DESARROLLO

1. ANALISIS TEORICO SOBRE LAS DIFERENTES TEORIAS DE ORIGEN

DEL LIDERAZGO, ASI COMO LOS DIFERENTES TIPOS DEL MISMO
Primeras teoras sobre el liderazgo.
A travs de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificndose
de acuerdo con los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el
lder era un enviado de los dioses, quienes regan su conducta de gua.
Este semidi6s era el encargado de revelar verdades y transmitir a su
grupo estos parmetros.
La figura del lder conocida desde hace milenios llama la atenci6n por su
fuerza y la gran influencia sobre la historia de los pueblos humanos.
Figuras como Jesucristo, Nelson Mandela o Marthin Luther King ponen a
pensar acerca de s los lideres nacen o se hacen, de si sus procesos
psicolgicos son aprendidos o heredados y de como un lder efectivo
conduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996).
Segn Culligan (1986), hist6ricamente han existido cinco edades del
liderazgo:
a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la
seguridad ya no era funcin principal del liderazgo. La gente comenzaba
a buscar a aquellos que pudieran indicarles como levantar su nivel de
vida.
c) Edad de 1iderazgo de organizaci6n: durante este periodo se elevaron
los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar; la gente empez
a buscar un sitio donde pertenecer. El significado del liderazgo se
convirti6 en la capacidad de organizarse.
d) Edad del liderazgo de innovacin: a medida que se incrementaba la
tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. La edad de la
organizacin haba creado un vehculo que estaba fuera de control. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsoleta. Tales lderes creadores e innovadores siempre estaban
ocupados en la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades. Los
nuevos conocimientos y habilidades se utilizaban para nuevas ideas de
produccin, conceptos financieros y de mercadeo. Las industrias que

tenan la ms alta calidad de liderazgo innovador, atraan la gente ms

creativa.
e) Edad del liderazgo de la informacin: a medida que la tecnologa
avanzaba cada vez mas rpido, haba una angustia ms acentuada a
quedarse a la zaga del amanecer electrnico. Por lo tanto, se hizo
evidente que ninguna compaa podr sobrevivir sin lderes que
entendieran como deba manejarse la informacin. El lder moderno de
la informacin es entonces aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.
En el tiempo actual se considera que est emergiendo un nuevo tipo de
liderazgo:
f) Liderazgo en la "Nueva Edad: este estar caracterizado por lderes
que debern conocer cmo se utilizan las nuevas tecnologas, como
analizar y sintetizar eficientemente la informacin que estn recibiendo
y debern entender que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiere con el fin
de motivar a quienes estn dirigiendo.
Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para descubrir lo que
la gente desea, tanto como su capacidad de proyectar en el mediano y
en el largo plazo, y asf conservar un margen de competencia.
TEORAS DEL LIDERAZGO
Hist6ricamente, el abordaje del liderazgo ha ido tomando cursos
relativamente distintos que se suceden a veces como oleadas cclicas
que retoman ciertos nfasis y disminuyen el valor de otros. Algunos
enfoques han evolucionado y agregado nuevos elementos a las
premisas planteadas por concepciones anteriores. Se puede decir que
las explicaciones ms antiguas sobre el liderazgo estuvieron
relacionadas con las caractersticas personales e invariables de los
individuos poseedores de dicha cualidad.
Dentro de este enfoque se encuentran la teora de los rasgos,
liderazgo carismtico y la teona motivacional. Otro grupo
investigadores ha tratado de ver elliderazgo mas como un conjunto
comportamientos especfficos que exhibe ellfder y que determinan
estilo de interaccion con los subordinados.

el
de
de
su

En esta perspectiva se ubican las teoras conductuales y el liderazgo

transaccional/transformacional.
Un enfoque menos conocido evala al liderazgo en trminos de un rol
social. Dentro de este se inscribe la teora racional- burocrtica. Un
enfoque ms reciente, desarrollo los postulados de la teora conductual

y subordino su efecto en funcin de las condiciones contextuales en las

que se ejerce el liderazgo. Dentro de este grupo estn las teoras
situacionales o contingencia les. Por ltimo, recientemente se ha
abordado el problema del liderazgo como un fenmeno perceptual,
perspectiva en la cual se encuentra la teora de la atribucin de
liderazgo (Kreitner y Kinicki, 1997; Robbins, 1999; Hellriegel, Slocum y
Woodman, 1999). A continuacin, se presentan las caractersticas ms
importantes de estos enfoques.

