BALANCED SCORECARD

En medio de una competencia cada vez ms agresiva, las empresas se ven en la

necesidad de adaptarse lo ms rpido posible a las necesidades de los clientes y
del ambiente empresarial.
Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeo de su
organizacin (y en ltima instancia el de sus empleados) para determinar qu
tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso, emprender
acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.
Tradicionalmente se ha venido evaluando el desempeo considerando
solamente los indicadores financieros, los cuales dejan de lado los
intangibles de una empresa, teniendo en cuenta que en las organizaciones
modernas los activos intangibles pueden representar hasta un 75% de su
valor real.
Entonces se requiere un sistema estratgico de medicin del desempeo que
ponga nfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran
diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un
conjunto lgico de indicadores del desempeo. Este sistema se llama balanced
scorecard.
A diferencia de los indicadores de desempeo tradicionales, los cuales estn en
funcin de controles financieros, el balanced scorecard comienza con la visin y
la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos ltimas en indicadores de
desempeo para que puedan ser monitoreados y utilizados con el fin de alentar el
xito al momento en que ambas se implementen.
CONCEPTOS BSICOS DEL BALANCED SCORECARD
A principio de la dcada de 1990, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que
ellos denominaron balanced scorecard, que consiste en una serie de indicadores
no financieros que deben considerarse en el momento de evaluar el desempeo
de una organizacin. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si consideramos lo
siguiente:

Los objetivos estratgicos de una compaa implican factores tanto

financieros (rendimiento sobre la inversin, rendimiento a los
accionistas) como no financieros (participacin de mercado,
satisfaccin del cliente).

La empresa busca seguir los lineamientos de su planeacin estratgica,

y los indicadores financieros si son utilizados aisladamente no brindan
informacin relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la
empresa estn rindiendo frutos de acuerdo con sus estrategias.

Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de

traducir su objetivo estratgico a objetivos operativos, por ello es
importante tener cuidado al llevar a cabo este proceso.

El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales:

Supone un enlace causal entre el desempeo no financiero y el

desempeo financiero.

Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y

las relaciones con los clientes tienen un efecto positivo en el
desempeo.

A la luz de lo anterior, el balanced scorecard pretende complementar (nunca

sustituir) a las evaluaciones exclusivamente de carcter financiero. Esto lo hace
dividiendo su sistema de administracin estratgico en cuatro procesos:
Proceso

I.

Definicin

I.

Traduccin de la
visin y de la
estrategia
II. Comunicacin y
enlace

Ayuda a la administracin a crear un consenso

acerca de la visin y la estrategia de la
organizacin.
El administrador comunica su estrategia a
toda la organizacin y la ata a los objetivos
departamentales e individuales.

III. Planeacin de
negocio

Es la parte donde la planeacin

financiera y de negocio se integran.

IV. Realimentacin y
aprendizaje

Ofrece a la compaa la capacidad para el

aprendizaje estratgico.

TRADUCCIN DE LA VISIN Y DE LA ESTRATEGIA

Como ya se mencion, la definicin de la misin y la visin de la
organizacin representan la piedra angular de la planeacin estratgica de una
compaa. Ambas pretenden fijar el rumbo de la compaa; sin embargo, por
lo general se trata de enunciados breves que dicen qu se desea alcanzar,
pero no cmo hacerlo. En pocas palabras, la estrategia.
Para tener xito en cualquier negocio, es necesario saber qu tenemos que
hacer; en otras palabras, definir la estrategia con tal claridad que todos en
la organizacin s e comprometan con ella y trabajen en funcin a ella todos
los das.
Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compaa en lo
general a traducir la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos
y variables de medicin que determinen su xito en el largo plazo.
Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visin del negocio en
cuatro perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:
1. Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)
En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de
los clientes es fundamental. stos son, en ltima instancia, quienes
tienen en sus manos el xito o fracaso de una empresa. Casi

siempre, la perspectiva de los clientes respecto de un negocio gira

en funcin de cuatro factores:

Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto).

Calidad (defectos en el producto).

Desempeo (satisfaccin en cuanto al funcionamiento del

producto o la utilidad
del ser vicio).

Servicio (anterior a la venta y despus de sta).

