, no solo porque sus potenciales clientes acuden
a dichos sitios sino porque desean que se asocie la marca Audi con
experiencias agradables, suntuosas y exclusivas. Este tipo de
asociacin de marca es un factor clave al momento de determinar los
canales por medio de los cuales se comunicara con el cliente. Por el
lado de los proveedores y trabajadores los canales deben facilitar la
comunicacin, transporte y comercio. En este mbito los canales
abarcan desde la forma fsica en que llegan los productos de los
proveedores hasta el canal por el que los empleados dan
sugerencias para mejorar los procesos laborales.

4. Relaciones con el Cliente:

La relacin con el cliente es un punto fundamental para cualquier
negocio. El determinar la necesidad del cliente y satisfacerla puede
parecer la base del negocio pero si no se tiene un buen manejo de la

relacin con el cliente o CRM, el negocio no ser sostenible. El

objetivo del CRM es incrementar la retencin de clientes. En la
mayora de negocios el 80% de las ventas corresponde al 20% de los
clientes, lo que nos lleva pensar que mantener a ese 20% de los
clientes fielmente apegados a nuestro producto es fundamental para
el xito de la empresa.
Esta relacin con los clientes debe ser una calle de dos vas, no se
puede dar y dar al cliente sin que haya una retroalimentacin por
parte del mismo. Esa comunicacin con el cliente es la que permite a
una empresa ser sensible y tener una rpida capacidad de
respuesta. Las necesidades de los clientes no son estticas, y si la
empresa no es verstil corre el riesgo de estancarse.

5. Actividades Clave :
Este es un punto un tanto tedioso en la planificacin de un proyecto.
Existe gente que vive su da a da en base a cronogramas y objetivos
mientras que otros prefieren el ir determinando sus acciones sobre la
marcha. Sin embargo es importante determinar cules son las
actividades clave que debemos realizar para conseguir cristalizar un
proyecto. Este cronograma no es esttico, y puede requerir cambios
a lo largo de la ejecucin, pero siempre debe ser una gua para
mantener claro cul es el norte del proyecto, cuales son los objetivos
y cules son los pasos a seguir.

6. Recursos Claves
Los recursos clave deben ser bien identificados ya que sin estos no
sera posible o se dificultara enormemente el funcionamiento del
proyecto. Estos recursos pueden ser de distintos tipos, desde las
relaciones con los clientes y proveedores, la infraestructura
adecuada o un software especfico hasta el flujo de efectivo mnimo
para el funcionamiento. Todos estos son recursos que pueden tener
un gran impacto en un emprendimiento. Al tenerlos claramente
identificados se les puede dar mayor seguimiento para garantizar que
nunca fallen. Si un negocio depende en su totalidad de un proveedor,
la relacin con este va a ser de vital importancia.
7. Socios clave
Como otras secciones del lienzo de negocios, est fuertemente
correlacionada a otras secciones. Los socios en algunos casos son
parte de los recursos clave y estn definidos como todos los actores
cuya

colaboracin

es

indispensable

para

la

realizacin

del

emprendimiento. Accionistas, proveedores, alianzas estratgicas y

cualquier otra asociacin entre personas o empresas es parte de
esta seccin.

Michael Porter habla de este tema ampliamente en su publicacin en

el Harvard Business Review, How competitive forces shape

strategy. En el habla de las 5 fuerzas que afectan constantemente a

cualquier industria. Las fuerzas que el menciona son: la amenaza de
nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder
de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los
proveedores, y la intensidad de la competencia. Las relaciones con
nuestros socios pueden ser lo que nos d una ventaja competitiva en
el mercado para poder aguantar el embate de estas fuerzas. Por
ejemplo en un ambiente de alta competitividad, el tener una alianza
estratgica con los distribuidores o los proveedores de materia prima
pudiera significar la diferencia entre el xito y el fracaso. (Porter,
1979).

8. Fuente de ingresos

La fuente de ingresos de un negocio es sin duda un factor clave en el

mismo. Incluso en una fundacin sin fines benficos las fuentes de
ingresos son de vital importancia. Dado que el mundo funciona en
base a un modelo capitalista, la necesidad de generar ingresos es ya
intrnseca para el ser humano. Pero para poder lograrlo debemos
determinar el precio que estn dispuestos a pagar nuestros clientes,
cul ser la forma de pago, el tiempo que transcurre entre que se
realiza la venta y se cobra, y como se mantendr el precio con
respecto a la competencia. Este punto junto a la estructura de costos

que lo sigue resumen la parte contable del junto a la estructura de

costos que lo sigue resumen la parte contable del negocio.

9. Estructura de Costos
Esta seccin debe ser la ltima en llenarse ya que muchos de los
elementos que conforman las categoras anteriores tendrn una
repercusin en los costos. Debemos determinar cules son los
costos fijos y variables ms importantes para el giro del negocio.
Es fundamental determinar cmo estos inciden sobre el margen de
utilidad y cuanto se debe vender para cubrir costos. Tambin es
importante determinar que recursos clave y cuales actividades claves
van a tener una repercusin en los costos. Incluso en algunos casos
los socios clave pueden significar un costo relevante que se debe
incluir en esta seccin. Por ejemplo si se debe viajar para reunirse
con los proveedores y este costo es significativo para el negocio sin
duda se lo deber incluir en el anlisis.

La buena proyeccin de los costos es fundamental no solo para

garantizar el buen funcionamiento del emprendimiento sino tambin
para atraer inversionistas. El demostrar cuales son los costos y como
estos se relacionan con las fuentes de ingreso, es a la larga el punto

de mayor inters para un inversionista. Claro est que solo llegaran a

interesarse en el proyecto si es que todos los dems campos estn
bien sustentados. La estructura de costos de cada emprendimiento
es nica, y dependiendo del tipo de producto y la cultura
organizacional se implantara una cultura de gasto distinta.
B. Teora de Incubadoras
La incubacin de empresas es una industria que naci en EE.UU.
aproximadamente en el ao de 1942, su importancia radica en la
capacidad para desarrollar economas regionales, la creacin de
empleo y el incremento de la capacidad tecnolgica de las empresas.
A esto se puede sumar su gran posibilidad de adaptacin a diversas
economas lo cual ha permitido que esta industria haya sido
implementada de forma exitosa por varios pases alrededor del
mundo.
El trmino Incubacin de Empresas ha sido definido de diversas
formas, una de estas es la proporcionada por el Servicio Nacional De
Aprendizaje quien lo describe como: Instituciones que aceleran el
proceso de creacin, crecimiento y consolidacin de empresas
innovadoras a partir de las capacidades emprendedoras de los
ciudadanos.
Segn Servantie (2004), las incubadoras tienen un ciclo de vida
compuesto por tres tiempos:

1. Fase de creacin o planeacin: Por lo general dura dos aos,

es la etapa en la que se elabora el estudio de factibilidad y se
definen las estrategias de la incubadora para: la consecucin de
recursos para la inversin inicial, la conformacin de una red de
contactos, de un equipo de gestin, de las polticas y de los
principios de funcionamiento.
2. Fase de desarrollo o de arranque: Esta fase es la ms delicada
del proceso porque es en la que surgen los errores estructurales,
por ende, se hace muy importante el monitoreo de los indicadores
de gestin, la estrategia de mercadeo y comunicacin tanto de los
emprendedores potenciales (para atraer un flujo permanente de
proyectos) como de la comunidad para mantener su inters en
apoyar la incubadora.
3. Fase de maduracin: Se llega a esta etapa cuando el equipo de
gestin de la incubadora ha acumulado suficiente experiencia
para consolidar las operaciones y logra un modelo de negocio
auto sostenible. En esta etapa ya se reciben reconocimientos de
sus aportes por parte de la comunidad.

Las incubadoras universitarias de empresas, al igual que los parques o

polos cientficos y tecnolgicos, se han constituido a lo largo de las
ltimas dos dcadas en instrumentos de promocin de la innovacin
altamente difundidos en el mbito internacional. En el caso de las
incubadoras gestionadas por una universidad, ello es as en tanto son

concebidas conceptualmente como arreglos institucionales que facilitan

y promueven la utilizacin productiva del conocimiento generado en el
mbito acadmico a travs del apoyo que brindan para la creacin de
pequeas empresas innovadoras. Si en los pases centrales los aos
ochenta fueron testigos de una importante difusin de este tipo de
iniciativas, en Amrica Latina puede decirse que dicha expansin se
produce principalmente durante la dcada del noventa. Las incubadoras
universitarias de empresas no pueden dejar de ser conceptualizadas
como una herramienta ms de las polticas industriales y tecnolgicas
desarrolladas en el mbito local y regional en el que se implantan.

Por su parte, en el marco de las reflexiones que intentan modelizar la

nueva dinmica de interaccin entre academia, industria y gobierno,
las incubadoras universitarias de empresas son sealadas como
ejemplo de uno de los espacios en los cuales dicha interaccin tiene
lugar. En este sentido, son entendidas como referentes de aquello que
el denominado modelo de la Triple Hlice busca representar.
Desde

esta

mirada

se

afirma

que

constituyen

innovaciones

organizacionales representativas de la nueva estructura de relaciones

trilaterales en que se vinculan dichos actores, estructura de la cual se
postula que establece un nuevo modo de produccin y de generacin
de la innovacin (Etzkowitz, 1994; Etzkowitz y Leydesdorff, 1997).

Asimismo, las consecuencias vinculadas con las modificaciones que

dichas transformaciones imponen a la lgica de produccin del
conocimiento cientfico y tecnolgico forman parte del contexto en que
estas experiencias adquieren hoy su legitimacin y su sentido (Gibbons
et al, 1994).

C. Microempresa de servicio
1. El papel que cumple la microempresa
Las microempresas juegan un papel importante dentro del entorno
nacional y econmico, segn David Urbano (2008), indica:
Dice que las empresas pequeas o microempresas
contribuyen mucho ms a la economa y a la sociedad de lo
que podra calcularse slo en base a la ganancia y prdida
que generan. Adems, estas empresas tienden a ser ms
innovadoras que las grandes, y en general son tambin ms
aptas para

responder a las exigencias cambiantes de los

consumidores. (pg. #23).

La microempresa es una palanca de desarrollo para la comunidad
y por ende personal, pudiendo otorgar oportunidades a los grupos
ms desfavorecidos, sta puede nacer en cualquier parte sea en
el campo de la manufactura, comercio, servicios, etc. Siendo las
microempresas quienes contribuyen en mayor grado que las
grandes organizaciones al desarrollo econmico, son productoras
de una buena parte de los bienes de consumo del pas, se

considera como una gran generadora de empleo por cuanto se

brinda oportunidad para que la mano de obra que ingresan al
mercado se emplee, manteniendo las siguientes propiedades:
CUADRO N 01. Propiedades de la microempresa

Proporcionar trabajo, es decir, la generacin de empleo.

Producir bienes o servicio para satisfacer necesidades.
Distribuir los bienes o servicio mediante la comercializacin.
Realizar innovacin, es decir, puede crear y transmitir tecnologa.
Sus resultados inciden en indicadores econmicos (PIB, empleo,

desempleo).
Crear Importantes vnculos econmicos entre zonas urbanas y rurales.
Fomentar la competencia internacional mediante la creacin de nuevos
mercado.
Son un medio para desarrollarse de forma profesional.

Fuente: Joaqun Rodrguez (2010). Administracin de pequeas y medianas empresas.

2. Caractersticas de la microempresa de servicio

Existen diferentes conceptos y criterios de autores respecto al
tema, no obstante de manera general se puede manifestar que la
microempresa de servicio surge

como iniciativa de personas

emprendedoras, segn Rodrguez J., (2010), indica:

Son aquellas que generan un servicio para una colectividad sin
que el producto objeto del servicio tenga naturaleza corprea.
Donde se define que la microempresa es aquella que libremente
de su distribucin organizacional y jerrquica, es la encargada de
producir bienes o servicios y distribuirlos al consumidor final.