Teoria de Los Rasgos:

Este punto de vista terico surgi a comienzos del siglo XX y parte de la
idea de que el liderazgo est determinado por una serie de atributos
personales que poseen los lderes.
Desde los aos 20 se han hecho varias investigaciones sin que en
ninguna de ellas se hayan tenido resultados generalizables (Hogedts,
1992). Sin embargo, algunas caractersticas que se consideran comunes
incluyen la inteligencia, la responsabilidad, la actividad social, la
confiabilidad, la originalidad, el estatus econmico, las habilidades
cognoscitivas y de seguridad, como los rasgos ms importantes.
Para Donnelly, Gibson, & Ivancevich (1996) desde hace algn tiempo,
los investigadores estn tratando de identificar varios rasgos personales
de los lderes como criterios para describir o pronosticar los sucesos.
Algunos ejecutivos que se dedican a reclutar y seleccionar gerentes,
consideran que el enfoque sobre los rasgos es tan vlido como cualquier
otro mtodo; sin embargo, la comparacin de los lderes mediante
varios rasgos fsicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado como
resultado poco acuerdo entre los investigadores.
A principios del siglo XX se crea que los lderes posean rasgos
distintivos como inteligencia, estatura fsica y confianza en si mismos,
por lo que continuo la bsqueda de la mejor combinacin de rasgos
durante los 40 aos siguientes, siendo el resultado poca concordancia
sobre que rasgos y habilidades caracterizaba a los lderes de xito.
En adicin a lo anterior, se pueden citar los planteamientos de Daniel
Coleman, quien ha planteado que uno de los rasgos distintivos que
definen al lder moderno es la inteligencia emocional; es decir, la
capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un
resultado positivo. Sin embargo, a diferencia de lo que plantean la
mayora de los autores de la corriente de los rasgos, segn los cuales
estos atributos seran innatos, este autor considera que dicho talento se
puede aprender y promover en las organizaciones (Coleman, 1998).
Liderazgo carismtico:

Esta es una teora que plantea que el liderazgo es la habilidad que

tienen los lderes para influir de forma inusual en los seguidores,
basados en unos poderes de atraccin casi sobrenaturales. Estos lderes
se caracterizan por ser personas con mucha confianza en s mismos,
una visin clara y fuerte compromiso con ella, capacidad para
comunicar de forma explcita dicha visin, comportamiento poco
convencional y en muchos casos extraordinario, ser agentes de cambio
y sensibilidad al entorno, etc., (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996).
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir,
tienen la autoridad para socializar su pensamiento y sus conductas
individuales. Debe entenderse por "carisma", la cualidad que pasa por
extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si son
profetas que hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares)
de una personalidad, por cuya virtud se Ie considera en posesin de
fuerzas sobrenaturales o sobre accesibles a cualquier otro, o como
enviados de Dios o como ejemplar y en consecuencia, como jefe
caudillo, lder o gua. (Gil, 1990).
Actualmente, la atencin se ha enfocado a tratar de determinar la forma
en que los lderes carismticos influyen en los seguidores. El proceso
empieza con el lder articulando una visin interesante. Esta visin
proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al unir el
presente con un mejor futuro para la organizacin. El lder comunica
entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de sf
mismo del seguidor. A continuacin, el lder transmite palabras y
acciones mediante un nuevo conjunto de valores; y con su
comportamiento establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
Finalmente, el lder carismtico hace auto sacrificios y se compromete
en comportamientos no convencionales para demostrar coraje y
convicciones acerca de la visin (Robbins, 1999; Kreitner y Kinicki,
1997).
Liderazgo motivacional:
Desde esta perspectiva se destaca la presencia de tres motivadores
fundamentales: poder, logro y afiliacin. Estos motivadores activan y
dirigen la conducta de las personas, aunque no necesariamente estn
presentes en igual intensidad en cada persona; y en la mayora de los
casos, solo uno de ellos determina el tipo de conducta que manifiesta el
lder. Para Romero (1993) los lderes que han alcanzado cierto
crecimiento personal conducen a sus seguidores a la b6squeda del
mismo, entendiendo este crecimiento como un proceso por el cual la
persona genera construcciones integradoras cada vez ms complejas
sobre su realidad interior y exterior.
Para esta teora, un lder motivacional es una persona en crecimiento
que no teme equivocarse y que cuando lo hace, esta dispuesta a
corregirse; para este, no existen verdades absolutas y sus plante
amientos son conjeturas sujetas a verificacin; es hbil para escuchar a

los dems y se aproxima a la gente expresando un inters genuino;

