UNIDAD V.

ANLISIS DE PUESTO
5.1 CONCEPTUALIZACIN.
El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas
administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.
A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El
anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y
evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones
laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las
remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a
partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro
qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia
y autoridad entre los empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su
gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran
las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas; la
comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos
necesarios; las normas; y el contexto.
El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear los
modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el
cumplimiento del calendario de ejecucin. Pero este proceso no puede llevarse a
cabo sin la ayuda de ciertos individuos con conocimientos muy especficos, que no
formen parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en
profundidad las destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que se
realizan en la empresa.
En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para definir los
perfiles de programadores necesarios es ideal consultar con alguien que tenga
conocimientos muy avanzados en este campo, sobre todo si forma parte del
personal, ya que en ese caso puede aportar opiniones referentes al plano personal
de los grupos de trabajo, que tambin juega un papel importante a la hora de
definir los perfiles.
Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo lugar a nivel
tecnolgico, las competencias esperables de cada trabajador dentro de una
industria determinada han cambiado en las ltimas dcadas. Por un lado, cabe
mencionar que hasta mediados de los aos 90, en ciertos mbitos era muy comn

que una misma persona llevara a cabo una serie poco definida de tareas, para las
cuales eran necesarias muchas habilidades diferentes.
Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por ordenador y,
contina ocurriendo en la industria del videojuego, aunque en menor medida que
hace unos aos. La falta de experiencia del ser humano en campos de esta
naturaleza oblig a los pioneros a dar sus primeros pasos sin saber a ciencia cierta
en qu direccin se movan. Y fue gracias al empeo incondicional de unos pocos,
que estuvieron dispuestos a sacrificar noches de sueo y fines de semana de
descanso, que poco a poco se fueron redactando los manuales sobre los cuales se
apoyan los trabajadores actuales.
Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible realizar un
anlisis de puestos con precisin, y la falta de claridad en la visin de una empresa
puede ser fatal. Slo en algunos casos excepcionales, la intuicin y la determinacin
de los empleados consiguen compensar los fallos de un proceso de seleccin
inadecuado

Pasos para elaborar un programa de capacitacin:

Primer paso: deteccin de necesidades
Segundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de capacitacin
Tercer paso: definicin de objetivos
Cuarto paso: elaboracin del programa
Quinto paso: ejecucin
Sexto paso: evaluacin de resultados
Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las
necesidades de la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las
prdidas de tiempo.
El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen
que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms
importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que
programar a largo plazo.
El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de llevar
adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara,
precisa y medible para ms adelante, despus de aplicar el programa, poder
evaluar los resultados.
El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se
determina qu (contenido), cmo (tcnicas y ayudas), cundo (fechas, horarios), a
quin (el grupo), quin (instructores), cunto (presupuesto).

El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica.

El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes,
durante y despus de ejecutarlo.

5.2 APLICACIONES.
La informacin sobre los diversos puestos de una compaa puede aplicarse en tres
formas principales:
para la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y
para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin
determinada.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas
las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la
compaa; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse
caractersticas relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura
general para preservar la comparabilidad de los datos.
Datos bsicos. Una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo
que se haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los
datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, si el
puesto est sindicalizado o no, y el nmero de personas que lo desempean.
Fecha. Dato esencial para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o
no.
Datos de la persona que describi el puesto. Informacin especialmente til para
que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda
proporcionar retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin. Incluye el departamento, divisin, turno, etctera, en que se ubica el
puesto.
Jerarqua. Aclara las incgnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario
establecer niveles de compensacin.
Supervisor. La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada
de muchas maneras con el desempeo que se logre.