Esta organizacin econmica puede estar administrada por una o

ms personas con objetivos similares, con un nmero de
trabajadores que no sobrepasa de 20 en el caso de microempresa
de servicio, adems se adapta rpidamente al medio y en algunos
caso solo requieren del permiso de funcionamiento otorgado por
las autoridades locales, esta fase de produccin no solo se limita a
la transformacin de materia prima en productos terminados sino
tambin

en

la

comercializacin

de

bienes

sirviendo

de

intermediario a los clientes, generando beneficios para la

comunidad.
Sus actividades pueden realizarse en cualquier lugar con la
finalidad de obtener una ganancia o beneficio tanto para los
propietarios como para los consumidores, son sensibles a los
costos de transaccin, en comparacin con las grandes empresas,
pues estas pueden internacionalizar elementos de competitividad,
tales como capacitacin, tecnologa, capacidades empresariales y
asistencia tcnica.
Adems las microempresas de acuerdo a su actividad o rama
econmica en la que operan sin distincin del tamao, ubicacin,
indiferentes de donde provengan los recursos, sean propios, por
inversionistas o por el estado, pueden clasificarse segn el
servicio que ofrecen a los clientes de la siguiente manera:
CUADRO N 02. Clasificacin de las microempresas de servicios
Sin concesin

Hoteles

Restaurantes
Cine
Centro deportivos
Centro de bellezas

Concesionadas por el estado

Instituciones bancarias
Compaas de seguros
Cajas de ahorro
Casas de bolsa

Concesionadas no financieras

Empresas de transporte terrestre

Aerolneas
Empresas martimas
Empresas gaseras
Gasolineras

Fuente: Joaqun Rodrguez (2010). Administracin de pequeas y medianas

empresas.

3.

Proceso administrativo
Imagen N 02: Proceso de la administracin

Fuente: Elaboracin Propia

a. Planeacin
La planeacin aclara la consecuencia de las acciones, segn
Hurtado D. (2008) considera que la planeacin: determina los
objetivos que se desean alcanzar en el futuro y las acciones que
se deben emprender para el logro de los mismos.
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo y se
orienta

hacia el futuro, mediante el mismo se definen los

problemas, se analiza la actual, se disminuye el riesgo del

fracaso y se determinan los objetivos, que deben realizarse
posteriormente dentro de la organizacin, para lograr los
resultados esperados, es decir buscar posibles soluciones o
tratar de adelantarse a los hechos con el objetivo de evitar
conflictos o problemas en el proceso administrativo. Planear
implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas
sobre lo que debera realizarse en las organizaciones, es la
etapa ms importante de un proceso, ya que correlaciona las
operaciones y las proyecta con el fin de optimizar los recursos
involucrados por cuanto se toma decisiones para un futuro
asegurando el xito total de la empresa.
b. Organizacin
Segn Hurtado D. (2008) menciona: Es la estructura de la
organizacin donde intervienen elementos fundamentales para
la asignacin de funciones y delimitacin de responsabilidades
mediante los cargos, con fin del logro de los objetivos.

Es la determinacin de los recursos y las actividades que posee

la institucin a fin de utilizarlo de la mejor forma para alcanzar los
objetivos, distribuir las tareas del negocio para aprovechar al
mximo los recursos, creando la estructura departamental de la
empresa, la cual establezca las jerarquas necesarias con el fin
de simplificar el trabajo con mayor coordinacin.
c. Direccin
La direccin, segn Hurtado D. (2008). Consiste en ejecutar lo
planeado a travs

del recurso humano; es el que debe ser

liderado, a travs de una eficiente administracin que conduzca

al logro de lo propuesto. Conforme a lo antes mencionado
decimos que, la direccin es la capacidad de influir, motivar y
ordenar a los empleados para que realicen las actividades
indispensables y contribuyan a la realizacin de las metas de la
organizacin y del grupo. La direccin es una de las funciones
ms efectivas de la ejecucin, pone en accin la voluntad de
hacer algo y transformar los deseos en acciones para alcanzar el
xito.
Su adecuado uso ayuda a solucionar estas tareas y proporciona
amortiguadores para absorber el impacto de las dificultades que
persiguen a todas las actividades

administrativas. Esta se

distingue de otros procesos de la administracin por su

naturaleza interpersonal.

El xito para que la direccin sea efectiva es ayudar a los

colaboradores a lograr sus respectivos objetivos, esto significa
que el jefe debe estar completamente

familiarizado con las

caractersticas individuales de sus trabajadores, conocer las

actualidades que despertarn sus mejores esfuerzos y sobre
todo, ser un formador de quienes lo sigan.
d. Control
El control puede mantener a una organizacin en el buen
camino. Hurtado D. (2008) manifiesta que: Permite comparar
resultados durante y despus de los procesos, los cuales sirven
para tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios.
El control consiste en calcular el desempeo contra las metas y
los planes, muestra en qu lugar se producen los problemas y
ayuda a corregir estos errores,

es decir medir resultados

presentes, compararlos con las normas establecidas y

tomar

medidas correctivas cuando se detecten desviaciones. Hoy en

da se busca asimilar ms la funcin de calidad con la de control,
por cuanto hay que preocuparse, porque los planes bien fijados,
no siempre resultan exitosos.
e. Anlisis FODA
El anlisis FODA es la evaluacin que ofrece un panorama
conciso de la situacin interna y externa de una organizacin.
Longenecker J. (2012), manifiesta:
El anlisis FODA ofrece una fotografa instantnea de las
condiciones

actuales. El anlisis FODA incluye los

mtodos afuera - adentro y adentro - fuera para identificar

las

oportunidades

potenciales

de

negocios

que

compaginen con el emprendedor y su proyecto de

emprendimientos. No obstante, como el anlisis FODA se
enfoca en el presente ms que en las oportunidades
futuras.
El anlisis FODA, es utilizado como una de las herramientas
fundamentales que permite realizar un diagnstico rpido y
concreto de la situacin actual en que se encuentra cualquier
organizacin, tomando en cuenta los factores externos e
internos que la afectan, tales como lo econmico, poltico, social
y cultural, facilitando la informacin necesaria para poder
implantar

las

acciones

y medidas correctivas

y lograr

satisfactoriamente las metas y objetivos esenciales a la

empresa.
Los

factores

internos

de

la

empresa

tienen

que

ver

relativamente con las fortalezas, que estn relacionadas con

aquellas actividades que se realiza con un alto grado de
eficiencia; las debilidades del negocio estn relacionadas con
aquellas actividades que se realiza con un menor grado de
eficiencia, las mismas que son controlables y resultan
imprescindibles ya que ayudan a entender la capacidad
competitiva con la que cuenta la organizacin, e implementaran

estrategias para aumentar las fortalezas y disminuir las

debilidades.
En la parte externa de la organizacin se encuentran las
oportunidades que el mercado ofrece y que son todos aquellos
sucesos del medio ambiente externo, que al presentarse
ayudaran el logro de los objetivos y las amenazas a las cuales
se debe enfrentar el negocio y que seran aquellas situaciones
del medio ambiente externo, que al aparecer complicaran o
evitaran la consecucin de los objetivos, por lo cual se
recomienda aprovechar las oportunidades para de esta manera
minimizar o en su defecto anular las amenazas ya que con
estas no se tiene un alto grado de control.
CUADRO N 03: Factores del FODA de las empresas
DENTRO DE

Factores positivos

Factores negativos

LA EMPRESA

Fortalezas

Debilidades

Competencias
centrales
importantes
Fortaleza financiera
Capacidad innovadora
Administracin
hbil
o
experimentada
Estrategias adecuadamente
planeada
Instrumentos eficaz para la
incursin
Red solida de contactos
personales
Reputacin positiva en el
mercado
Tecnologa protegida por

Fuentes
financieras
inadecuadas
Estrategias
inadecuadamente diseada
Falta de habilidades o
experiencia gerencial
Capacidad inadecuada para
la innovacin
Reputacin negativa en el
mercado
Instalaciones inadecuadas
Problemas de distribucin
Habilidades de marketing
limitadas
Ineficiencias
en
la

derecho de autor.
Oportunidades

FUERA DE LA
EMPRESA

Potencial de mercado no
explotado
Nuevo producto o nuevo
mercado geogrfico
Cambio favorable en la
dinmica de la industria
Mercado con alto potencial
de crecimiento
Tecnologas incipientes
Cambios que permiten la
expansin en el extranjero
Desregulacin
gubernamental favorable
Crecimiento fragmentacin
del mercado

produccin.
Amenazas

Nuevos competidores
Incremento en la demanda
de
compradores
o
proveedores
Desplazamiento
de
las
ventas hacia productos
sustitutos
Creciente
regulacin
gubernamental
Cambios adversos en el
ciclo de negocios
Desaceleracin
del
crecimiento de un mercado
Preferencias cambiantes de
los clientes
Cambios
demogrficos
adversos.

Fuente: Elaboracin Propia

f. Las cinco fuerzas de Porter
Es un modelo basado en el estudio de todo el entorno competitivo
externo de la empresa, poniendo a consideracin las principales
caractersticas que intervienen dentro de este entorno, este modelo
fue desarrollado por Porter (1987) describindolo en trminos de
cinco fuerzas competitivas bsicas:

Imagen N 03: Diamante de Porter

GRFICO 2. Las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Elaboracin Propia

La combinacin de estas fuerzas determina la capacidad competitiva
de la empresa en un mercado, adems tambin sirve para establecer
la rentabilidad potencial de un sector y as decidir cul sector es el
ms ptimo para continuar y cual no lo es para retirarse de ese
mercado.
-

La amenaza de nuevos entrantes

Segn Martnez D. y Milla A. (2012), indica: hace referencia a la
posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en
un sector pueden descender debido a la entrada de nuevos
competidores. De tal manera que en unentorno empresarial
existen factores que impiden el acceso de nuevas competencias
debido a las barreras que existen. Anlisis que servir para
establecer si las barreras de entrada son altas y de esta manera
poderse anticipar a los inconvenientes para minimizarlas. Las ms
comunes son:
CUADRO N 04. Amenaza de nuevos entrantes

Economa de escala
Diferenciacin del producto
Necesidad del capital
Coste de cambio de proveedor
Acceso a los canales de distribucin

Escala de produccin
Distribucin
Comercializacin
No permite competencia
Iniciativa favorable para el cliente
Recursos financieros
Investigacin
Desarrollo
Curva de aprendizaje
Curva de experiencias

Barrera de entrada

Fuente: Martnez Pedrs D. y Milla Gutirrez A. (2012). Anlisis del entorno

Poder de negociacin de los clientes

Segn Martnez D. y Milla A. (2012), indica:
El poder de cada uno de estos grandes grupos de competidores depende de
las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las
compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
Significando as, que si los clientes tienen el factor definitivo a la hora de
adquirir un producto, de acuerdo a los beneficios propios de ellos y las
exigencias que requieran para mejorar la calidad y el servicio.
CUADRO N 05: Poder de negociacin de los clientes

Segmento poco atractivo

Existen compradores de grandes volmenes.

Las
materias
primas
que
compran
representan una fraccin importante de los
costes del comprador.
Los productos son no diferenciados.
Se enfrentan costes bajos por cambios de
proveedor.
Amenaza de integracin hacia atrs.
El producto no es importante para la calidad
o servicio del comprador.

 El comprador tiene informacin total.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln. (2012). Direccin de Marketing.

La amenaza de productos y servicios sustitutos

Martnez D. y Milla A. (2012), consideran: Todas las empresas de un sector
compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos.
En esta tercera fuerza competitiva se refiera a la capacidad que tienen los
consumidores al momento de sustituir un producto o servicio por otro, ya que
otras empresas utilizan la tctica de competencia con el precio, publicidad,
calidad, incrementos de servicios, beneficios o garantas al momento de
ingresar nueva mercadera al sector.
Por esta razn los productos o servicios sustitutos suelen introducirse con
mayor facilidad a la mente del consumidor final logrando as captar su
aceptacin, no obstante algunas de las competencias amenazadas tienden a
sentir la presin y surge la oportunidad de mejorar su posicin ante la
situacin, por cuanto es imprescindible para todas las organizaciones
mantenerse a la vanguardia de las nuevas tecnologas y tendencias del
mercado para afrontar y mejorar los posibles cambios que puedan acontecer.

CUADRO N 06. Amenaza de productos y servicios sustitutos

Productos diferenciados
Diversificacin

de

productos
Procesos seguros

los

Aprovechar al mximo la calidad al momento de

establecer un bien y/o servicio sustituto.
Brindar amplia variacin en la lnea de productos.
Garantizar productos de calidad tanto para el
consumidor como para el productor.