quienes Ie siguen no lo hacen por temor sino por identificacin respeto y
confianza en sus juicios y decisiones; es un inspirador que tiene las
ventajas del poder propio del cargo que ostenta (Romero, 1993).
Teoras conductuales:
Desde estas teoras se busca establecer una correspondencia entre lo
que hace el lder y la forma como se desempea el grupo. Hodgets
(1992) afirma que este modelo, desarrollado por investigadores de la
universidad de Michigan, incorpora dos dimensiones principales:
a) el inters del lder en lograr que el trabajo se realice
b) su preocupacin por las personas mismas, dicho de otra manera, el
centrado en el trabajo y el centrado en los trabajadores.
En este mismo sentido, en la universidad de Ohio se desarrollaron
estudios similares que permitieron postular la existencia de dos factores
denominados:
a) la estructura inicial, la cual supone que la conducta del lder se
caracteriza por definir los roles, las tareas y la forma como estos deben
ser llevados a cabo por los miembros del grupo, y
b) la consideracin que se caracteriza por un liderazgo basado en
relaciones mutuas de confianza, respeto y entendimiento entre el lder y
los trabajadores.
Los estudios realizados desde esta perspectiva no han mostrado de
forma clara que un estilo de liderazgo resulte ms eficaz que el otro,
ms bien se ha planteado que un liderazgo eficaz implicara puntuar alto
en ambas dimensiones (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1996).
Una tercera teora dentro de este grupo es la teora de la parrilla
Gerencial o tambin denominada Grid Administrativo, desarrollada por
Robert Blake y Jane Mouton. Ellos propusieron que el estilo de liderazgo
poda ser trazado sobre una grfica de dos dimensiones. A los individuos
se les pregunta sobre su estilo de liderazgo y tomando como base sus
respuestas, son colocados en un punto correspondiente de una grfica.
Estos dos autores utilizan la Parilla Gerencial como un marco de
referencia para ayudar a que los gerentes conozcan su estilo de
liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de la gerencia.
Para ellos, hay cinco estilos especficos que se utilizan para describir las
diferentes maneras que existen para dirigir a otros as:
a) Gerencia empobrecida: en esta, el lder considera que se debe ejercer
el mnimo esfuerzo para realizar el trabajo
b) Obediencia a la autoridad: el Lder busca la eficiencia en las
operaciones, diseando condiciones de trabajo en donde el ser humano

interfiera lo mnimo posible; muestra, adems, poco inters en el

desarrollo y la moral de sus subordinados.
c) Club campestre: el Lder se enfoca en apoyar y mostrarse
considerado con los empleados; sin embargo, terminar el trabajo no
constituye el asunto de mayor inters para el
d) Gerencia de organizacin del hombre: el lder busca el equilibrio entre
la necesidad de realizar el trabajo y una moral satisfactoria en los
empleados
e) Equipo: el lder considera que los logros en el trabajo son resultado de
un trabajo mancomunado entre los subalternos y la organizaci6n, el cual
conduzca a relaciones de confianza y respeto mutuos.
As mismo, se puede decir que la parrilla gerencial es un enfoque de
actitudes que mide los valores, opiniones y sentimientos de una
persona, relacionando la eficacia en el trabajo y la satisfaccin humana
como un programa formal de desarrollo de la gerencia (Gibson,
Ivancevich y Donelly, 1996; Robbins, 1999).
Asimismo, dentro de esta perspectiva, los escandinavos han propuesto
un enfoque que pretende superar las limitaciones de las propuestas
clsicas de las escuelas de Ohio y Michigan, las cuales fueron diseadas
para un mundo de finales de los aos 40 y principios de los aos 60. El
mundo organizacional en la actualidad es mucho ms dinmico, es
decir, cambia permanentemente. Se requiere entonces un nuevo tipo de
lder que valore la experimentacin, busque ideas, genere e implante el
cambio.
A este nuevo estilo de liderazgo lo denominan orientado al desarrollo
(Robines, 1999). Por ltimo, recientemente se ha planteado una teora
que
puede
ubicarse
en
este
contexto:
liderazgo
transaccional/transformacional. Este enfoque recoge los planteamientos
iniciales hechos por las universidades de Michigan y Ohio para plantear
un enfoque renovado. De acuerdo con ello, habra dos formas en que el
lder interacta con sus subordinados, configurando dos tipos de lder: el
lder transaccional y el lder transformacional. El primero identifica los
deseos y preferencias de sus seguidores y les ayuda a alcanzar el nivel
de rendimiento que les permitir alcanzar las recompensas que ellos
desean. El segundo se caracteriza por tener habilidad para inspirar a los
subordinados a conseguir objetivos mayores de los inicialmente
planeados y a obtener recompensas intrnsecas. Para lograrlo, parte de
la comunicaci6n clara de su visi6n personal (Hellriegel, Slocum y
Woodman, 1999).
Liderazgo Racional Burocrtico
Este tipo de liderazgo se fundamenta en la democracia, aunque el poder
proviene de Dios, quien tiene como mediador al pueblo, el cual por