Caractersticas especiales. Es importante saber si un puesto est sometido al

rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe
existir disponibilidad para viajar, etctera. En no pocos casos ser necesario
consultar la legislacin correspondiente.
Resumen del puesto. Despus de la seccin de identificacin, suele continuar-se con
un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen
conste de pocas frases, precisas y objetivas. La figura 4 (La figura 4 muestra de una
hoja de especificaciones de puesto. Esta hoja est al final del apunte) proporciona
un ejemplo de estas descripciones. Ntese que cada responsabilidad se describe en
trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo. No slo las condiciones fsicas del entorno en que debe
desempearse la labor (el electricista del puesto X debe operar en campo abierto,
efectuando la fase A del tendido de cables secundarios) sino tambin las horas de
trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen Las
tres fases de la mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su
precisin (vase la informacin sobre figura 5). Esa verificacin la pueden efectuar
el supervisor del analista, cl gerente anlisis de puestos de departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba
en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La
especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.
Aunque esta definicin puede hacerse bastante ntida y clara, no es frecuente
separar enteramente la descripcin de la especificacin; por el contrario, resulta
ms prctico combinar ambos aspectos. La figura 6 proporciona una muestra dc
una descripcin de puesto en la que tambin se incluyen especificaciones.
NIVELES DE DESEMPEO
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto,
que suman dos propsitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben
intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin
dc resultados. Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral
permanece alta cuando advierten que han logrado las metas del puesto. Sin metas
qu lograr, un empleado

5.3 BENEFICIOS DEL ANLISIS DE PUESTOS.

Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en beneficios
para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de
personal.
A continuacin sealaremos los ms importantes:
PARA LA EMPRESA:

Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el

encadenamiento de puestos y funciones.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Sirve de base para la promocin y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la
empresa de una forma ms reciente.

PARA LOS SUPERVISORES:

Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a

su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe
hacer y cmo debe hacerlo.
Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor accidental y opinar
sobre ascensos, cambios de mtodos, etc
Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del
trabajo.

PARA EL TRABAJADOR:

Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer.

Le seala sus responsabilidades con claridad.
Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente.
Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su
colaboracin.
Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento
debe aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus

aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuacin de puestos.
Lo orienta para efectuar estudios de calificacin de meritos.

5.4 INVENTARIO DE PERSONAL (CAPITAL HUMANO O RECUSOS

HUMANOS).
Hay numerosas ocasiones en las que la empresa tiene verdaderos problemas para
organizar y gestionar la informacin de los empleados de manera correcta. Saber
identificar el nmero de empleados que tiene una empresa, sus potenciales
habilidades, sus remuneraciones o quin podra reemplazarle en caso de abandono
son algunas de las preguntas esenciales que debe hacerse todo departamento de
recursos humanos en torno a sus empleados.
Si esta organizacin cuenta con un inventario de personal, la planificacin interna
resulta mucho ms sencilla. Se trata de determinar con cuntas personas se cuenta
en un momento determinado en cada uno de los puestos de trabajo. La idea es
conocer con cuntos empleados se cuenta en cada puesto de trabajo en un
momento determinado.
Realizar un inventario de personal pasa por realizar una estimacin sobre los
siguientes puntos:
Cuntas personas permanecern en su puesto?
Cuntas personas cambiarn de puesto?
Cuntas personas dejarn su puesto y abandonarn la organizacin?
Cul es el nivel retributivo en cada familia de puestos?
Cules son las potencialidades de cada empleado?
El inventario de personal deber contar no slo con una informacin detallada
relativa al nmero de personas que trabajan en la organizacin. Es tambin
necesario que cuente con informacin sobre las aptitudes, capacidades y
habilidades de cada uno de los empleados, no slo con respecto al puesto que en la
actualidad ocupan, sino tambin con vistas a ocupaciones posteriores y potenciales
diferentes de la actual.
Adems, debern figurar los datos personales y las caractersticas del puesto en
cuestin. Este inventario cualitativo permite, adems, elaborar una lista de
sustitucin de unos trabajadores por otros. As, en caso de producirse una vacante