Negociar informacin

Comprar informacin para mejorar los beneficios

del sector de bienes y/o servicios sustitutos.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln. (2012). Direccin de Marketing.

Poder de negociacin de los proveedores

Segn Rivera J. y De Garcilln M. (2012), manifiesta que: Un segmento es
poco atractivo si los proveedores son capaces de incrementar los precios y
reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios demandados.
Est deduccin hace referencia a la capacidad de negociacin que tienen los
proveedores al influir dentro de un sector comercial, ya que mientras menos
proveedores existan dentro del mercado mayor ser su capacidad de
negociacin y su volumen de ventas incrementar, por tanto estos, al ver q no
existe tanta oferta de insumos de los cuales ellos proveen, tienden fcilmente
a aumentar sus precios.
Mediante el anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite a las
empresas elaborar las respectivas estrategias para mejorar los convenios con
los proveedores o en su defecto para crear estrategias que permitan tener un
mayor dominio en ellos, sin embargo la mejor estrategia ser mantener una
buena relacin con los proveedores.
Cuadro N 07. Poder de negociacin de los proveedores

Poder de proveedores
aumenta por:

Est dominado por pocas empresas

No estn obligados a competir con

productos sustitutos.
La empresa no es un cliente importante.
Que los proveedores vendan un producto
que sea un insumo importante para el

negocio del comprador.

Que los productos estn diferenciados.

Amenazas de integracin hacia delante.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln. (2012). Direccin de Marketing.

- La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

Segn Rivera J. y De Garcilln M. (2012), indica: un segmento es poco
atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos.
Mencionando que est rivalidad se efecta cuando, dentro de un mercado
los competidores se sienten amenazados por la competencia y provoca
una reaccin ante ellos lo cual produce que estos busquen la manera de
como contrarrestar los efectos antes que otros, la estrategia ms comn
para los competidores es la guerra de los precios puesto que la
competencia en los precios es inestable en el mercado y fcil de igualar
ante competencias.
Est rivalidad proviene como resultado de las cuatro fuerzas anteriores ya
que los competidores definen la magnitud de rentabilidad que existe en un
determinado sector del mercado, mientras menos competencia exista
mejores resultados rentables habr para la organizacin y viceversa, el
propsito principal de los competidores est en alcanzar una posicin de
privilegio y ser la preferencia del cliente, implementando estrategias para
superar a sus amenazas competitivas, mientras tanto las empresas
emplean su imaginacin con estrategias que generen ventaja competitiva.
CUADRO N 08 : Intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

La competencia se acenta
por

Gran nmero de competidores igualmente

equilibrados
Crecimiento lento en el sector industrial
Costos fijos elevados
Falta de diferenciacin
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos
Fuentes de barreras de salida
Activos especializados
Costes fijos de salida
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln (2012). Direccin de marketing.

D. ESTUDIO DEL MERCADO

Con el estudio del mercado tratamos de averiguar la respuesta del
mercado ante un producto o servicio, con el fin de plantear la
estrategia comercial ms adecuada.
El mercado se puede entender como un lugar donde se realizan
intercambios, pero en

este caso, desde una ptica comercial,

utilizaremos este trmino como el conjunto de compradores y

vendedores de un producto o servicio.
En el mercado existe una gran cantidad de productos similares
producidos por distintas empresas. Pero por qu los productos de
unas empresas tienen ms xito que los de otras? y cul es la causa
de que unas empresas vendan ms que otras? Para poder dar

respuestas vlidas a estas y otras preguntas, es necesario analizar los

elementos bsicos que integran el mercado.
En primer lugar, definiremos el producto; luego, el precio y por ltimo,
a quin y cmo se le ofrecer. Tambin debemos conocer los
productos similares que existen en el mercado: su precio, sus
caractersticas, etc.
Las conclusiones que obtengamos del anlisis de estos elementos nos
permitirn conocer las posibilidades de nuestro producto y planificar la
actividad comercial.

Para empezar es necesario aclarar algunos trminos o conceptos

importantes por su frecuente uso en estudios de mercado:

Necesidad: Insatisfaccin producida por no tener algo.

Demanda: Cantidad de producto que los compradores estn

dispuestos a adquirir a un determinado precio.
Oferta : Cantidad de producto que los vendedores estn
dispuestos a ofrecer a un determinado precio.
Intercambio: Obtencin de algo deseado, que pertenece a otra
persona, a cambio de algo que ella desea.
Mercado: Se puede entender como el lugar donde se realizan
intercambios, pero en nuestro caso utilizaremos este trmino
como el conjunto de compradores y vendedores de un producto.

 Marketing: Es la actividad humana dirigida a satisfacer las

necesidades y deseos de las personas mediante procesos de
intercambio. Dentro de la empresa, el marketing es el conjunto
de tcnicas destinadas a conocer el entorno de la empresa y a
identificar las oportunidades que este ofrece a las mismas.

Imagen N 04: Elementos bsicos del mercado.

Imagen N 05: Funciones del marketing

El mercado
El mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un
producto.

Los compradores reales son los que compran un determinado producto (por
ejemplo, los usuarios de telfonos mviles), y los potenciales, los que pueden
llegar a adquirirlo (los que actualmente no lo usan pero podran hacerlo).

Tamao del mercado

El tamao del mercado de un producto es la cantidad vendida durante un
periodo determinado en un rea geogrfica concreta, medida en unidades
fsicas o econmicas. Esta definicin se corresponde con lo que se llama
mercado actual. Por ejemplo, el tamao del mercado de coches en Cantabria
del ao 2008 es la suma de todos los coches vendidos durante ese ao en la
comunidad.

Pero cuando se hace una gestin comercial, se ha de tener en cuenta cul

ser el mercado en el momento en que se ofrezca el producto; entonces se
habla de mercado potencial, que abarca, adems de los compradores reales,
a los compradores potenciales. Por ejemplo, si queremos instalar un negocio
en un barrio de nueva edificacin, habr que considerar posibles clientes a los
que vivirn all cuando se ocupen los pisos nuevos (mercado potencial), ya
que no tenemos ninguna referencia vlida del mercado actual.

Otro concepto importante referente al mercado es la participacin en el mismo

o cuota de mercado. Esta cuota se obtiene cuando se compara el mercado
actual de una empresa con el mercado actual total del producto. Esta cifra se
expresa en tantos por ciento y es una forma de medir el xito comercial de una
empresa. Para calcular la cuota de mercado debe realizarse la siguiente
operacin:

Estructura del mercado

La estructura del mercado viene determinada, adems por los aspectos del
entorno general, por los agentes que actan en l, que son:

Fabricantes de bienes y prestadores de servicios. Estos pueden influir en

la estructura del mercado si su nmero es pequeo o si se trata de

empresas lderes en cuotas de mercado.

Intermediarios. Como se encargan de acercar los productos de las
empresas a los consumidores, pueden tener una gran influencia en el
mercado.

Con la aparicin de nuevas formas de venta, como la televenta o la venta

por internet, el trmino de intermediario se est quedando obsoleto y

empieza a ser ms aceptado el de canales de distribucin.

Prescriptores. No compran ni venden, pero tienen una influencia
importante en la compra. El ejemplo ms conocido de prescriptor son los

mdicos, que condicionan la compra de productos farmacuticos.

Compradores. Influirn en la estructura del mercado por

sus

caractersticas y por el modo en que realizan las compras.

Imagen N 06: Esquema de Estructura de Mercado

Estructura del mercado

La empresa ha de orientar las acciones comerciales hacia los posibles
compradores.

Para que estas acciones tengan una eficacia mxima, habr que conocer a
los posibles compradores y dirigirse a ellos de la manera ms directa posible.
El mercado meta est compuesto por el grupo de compradores potenciales
que se intenta convertir en clientes.
Para determinar el mercado meta de la empresa es necesario realizar de
antemano una segmentacin del mercado, que consiste en dividir el mercado
en grupos de compradores con caractersticas similares. A cada uno de estos
grupos se les denomina segmento de mercado. La segmentacin se puede
hacer segn diferentes criterios:
Geogrficos: barrio, localidad, provincia, zonas clidas o fras, etc.
Demogrficos: edad, sexo, etc.
Personales: estilo de vida, profesin, ingresos, cultura, etc.
Familiares: tamao y estructura de las familias, situacin, etc.
Psicolgicos:

Un ejemplo de motivaciones de compra, actitud ante el producto,

etc.

Conductuales: fidelidad a un producto o marca, regularidad de

compra, etc.

segmentacin puede ser la segmentacin por uso que da lugar a

segmentos tales como: grandes usuarios; medianos usuarios;
usuarios ocasionales y no usuarios. Esta segmentacin nos sirve
para centrarnos en aquellos segmentos que concentran las mayores
ventas y dejar de lado los ocasionales y los no usuarios.

Una vez hecha la segmentacin, la empresa se decidir por el

segmento

con

mayor

volumen

de

ventas,

expectativas

de

crecimiento, menos competencia y mayores beneficios.

Pero, lgicamente, ningn segmento ser tan perfecto, por lo que elegir
el ms atractivo y en el que la empresa pueda tener mayores
posibilidades de xito de acuerdo con sus caractersticas. Este ser su
mercado meta.
Una vez que tenemos definidos los segmentos, podemos aplicar tres
tipos de estrategias de segmentacin diferentes:
Diferenciada. Intentamos amoldar el producto a las necesidades de
cada segmento. Este tipo de poltica exige desembolsos importantes
y es ms propio de empresas grandes.
Indiferenciada. A todos los segmentos les damos el mismo producto,
esto es, no diferenciamos.
Concentrada. Nos quedamos con un segmento y acoplamos el
producto a sus necesidades. Esta poltica es la ms empleada
cuando se dispone de pocos recursos.
Nuestros clientes
Para que nos sea ms fcil vender nuestro producto, conviene que
conozcamos bien algunas de las caractersticas de nuestros posibles
clientes: cmo son, dnde viven, cunto ganan, qu gustos tienen, etc.
Una parte de esta informacin la obtenemos cuando seleccionamos los
segmentos de mercado a los que quiere dirigirse la empresa, pero hay

que completarla. Debemos analizar cmo es la necesidad que sienten por

nuestro producto y qu piensan hasta que deciden comprarlo, incluso
despus de haber tomado la decisin de compra.
Un aspecto importante sobre los consumidores es que siempre demandarn
y tratarn de adquirir, con los recursos que poseen, los productos que ellos
crean que satisfacen mejor sus necesidades.

Qu debemos saber de nuestros clientes?

Nos interesa conocer el comportamiento de los consumidores, los factores
que influyen en ellos y el proceso que siguen para realizar su compra y
decidirse por un producto u otro.
De esta forma, la empresa sabr en qu medida responder el consumidor a
los distintos estmulos comerciales. Los principales aspectos que hay que
valorar son:
Quin decide, quin compra, quin paga y quin consume. Cuando no lo
hace todo la misma persona, hemos de tener en cuenta a las diferentes
personas que intervienen: quines y cmo son, qu valoran, etc.
Qu se compra y por qu. Se puede elegir un producto en funcin de
sus caractersticas, calidad, imagen de marca, etc. Por ejemplo, un
bolgrafo sencillo es un material de escritura; pero uno de lujo es,
adems, imagen, prestigio, calidad.

 Cundo se compra y con qu frecuencia. Hay que saber si se trata de

un producto que se adquiere diariamente, en vacaciones, con motivo de
alguna fiesta, etc.
Dnde se compra. Para que los clientes que deciden comprarlo no
tengan ninguna dificultad en localizarlo, hay que saber dnde se
compra: en tiendas especializadas, en grandes almacenes, en
supermercados, etc.
Cunto se compra. Si las preferencias estn dirigidas hacia envases
pequeos o grandes, si se adquieren de uno en uno o varios a la vez,
etc.
Todas estas cuestiones nos sern de gran utilidad para determinar la
estrategia comercial
La competencia
Se puede definir la competencia como la concurrencia en el mismo mercado
de distintos oferentes de bienes o servicios.