mayora decide su destino al elegir a sus gobernantes. Este modelo hace

nfasis ms en el papel que en quien lo ocupa. La ley est por encima
de los funcionarios independientemente de sus rasgos y la obediencia
se tributa a esta y no a arbitrio del gobernante (Rodrguez, 1988).
Liderazgo Situacional
Este enfoque agrupa un conjunto de teoras que parten de la idea que el
comportamiento del lder estara afectado por una serie de factores del
contexto en el que se ejerce dicho liderazgo y ello determinara su
efectividad (Kreitner y Kinicki, 1997); igualmente, Adair (1990) considera
que el liderazgo depende de la situacin y, por lo tanto, esta resulta
relevante.
Dentro de este grupo de teoras, existen diversos planteamientos; uno
de ellos profundiza en el apoyo socio-emocional que el lder proporciona
a sus seguidores, as como en los requisitos situacionales para que este
pueda ejercer, es decir, el apoyo que el lder presta a una situaci6n
determinada (Rodrguez, 1988).
Una segunda teora en este sentido, es la desarrollada por Fiedler
(1961), citado por Robbins (1999); segn esta, el grupo tendr un
desempeo adecuado cuando se produce una combinaci6n adecuada
del estilo de interacci6n del lder con sus subordinados. Esta tiene dos
tendencias bsicas: orientado a la tarea u orientado a las relaciones.
Esta vinculacin adecuada entre el estilo del lder y sus subordinados
dependen de las caractersticas de la tarea y el grado en que la
situacin le da control o influencia al lder, dando lugar a tres
consideraciones bsicas:
a) grado de estructuraci6n de la tarea: este puede ser alto o bajo
b) cantidad de poder de que dispone el lder de acuerdo con su posicin
en la organizacin; este puede ser fuerte o dbil
c) calidad de las relaciones interpersonales entre el lder y dems
miembros del grupo; esta puede ser buena o pobre.
De ello se genera una matriz que involucra ocho posibles circunstancias
(Tabla 1). En su propuesta, Fiedler predice que en la situaciones I, II, III,
VII YVIII, que se pueden considerar extremas, se desempea mejor un
lder orientado a la tare a, mientras que en las situaciones IV, V YVI, que
se consideran moderadas, un lder orientado a las personas obtendra
mejores resultados (Schriesheim, Bannister & Money, 1979; Gibson &
eols, 1996; Vroom & Jago, 1990; Robbins, 1999).
Otra propuesta
Hersey y Ken
llamado teora
reconocimiento

bajo este modele es la de Hersey y Blanchard. Paul

Blanchard han desarrollado un modele de liderazgo
del liderazgo situacional, la cual ha obtenido gran
entre especialistas del desarrollo gerencial y ha sido

aplicada en varias de las grandes empresas que aparecen en la revista

Fortune 500.
Dentro de esta 6ptica, el estilo de liderazgo que el lder debe exhibir
para lograr resultados ptimos, esta exclusivamente en funci6n de las
caractersticas de los seguidores, ms concretamente, con el nivel de
competencia de estos y la disposicin a colaborar con las propuestas del
lder. A pesar de lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones
de sus seguidores. Esta es una dimensi6n importante que ha sido
pasada por alto o menospreciada en la mayora de las teoras del
liderazgo (Robbins, 1999).
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo
que plantea Fiadle: comportamiento orientado a la tarea y orientado a
las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso ms
adelante al considerar que dentro de cada una se puede puntuar alto 0
bajo; y a partir de su combinaci6n, ofrecen cuatro estilos especficos de
liderazgo: comunicar, vender, participar y delegar, los cuales se
presentan en la tabla 2 (Robbins, 1999).

Dentro del modelo, tambin se plantean cuatro situaciones bsicas

relacionadas con los seguidores:
Rl: en esta los seguidores no son competentes y no estn dispuestos a
colaborar
R2: en esta los seguidores no son competentes, pero estn dispuestos a
colaborar

R3: en esta los seguidores son competentes, pero no estn dispuestos a

colaborar
R4: en esta los seguidores son competentes y estn dispuestos a
colaborar.
Segn el modelo, el estilo comunicar sera ms adecuado para la
situacin R1, el estilo vender para la R2, el estilo participar para la R3 y
el delegar para la R4.
Otro modelo es el de Robert House, quien origino un modelo
denominado teora del camino a la meta, que tiene su base en la teora
de las expectativas de la motivacin. Esta plantea que el
comportamiento del lder debe estar dirigido a aumentar la satisfaccin
de los empleados con sus labores y los niveles de desempeo. Para
lograr esto, debe aclarar la naturaleza de la tarea, reducir los obstculos
para el desarrollo exitoso de la misma y aumentar las oportunidades de
que sus colaboradores obtengan satisfaccin en su trabajo. Respecto del
comportamiento del lder, identifica cuatro estilos de liderazgo:
a) liderazgo de apoyo
b) liderazgo de direccin
c) liderazgo de participacin
d) liderazgo orientado
Allogro (Vroom & Jago, 1990; Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).
A partir de lo anterior, deriva una serie de hiptesis, entre las que se
pueden destacar las siguientes:
El liderazgo directivo se relaciona con mayor satisfaccin en los
empleados, en tareas ambiguas o de tensin, cuando hay conflicto entre
los miembros del grupo y con empleados con locus de control extremo.
Por el contrario, ser menos efectivo cuando los empleados son muy
competentes o tienen mucha experiencia.
El liderazgo de apoyo se relaciona con niveles altos de desempeo y
satisfaccin de los empleados en cargos con tareas estructuradas, en
ambientes de trabajo altamente burocrticos y cuando los empleados
tienen locus de control intemo.
El liderazgo orientado al logro producir un afianzamiento en las
expectativas de los subordinados respecto a que el esfuerzo conduce a
alto desempeo en tareas ambiguas.
Las investigaciones realizadas hasta el momento para validar dichas
hiptesis parecen hasta el momento prometedoras; no obstante, falta
ms investigacin al respecto.