en la organizacin, quienes deben realizar la planificacin de recursos humanos

identificarn ms rpidamente a los candidatos idneos.
Lo normal es preparar una base de datos con toda la informacin, separada en
tablas y en relaciones entre ellas. En definitiva, el objetivo de todo inventario de
personal es tener organizada la informacin relativa a los empleados. De esta
manera, se consigue una mejor gestin de la informacin y un ms rpido acceso a
ella.
El Inventario de Personal, se organizar clasificando la informacin del
personal de acuerdo a los siguientes rubros:
a) Datos generales. Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del
colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual,
categora remunerativa y estado civil.
b) Aspectos curriculares. Considera la informacin pertinente al grado de
instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia
profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de
investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.
c) Desempeo laboral. Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las
evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la
empresa.
d) Antecedentes laborales. Incluye informacin del rcord de mritos y demritos
registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa.
e) Carrera administrativa. Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo
desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de
promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo
de permanencia en cada puesto.
f) Evaluacin psicotcnica. Considera informacin relativa a los resultados de las
pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el
colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento
de su trayectoria.

5.5. INVESTIGACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS.

Como ya se mencion, los analistas de puestos obtienen informacin relativa a la

actividad especfica de trabajo y de quienes la desempean.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que
generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos
informes oficiales, respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un
panorama general sobre la organizacin y su desempeo, los analistas:

Obtienen de datos para el anlisis de puestos.

Identifican del rea o los puestos que es necesario analizar.
Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.

5.5.1. OBTENCIN DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es
posible aplicar siempre la misma tcnica de recoleccin de datos. En cada
circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada de
tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.
Enfoques para la obtencin de datos
Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el
cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las
variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que
ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a
las personas que desempean el puesto como a sus supervisores; por regla general,
estos ltimos se entrevistan despus, a fin de verificar la informacin proporcionada
por el empleado.
Comits de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el mtodo de recabar
las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto
permite un alto grado de confiabilidad.
Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeado por numerosas personas. Por regla general, la aportacin de cada
participante aade valiosa informacin y permite iluminar aspectos poco claros. No
es extrao que tambin la labor de los supervisores y gerentes se vea
sustancialmente mejorada.
Bitcora del empleado. Una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn las consigna l mismo en su cuaderno, ficha o bitcora de
actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. Si
los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeado,
el cuaderno puede producir informacin de gran exactitud. Puede constituir la nica

va para la obtencin de informacin, cuando las dems no son practicables por

diversas razones.
La verificacin de las bitcoras o los cuadernos de actividades de los empleados no
son una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto. Por lo
general, implican una inversin considerable en trminos de tiempo, lo cual los
hace costosos.
Observacin directa. Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms
susceptible de conducir a errores. Un analista no podr registrar, por ejemplo, las
actividades que el empleado efecta una vez al mes, a menos que permanezca
durante todo un mes en su labor de observador. Aqu es imprescindible contar con
la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el
ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el mtodo de
observacin directa no es aconsejable para casi ningn puesto.
El mtodo ideal: conclusin. La disposicin de adaptarse a las diversas necesidades,
la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido comn
constituyen la mezcla ptima para los procedimientos de descripcin de puestos.
Ser creativo reviste importancia fundamental!.
5.5.2. IDENTIFICACIN DE REA
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, su personal, procedimientos y los productos o servivios que
ofrece a la comunidad y los divide en reas de requisitos, siendo su tarea principal
identificar el rea a analizar para la organizacin para lograr que los objetivos de la
misma se cumplan, aprovechando al mximo el potencial de sus colaboradores
teniendo en cada puesto al personal que cubra los requisitos y est alineado con los
objetivos.
A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes y naturaleza de los
puestos y los tipos de personas, en trmino de capacidad y experiencia, que deben
ser contratadas para ocuparlos. Estos datos ms tarde sern utilizados para
desarrollar las descripciones de los puestos.
La descripcin de puestos es una exposicin de las tareas o funciones que
desempea el ocupante del puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una
verificacin comparativa de los requisitos que dichas funciones o tareas imponen a
los ocupantes.
En general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro areas de requisitos
aplicadas casi siempre a cualquier nivel de puesto:

5.5.3. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios para el anlisis de puestos tienen como objetivo la identificacin
de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo
necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean
uniformes para poder ser vlidos en los procedimientos estadsticos.
Identificacin y actualizacin.
En el cuestionario se procede primero a identificar l puesto que se describir ms
adelante, as como la fecha o fechas en que se elabor la ltima descripcin. Antes
de continuar, es preciso verificar esta informacin para: a) no utilizar datos
atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la informacin
a otro puesto.
Deberes y responsabilidades.
Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a
cabo. Ello proporciona una rpida descripcin de las labores.

Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores

desempeadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos
revisten inters primordial; pueden aadirse preguntas adicionales para precisar
reas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la
planeacin y otras reas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe
los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores
necesarios para la persona que desempear el puesto. Esta informacin es vital
para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, esta
informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.
Niveles de desempeo.
Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles
mnimos normales y mximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel
mnimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas
de calidad.) El analista de puestos deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda
de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para
determinar dichos niveles.

MODELO DE CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA

EL ANLISIS DE PUESTOS
I
ANLISIS DE PUESTOS

Nombre Del puesto____________________________ clave_______________

suelen drseles otros?
a) En la empresa ______________ _______________________
b) En otras _______________ _______________________
Hay empresas en otros puestos muy semejantes?En que difieren del que se analiza?
Cules? Diferencia
__________________________ _____________________________
__________________________ _____________________________
__________________________ _____________________________

 Ubicacin:
Ubicacin: __________________________________________
Departamento: __________________________________________
Seccin a que pertenece: __________________________________________
Secciones a su cargo :__________________________________________
Puesto bajo su mando: _______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

Jefe inmediato: _________________________________________________

Reporta adems a:
______________________ Para _________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________

Contactos Permanentes:
Internos
Con ______________ Para _________________________
______________ _________________________
______________ _________________________
Externos

Con ______________ Para _________________________

______________ _________________________
______________ _________________________

Puestos intermedios: _______________________________

Inferiores _______________________________
Superiores _______________________________

Nmeros de empleados en el puesto _______________________________

Jornada normal de trabajo De _________ a ______________
Jornada especial de sbados De _________ a ______________
9. Persona analizada: ___________________________________________
Tiempo en la empresa: _______________ Fecha:______________
10. Analiz: _____________________________ Fecha.______________
Revis:______________________________ Fecha:______________
II
DESCRIPCIN GENRICA
(Pregntese: En que consiste el trabajo; que funcin llena; qu fin tiene. Etc.)
Describa brevemente_______________________________________________________
________________________________________________________________________
III
DESCRIPCIN ESPECFICA

Actividades diarias y constantes (recordar qu, como, porque, donde, cuando, con
qu)
Hrs. Drs.
Aprox.

________________________________________ _________________________
________________________________________ _________________________
________________________________________ _________________________
________________________________________ _________________________

Actividades peridicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).

Aprox. Cada: Hrs. Aprox.
_______________________ __________________ _____________
_______________________ __________________ _____________
_______________________ __________________ _____________
_______________________ __________________ _____________

Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares)

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________

Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________

Observaciones Generales
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________
IV
ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Conocimientos necesarios:
Requiere Qu o cuales Para qu Oc.10% Fr.50% Cn.75%
Leer y escribir __________ ________ _______ _______ ________

Ops. Aritmticas __________ ________ _______ _______ ________

Matemticas de taller _________ ________ _______ _______ ________
Taquigrafa __________ ________ _______ _______ ________
Mecanografa __________ ________ _______ _______ ________
Manejo de archivos __________ ________ _______ _______ ________
Manejo de mquinas __________ ________ _______ _______ ________
Manejo de coche __________ ________ _______ _______ ________
Contabilidad __________ ________ _______ _______ ________
Dibujo __________ ________ _______ _______ ________
Idiomas __________ ________ _______ _______ ________
Otros conocimientos __________ ________ _______ _______ ________

Experiencia
Previa
Fuera de la empresa.
En que puestos Por qu tiempo
______________________________ ____________________________
______________________________ ____________________________

En la empresa
En que puestos Por qu tiempo
______________________________ ____________________________
______________________________ ____________________________

De qu puesto en concreto paso al actual la persona que da los informes?