Para tener una idea de las posibilidades de xito de nuestro producto,

debemos conocer muy bien quines son nuestros competidores ms
cercanos y cmo desarrollan su actividad, cmo son los productos que
ofrecen, a qu precio los comercializan, qu aceptacin tienen en el
mercado, etc. Con estos datos nos resultar ms fcil tomar decisiones
sobre nuestros propios productos y su situacin en el mercado.

Nuestra empresa en el mercado

Para encontrar un lugar en el mercado para nuestro producto, buscaremos
alguna razn o ventaja respecto a la competencia. Esta ventaja competitiva
puede residir en el precio, la calidad, las ventajas en el producto ampliado
(servicio posventa, trato individualizado, servicios financieros, etc.) o en otras
caractersticas.

Despus de valorar nuestro producto en relacin con los ofrecidos por la

competencia, nos decidiremos por la estrategia que consideremos ms
adecuada para introducirlo en el mercado:

Ofrecer un producto muy distinto a los de la competencia. Esto

ser factible si realmente se puede realizar ese producto distinto y
nuevo, si se puede ofrecer a un precio razonable y si existen clientes

potenciales para dicho producto.

Ofrecer un producto o servicio muy parecido al de la competencia
y captar clientes. Esto se conseguir si logramos un producto superior
al de la competencia, si la oferta del producto es menor que la demanda
o si la empresa que quiere introducir el nuevo producto tiene ms
recursos que la competencia.

Fuentes de informacin
Para poder hacer un estudio de mercado es necesario recopilar toda
la informacin que se pueda obtener en relacin con el mismo. Existe una
gran variedad de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de

organismos pblicos y asociaciones, etc., que estn a disposicin de

cualquiera que los necesite, adems de la informacin que puede obtenerse
en la red, que da a da aumenta exponencialmente.
Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Grado de fiabilidad.
Origen de la fuente.
Grado de obsolescencia.
Validez contrastada.
Las fuentes de datos las podemos clasificar de dos maneras:
a) En funcin de su disponibilidad en internas y externas.

Internas. Son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia

empresa.
Externas. Son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos
a la empresa, publicaciones, internet, etc.
b) En funcin del grado de elaboracin en primarias y secundarias.

Primarias. Cuando los datos son obtenidos directamente por el propio

investigador. Por ejemplo: una encuesta realizada a los habitantes de
una zona para conocer sus preferencias respecto de un determinado

producto/marca.
Secundarias. Cuando la informacin se obtiene de trabajos ya
elaborados o existentes. Por ejemplo, la informacin obtenida del INE
sobre determinados hbitos de consumo.

Las fuentes de datos primarias requieren personal y tcnicas especializadas.

Su obtencin es ms costosa, por lo que debemos recurrir a ellas solo
despus de haber comprobado que en las fuentes secundarias no existen los
datos precisos. Las tcnicas ms utilizadas para la recogida de datos
primarios son las encuestas, las entrevistas y la observacin directa en
puntos de venta.

Las fuentes de datos secundarias son fuentes estadsticas, que nos

proporcionan datos cuantitativos, y fuentes bibliogrficas y documentales, de
las que obtenemos datos cualitativos. Son informes y estudios realizados por
instituciones y empresas. Por citar algunas fuentes de obtencin de datos
secundarios, podemos sealar los anuarios econmicos de bancos, informes
estadsticos del INE, estudios sectoriales, etc.
Una vez que tenemos claros los datos que queremos conocer y que los
hemos recogido utilizando las fuentes ms adecuadas, hemos de analizarlos
para sacar las conclusiones oportunas.

7.2.2 Bases Tericas de la Variable Dependiente

A. TEORA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la
solucin de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad de
negocio, que por lo general corresponde a la solucin de un problema
de terceros (demanda insatisfecha). Si se desea evaluar un proyecto de

un nuevo negocio se lo debe hacer en trminos de conveniencia, de tal

forma que se asegure que habr de resolver una necesidad humana en
forma eficiente, segura y rentable.
En una primera etapa se preparar el proyecto, es decir, se determinar
la magnitud de sus inversiones, costos y beneficios. En una segunda se
evaluar el proyecto, o sea, se medir la rentabilidad de la inversin.
La administracin de proyectos comprende el estudio de mercado, el
estudio tcnico, el estudio organizacional y administrativo y el estudio
financiero.4
B. TEORA DE MERCADOS
La teora de mercados comprende el estudio del mercado, sirve de
enlace entre la organizacin y su entorno de mercado e implica la
especificacin, la recoleccin, el procesamiento, el anlisis y la
interpretacin de la informacin para ayudar a entender el ambiente de
mercado, identificar sus problemas y oportunidades, as como a
desarrollar y evaluar cursos de accin.
La teora de mercados va de la mano con el marketing y sus elementos:
el

precio,

producto,

publicidad,

promocin,

comercializacin

distribucin.5
C. TEORA FINANCIERA

SAPAG CHAIN Nassir y Reinaldo, Preparacin y Evaluacin de Proyectos, 4ta Ed., McGraw Hill, p.1-

2
5

JANY Jos Nicols, Investigacin Integral de Mercados-Un enfoque para el siglo XXI, 2da Ed.,
McGraw Hill, p. 2-3-11.

Las finanzas se ocupan primordialmente de la creacin de valor y de

cmo se puede tomar las mejores decisiones. Son tres las principales
reas de las finanzas: administracin financiera, inversiones, mercados
e intermediarios financieros.
La Administracin Financiera es el rea de las finanzas que aplica
principios financieros dentro de una organizacin para crear y mantener
valor mediante la toma de decisiones y una administracin correcta de
los recursos.
La decisin sobre el financiamiento ests decisiones determinan cmo
se obtendr el dinero para hacer las inversiones. 6
La decisin sobre las inversiones, es la asignacin del capital a las
propuestas de inversin cuyos beneficios se obtendrn en el futuro. Las
inversiones se deben evaluar en relacin con su rendimiento y riesgo
esperados ya que estas necesariamente involucran riesgo. 7
D. Cuidados bsicos para los caninos
Es importante que los caninos, para garantiza su calidad de vida reciba
continuas muestras de afecto sean estas en alimentacin con dieta
apropiada relativamente de acuerdo a su sexo, edad, peso y
circunstancias, que goce de un ambiente de libertad donde tenga
oportunidad de ejercitarse fsicamente a diario. Tener un animal de
compaa en el hogar implica responsabilidad para su cuidado fsico y
su correcta atencin entre los cuales tenemos:
6

EMERY Douglas y otros, Fundamentos de Administracin Financiera, Prentice Hall, p. 2

VAN James , Administracin Financiera, Prentice Hall, p. 2-3

Alimentacin: recomendable proporcionar un alimento que le ofrezca

todos los nutrientes adecuados, y cidos graso que garanticen la salud
de su esqueleto, musculo, piel y pelaje.
Higiene: comprende frecuente revisin dental, correcto cepillado, bao
en fechas sealadas por el veterinario, limpieza de uas y odos.
Educacin: correcto comportamiento ante extraos, fuera de casa,
ensear normas de convivencias bsicas mediante la ordenanza con
frases cortas. Recordando que el xito de una buena educacin
domstica radica en la constancia y la repeticin de las ordenes.
Ciclo sexual y esterilizacin: las hembras suelen tener su ciclo sexual
cada 6 meses, durante 5 a 7 das lo cual implica un cuidado especial
durante este periodo, la esterilizacin se la efecta para evitar la
reproduccin del animal.
Visitas al veterinario: acudir con la mascota a revisiones veterinarias
cada cierto tiempo, llevando un control por medio de cartillas de
vacunas.
E. Servicios caninos
Estos

cuidados

generalmente

son

proporcionados

por

centros

especializados en el cuidado canino que ofrecen muchos beneficios a

las personas que tiene gustos por este tipo de mascota, estimulan y
ayudan a sociabilizarlos con animales de su misma especia,
brindndoles opciones satisfactorias para los dueos que se preocupan
por los canes. Entre los cuales tenemos los siguientes:

Residencia canina.- Segn Alles M. (2000) manifiesta que:

Soluciona la preocupacin de muchas personas sobre qu hacer en
vacaciones con las mascotas, sobre todo en grandes ciudades. Retirar
el animal domstico y cuidarlo por el tiempo que sea necesario.
Una residencia canina es un establecimiento comercial, generalmente
con nimo de lucro, para el mantenimiento temporal de animales de
compaa, acogen en rgimen de estancia a un perro durante un
periodo determinado de tiempo a cambio de un valor monetario.
Especficamente estos son lugares donde podemos dejar a nuestras
mascotas en los momentos en que tenemos que alejarnos de vuestro
lugar de residencia, o en caso diferente cuando llegamos a un lugar
determinado de la ciudad y no podemos mantenerlos en el sitio donde
nos vamos alojar por lo que se hace necesario dejarlos en un
establecimiento especializado que puedan hacerse cargo de l, durante
la estada en dicha ciudad proporcionar tranquilidad y confianza.

Peluquera canina. Segn Chumillas J. (2008) indica que peluquera

canina es: recortar o eliminar los pelos de los espacios plantares, as
como el de las zonas genitales . Es un lugar donde acuden los
propietarios con sus mascotas para que le proporcionen el cuidado
esttico sea este corte de pelo, bao y cuidado externo, proporcionando
un estado de belleza externa, de presentacin adecuada de
conformidad a la moda canina, tipo de raza o gusto del propietario.

Spa canino. Alles M. (2000) manifiesta que un spa canino es: Un

centro de belleza integral para mascotas que tiene un espectro de
servicio abarcativos: desde un corte de pelo (respetando el estilo propio
de cada raza), de uas o lavado del animal, hasta un tratamiento de piel
contra la seborrea o para fortalecer el crecimiento del pelo con flores de

Estos tipos de lugares se caracterizan por ofrecer servicios de salud

mediante tratamientos, terapias o prcticas de relajacin, en donde el
elemento principal que se utiliza es el agua en las modalidades de
piscinas y jacuzzis, adems las esencias para las aromaterapias las
cuales crean un ambiente confortable para el animal.
VII.3

MARCO LEGAL

Nuestro proyecto se acoger a las siguientes bases legales:

A. Ley N 29157 Promocin de la competitividad, formalizacin y
desarrollo de la micro y pequea empresa y del acceso al empleo
decente.
B. Ley N 27596 que regula el rgimen jurdico de canes.
C. Ley N 27265 de proteccin de los animales domsticos y a los
animales silvestres mantenidos en cautiverio.
El spa ser una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L,
por lo cual se detallar a continuacin, que se necesita para la constitucin
de la empresa.

CONSTITUCIN DE UNA EIRL.

Una EIRL o Empresa Individual de Responsabilidad Limitada es una
persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad DE UNA
SOLA PERSONA, quien a su vez se constituye en Titular de la Empresa.
La responsabilidad de la Empresa est limitada al patrimonio de la EIRL, El
Titular de la Empresa no responde con su patrimonio personal ante alguna
obligacin de la Empresa. Puede adoptar un nombre que le permita
individualizarla, seguida de las siglas E.I.R.L;
Los rganos de la Empresa Son
a. El Titular, fundador o propietario de la empresa.
b. La Gerencia, que es el rgano encargado de la administracin y
representacin de la Empresa. Si el dueo de la empresa asume la
gerencia se le llama Titular gerente o tambin puede nombrarse a un
tercero.
Su constitucin es por escritura pblica por lo que adquiere personalidad
jurdica desde su inscripcin en los Registro Pblicos.
Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad de
una sola persona, quien a su vez se constituye en Titular de la
Empresa.

La responsabilidad de la Empresa est limitada al patrimonio de la EIRL,

El Titular de la Empresa no responde con su patrimonio personal ante
alguna obligacin de la Empresa. Puede adoptar un nombre que le
permita individualizarla, seguida de las siglas E.I.R.L.
Ttulo que da mrito:
Escritura

pblica

que

contenga

el

pacto

social

estatutos.

Acreditar aportes, con la constancia de depsito a nombre de la empresa

efectuado en una Empresa Bancaria o financiera del Sistema Bancario o
Financiero Nacional (en caso de aporte dinerario) y/o los bienes que
aporta el titular y el informe de valorizacin.
CONTENIDO DEL PACTO SOCIAL
Datos generales del socio fundador: nombre, domicilio, estado civil,
nombre de cnyuge.
Los bienes que aporta.
Monto del capital, Forma como se paga el capital.
Nombramiento y datos de identificacin del Gerente.