Otra de las teoras ms reconocidas dentro del enfoque situacional es la

planteada por Vroom y Yetton en la que se vincula el grado y la forma de
la participacin de los lderes en la toma de las decisiones; bajo esta
perspectiva se establece un proceso de anlisis situacional sustentado
en siete atributos del problema que permiten volver ms eficaz el
proceso de toma de decisiones. Tales factores son:
a) importancia de la calidad de la decisin
b) informacin del lder respecto al problema
c) grado de estructuracin del problema
d) importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para
una puesta en prctica efectiva;
e) probabilidad de que la decisin del lder sea aceptada por los
subordinados
f) congruencia entre los objetivos de la empresa y de los subordinados
g) conflicto o desacuerdo entre los subordinados (Vroom y Jago, 1990).
A partir de ello, se dan una serie de parmetros que permiten
determinar el grado de participacin que tienen los subordinados en las
decisiones del lder. Lo anterior se configura en cinco estilos de
liderazgo: autocrtico I (AI), Autocrtico II (All), Consultivo I (CI),
Consultivo II (CII) y de grupo II (GII). En AI, el lder soluciona el problema
con la informacin de que dispone, sin consultar a nadie; en All, el lder
solicita informacin que considera relevante a los subordinados,
puedeo0 no comunicar la naturaleza del problema y no solicita opinin
en su solucin; en CI, el lder comparte individualmente la problemtica
a sus subordinados y luego toma una decisin el solo; en CII, el lder
comparte el problema con sus colaboradores y toma una decisin que
puede o no reflejar las ideas del grupo; y por ltimo, en GII, el lder
comparte la problemtica con el grupo y se toma una decisin en
consenso. Asimismo, los autores han desarrollado un programa de
computadora que organiza los datos en un rbol para tomar decisiones
(Robbins, 1999).
Teora atribucional
Esta teora plantea que el lder funciona como un procesador de
informacin que observa el comportamiento de sus subordinados, lanza
explicaciones (atribuciones) sobre el comportamiento de estos y luego
se comporta en consecuencia.
Dichas atribuciones pueden ser internas o externas, dependiendo de la
combinaci6n de tres factores denominados distinci6n, consenso y
consistencia.

El primero se refiere a si la conducta es especfica para una situacin o

es comn a varias; el consenso hace referencia al grado en el cual la
conducta de un subordinado coincide con la de los otros ante la misma
situaci6n y la consistencia al grado en que esa conducta se repite en el
mismo subordinado objeto de la atribuci6n. Cuando la distinci6n es baja,
el consenso es bajo y la consistencia es alta, el resultado es una
atribucin interna; cuando por el contrario la distincin es baja, el
consenso es alto y la consistencia es baja, la atribuci6n resultante ser
externa.
La teora sugiere que en la medida que se juzgue la conducta como
causada por alguna caracterstica del seguidor (interna), ms
posibilidades existen para que el lder tome una accin sobre el seguidor
(Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996)

2. HACER UN ANALISIS DEL LIDERAZGO QUE SE DESARROLLA EN LA

DEPENDENCIA, EN CUANTO A TEORIA DE LOS RASGOS, TEORIAS
CONDUCTUALES Y TEORIAS DE LA CONTINGENCIA
CEDECII
Quines somos?
El centro de Documentacin de la escuela profesional de Ingeniera
Industrial brinda el servicio de material bibliogrfico, libros tesis y proyectos,
orientados a la carrera y principalmente a brindarle apoyo al alumno que le
permita realizar investigacin y profundizar los diferentes temas tratados en
clase, con el fin de complementacin y autodidacta.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Velar por la sostenibilidad financiera del Centro de Documentacin e
Informacin.
Evitar la mala utilizacin de fondos, para uso de conveniencia de
particulares.
Administrar y controlar los ingresos y egresos de los diferentes fondos
que se manejan en la organizacin, al igual que las recaudaciones
recibidas por diferentes conceptos.
Programar y controlar las diferentes inversiones de tipo financiero que
determinen las dems reas funcionales.
Efectuar los registros contables y estados financieros referentes a los
recursos econmicos.
Sistema de Trabajo
El sistema de trabajo en el centro de Documentacin se basa en el trabajo
EN EQUIPO, en referencia, para brindar un ambiente de tranquilidad,
comodidad, y concentracin, dado los siguientes criterios el afiliado o
miembro deber asimilarse a las siguientes reas.