A fin de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas

para cada uno de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en
objetivos operativos que satisfagan cada una de ellas. Dichos
objetivos habrn de ser medidos mediante el establecimiento de
indicadores que sean representativos del cumplimiento de los
objetivos operativos establecidos por la compaa.
Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva del cliente
Metas

Indicadores

Nuevos
productos
Respuesta

Porcentaje de las ventas con respecto a nuevos

productos
Tiempo de entrega de mercanca

inmediata

Mercanca entregada a tiempo

Calidad total

Nmero de productos defectuosos

Devoluciones de mercanca por concepto de
defectos en el producto.

Satisfaccin del
cliente

Nmero de quejas

2. Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor?

(Perspectiva de innovacin y aprendizaje)
El xito de una empresa est ligado necesariamente a su capacidad de
innovacin y a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. La creacin
de valor es el imperativo en nuestros das.
Sacar al mercado productos novedosos e innovadores es en definitiva una
de las formas ms eficientes de sobrevivir ante la competencia empresarial
de nuestros das y, al igual que es necesario interpretar y medir la estrategia
de una empresa desde la perspectiva del cliente, es tambin primordial
reconocer y medir la capacidad de una empresa para crear nuevos
productos o ser vicios que la llevan a incursionar en nuevos mercados y,
con ello, generar mayor valor para los accionistas.
Para esta segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado a
los procesos de innovacin en el desarrollo de nuevos proyectos y de
investigacin y desarrollo.

Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva de la innovacin y el

aprendizaje
Meta
Liderazgo ens tecnologa
Aprendizaje en el proceso
productivo
Enfoque hacia el producto
Tiempo de introduccin

Indicadores
Tiempo de desarrollo de un nuevo
producto
Tiempo para adaptarse a un nuevo
proceso
Productos con la mayor participacin en
las ventas
Introduccin de nuevos productos en
comparacin con la competencia

3. en qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)

En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un
anlisis concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compaa, y
determine los factores internos que le permiten (o permitirn) satisfacer a
sus clientes.
Aqu deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sir van
a las diferentes reas de la organizacin para medir el resultado de sus
esfuerzos con el fin de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es
cierto que es necesario conocer y medir la satisfaccin de los clientes con
nuestros productos (perspectiva del cliente), as como la creatividad y
posibilidades de creacin de valor por parte de la empresa, es
indispensable (e incluso, prioritario) conocer y medir los procesos internos
de tal manera que estn todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de
la estrategia del negocio.
Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva interna
Met
as
Capacidad tecnolgica
Introduccin de nuevos
productos
Inversin en investigacin y
desarrollo
Productividad en el diseo
Calidad de la produccin

Indicadore
s
Planta productiva
frente a la
competencia
Programa de introduccin real en
contraste con el planeado
Inversin en investigacin y
desarrollo con respecto a la
estructura de gasto de la
compaa
Productos conceptuales que salen al
mercado
Reduccin de desperdicios anormales
y reprocesos

Mejoras al proceso de
medicin

Sugerencias de los empleados

llevadas a cabo

4. Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)

Los indicadores financieros sealan si la estrategia, la implementacin y la

ejecucin de la estrategia estn cumpliendo con las expectativas de los
accionistas de la compaa. Como se ha visto en las secciones anteriores de
este captulo, los indicadores financieros estn relacionados con tres
aspectos principales: rentabilidad, crecimiento y creacin de valor al
accionista.
Relacionar metas con indicadores financieros, como la tasa de rendimiento
del capital o el valor econmico agregado, permite al administrador
determinar si el desempeo de la organizacin cumple tambin con el otro
grupo de participantes fundamental en una organizacin (el primero seran
los clientes): los accionistas.
Ejemplo de metas e indicadores desde la perspectiva financiera
Meta
Crecimientos