EMPRESA INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L)

1. Cmo se define este contribuyente?
Las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) son
personas jurdicas, formadas exclusivamente por una persona natural,
con patrimonio propio y distinto al del titular, que realizan actividades
de carcter netamente comercial (no de actividades de segunda
categora). Las EIRL estn sometidas a las normas del Cdigo de

Comercio, cualquiera sea su objeto, pudiendo realizar toda clase de

operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a
las Sociedades Annimas (S.A.).
2. Cules son los aspectos propios de los contribuyentes EIRL?
Las particularidades o caractersticas propias de los contribuyentes
EIRL son las siguientes:
a. Para los fines de identificacin, debe consignar, al menos, su
nombre y apellido, pudiendo tener tambin un nombre de
fantasa, sumado al de las actividades econmicas o giro. Esta
denominacin deber cerrarse con la frase Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada, o bien utilizar la
abreviatura EIRL.
b. Estas empresas debern constituirse por escritura pblica,
cuyo extracto se inscribe en el Registro de Comercio y se
publica en el Diario Oficial.
c. La duracin de la empresa puede ser determinada o
indefinida.
d. La generacin de una EIRL permite dar vida a una persona
jurdica, siempre de tipo comercial.
e. El propietario de la empresa individual responde con su
patrimonio y slo con los aportes efectuados o que se haya

comprometido a incorporar. Por su parte, la empresa responde

por sus obligaciones generadas en el ejercicio de su actividad
con todos sus bienes.
f. Debe darse formalidad y publicidad especial a los contratos
que celebre la empresa individual con su propietario, cuando
ste acta dentro de su patrimonio personal.
g. La administracin corresponde a su propietario; sin embargo,
ste puede dar poderes generales o especiales a un gerente o
mandatario(s).
h. Para poner trmino a la empresa, destacan la voluntad del
empresario, el trmino de su duracin o muerte del titular.
i. En caso de fallecimiento del empresario, sus herederos
pueden continuar con la empresa.
j. La empresa individual se puede transformar en sociedad y una
sociedad limitada puede constituirse en una empresa
individual. En este ltimo caso, los derechos de la sociedad
que desaparece deben reunirse en las manos de una sola
persona natural.
k. Todo el rgimen jurdico aplicable a la empresa, incluso en
materia tributaria, es el Estatuto Jurdico de las Sociedades de
Responsabilidad Limitada.

PASOS PARA CONSTITUIR UNA E.I.R.L.

PASO 1: Reunin del titular y los interesados

Discutir y presentar los aspectos generales y ventajas sobre la
decisin de constituir una E.I.R.L.
PASO 2: Identificacin de la razn social
Seleccionar el nombre
Identificar el nombre propuesto
Tramitar identificacin de razn social en la oficina de los
Registros Pblicos, previo pago.
Recibir constancia de bsqueda (CERTIFICADO DE BSQUEDA
MERCANTIL), que seala si hay o no otra empresa con ese
nombre.
Resultado:
Negativo: Nombre procede; Positivo: Escoger otro nombre y
reiniciar el trmite.
PASO 3: Elaboracin de la minuta
Datos personales del titular, domicilio legal de la empresa, aportes del
capital social.
Discutir el contenido del estatuto, para esto contar con asesora legal.
Un abogado redacta la minuta con el fin de entender cada uno de los
trminos del compromiso.
Aprobar la minuta.
Suscribir la minuta, con la firma del abogado.
PASO 4: Escritura Pblica

 Realizar un depsito bancario en cuenta corriente a nombre de la

empresa por el 25% del capital declarado en la minuta.
Pagar al fondo mutual del abogado el 1/1000 del capital social
suscrito. Este pago se deposita en la cuenta del Colegio de Abogados.
Llevar a la notaria la minuta, los comprobantes de los pagos anteriores
para que el notario elabore el testimonio de constitucin.
El titular ir a la notaria para firmar y poner su huella digital.

PASO 5: Inscripcin SUNAT (RUC)

Presentar documento de identidad del titular o representante legal.
Reunir documentos con respecto a la sociedad:
Recibo de agua, luz, telfono, televisin por cable o
declaracin jurada de predios.
Contrato de alquiler o cesin de uso de predio con firmas
legalizadas notarialmente.
Acta probatoria levantada por el fedetario fiscalizador de la
Sunat donde se seale el domicilio.
Testimonio de constitucin de la empresa, donde conste la
inscripcin ante la Sunarp.
Constancia de numeracin emitida por la municipalidad.

PASO 6: Autorizacin de impresin de comprobantes de pago

Formulario 806

 Rgimen Especial
Rgimen General del Impuesto a la Renta.
PASO 7: Licencia de funcionamiento municipal

Formato de solicitud
Registro nico del Contribuyente (RUC)
Certificado de compatibilidad de uso.
Copia certificada notarial o legalizada por el fedatario de la

Municipalidad del Testimonio de Constitucin de la empresa.

Declaracin Jurada de ser microempresa o pequea empresa.
Recibo de pago por los derechos correspondientes.
PASO 8: Autorizacin del libro de planillas ante el MTPS

Solicitud segn formato debidamente llenada.

Comprar el libro de planillas.
El mismo libro u hojas sueltas.
Copia del RUC
Pago del derecho del trmite

PASO 9: Legalizacin de libros contables ante notario

Solicitud requiriendo la legalizacin respectiva
Copia del RUC
Copia del DNI del representante legal de la empresa
Pago por el derecho de trmite
1. ACUERDO DE LAS PERSONAS NATURALES PARA LA FORMACION DE LA
FIGURA DE LA EMPRESA:
CERTIFICACION
---------------------------, NOTARIO PUBLICO DE ESTA CIUDAD CON ESTUDIO
ABIERTO EN ------------------------------------------------.
CERTIFICA:

QUE HE TENIDO A LA VISTA EL LIBRO DE ACTAS DE LA EMPRESA DE

------------------------------------, LEGALIZADA POR EL JUEZ DE PAZ LETRADO
---------------------------------, EN LO CIVIL DE LA CIUDAD DE ----------------------------ACTA DE CONSTITUCION
EN LA CIUDAD DE --------------------, JURISDICCION DE LA PROVINCIA DE
-----------------------REGION

GRAU,

SIENDO

LAS

----------------------DEL

DIA

------------------------------------------, SE REUNIERON EN ----------------------------------, LAS

SIGUIENTES PERSONAS JURIDICAS:
CON

EL

OBJETIVO

DE

CONSTITUIR

-------------------------, ADECUANDONOS

UNA

BAJO

EMPRESA

EL AMPARO

DE

SERVICIO

DEL DECRETO

LEGISLATIVO N1036.
LA REUNION CONSISTE EN APROBAR EL ESTATUTO QUE REGULARA SU
ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO Y APROBAR EL ESTATUTO DE LA
EMPRESA, ELEGIR LA PRIMERA JUNTA DE ADMINISTRACIN, Y DESIGNAR A
DIRECTIVOS, PARA QUE EN REPRESENTACION DE LA ASAMBLEA SUSCRIBAN
LA PRESENTE ACTA Y LA INSCRIBAN EN LOS REGISTROS PUBLICOS
CONFORME A LA LEY N 26366.
ACUERDOS:
PRIMERO: CONSTITUIR UNA EMPRESA COMO PERSONA JURIDICA QUE SE LE
DENOMINA ------------------------------------------------------, COMO PERSONA JURIDICA
DE DERECHO, CON AUTONOMIA ECONOMICA Y ADMINISTRATIVA, DE
DURACION INDEFINIDA Y CUYO OBJETIVO SOCIAL ESTA SEALANDO EN SU
RESPECTIVO ESTATUTO.
SEGUNDO: APROBAR EL ESTATUTO DE LA EMPRESA, EL CUAL CONSTA DE
S/-----------------------, QUE DEBIDAMENTE EN LOS REGISTROS PUBLICOS

CONSTITUYE EL REGLAMENTO DE LA EMPRESA Y CUYO TEXTO DEBE

INSERTARSE AL FINAL DE LA PRESENTE ACTA, COMO PARTE INTEGRANTE DE
LA MISMA.
TERCERO: INSCRIBIR LA PRESENTE ACTA DE EL LIBRO DE MINISTERIO DE
TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO DE LOS REGISTROS PUBLICOS,
INCLUYENDO PARA TAL EFECTO LA SIGUIENTE INFORMACION:
1.- NOMBRE, EDAD, OCUPACION, ESTADO CIVIL, LIBRETA ELECTORAL Y
DOMICILIO DE LAS PERSONAS NATURALES QUE DAN ORIGEN A LA EMPRESA
DE SERVICIOS ---------------------------------------------A CONTINUACION LAS PERSONAS JURIDICAS:
2.- DENOMINACION DE LA EMPRESA:
--------------------------------------------------------3.- OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESA:
DESARROLLO DE SERVICIOS DE --------------------------------------------4.- DOMICILIO DE LA EMPRESA:
-----------------------------------------------------CUARTO: ELEGIR COMO MIEMBROS DE LA EMPRESA LA PRIMERA JUNTA DE
ADMINISTRACION DE LA EMPRESA A LAS SIGUIENTES PERSONAS:
1.
2.
3.

QUINTO: AUTORIZAR AL PRESIDENTE Y AL SECRETARIO DE ACTAS Y

ARCHIVOS

DE

LA

JUNTA

---------------------------------------

DE

PARA

ADMINISTRACION
QUE,

EN

DE

LA

EMPRESA

REPRESENTACION

DE

LA

ASAMBLEA, SUSCRIBAN LA PRESENTE ACTA Y LA INSCRIBAN EN EL LIBRO DE

LA DIRECCION REGIONAL DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO ADEMAS EL
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO DEL REGISTRO DE
PERSONAS JURIDICAS DE LOS REGISTROS PUBLICOS, CONFORME A LA LEY.
NO HABIENDO OTRO ASUNTO QUE TRATAR, SE LEVANTO LA SESION PREVIA
FIRMA DE LA PRESENTE ACTA POR TODOS LOS ASISTENTES, EN SEAL DE
CONFORMIDAD,

-------------------------------------

DEL

------------------------------------------------------------FIRMADO: SIGUEN FIRMAS ILEGIBLES.

2. ELABORACION DE LA MINUTA.
MINUTA
SEOR NOTARIO: SRVASE USTED EXTENDER EN SU REGISTRO DE
ESCRITURAS PBLICAS, UNA CONSTITUCION SIMULTNEA DE
---------------------------------, QUE OTORGA:
-

DIA

EN LOS TERMINOS SIGUIENTES:

PRIMERO.- POR EL PRESENTE PACTO SOCIAL, LOS OTORGANTES
MANIFIESTAN

SU

LIBRE

----------------------------------------------------,

VOLUNTAD
BAJO

LA

DE

CONSTITUIR

DENOMINACION

DE

----------------------------------SE OBLIGAN A EFECTUAR LOS APORTES PARA LA

FORMACION DEL CAPITAL SOCIAL Y A FORMULAR EL CORRESPONDIENTE
ESTATUTO.
SEGUNDO.- LA SOCIEDAD SE REGIRA POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y
EN TODO LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARA A LO DISPUESTO POR LA
LEY GENERAL DE SOCIEDADES - LEY 26887 - QUE EN ADELANTE SE LE
DENOMINARA LA "LEY".

-------------------------------- SUSCRIBE -------- ACCIONES NOMINATIVAS Y

PAGA ---------------------------------- MEDIANTE APORTES EN BIENES NO
DINERARIOS, CORRESPONDIENTE A ----------------------- ACCIONES.