rea de Operaciones., rea de Finanzas., rea de Sistemas. rea de

Logstica. rea de Marketing. rea de Personal.
Todas estas reas complementan y cubren los requerimientos bsicos que
se necesitan para laborar en un ambiente correcto de trabajo para el
miembro del Centro de Documentacin.
El nmero de miembros requerido para la atencin en el Centro de
Documentacin, sern los necesarios para mantener cubiertas las horas de
trabajo. Buscando un ptimo de 24 alumnos.
Los miembros trabajaran 4 horas cronolgicas a la semana cubriendo desde
el da lunes a viernes, realizando inventarios de los libros en las ltimas
horas de atencin de cada da.
Objetivos por reas:
rea de Finanzas:
OBJETIVO GENERAL
Planificar, organizar, dirigir y controlar de manera eficiente y eficaz,
los recursos financieros del CENTRO DE DOCUEMENTACIN.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Velar por la sostenibilidad financiera del Centro de Documentacin e
Informacin.
Evitar la mala utilizacin de fondos, para uso de conveniencia de
particulares.
Administrar y controlar los ingresos y egresos de los diferentes fondos
que se manejan en la organizacin, al igual que las recaudaciones
recibidas por diferentes conceptos.
Programar y controlar las diferentes inversiones de tipo financiero que
determinen las dems reas funcionales.
Efectuar los registros contables y estados financieros referentes a los
recursos econmicos.
rea de Marketing:
OBJETIVO GENERAL
Difundir y promocionar de manera eficiente los diferentes servicios que
presta el Centro de Documentacin, desde materiales hasta herramientas,
manteniendo una actitud positiva hacia el servicio y buen trato, con el fin de
satisfacer al usuario.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Mejorar y realzar la imagen del Centro de Documentacin e

Informacin.

Fomentar el uso del peridico mural, promocionar y dar a conocer los

productos a travs de este medio. En correlacin al trabajo realizado
da a da.

Ejecutar el proyecto de pgina web o pgina de Facebook para el

Centro de Documentacin, como herramienta de difusin masiva, de
las actividades.

Disear un nuevo carnet para los usuarios y miembros del Centro de

Documentacin e Informacin.

rea de Operaciones:
OBJETIVO GENERAL:
Administrar los recursos del Centro de Documentacin requeridos para con el fin
de brindar un mejor servicio.
OBJETIVOS ESPECFICOS:

Mantener

permanentemente,

en

condiciones

ptimas

los

documentos, para poder brindar un servicio adecuado en cuanto a

uso y prstamo.
En trabajo conjunto con el rea de Logstica y el Sub-rea de
Inventario y Control de Documentos (rea de Operaciones) se
establecer cdigos a los nuevos documentos que ingresen segn

corresponda.
Mantener actualizados el sistema informativo de los documentos que
forman parte del Centro de Documentacin tanto de manera impresa,

a travs de los Catlogos de Documentos, como digital.

Evitar la prdida de documentos, estableciendo un sistema de control

exhaustivo
Mantener en constante control la limpieza y mantenimiento de la

infraestructura, inmobiliario y enseres

Junto con el rea de Sistemas, acondicionar el rea de laptops a fin de
que todos los estudiantes logren la comodidad deseada.

rea de Personal:
OBJETIVO GENERAL:
Llevar a cabo todas aquellas actividades necesarias, que permitan dar
las bases para el establecimiento de un rea de Coordinacin de
Personal; trayendo consigo un mayor control y un adecuado rendimiento

del recurso ms importante de nuestra organizacin: LOS INTEGRANTES

DEL CENTRO DE DOCUMENTACIN
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Capacitar, informar y orientar a los miembros del centro de

documentacin para que tengan el mejor desempeo dentro y fuera

del Centro de Documentacin e Informacin.

Evaluar el desempeo de los miembros dentro del Centro de
Documentacin, destacando los buenos desempeos y poniendo

nfasis en las deficiencias, en mejora de la institucin.

Fomentar la integracin de los miembros, el trabajo en equipo y la

solidaridad de cada uno de los integrantes.

Realizar actividades de estimulacin y motivacin con el fin de solidificar

el grupo de trabajo. Paralelamente la motivacin a nuevos miembros.

Compromiso y responsabilidad, para cada integrante de Centro de
Documentacin.

rea de Logstica:
OBJETIVO GENERAL
Abastecer al Centro de Documentacin para que cuenten con las
herramientas que les permitan implementar estrategias que den valor
agregado a todos los procesos del Centro de Documentacin, es decir que el
principal objetivo del rea de logstica ser la satisfaccin de la demanda en
las mejores condiciones de servicio, coste y calidad.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Integrar la prctica y la teora fundamental de la logstica y negocios

(venta de tiles de escritorio).

Perfeccionar el servicio de prstamo para sala y casa en cuanto

normas y sanciones para evitar los deterioros y prdidas.

Fijar los procesos de prstamo sin beneficio a particulares.

Realizar el inventario de muebles e inmuebles, y material en general.

rea de Sistemas:
OBJETIVOS GENERALES

 Lograr el adecuado funcionamiento de los equipos de computo

,impresora, software de sistema de bsqueda y dems, as como el
posterior mantenimiento y reparacin de estos permitiendo un
trabajo optimo en el Centro de Documentacin
Mantener actualizado el blog del Centro de Documentacin y pagina
de Facebook, con informacin relevante y adecuada a las necesidades
de nuestra escuela
OBJETIVOS ESPECFICOS

SISTEMA DE BSQUEDA: Implementar y optimizar el sistema de

bsqueda

prstamo

de

libros,

adems

de

la

instalacin,

capacitacin y creacin de un manual de usuario del sistema, para

facilitar su comprensin y uso.