Indicadores

Rentabilidad

Crecimiento en ventas en pesos

constantes
Tasa de rendimiento sobre activos

Creacin de valor

Valor econmico agregado

Supervivencia

Flujo de efectivo

Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en comn las relaciones
causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de
los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se
obtendr una mejora en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes
(perspectiva de los clientes), lo cual arrojar una mejor tasa de retorno a la
inversin (perspectiva financiera).
Por lo general, en cualquier organizacin podemos encontrar tres dimensiones que
implican un reto y que deben tomarse en cuenta:
Dimensin empresarial Qu enfoque de mercado se tendr y de qu
manera se satisfar a los clientes.
Dimensin de ingeniera Seleccin de la tecnologa apropiada para la
produccin y distribucin a fin de lograr la eficiencia en costos, la
flexibilidad y la innovacin.
Dimensin administrativa Determinacin de las reas de innovacin en
el futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya
existentes.
Cada una de estas reas puede ser resuelta utilizando el balanced scorecard,
como se muestra a continuacin:
Dimensin

Interrogante

Perspecti
va de
balanced

Beneficio

Empresarial

Qu mezcla de
mercado/producto
utilizar la compaa?

Perspectiva
de clientes.

Ingeniera

Qu tecnologas son
necesarias para la
produccin y
distribucin, la
eficiencia en costos,
la flexibilidad y la
innovacin?

Perspectiva
de
procesos
internos.
Perspectiva
de
crecimiento
y
aprendizaj
e.

Cmo se pueden
innovar los procesos
y mejorar los ya
existentes?

Perspectiva
financiera.

Administrati
va

II.

Brinda orientacin acerca

del mercado y las
necesidades de los
clientes.
Procesos internos:
Evaluando procesos
integrados de negocio con
varias funciones cruzadas
como surtir una orden,
investigacin y desarrollo,
planeacin y control de
produccin. Conocimiento
y aprendizaje: habilidades
de los empleados y
conocimiento acerca de
Control financiero de los
recursos, estrategias
para optimizar costos.

COMUNICACIN Y ENLACE

Una vez que ha sido traducida la estrategia de la compaa en objetivos operativos e

indicadores para medir su desempeo, parecera que la organizacin ya est lista
para comprender mejor qu caminos debe seguir para lograr su xito.
Sin embargo, la mera traduccin de estrategia de la compaa es una actividad
intil si los miembros de la organizacin no comprenden la importancia de estos
objetivos e indicadores. Por lo general, la traduccin de la estrategia corre a
cuenta de los mandos ms altos y se es- pera que stos los entiendan a la
perfeccin y se comprometan con ellos; pero, por otro lado, son los niveles
medios y operativos de la organizacin quienes en realidad debern cumplir los
objetivos operativos.
Por lo anterior, la segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste
precisamente en comunicar las definiciones y objetivos detectados en la primera
fase del proceso a todos los miembros de la organizacin.
En un primer momento, los altos mandos de la compaa deben asegurarse de
comunicar y educar a los empleados de todos los niveles acerca de la
relevancia de los indicadores encontrados y de las implicaciones que stos
tienen para el futuro de la compaa. Ahora bien, esta comunicacin y educacin
no debe ser pasiva: los empleados se resignan a obedecer los lineamientos
establecidos por la alta administracin; por el contrario, el xito del balanced
scorecard radica en lograr una relacin dinmica e interactiva, en donde una vez
comprendidos los aspectos subyacentes de la estrategia de la empresa, los
empleados sean capaces de realimentar los objetivos e indicadores basados en
su propia experiencia.
Cuando se han comprendido perfectamente los objetivos particulares de cada
rea de la organizacin, la administracin de la empresa junto con los