----------------------------------------,

SUSCRIBE

-------------

ACCIONES

NOMINATIVAS Y PAGA --------------------------------- MEDIANTE APORTES EN

BIENES

NO

DINERARIOS,

CORRESPONDIENTE

ACCIONES.
-------------------------------------------------,

SUSCRIBE

------------------------------------------

ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/.-------------------- MEDIANTE APORTES

EN BIENES NO DINERARIOS, CORRESPONDIENTE A -----------------ACCIONES.
EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO.
TERCERO.- LA SOCIEDAD SE REGIRA POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y EN
TODO LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARA A LO DISPUESTO POR LA LEY
GENERAL DE SOCIEDADES - LEY 26887 QUE EN ADELANTE SE LE
DENOMINARA LA LEY.
ESTATUTO

ARTICULO 1.- DENOMINACION-DURACION-DOMICILIO: LA SOCIEDAD SE

DENOMINA:

------------------------------------------------------

TIENE UNA DURACION

----------------------------------; INICIA SUS OPERACIONES EN LA FECHA DE ESTE

PACTO Y ADQUIERE PERSONALIDAD JURIDICA DESDE SU INSCRIPCION EN
EL REGISTRO DE PERSONAS JURIDICAS DE PIURA.
SU DOMICILIO ES LA PROVINCIA DE: --------------------------. DEPARTAMENTO DE
----------------------, PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES U OFICINAS EN
CUALQUIER LUGAR DEL PAIS O EN EL EXTRANJERO.
ARTICULO 2.- OBJETO SOCIAL: LA SOCIEDAD TIENE POR OBJETO
DEDICARSE A BRINDAR SERVICIOS DE ---------------------------- AL CLIENTE.
SE

ENTIENDEN

INCLUIDOS

EN

EL

OBJETO

SOCIAL

LOS

ACTOS

RELACIONADOS CON EL MISMO, QUE COADYUVEN A LA REALIZACION DE

SUS FINES. PARA CUMPLIR DICHO OBJETO, PODRA REALIZAR TODOS
AQUELLOS ACTOS Y CONTRATOS QUE SEAN LICITOS, SIN RESTRICCION
ALGUNA.
ARTICULO 3.- TRANSFERENCIA Y ADQUISICION DE ACCIONES: LOS
OTORGANTES ACUERDAN SUPRIMIR EL DERECHO DE PREFERENCIA PARA
LA ADQUISICION DE ACCIONES, CONFORME A LO PREVISTO EN EL ULTIMO
PARRAFO DEL ARTICULO 237 DE LA "LEY".
ARTICULO 4.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD QUE SE
CONSTITUYE TIENE LOS SIGUIENTES ORGANOS:
A) LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS; Y
B) LA GERENCIA.
LA SOCIEDAD NO TENDRA DIRECTORIO.
ARTICULO 5.- JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: LA JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS ES EL ORGANO SUPREMO DE LA SOCIEDAD. LOS ACCIONISTAS

CONSTITUIDOS EN JUNTA GENERAL DEBIDAMENTE CONVOCADA, Y CON EL

QUORUM CORRESPONDIENTE, DECIDEN POR LA MAYORIA QUE ESTABLECE
LA "LEY" LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU COMPETENCIA. TODOS LOS
ACCIONISTAS INCLUSO LOS DISIDENTES Y LOS QUE NO HUBIERAN
PARTICIPADO EN LA REUNION, ESTAN SOMETIDOS A LOS ACUERDOS
ADOPTADOS POR LA JUNTA GENERAL.
LA CONVOCATORIA A JUNTA DE ACCIONISTAS SE SUJETA A LO DISPUESTO EN
EL ART. 245 DE LA "LEY".
EL ACCIONISTA PODRA HACERSE REPRESENTAR EN LAS REUNIONES DE
JUNTA GENERAL POR MEDIO DE OTRO ACCIONISTA, SU CONYUGE, O
ASCENDIENTE

DESCENDIENTE

EN

PRIMER

GRADO,

PUDIENDO

EXTENDERSE LA REPRESENTACION A OTRAS PERSONAS.

ARTICULO 6.- JUNTAS NO PRESENCIALES: LA CELEBRACION DE JUNTAS NO
PRESENCIALES SE SUJETA A LO DISPUESTO POR EL ARTICULO 246 DE LA
"LEY".
ARTICULO 7.- LA GERENCIA: NO HABIENDO DIRECTORIO, TODAS LAS
FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA "LEY" PARA ESTE ORGANO SOCIETARIO
SERAN EJERCIDAS POR EL GERENTE GENERAL.
LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS PUEDE DESIGNAR UNO O MS GERENTES
SUS FACULTADES REMOCION Y RESPONSABILIDADES SE SUJETAN A LO
DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 287 AL 289 DE LA "LEY".
EL GERENTE GENERAL ESTA FACULTADO PARA LA EJECUCION DE TODO
ACTO Y/O CONTRATO CORRESPONDIENTES AL OBJETO DE LA SOCIEDAD,
PUDIENDO ASIMISMO REALIZAR LOS SIGUIENTES ACTOS:
A) DIRIGIR LAS OPERACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
B) REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE TODA CLASE DE AUTORIDADES. EN
LO JUDICIAL GOZARA DE LAS FACULTADES SEALADAS EN LOS

ARTICULOS 74, 75, 77 Y 436 DEL CODIGO PROCESAL CIVIL, ASI COMO LA
FACULTAD DE REPRESENTACION PREVISTA EN EL ARTICULO 10 DE LA LEY
N 26636 Y DEMAS NORMAS CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS; TENIENDO
EN TODOS LOS CASOS FACULTAD DE DELEGACION O SUSTITUCION,
ADEMAS PODRA CELEBRAR JUDICIAL, PUDIENDO SUSCRIBIR EL ACTA
CONSILATORIA GOZANDO DE LAS FACULTADES SEALADAS EN LAS
DISPOCIONES LEGALES QUE LO REGULAN. PODRA CONSTITUIR Y
REPRESENTAR A LAS ASOCIACIONES QUE CREA CONVENIENTE Y DEMAS
NORMAS CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS.
C) ABRIR, TRANSFERIR, CERRAR Y ENCARGARSE DEL MOVIMIENTO DE TODO
TIPO DE CUENTA BANCARIA;

GIRAR, COBRAR, RENOVAR, ENDOSAR,

DESCONTAR Y PROTESTAR, ACEPTAR Y REACEPTAR CHEQUES, LETRAS

DE CAMBIO, VALES, PAGARES, GIROS, CERTIFICADOS, CONOCIMIENTOS,
POLIZAS, CARTAS FIANZAS Y CUALQUIER CLASE DE TITULOS VALORES,
DOCUMENTOS

MERCANTILES

CANCELACIONES,

SOBREGIRARSE

CIVILES,
EN

OTORGAR

CUENTA

RECIBOS

CORRIENTE

CON

GARANTIA O SIN ELLA, SOLICITAR TODA CLASE DE PRESTAMOS CON

GARANTIA HIPOTECARIA, PRENDARIA Y DE CUALQUIER FORMA.
D)

SOLICITAR,
PATENTES,

ADQUIRIR,

DISPONER,

TRANSFERIR

REGISTROS

DE

MARCAS, NOMBRES COMERCIALES, CONFORME A LEY

SUSCRIBIENDO CUALQUIER CLASE DE DOCUMENTOS VINCULADOS A LA

PROPIEDAD INDUSTRIAL O INTELECTUAL.
E)

PARTICIPAR

EN

LICITACIONES,

CONCURSOS

PUBLICOS

Y/O

ADJUDICACIONES, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS,

QUE CONLLEVE A LA REALIZACION DEL, OBJETO SOCIAL.
EL GERENTE GENERAL PODRA REALIZAR TODOS LOS ACTOS NECESARIOS
PARA LA ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD, SALVO LAS FACULTADES
RESERVADAS A LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.

ARTICULO 8.- MODIFICACION DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCION DEL

CAPITAL: LA MODIFICACION DEL PACTO SOCIAL, SE RIGE POR LOS
ARTICULOS 198 Y 199 DE LA "LEY", ASI COMO EL AUMENTO Y REDUCCION
DEL CAPITAL SOCIAL, SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 201
AL 206 Y 215 AL 220, RESPECTIVAMENTE, DE LA "LEY".
ARTICULO 9.- ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIN DE UTILIDADES: SE
RIGE POR LO DISPUESTO EN LOS ARTICULOS 40, 221 AL 233 DE LA "LEY".
ARTICULO 10.- DISOLUCION, LIQUIDACION Y EXTINCION: EN CUANTO A LA
DISOLUCION, LIQUIDACION Y EXTINCION DE LA SOCIEDAD, SE SUJETA A LO
DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 407, 409, 410, 412, 413 A 422 DE LA
"LEY".
QUINTO.-

QUEDA

DESIGNADO

COMO

---------------------------------------------------------------,

CON

-------------------------------,

CON

PROVINCIA

-------------------------------------------,

DE

DOMICILIO

GERENTE
EN

GENERAL

D.N.I.

A:
DNI

-------------------------------------,
DISTRITO

DE

---------------------------, DEPARTAMENTO DE ------------------------------------.

PIURA 02 DE SETIEMBRE DEL 2013

3. ESCRITURA PBLICA (REGISTROS PUBLICOS).

REQUISITOS PARA OBTENCION DE RUC.

En caso lo tramite el propio Representante Legal:
Exhibir DNI vigente del Representante Legal (original y 2 copias).
Exhibir recibo de luz o agua o telfono fijo del domicilio y/o local del negocio
de cualquiera de los dos ltimos meses con la direccin actualizada o contrato
de arrendamiento con firmas legalizadas por Notario (original y 1 copia).
Partida Registral Certificada con vigencia no mayor a 30 das calendarios
(original y copia).
En caso lo tramite un tercero:
Carta poder con firmas legalizadas por Notario que especifique la inscripcin
al RUC y el Rgimen Tributario.
Exhibir el DNI vigente del Representante Legal (original y copia) as como su
propio DNI vigente (original y copia).
Partida Registral Certificada con vigencia no mayor a 30 das calendarios
(original y copia).
Formulario 2119,2054 y anexo firmado por el Representante Legal.
Exhibir recibo de luz o agua o telfono fijo del domicilio y/o local del negocio
de cualquiera de los dos ltimos meses con la direccin actualizada o contrato
de arrendamiento con firmas legalizadas por Notario (original y copia).

VII.4

GLOSARIO DE TRMINOS

A. INNOVACIN :
Se denomina innovacin al fenmeno mediante el cual un determinado
cambio tcnico logra cambios significativos tanto en el rea econmica
como social. De esta aseveracin se deduce que no cualquier variacin
tecnolgica puede alcanzar el norte de innovacin, sino solamente
aquella que de una mejor solucin a las necesidades de espectro social
que las previamente vigentes.
B. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de
organizacin,

es

un

concepto

fundamentalmente

jerrquico

de

subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a

servir a un objetivo comn.
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera
en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.
C. MARCA
La marca, es aquello que identifica a lo que se ofrece en el mercado. Es
importante destacar que la marca tiene un valor por s misma, ms all
del producto o servicio en cuestin. Esto quiere decir que la marca

representa una imagen o un ideal en la mente del consumidor que

excede las caractersticas especficas de las mercancas.
D. COMPETITIVIDAD
Significa la capacidad de las empresas de un pas dado para disear,
desarrollar, producir

colocar sus

productos

en

el

mercado

internacional en medio de la competencia con empresas de otros

pases (Alic, 1997).
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y
futura del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos
atributos logren formar un paquete ms atractivo que el de productos
similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado
(European Management Forum, 1980).
E. INVESTIGACIN DE MERCADO:
Proceso a travs del cual se recolecta informacin procedente del
mercado con el fin de ser analizada y en base a dicho anlisis, poder
tomar decisiones o disear estrategias.
F. MERCADO META. Segmentos del mercado seleccionado por la
empresa

para

ofrecer

sus

productos

servicios.

Grupo

de

compradores potenciales a los cuales la empresa espera cumplir sus

necesidades.

G. MERCADO

OBJETO.

Grupo

de

compradores

que

comparten

necesidades o caractersticas comunes, a los cuales una empresa

decide servir.
H. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: Oportunidad que se presenta para
crear un negocio o empresa, para lanzar un nuevo producto o para
incursionar en un nuevo sector o unidad de negocio; hay una
oportunidad de negocio, por ejemplo, cuando hallamos una necesidad
de mercado insatisfecha, y contamos con la tecnologa y capacidad
financiera para producir el producto o servicio que pueda satisfacer
dicha necesidad.
I. SEGMENTACIN DE MERCADO: Acto y efecto de segmentar o dividir
el mercado total que existe para un producto o servicio en diferentes
submercados homogneos (conformados por consumidores con
caractersticas similares) con el fin de poder elegir entre los
submercados resultantes, el mercado o los mercados ms idneos o
atractivos para incursionar.
J. SERVICIO: Cualquier actividad, beneficio o satisfaccin que se ofrece
a la venta. Es esencialmente intangible y no puede resultar en
propiedad de algo concreto. El servicio puede o no estar ligado a un
producto fsico o tangible.