_______________________________________________________________________

 En el puesto:
Despus de qu tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, considera que normalmente conocer
bien el trabajador, en forma de que su desempeo sea satisfactorio.
Das (8,15, etc________) Aos (1,2,3, etc____________)
Meses1,2,3,etc________)

Criterio:
El trabajo exige slo interpretar y aplicar bien las ordenes recibidas dentro de una
rutina de trabajo ya establecida______________________
Describa de alguna forma esa rutina ______________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b) Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma distinta su trabajo_____
______________ Describa esa organizacin____________________________________
_______________________________________________________________________________

_______
e) Ejemplifique el tipo ms ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se
enfrenta________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
f) En la toma de decisiones o solucin de problemas se considera que normalmente:
Puede consultar__________________ Slo en casos difciles_______________________
Debe consultar___________________ Debe decidir por s mismo____________________
D.- Iniciativa
a) El puesto exige slo la iniciativa normal a todo trabajador ________
b) Exige sugerir eventualmente mtodos, mejoras, etc. Para su trabajo ________
c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc.,para varios puestos ________

d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente la creacin de

nuevos sistemas, mtodos, procedimientos, etc. ________
e) El puesto est dedicado total y esencialmente a labores de creacin de
formas, mtodos, etc. ________
E.- Requisitos fsicos

El puesto exige:
Tipo de cosas peso Aprox. Dist. Aprox. Frecuencia
Cargar _________________ ___________ __________ __________
Jalar _________________ ___________ __________ __________
Empujar _________________ ___________ __________ __________
Sujetar _________________ ___________ __________ __________

Otros tipos de esfuerzo:

Manejo de automvil
Manejo de maquinaria

Exige determinados requisitos de:

Edad ___________________ Presentacin ______________
Sexo ___________________ Voz. ______________
Edo. Civil. ___________________ Don de mando ______________
Nacionalidad ___________________ otros tipos ______________
F.- Esfuerzo mental y/o visual
% Aprox
Requiere Razn Oc. 15% Fr. 50% Cn. 75% o ms
Ligera atencin refleja ____________ _________ __________ _____________ Atencin refleja
constante ____________ _________ __________ _____________

Atencin concentrada pero

Intermitente ____________ _________ __________ _____________
Atencin concentrada y
constante ____________ _________ __________ _____________
Atencin dispersa _____________ __________ ___________ ______________
Esfuerzo Visual _____________ __________ ___________ ______________
Esfuerzo auditivo _____________ __________ ___________ ______________
G.- Responsabilidad de bienes

Equipo:
Despacho propio _______________________ Telfono_____________________
Escritorio-silla _____________________Papelera_________________________
Archivo ___________________Arts. de escritorio_____________________
Materiales _____________________________________________________
Productos terminados _____________________________________________________
Herramientas _____________________________________________________
Mquinas y/o aparatos _____________________________________________________
tiles especficos _____________________________________________________
Otros _____________________________________________________

Dinero _____________ Cantidad $ __________________

Documentos: Al portador __________________
Normativos _________________

Posibilidades de prdidas: Remota___________ Fcil__________

Dao anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y
aunque de hecho en casos concretos no siempre se cause. $_____________

 Aportaciones especiales ____________________________________________

H.- Responsabilidad en trmites y procesos:
Para considerar ese factor se deben tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del
trabajo, y no obstante un cuidado normal, pueden causarse daos a la empresa por un error
involuntario en algn trmite, que origine prdidas que se estn repitiendo hasta que dicho error
sea descubierto, o bien que ste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado
$__________________
Causas que originan
Tipo de trmite o proceso el dao posibilidad
_________________________________ __________________ ______________
_________________________________ __________________ ______________
_________________________________ __________________ ______________
_________________________________ __________________ ______________
I.- Responsabilidad en supervisin:
Supervisin inmediata ______________________Cuantas personas______________
Supervisin indirecta ______________________Cuantas personas______________
Tipos de trabajo que supervisa:
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
J.- Responsabilidad en direccin:

Tiene acceso a datos confidenciales tales como:

Mtodos y procesos de fabricacin ________________________________
Pronsticos de venta ________________________________

Patentes y frmulas ________________________________

Polticas gerenciales de la Cia ________________________________
Polticas de venta ________________________________
Nuevos productos ________________________________
Nmina confidencial ________________________________
Otros ________________________________

qu clase de dao podra causar una indiscrecin?_______________________

___________________________________________________________________

Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, puede el empleado en

razn de sus labores deducirlos fcilmente?___________________
importancia de los mismos ____________________________________________
K.- Responsabilidad del contrato con el pblico:
Frecuencia del
Contactos con pblico contacto (%)
_____________________________________________________ ______________
_____________________________________________________ ______________
_____________________________________________________ ______________
Qu daos pueden ocasionarse por un trato inadecuado a stas personas?______________
_________________________________________________________________________
l.-Medio ambiente y posicin:
a) posicin en que se desarrollan las labores:
(%) (%)
De pie (sin caminar) __________________ Sentado _________________
Caminando __________________ Agachndose _________________

Otras posturas molestas__________________

b) Medio en que se desarrollan las labores.
% Aprox.
Bien ventilado y templado. ______________
Fro. ______________
Caliente ______________
Extremoso ______________
Hmedo ______________
Trabajo a la intemperie ______________
Otros medios molestos ______________
c) El trabajo se considera:
Muy montono _________________ Normal ______________
Rutinario _________________ Variado e interesante ______________
Riesgos y enfermedades:
Tipo de lesin posible: Causas posibilidad Gravedad
(das-enfermos)
a) Aplastamiento de dedos __________ ____________ ________________
b) Cortaduras ___________ ____________ ________________
c) Cadas ___________ ____________ ________________
d) Heridas ___________ ____________ ________________
e) Tensin nerviosa ___________ ____________ ________________
f) Enfermedades de la vista ___________ ____________ ________________
g) Otras enfermedades o
lesiones ___________ ____________ ________________

Observaciones generales __________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

5.6. INTERPRETACIN DE DATOS.

Si bien el anlisis e interpretacin de los resultados es la ltima etapa del proceso
de investigacin, todas Ias anteriores, comprendidas en el diseo, concurren hacia
la realizacin de esta importante operacin.
a. Anlisis de los datos.
Como dice Encinas (1993), los datos en s mismos tienen limitada importancia, es
necesario "hacerlos hablar", en ello consiste, en esencia, el anlisis e interpretacin
de los datos.
"El propsito del anlisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal
que proporcionen respuesta a la interrogantes de la investigacin. La interpretacin,
ms que una operacin distinta, es un aspecto especial del anlisis su objetivo es
"buscar un significado ms amplio a las respuestas mediante su trabazn con otros
conocimientos disponibles (Selltiz, 1970) que permitan la definicin y clarificacin
de los conceptos y las relaciones entre stos y los hechos materia de la
investigacin.
La relacin entre anlisis e interpretacin y la forma especfica que toman, tanto
separada como conjuntamente, varan de un estudio a otro" , dependiendo de los
distintos esquemas o niveles de investigacin y, fundamentalmente, del diseo
propuesto.
Los datos, a partir de los cuales el investigador inicia el anlisis, son diferentes
segn el nivel de elaboracin realizado, el cual depende de la naturaleza del
problema de investigacin y, consecuentemente, del tipo de investigacin; tambin
de las tcnicas y procedimientos seguidos en la elaboracin.
De acuerdo a estas consideraciones, los datos que se utilizan en el anlisis pueden
ser:

Datos cuantificados
Datos no cuantificados
Datos no estructurados.