responsables de cada rea dentro de sta deber establecer metas para el corto
y mediano plazos.
Lo anterior es fundamental, puesto que de nada servir un indicador si no se
establece cul ser su nivel ptimo. Lo que no se mide no podr mejorarse;
pero la medicin deber tener parmetros mnimos aceptables, porque, de otra
manera, no ser de ninguna utilidad para tomar decisiones ni medir el
desempeo.
Por ltimo, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los objetivos y
metas especficos de un departamento y la manera en que su cumplimiento
beneficiar tanto a la empresa como a sus empleados. Atar el cumplimiento de
la estrategia a un sistema de compensaciones ayuda a lograr un compromiso ms
fuerte por parte de los empleados hacia los objetivos estratgicos y operativos
de la organizacin. Es fundamental entender que cumplir
slo con los objetivos y metas financieras (como tradicionalmente se hace) no
implica el xito de la empresa, si esto no se complementa con el desempeo
satisfactorio en otras reas que no pueden ser medidas con indicadores
meramente financieros.
Una herramienta importante para comunicar perfectamente las relaciones y
efectos del balanced scorecard es el denominado mapa estratgico, que es
una herramienta visual dinmica para describir y comunicar la estrategia de la
organizacin. Un mapa estratgico contiene indicadores e impulsores del
desempeo, vinculados en un diagrama de causa-efecto
Para que el balance scorecard tenga xito es fundamental que los empleados
comprendan la estrategia. Si la entienden, sern capaces de utilizar indicadores
de desempeo conectados de modo estratgico que los guiarn en sus
decisiones y acciones. Un aspecto esencial del balance scorecard es la
articulacin de vnculos entre los indicadores del desempeo y los objetivos
estratgicos.
Los mapas estratgicos del balanced scorecard comienzan en la parte ms alta:
el rea financiera. Esta herramienta parte de la idea de que los resultados
financieros son producto de la satisfaccin del cliente; el proceso interno crea y
lleva al cliente el valor agregado (pro- ducto o ser vicio); por ltimo, los activos
intangibles (capital humano, informacin y estructura organizacional) dan soporte
a los procesos internos que son la base de la estrategia.
La perspectiva de innovacin y aprendizaje identifica los activos intangibles ms
importantes para la estrategia, tambin reconoce el capital humano necesario
para la creacin de valor. Muchas compaas han encontrado que, si los
empleados se sienten satisfechos, los clientes podrn estarlo tambin y, por
ende, se mejora el rendimiento financiero. Por lo anterior, el capital humano
debe estar alineado con la perspectiva del cliente.
Es importante recordar en qu consisten las perspectivas del balanced
scorecard. Los procesos internos identifican los procesos crticos que se espera
tengan un mayor efecto en la estrategia. La perspectiva del cliente define la

propuesta de cmo se debe crear valor para los clientes meta. La propuesta de
valor provee el contexto en el que los activos tangibles e intangibles crearn
valor. Por su parte, la perspectiva financiera describe los resultados tangibles de
la estrategia en trminos financieros tradicionales. Los indicadores, como el cash
profit, el EBITDA, el valor de las acciones, la rentabilidad y el nivel de
crecimiento, son indicadores que muestran si la estrategia de la organizacin es
correcta o ha fracasado.

III.

PLANEACIN DE NEGOCIO

Por lo comn, la planeacin a corto plazo de un negocio se hace en funcin de

una serie de parmetros y estimaciones financieras, casi siempre a travs de
un presupuesto. Como se mencion antes, el balanced scorecard aboga por
una medicin y realimentacin constantes con base no slo en indicadores
relacionados en forma directa con las finanzas del negocio, sino en indicadores
no financieros que a la larga se convertirn en valor para la empresa, es decir, el
fin ltimo que hay que perseguir a fin de crear el mayor valor posible para la
empresa.
En la fase de planeacin de negocio, en la metodologa de balanced scorecard, la
administracin deber integrar sus presupuestos a su planeacin estratgica para
asegurarse que stos sean planeados en funcin de las metas estratgicas de la
compaa. El mero proceso para crear un balanced scorecard clarificando los
objetivos estratgicos y luego identificando algunos indicadores clave origina
tambin un marco de trabajo para administrar los diferentes programas de
mejoramiento dentro de la empresa (reingeniera, motivacin al recurso humano,
administracin de la calidad total, etctera).
El paso final en la planeacin del negocio es establecer objetivos en el corto
plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos debern
indicar con claridad las expectativas que la administracin tiene acerca de
cundo y hasta qu grado los diferentes programas tendrn efecto en sus
indicadores. En un proceso en el que se integran la planeacin y el
presupuesto, los ejecutivos continuarn realizando esta ltima actividad con el
objeto de determinar el desempeo financiero en el corto plazo, pero tambin
se agregarn metas especficas para los indicadores de las otras tres
perspectivas (del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento).
IV.