VIII.

METODOLOGA DE INVESTIGACIN:
8.1. TIPO DE INVESTIGACIN
En el proyecto de investigacin se utiliz; investigacin exploratoria,
descriptiva y explicativa.

A) TIPO DE INVESTIGACIN
1. INVESTIGACIN EXPLORATORIA
Los estudios exploratorios se efectan, normalmente, cuando el
objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco
estudiado o que no ha sido abordado antes. Es decir, cuando la
revisin de la literatura revel que nicamente hay guas no
investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de
estudio.
Los estudios exploratorios son como cuando viajamos a un lugar que
no conocemos, del cual no hemos visto ningn documental ni ledo
algn libro (a pesar de que hemos buscado informacin al respecto),
sino simplemente alguien nos ha hecho un breve comentario sobre el
lugar.
Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de
familiaridad con fenmenos relativamente desconocidos, obtener
informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigacin
ms completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar
problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los

profesionales de determinada rea, identificar conceptos o variables

promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores
o sugerir afirmaciones.8
2. INVESTIGACIN DESCRIPTIVA
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis.9

Los estudios descriptivos miden de manera ms bien independiente

los conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde
luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas
variables para decir cmo es y se manifiesta el fenmeno de inters,
su objetivo no es indicar cmo se relacionan las variables medidas.

Los estudios descriptivos se centran en medir con la mayor precisin

posible, en esta clase de estudios el investigador debe ser capaz de
definir qu se va a medir y cmo se va a lograr la precisin en esa
medicin. Asimismo, debe ser capaz de especificar quin o quines
tienen que incluirse en la medicin. Por ejemplo, si vamos a medir
variables en empresas es necesario indicar qu tipos de empresas

Informacin obtenida del Libro Metodologa De Sampieri, autor Roberto Sampieri, pg. 70.
edicin.
9

Ibdem, Pg. 71.

1era

(industriales, comerciales, de servicios o combinaciones de las tres

clases; giros, tamaos, cte.
La investigacin descriptiva, en comparacin con la naturaleza poco
estructurada de los estudios exploratorios, requiere considerable
conocimiento del rea que se investiga para formular las preguntas
especficas que busca responder10

3. INVESTIGACIN EXPLICATIVA
Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de
conceptos o fenmenos o del establecimiento de relaciones entre
conceptos; estn dirigidos a responder a las causas de los eventos
fsicos o sociales. Como su nombre lo indica, su inters se centra en
explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se da
ste, o por qu dos o ms variables estn relacionadas. 11
Las investigaciones explicativas son ms estructuradas que las
dems clases de estudios y de hecho implican los propsitos de ellas
(exploracin, descripcin y correlacin).12

10

Ibdem, Pg. 72.

11

Ibdem , pg. 71.

12

Ibdem , pg. 75.

8.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

El nivel de investigacin es original y especifica; porque es nuevo y nico;
el cual se pretende instalar un spa para canes en la ciudad de Piura.
1. Original
Se analiz un entorno como es la ciudad de Piura, donde se pudo,
determinar situaciones percibidas, implementar un sistema viable y
desarrollar un mapa estratgico. Con estas tcnicas se pud identificar el
problema principal, as como los secundarios.

2. Especifica
Ventaja comparativa: Se desarroll un estudio de creacin de un
spa, que incluye una mayor propuesta de opciones para los canes.
Ventaja competitiva: Incrementar los servicios en comparacin a
las clnicas de la competencia.

8.3 MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

A.

Mtodo Mixto: En la investigacin se aplica el mtodo cientfico y la

metodologa sistmica del lienzo del negocio.

B.

Diseo: Estadios del Pensamiento Sistmico

7.3. LA POBLACIN Y MUESTRA

A. POBLACIN

De acuerdo a las caractersticas del presente trabajo la poblacin estar

conformada por las clases socioeconmicas A, B y C de la ciudad de
Piura

B. MUESTRA
Una muestra es un conjunto de unidades, una porcin del total, que
nos representa la conducta del universo en su conjunto. 13
Se llama muestra a una parte de la poblacin a estudiar qu sirve para
representarla, en consecuencia muestra y poblacin son conceptos
relativos. Una poblacin es un todo y una muestra es una fraccin o
segmento de ese todo.

Para el presente proyecto se aplica la frmula de muestreo aleatorio

simple para determinar el tamao de la muestra

13

Informacin Obtenida de http://www.mailxmail.com/curso-proyectos-inversion/estudiomercado, visitado el da 15/03/2015

C. Tcnicas, Instrumentos y fuentes de Recoleccin de Datos

1.Tcnicas
Las tcnicas mencionadas slo se utilizaron para hacer una
caracterizacin de las percepciones del grupo de inters que
participaron en la investigacin:

Encuesta.- consiste en un test escrito que se realiza para

obtener informacin de un grupo de personas donde se desea
conservar el anonimato de los participantes y conseguir de
forma rpida elementos de gua para llevar a cabo una
investigacin ms profunda.

Entrevista.- consiste en un dilogo entre dos personas, muchas

veces guiado por las preguntas pre concebidas del investigador,
lo que se conoce como entrevista cerrada y en otros casos se
formula mediante un dilogo abierto en donde el entrevistador
va formulando sus preguntas de acuerdo a las respuestas que

va obteniendo de su entrevistado, lo que se conoce como

entrevista abierta.
Observacin.- consiste en la observacin en el lugar de los
hechos de los aspectos que el investigador quiere evaluar o
caracterizar.

2. Instrumentos
Cuestionario.- El Cuestionario es un instrumento de la encuesta
que nos servir para recoger informacin sobre la forma en que los
miembros del grupo de inters consideran el desarrollo competitivo
y que tan importante consideran este aspecto, para de esta
manera poder ver a grandes rasgos que se deben tomar en cuenta
y profundizar en aquellos aspectos sobre los que posiblemente no
se haya tomado en cuenta en forma inicial.
Gua de Entrevista.- La Gua de Entrevista es aplicada a muy
pocas personas ya que lo que se desea es informacin puntual y
se realiza mediante una lista de preguntas que se van a formular a
los gerentes o encargados de las oficinas de turismo, que pueden
brindar informacin importante para llevar a cabo la investigacin.
Observacin de Campo.- La Observacin de Campo nos servir
para comparar resultados entre lo que simulamos con el modelo
del sistema viable y la realidad segn las dimensiones propuesta
por el proyecto de investigacin
3. Fuentes.

IX.

Registros

Libros

Informes.

ESQUEMA DE CONTENIDO
DEDICATORIAS
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
ABSTRACT
INDICE DEL CONTENIDO
INDICE TABLAS
INDICE DE GRAFICAS
INTRODUCCIN
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

1.2.

DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2.1. PROBLEMA PRINCIPAL

1.2.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS
1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
1.4.

HIPTESIS DE TRABAJO

1.5 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 JUSTIFICACION
1.5.2 IMPORTANCIA
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
1.7. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1.7.1 MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
1.7.2 UNIDAD DE ANLISIS
1.7.3 POBLACIN Y MUESTRA

1.7.4 MBITO DE LA INVESTIGACIN

1.7.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
1.7.6. TCNICAS DE ANLISIS Y PRESENTACIN DE DATOS
CAPITULO II : MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
2.2 BASES TEORICAS
2.2.1 BASES TEORICAS DE VARIABLE INDEPENDIENTE
2.2.2 BASES TEORICAS DE VARIABLE DEPENDIENTE
2.3 MARCO LEGAL
2.4 GLOSARIO DE TRMINOS
CAPTULO III ESTUDIO DE MERCADO
3.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
3.1.1. OBJETIVO GENERAL
3.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
3.2 ANLISIS DEL ENTORNO
3.2.1 MACRO ENTORNO
3.2.1.1 FACTORES LEGALES
3.2.1.2 FACTORES ECONMICOS
3.2.1.3 FACTORES POLTICOS
3.2.1.4 FACTORES DEMOGRFICOS
3.2.2 MICRO ENTORNO
3.2.2.1 CLIENTES POTENCIALES
3.2.2.2 USUARIOS
3.2.2.3 COMPETENCIA
3.2.2.4 PROVEEDORES

3.2.2.5 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA

3.3. INVESTIGACIN DE MERCADO
3.3.1 SEGMENTACIN DEL MERCADO
3.3.2 DEFINICIN DEL CLIENTE
3.3.3. FUENTES DE INFORMACIN
3 3.4 METODOLOGA A EMPLEAR
3.3.5. ANLISIS DE LA DEMANDA
3.3.5.1 PRODUCTO REAL
3.3.5.2 DEMANDA ACTUAL
3.3.5.3 VARIABLE QUE AFECTEN A LA DEMANDA
3.3.5.4 DEMANDA PROYECTADA
3.3.6 ANLISIS DE LA OFERTA
3.3.6.1 IDENTIFICACIN DE LA COMPETENCIA
3.3.6.2 OFERTA HISTRICA Y PRESENTE
3.3.6.3 VARIABLES QUE AFECTEN A LA OFERTA
3.3.6.4 OFERTA PROYECTADA
3.3.7 DEDUCCIN DEL MERCADO META
3.3.7.1 MERCADO PROYECTADO
3.3.7.2 MERCADO META
3.4 ANLISIS DE LA COMERCIALIZACIN
3.4.1 MARKETING MIX
3.4.1.1 PRODUCTO
3.4.1.2 PRECIO
3.4.1.3 PLAZA

3.4.1.4 PROMOCIN
3.4.2 ANLISIS DEL MERCADO PROVEEDOR
3.4.2.1 CRITERIOS DE SELECCIN
3.4.2.2 IDENTIFICACIN DE PROVEEDORES
3.4.2.3 SELECCIN DE PROVEEDORES

CAPTULO IV ESTUDIO TCNICO

4.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO TCNICO
4.1.1. OBJETIVO GENERAL
4.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
4.2 ESPECIFICACIONES TCNICAS DEL SERVICIO
4.3 INGENIERA BSICA
4.3.1 DESCRIPCIN DE PROCESOS
4.3.1.1 PROCESO DE PRODUCCIN
4.3.1.2 PROCESO DE COMERCIALIZACIN
4.3.1.3 IDENTIFICACIN DE CUELLOS DE BOTELLA
4.3.2 DESCRIPCIN DE TECNOLOGAS
4.3.2.1 DESCRIPCIN DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
4.3.2.2 DESCRIPCIN DE MOBILIARIO Y SOFTWARE
4.3.2.3 DETALLE SOBRE TERRENOS INMUEBLES E INSTALACIONES
4.4 CENTRO DE OPERACIONES
4.4.1 MACRO Y MICRO COMERCIALIZACIN
4.4.2 DISEO DE EDIFICACIONES E INSTALACIONES
4.5 CAPACIDAD INSTALADA

4.5.1 CAPACIDAD MXIMA

4.5.2 CRITERIOS Y PORCENTAJES DE OCUPABILIDAD

CAPTULO V LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN

5.1. OBJETIVOS DEL ANLISIS ORGANIZACIONAL
5.1.1. OBJETIVO GENERAL
5.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
5.2. LA EMPRESA
5.2.1. NOMBRE O RAZN SOCIAL
5.2.2. TITULARIDAD DE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA
5.2.3. ASPECTOS LEGALES
5.2.4. TIPO DE EMPRESA.
5.3. BASE FILOSFICA DE LA EMPRESA
5.3.1. MISIN
5.3.2. VISIN
5.3.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS
5.3.4. VALORES Y PRINCIPIOS
5.3.5. POLTICAS EMPRESARIALES
5.3.6. ANLISIS FODA
5.4. LA ORGANIZACIN
5.4.1. ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
5.4.2. DESCRIPCIN DE PUESTOS
5.4.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