1) Anlisis de los datos cuantificados.

Algunos tipos de estudios, por su naturaleza, aportan datos elaborados, es decir,
cuantificados.

El tratamiento estadstico de los datos permite un anlisis adecuado que puede

tener diversos alcances, los cuales dependen de los objetivos de la investigacin y
de las hiptesis formuladas.
Segn Selltiz (1970), al anlisis puede estar orientado a:
Determinar lo que es tpico en el grupo estudiado. (Se utiliza algunas de las
medidas de tendencia central, segn el caso) .
Indicar si existen variaciones entre los sujetos del grupo, sealando de qu
tipo y magnitud son. (Se utiliza alguna de las medidas de variabilidad; cada
una proporciona datos sobre un aspecto diferente).
Mostrar la forma cmo estn distribuidos los individuos con respecto a la
variable que se mide. (Se utiliza el desarrollo de una curva de distribucin).
Mostrar la relacin existente entre dos o ms variables. (Se aplica el
coeficiente de variabilidad).
Describir las diferencias existentes comparando dos grupos de individuos.
2) Anlisis de los datos no cuantificados.
No todos los aspectos del material recogido pueden ser categorizados y,
consecuentemente, cuantificados, debido, en algunos casos, a la falta de precisin
en la definicin de las categoras, lo que dificulta el anlisis de los resultados. Por
este motivo, se recomienda considerar que cada categora propuesta comprenda un
amplio margen de criterios para las respuestas.
De todos modos, los datos sin eloborar, "pueden ser utilizados en el anlisis e
interpretacin sin tener en cuenta si han sido o no cuantificados en todos los
aspectos", pues cumplen una funcin importante:
Ayudan a entender el significado de las categoras;
Aclaran la naturaleza de las relaciones entre las variables determinadas
estadsticamente; y
Permiten orientar al investigador a formular nuevas hiptesis para futuras
investigaciones.
3) Anlisis de los datos no estructurados.
El material no estructurado es el que proviene, por ejemplo, de observaciones o
entrevistas no estructuradas, en las cuales se recoge mucho material, a veces
valioso, pero sin ninguna pauta que permita alguna forma de organizacin y menos
de clasificacin.
En algunos casos, los estudios de nivel exploratorio, que no se inician con hiptesis,
cubren aspectos diversos, los cuales conducen al acopio de datos en cantidad
excesiva y no estructurado.
El problema que plantea este tipo de datos es doble: primero porque se necesita
determinar qu aspectos del material requieren ser categorizados, y segundo, saber
qu principios de clasificacin pueden utilizarse.

Selltiz (1970) propone, como soluciones al problema expuesto, elaborar, en primer

trmino, hiptesis de trabajo que permitan establecer principios de clasificacin y,
en segundo lugar,utilizar algunos procedimientos que puedan ayudar en el anlisis,
tales como:
Estudiar el material correspondiente a un grupo que contrasta con el que se est
investigando, con el objeto de obtener elementos que sugieran ideas sobre las
diferencias significativas entre ambos grupos, respecto de la caracterstica que se
analiza.
Otro procedimiento consiste en formar grupos con lo casos motivo de estudio sobre
caractersticas comunes; despus se analizan para ver si aquellos que tienen
caractersticas semejantes han pasado por experiencias parecidas.
Tambin, pueden formarse grupos sobre la base de aquellos que han tenido
experiencia similares, y ver en qu medida, son semejantes respecto de las
caractersticas comunes que presentan..

5.7. ROTACIN DE PERSONAL.

5.7.1. DEFINICIN Y CAUSAS.
Es el nmero de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relacin con el total
de la empresa.
Causas:
Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes,
envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen
las separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las condiciones
econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la
terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna.
Jubilacin: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El
empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la
empresa, a dems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la
ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador.
Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organizacin. Si tiene ms
de 15 aos en la organizacin, tiene derecho a una prima de antigedad.
Segn el Art. 162 LFT, y una constancia escrita sobre sus servicios fraccin
VII, Art. 132 LFT. La renuncia vendr acompaada por una evaluacin firmada
por el jefe inmediato para que sea considerada en la integracin del finiquito
e integradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos como
carta de recomendacin, etc., se tendr un plazo mximo de cinco das
siempre y cuando se haya cubierto los requisitos que seala el departamento
expedidor.