APRENDIZAJE Y REALIMENTACIN

Una vez que se han llevado a cabo los tres procesos anteriores (traducir la
estrategia, comunicacin y enlace, y planeacin de negocio) el ciclo del
balanced scorecard termina con el proceso de aprendizaje y realimentacin.
Cuando se han puesto en marcha los tres primeros procesos del balanced
scorecard, la administracin de la compaa ha logrado conocer y medir el
desempeo en sus diferentes reas y, en caso de encontrar una variacin en lo
que se ha planeado, cuenta con la informacin suficiente para corregirlo de
inmediato. Sin embargo, los puntos fundamentales del balanced scorecard son
su dinamismo y la idea de que el mercado es demasiado voluble como para
confiar en que una estrategia que fue til antes lo sea ahora.
Por tal motivo, el proceso de aprendizaje y realimentacin cierra el ciclo del
balanced scorecard. En este punto, se analiza el corto plazo verificando los
indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo
tiempo que se evala la estrategia de la compaa con el fin de determinar si
an es aplicable a la circunstancia de mercado en que la organizacin se
encuentra.

Nace aqu la figura del aprendizaje estratgico, que consiste en recolectar

realimentaciones en toda la estructura de la organizacin, probar las hiptesis en
las cuales se basa la estrategia y, por ltimo, hacer los ajustes necesarios ya sea
a los objetivos particulares de cada rea organizacional e incluso a la estrategia
misma. Con el balanced scorecard, la empresa tiene todos los elementos
necesarios para emprender su aprendizaje estratgico, debido a que el
balanced scorecard:

Articula la visin compartida de la empresa al definir en trminos claros y

concisos la operacin del negocio en funcin de su estrategia.

Provee un sistema de realimentacin estratgica.

Facilita la revisin de la estrategia, lo que origina el aprendizaje estratgico.

El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una

interdependencia de todas las reas y actividades de la organizacin, as como la
descripcin de las relaciones causa efecto entre ellas. Al poner en claro todas
las relaciones existentes entre las reas/actividades de una organizacin, se
facilita la evaluacin peridica de las ideas que respaldan la estrategia del
negocio, as como los objetivos e indicadores operativos para lograrla.
Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard (metas,
objetivos particulares, etc.) no resultan tan convenientes como al principio se
pens, comienza un pro- ceso de realimentacin que llevar a la administracin a
modificar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o,
incluso, a la revisin de la estrategia de una unidad o del negocio mismo.
CONSIDERACIONES ACERCA DEL BALANCED SCORECARD
El balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que deciden
emprenderla. Entre stas podemos mencionar las siguientes:

Clarifica y actualiza la estrategia del negocio.

Comunica la estrategia a toda la compaa.

Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del

negocio.

Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con
el presupuesto anual.

Identifica y canaliza las iniciativas estratgicas.

Ayuda a revisar peridicamente el desempeo con el fin de aprender y

mejorar la estrategia del negocio.
Permite la autocorreccin por parte de los empleados mediante la
revisin individual de la informacin de desempeo.

Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los

empleados.

 Facilita compartir el conocimiento entre los empleados con mayor

experiencia y los nuevos, lo que permite un mejor funcionamiento
operativo.
Genera ahorros de tiempo debido a la automatizacin en la integracin
y seleccin de datos.

Fomenta una visin orientada al negocio.

Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos.

Propicia un ambiente basado en el desempeo sin la subjetividad de la

visin personal del administrador.
Genera transparencia en el desempeo de la organizacin en todos los
cargos y departamentos.
Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluacin del
desempeo en funcin al balanced scorecard a un fin ltimo: sobrevivir y
crecer exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema
competitividad.
Es muy importante aclarar que el balanced scorecard, para apoyar con xito la
estrategia del negocio, se deber disear para uso exclusivo de la compaa.
Dicho de otro modo, el balanced scorecard de una compaa no podr ser
utilizado por otra debido a que la estrategia de cada una es diferente. Incluso,
dos compaas que se encuentran en el mismo ramo industrial y atienden al
mismo mercado tendrn un balanced scorecard diferente, puesto que a pesar de
que sus caractersticas generales sean similares, su estrategia ser diferente.