5.4.4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

CAPTULO VI ESTUDIO ECONMICO Y FINANCIERO

6.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO FINANCIERO
6.1.1. OBJETIVO GENERAL
6.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
6.2. PRESUPUESTOS
6.2.1. PRESUPUESTOS DE INVERSIN
6.2.1.1. ACTIVOS FIJOS
6.2.1.2. ACTIVOS INTANGIBLES
6.2.1.3. CAPITAL DE TRABAJO
6.2.2. CRONOGRAMA DE INVERSIONES
6.2.3. PRESUPUESTOS DE OPERACIN
6.2.3.1. PRESUPUESTOS DE INGRESOS
6.2.3.2. PRESUPUESTOS DE EGRESOS
6.2.3.3. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
6.2.3.4 ESTRUCTURA DEL COSTO
6.2.3.5 AMORTIZACIN DE LA DEUDA
6.2.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
6.3. ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA
6.3.1. ESTADO DE RESULTADOS
6.3.2. FLUJOS NETOS DEL PROYECTO
6.3.2.1. DEL PROYECTO
6.4. EVALUACIN FINANCIERA
6.4.1. DETERMINACIN DE LA TASA DE DESCUENTO

6.4.1.1. DEL PROYECTO

6.4.2 CRITERIOS DE EVALUACIN
6.4.2.1 VALOR ACTUAL NETO
6.4.2.2. TASA INTERNA DE RETORNO
6.4.2.3. PERODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN
6.4.2.4. RELACIN BENEFICIO/COSTO
6.4.2.5. ANLISIS DE SENSIBILIDAD

CAPITULO VII : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES
7.2. RECOMENDACIONES
FUENTES DE INFORMACION
ANEXO N 01 : MATRIZ DE CONSISTENCIA

X. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES
1. El problema: Delimitacin
y planteamiento
2. Elaboracin de matriz de

Tiempos
Abr-15 May-15 Juni-15 Jul-15 Ago-15 Set-15
X
X

consistencia
3. Formulacin de los

objetivos e hiptesis
4. Elaboracin del marco
terico
5. Diseo metodolgico de
la investigacin
6. Construccin de los
instrumentos de
investigacin y validacin
por asesor
1. Desarrollo de objetivos
propuestos
2. Aplicacin de
Instrumentos
3. Sustentacin del proyecto
de investigacin

X
X
X

XI. PRESUPUESTO
1. Recursos Humanos
PERSONAL
Asistente de campo
Capacitadores y Encuestadores
Sub Total

IMPORTE (S/.)
500,00
500.00
1,000,00

2. Recursos Materiales

BIENES
Personal
Papel A4
Lapiceros
CDs
Flderes Manila
Resaltador de Texto
Fotocopia
Anillados
Internet
Refrigerios
Movilidad Interna
Imprevisto
TOTAL

UNIDAD

CANTIDAD

Millar
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Horas

8
5
3
20
5
10000
5
200

PRECIO

PRECIO

UNITARIO

TOTAL

20.00
1.00
1.00
0.5
2
0.05
10
1.00

S/. 160.00
S/. 5.00
S/. 3.00
S/. 10.00
S/. 10.00
S/. 500.00
S/. 50.00
S/. 200.00
S/. 500.00
S/. 200.00
S/. 500.00
S/. 2,180.00

3. Presupuesto o Financiamiento
Presupuesto
a. Gastos
Conceptos
Remuneraciones

Monto ( S/ )
1,000.00

Material de Oficina

2,180.00

TOTAL

3,180.00

b. Financiamiento :
Fuente
Recursos propios

Monto ( S/ )
3,180. 00

XII. BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora de la Administracin,

4ta..Edicin, McGraw Hill., Mxico 2004.

JANY Jos Nicols, Investigacin Integral de Mercados-Un enfoque
para el siglo XXI, 2da Ed., McGraw Hill. 2007

SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo, Preparacin y evaluacin de

proyectos, 4ta Edicin, Editorial Mc Graw Hill.

PHILIP Kotler, ARMSTRONG Gary, Fundamentos de Marketing, Sexta

Edicin, Editorial Pearson Educacin, Mexico, 2003

STATON, W.J., Fundamentos de Marketing - McGraw Hill, 9 Edic.
Gua de Inversiones en el Per - 2007 Proinversin.
Boletn Informativo n16: Estimaciones y Proyecciones de Poblacin por
Departamento, Sexo. Grupo Quinquenales de edad 1995 2015 -.

Noviembre 2009. INEI

The Business Guide to Pet Grooming - Sam Kohl.
Manual para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin

Universidad de San Ignacio de Loyola.

Metodologa para implantar la estrategia: Diseo organizacional de la
empresa

WEBGRAFA

MARKETING DE SERVICIOS,
http://www.monografias.com/trabajos6/mase/mase2.shtml
RICARD Marta, "Un masaje me va bien a m, por qu no a mi perro".

www.foyel.com/cartillas/1/un_masaje_para_mi_perro
QU
ES
EL
MASAJE
CANINO?,
http://www.conciencia-

animal.cl/paginas/drzoo/guiamascota4.php?d=219.
LA
HIDROTERAPIA
EN
ANIMALES,
http://www.conciencia-

animal.cl/paginas/temas/temas.php?d=36.

Msica para calmar la ansiedad de las mascotas,

http://espaciohogar.com/musica-para-calmar-la-ansiedad-de-lasmascotas/.
http://www.crecenegocios.com/como-hallar-la-demanda-potencial/
Costos Fijos, http://www.promonegocios.net/costos/costos-fijos.html

ANEXOS

ANEXO N 01 : MATRIZ DE CONSISTENCIA - ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SPA PARA

CANES EN LA CIUDAD DE PIURA
PROBLEMA
P. General
De qu manera el
estudio de mercado
para
la
implementacin
de
un spa, ayudara
establecer
la
demanda
insatisfecha
proyectada para el
servicio de atencin
a los canes?

OBJETIVOS
Objetivo General:
Objetivo General:
Desarrollar un estudio de
mercado que permita establecer
la
demanda
Insatisfecha
proyectada del servicio de Spa
para canes.

Objetivos Especficos:
A. Identificar los hbitos de
P. Especficos
consumo de los clientes
para brindar un servicio
- De qu manera la
personalizado y capaz de
propuesta
del
satisfacer
todas
las
estudio de mercado
necesidades de sus canes.
para
la
implementacin de B. Crear una imagen de marca
un
spa,
podra
para el servicio de Spa con
difundir la calidad
la
finalidad
de
ganar
de sus servicios a
mercado
frente
a
la
los clientes de la
competencia.
ciudad de Piura?
C. Determinar el nivel de
- Cmo se podra
ingresos de los potenciales
posicionar la marca
clientes para definir qu
del Spa en la
precio estran dispuestos a
mente de los
pagar por el servicio que se

HIPTESIS
Hiptesis
General
Segn el autor
Hernndez
Sampieri, al ser
la
presente
investigacin de
tipo exploratoria
y
ser
una
herramienta de
estudio
inicial
que
servir
como gua para
futuras
investigaciones,
no se podr
plantear
hiptesis
general
o
secundarias,
hasta que se
implemente la
propuesta
definida en el
desarrollo
del
presente
trabajo.

VARIABLES

MARCO
TERICO

INDICADORES

INDEPENDIENTE

Indicadores sociales

Estudio de mercado

Ingresos econmicos
de las personas

DEPENDIENTE

Frecuencia de aseo de
los canes

Implementacin de
un spa para canes
en la ciudad de
Piura

Teora
Lienzo
Negocio

Teora
de
Incubadoras
-

Microempre
sa
de
servicio

Estudio del
mercado

Teora
de
administraci
n
de
proyectos

Teora de
mercados

Teora
financiera
Cuidados
bsicos
para
los
caninos
Servicios

Cantidad de perros por

hogar
Tipos
de
ofrecidos

servicio

Factores que incidiran

en su decisin de uso
del servicio de
limpieza, belleza y
relajacin para su
mascota.

del
del

METODOLOGA
TIPO
DE
INVESTIGACIN
En el proyecto de
investigacin se utiliz;
investigacin
exploratoria,
descriptiva
y
explicativa.

NIVEL
INVESTIGACIN

DE

El
nivel
de
investigacin
es
original y especifica;
porque es nuevo y
nico; el cual se
pretende instalar un
spa para canes en la
ciudad de Piura.

MTODO Y DISEO
DE
LA
INVESTIGACIN
A. Mtodo Mixto: En
la investigacin se

futuros clientes?
- - De qu manera
se podra fidelizar a
los
clientes
potenciales de la
ciudad de Piura?

ofrecer.

caninos
Teora de
Incubadoras
Teora de
Incubadoras

aplica el mtodo
cientfico
y
la
metodologa
sistmica del lienzo
del negocio.
B. Diseo: Estadios
del
Pensamiento
Sistmico

Anexo N 02
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
ESCUELA TCNOLGICA SUPERIOR
ENCUESTA PARA EL CONSUMIDOR
La presente encuesta tiene la finalidad de determinar la aceptacin de un SPA PARA
CANES EN LA CIUDAD DE PIURA. Por la convivencia y el contacto tan cercano que
tienen los perros con las personas, en especial con los nios, es fundamental
mantenerlos limpios y bien cuidados para poder disfrutar de su compaa, adems otro
problema que cada vez se hace ms usual es el estrs que surge cuando las mascotas
no tienen un lugar donde jugar, un buen trato, etc., esto ocasiona muchos efectos
negativos, como por ejemplo se enferman y adoptan comportamientos agresivos.
SEXO...............

EDAD...............

SECTOR.

1. Tiene usted mascota

a. Si
b. No (TERMINAR)
2. Qu mascota tiene?
i. Perro
ii. Gato (TERMINAR)
iii. Otro.. (TERMINAR)
3. De tener perro especificar el tamao y la raza
a. Pequeo. Especifique raza
b. Mediano.. Especifique raza
c. Grande Especifique raza
4. Cuntos canes tiene en casa?
a. 1
b. 2
c. 3 a ms
5. Con que frecuencia asea a su can?
a. 2 veces al mes
b. 1 vez al mes
c. 1 vez cada dos meses
d. Otros _______________
6. Cuando asea a su can, Dnde lo realiza?
a. En casa
b. Veterinaria,____________ (especificar)

c. Otros ____________
7. Si marco la alternativa b, Cunto paga por este servicio?
S/. ___________________________________________________________
8. Est satisfecho con este servicio?
a. SI
b. NO
c. NS / NC
9. Si la respuesta es no, Qu le gustara aadir a este servicio?
------------------------------------------------------------------------10. Con que frecuencia asea a su can?
a. 2 veces al mes
b. 1 vez al mes
c. 1 vez cada dos meses
d. Otros _______________al ao
11. Qu servicios usa para el cuidado de su mascota?
a. Veterinario
(
)
b. Peluquera y limpieza
(
)
c. Adiestramiento
(
)
d. Hotel
(
)
e. Otras (especifique)
12. Estara dispuesto a contratar un servicio de aseo y embellecimiento en el
que se le proporcione, a su can, seguridad, confianza, tiempo y paciencia,
como tambin en el que se le ofrezca a su can ambientes especiales para
su uso, insumos (champo, acondicionadores, perfumes) de buena calidad,
todo esto realizado por manos de estilistas profesionales en peluquera
canina?
a. Definitivamente nada interesado
b. Nada interesado
c. Ni muy interesado
d. Interesado
e. Definitivamente muy interesado
13. Con qu frecuencia llevara a su mascota al CENTRO DE LIMPIEZA,
BELLEZA Y RELAJACIN?

Frecuencia
Quincenal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Nunca
14. Qu precio pagara por los servicios de:
Limpieza, Belleza y Relajacin para mascotas (considere el tamao de su
mascota)
De S/. 50 a S/. 75
(
)
De S/. 76 a S/. 100
(
)
De S/. 101 a S/. 150 (
)
De 151 en adelante
(
)
Limpieza, Belleza y Relajacin para mascotas (considere el tamao de su
mascota)
De S/. 75 a S/. 105 (
)
De S/. 136 a S/. 165
(
)
De S/. 106 a S/. 135 (
)
De S/. 166 en adelante
(
)
15. Seleccione los factores que incidiran en su decisin de uso del servicio de
limpieza, belleza y relajacin para su mascota.
Frecuencia
Precio
Rapidez
Limpieza e higiene
Adecuadas instalaciones
Servicio a domicilio