 Terminacin de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por

tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica
(art. 53), por muerte del patrn, incapacidad fsica o mental, por fuerza
mayor o caso fortuito no imputable al patrn, por ser incosteable y notoria la
explotacin por agotarse la materia prima de la industria extractiva, por
quiebra legalmente declarada. (art. 434 LFT ).
Rescisin de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisin
(art. 47 LFT), cuando la empresa comete acto causante (art. 51).
Muerte: En caso de fallecimiento del empleado.
Despido: Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se
tendr en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el
despido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos.
5.7.2. ENTREVISTA DE SALIDA
Entrevista de salida.
Muchas empresas hacen que un representante del departamento de personal
sostenga una entrevista de salida cuando el empleado acuda por su ultima paga. Tal
entrevista podra parecer una oportunidad excelente para revisar las practicas
administrativas y de supervisin. Cuando se invita a los empleados a expresar sus
sentimientos respecto al puesto y a la situacin de trabajo que estn abandonando
la naturaleza y forma de su respuesta pueden rendir informacin til. Incluso
pueden hacer posible conservar a un empleado de vala en este ultimo momento.
Permite investigar a fondo las causas reales que posiblemente hayan influido en
la decisin de renunciar. Una vez que el empleado intento su renuncia se intenta
la expresin espontnea y libre. La entrevista contiene preguntas que ofrecen
datos sobre la vida del individuo dentro de la organizacin para conocer su
desarrollo y desenvolvimiento desde su ingreso hasta la fecha de renuncia,
preguntas acerca de la imagen de la empresa, percepcin del ambiente de
relaciones interpersonales.
Se obtienen causas de la renuncia, nivel de la moral de trabajo, trato personal
de los supervisores, necesidad de capacitacin, deficiencias de la organizacin.
Constituye un control sobre el funcionamiento del departamento de recursos
humanos por una parte y por otra sobre las relaciones de los supervisores y jefes
con sus subordinados.
5.7.3. NDICE DE ROTACIN
ndice de rotacin.
Indica el nivel moral del trabajo, ya que este depende en gran parte de la
integracin y el ajuste del factor humano.

ROTACIN = No de bajas en el ao * 100 / prom. de personas que trabajan durante

un ao en la empresa.
El ndice aceptable de rotacin es entre el 5% y 15%.
Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajustes y egreso se pueden
normar ciertos criterios para normar el establecimiento o el cambio de polticas y
sistemas de administracin de personal.
5.7.4. COSTOS IMPLCITOS
Costos implcitos.
Toda movilidad de empleados (hacia adentro o hacia afuera de una organizacin y
hacia arriba o hacia abajo o lateralmente) forma parte del cuadro total de rotacin.
Costos del departamento de empleo: Tiempo y facilidades para entrevistar
al solicitante, preparar registros, exmenes mdicos.
Costos de entrenamiento: Tiempo del supervisor, entrenador, de otro
empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador.
Pago al entrenado: Es superior a lo que percibe, no devenga al principio
de sus actividades.
Roturas, desperdicios, inutilizacin de materiales.
Costos posibles por accidentes.
Costo de tiempo extra: Para mantener la produccin a su nivel,
Prdida de produccin: Por el intervalo entre el antiguo y nuevo empleado.
Gastos de equipo productivo: Que no se utiliza completamente.

Los principales costos financieros de tal movilidad pueden calcularse examinando

los siguientes puntos : Para los nuevos contratados (empleados).
- Si el entrenamiento se realiza en el lugar de trabajo.
- Si el entrenamiento se realiza fuera del trabajo.
.