CAPACITACION: se dar capacitacin a todos los miembros de CD y
de llegarse a concretar con la ayuda del Centro de Internet, impartir
una enseanza seria y efectiva en todo en el campo de computacin,

internet y redes sociales.

IMPRESORA: tener en constante supervisin la impresora actual,
evitando posibles errores y daos que interrumpan su correcto
funcionamiento.
BLOG : actualizarlo continua y peridicamente, tratando de llevar
informacin actual y de valor a nuestros compaero estudiantes
como:
o
o
o

Entrevistas a los ingenieros de la escuela

Informacin y noticias de la escuela
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travs de nuestros fans en facebook.

FUNCIONAMIENTO DEL CENDII

HORARIO DE ATENCION:
La atencin del centro de documentacin e Informacin para el
pblico en general es desde las 8:30 horas hasta las 19:00 horas,
siendo dicha atencin en horario corrido.
DE LA INSCRIPCION:

A Los requisitos son :

ALUMNO DE LA EPII
Constancia de matrcula del semestre en curso
Documento de identidad (carne universitario, DNI, libreta militar,

boleta de inscripcin, etc).

Foto (con CUI, nombres y apellidos escrito en la parte posterior)
PARTICULARES

DNI
Fotocopia de DNI
Foto
Pago de S/.15.00
Los alumnos de la EPII adquieren los derechos para hacer uso de un
carnet 38. Los egresados, particulares y alumnos de otras escuelas
adquieren los derechos d para hacer uso de un carnet especial. Los ex
alumnos CENDII que hayan egresado adquieren los derechos para
hacer uso de un carnet 38 un semestre por cada ao de permanencia.
Los ex miembros de junta CENDII que ocuparon el cargo adquieren los
derechos para hacer uso de un carnet CENDII un semestre por cada

ao que estuvieron en el cargo.

C La inscripcin habilita al usuario por un periodo de un semestre
acadmico, tiempo despus de cual caducara la inscripcin teniendo
que ser renovada con los miembros requisitos de una

inscripcin

nueva

DE

LOS

SERVICIOS

DEL

CENTRO

DE

DOCUMENTACION

INFORMACION:

o
a
b

PRESTAMOS DE MATERIAL BIBLIOGRFICO, DIGITAL.

El usuario podr solicitar un ejemplar bibliogrfico por medio de una
ficha de prstamos.
Prestamos a sala:
Prstamo: de lunes a viernes de 8:30 a 18:45 horas
Devolucin: al mismo dia del prstamo como mximo a las 19 horas
Prestamos a domicilio:
Cdigo 38 (alumnos de la EPII y ex miembros CENDII)
Prstamo: martes y viernes de 8:30a.m. a 7p.m.
Devolucin: el da hbil despus del prstamo a domicilio siendo los

casos:
Si el prstamo fue antes de la 1:00pm se dara como mximo de
devolucin hasta las 11:00 a.m.si fue despus de la 1.00 p.m. hasta
16:30 p.m.

Docentes de la EPII (hasta 2libros por prstamo)

Prstamo: martes y viernes de 8:30a.m. a 7p.m.

Devolucin: mximo 3 das hbiles despus del prstamo
Prstamos especiales:
Solo a sala:

Prstamo: de lunes a viernes de 8:30 a 18:45 horas

Devolucin: pesada 1hr se cobrara un costo adicional:

1hr +10 min tolerancia= S/.2.00
1hr +30 min de mas= S/.2.00+S/.1.00 =S/. 3.00
1hr +31 a 59 min. de mas= S/.2.00+S/.2.00 =S/. 4.00

Prestamos de juegos de mesa

De los servicios complementarios

Sistema de bsqueda

Bsqueda por catalogo: tiene acceso cualquier tipo de usuario.

DEL SERVICIO IMPRESIN Y VENTA

Tiene derecho a estos servicios cualquier usuario de 8:30 a.m. a
19:000 p.m.

DESCRIPCION
bolsa para CD
borrador blanco
borrador de lapiceros
caja para cd
cartulina A-4 colores
cd
cinta scotch
correctores
DVD
files de colores
files normales
hojas bond
hojas cuadriculadas
hojas de colores
impresin a color
impresin a negro
impresin
de
cartulinas

COSTO
NORMAL
UNID.)
0.1
0.4
0.4
0.4
0.2
0.5
0.4
2
0.7
0.6
0.5
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.3

(X

COSTO CD
0.1
0.3
0.3
0.3
0.2
0.5
0.3
1.8
0.7
0.5
0.4
0.1
0.1
0.1
0.15
0.05
0.2

impresin
encadezado y pie de
pagina
lapiceros faber castell
lapices
marcadores de cd
plumones
para
pizarra
quemada de cd sin cd
quemada de dvd sin
dvd
viniforro
resaltador

0.15
0.4
0.3
1.5

0.1
0.3
0.3
1.3

2
0.7

1.8
0

1
2
1.2

0
1.8
1.3

ANALSIS
SEGN LA TEORA DE LOS RASGOS SE BASA SOBRETODO:
Inteligencia
Responsabilidad
Actividad social
Confiabilidad
Originalidad
Estatus econmico
Habilidades cognoscitivas
Seguridad
Del trabajo se destacan 4 caractersticas en su funcionamiento y en la
capacidad de un posible lder que los esquematizo.
Responsabilidad
Junto con el compromiso de cada miembro para cumplir sus roles y llegar a
sus objetivos
Actividad social
El centro de Documentacin se basa en el trabajo EN EQUIPO
Confiabilidad
En base a la responsabilidad y cumplimiento de cada miembro para la
realizacin de sus tareas
SEGN LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Segn orientacin a los empleados

El CENDII se encarga de satisfacer los requerimientos y necesidades
de informacin, de los miembros, contribuyendo a facilitar el
aprendizaje, elevar el nivel de calidad, fomentar la excelencia y
apoyar la innovacin en la formacin de profesionales universitarios,
desarrollando competencias de nuestros equipos de trabajo para el
acceso, uso de informacin, manteniendo espacios fsicos y virtuales
que creen ptimas condiciones de aprendizaje.
Orientados a la produccin:
Tenemos los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo.
SEGN LAS TEORAS CONDUCTUALES
Desde estas teoras se busca establecer una correspondencia entre lo que
hace el lder y la forma como se desempea el grupo:
Las conductas distinguen a los lderes de los que no lo son. Estas son
algunas de ellas:
SEGN LA ESTATAL DE OHIO:

Lderes segn su comportamiento de iniciacin de

estructura
Grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel
y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas.
En el CENDII esto se al principio de cada semestre, cuando ingresan
nuevos miembros, se organiza una reunin general con todos los
miembros nuevos y antiguos, a los que se les da a conocer las
disposiciones bsicas que regulan y fijan la estructura orgnica, las
funciones y relaciones del Centro de Documentacin, sus reas y
Sub reas as como tambin los rganos de Apoyo y de Asesora.
Tambin

se

les

entrega

un

MANUAL

DE

ORGANIZACIN

FUNCIONES DEL CENTRO DE DOCUMENTACION E INFORMACIN EPII

SEGN TEORAS DE CONTINGENCIA
Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus

instrucciones. Como puede influir el poder para que los colaboradores

acaten lo establecido.
Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras
entradas, la importancia de darles un norte claro a todos los colaboradores.
Relaciones lder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se
sienten satisfecho con el lder. Esta, se considera la variable ms importante
y lo considero lgico por todos nos desempeamos de mejor manera cuando
tenemos un lder con actitud, que podamos confiar en l y lo ms
importante que tengamos una buena relacin.

3. UBICAR EL TIPO DE LIDERAZGO QUE SE ESTA LLEVANDO

ADELANTE
EN
ESTA
DEPENDENCIA.
EXPLICAR
DETALLADAMENTE LAS RAZONES
En el CENDII el tipo de liderazgo que se est llevando es el DEMOCRATICO
LIDER DEMOCRATICO
El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno
o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.
De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica favorable a
la intervencin del pueblo en el gobierno y tambin al mejoramiento de la
condicin del pueblo".
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de
una forma determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas
de conducta para la convivencia social y poltica.
Por ello los lideres democrticos:
Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en
actividades.

todas las

Indican los pasos generales encaminados a una meta y

alientan la realizacin general de los planes.
Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del
trabajador al arbitrio del grupo.
Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las
actividades del grupo, sin hacer demasiado.
Es necesario contar con lderes competentes para fortalecer el
tejido social que sirve de cimiento para el desarrollo de la vida
democrtica. En trminos generales, un lder competente es aquel
que a travs de su actuacin contribuye al fortalecimiento y logro
de metas por parte del grupo. Quin slo se preocupa por
mantener la organizacin pero no impulsa hacia las metas es tan

limitado como aquel que pone todas sus energas en alcanzar

objetivos pero se olvida de la organizacin.
Un liderazgo democrtico implica necesariamente la participacin,
con todas las bondades que sta conlleva en trminos de un
mayor nivel de compromiso e involucramiento en la solucin de
los problemas de las comunidades. Es imperativo promover un
liderazgo democrtico y participativo como la base para potenciar
el desarrollo local.
Cuando hay participacin el trabajo se hace con ms energa y su
eficacia es mayor. Adems, los individuos desarrollan habilidades
muy importantes.

Se sienten importantes. Las personas son conscientes de

que de ellas depende el xito de la organizacin y saben
que su actividad tiene significado e importancia
Se desarrollan y tienen espritu de competencia. los lderes
saben apreciar el valor del aprendizaje y del dominio que
una persona tiene en una determinada situacin o tema
Se integra realmente. En muchos casos un equipo de
trabajo o una organizacin son capaces de generar tanta o
ms identificacin que la misma familia
El trabajo resulta excitante, retador, fascinante y divertido

Cualidades de un lder democrtico:

Sabe qu hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden
confiar en l en cualquier emergencia.
Nadie es marginado o rechazado por l. Al contrario, sabe
actuar de tal forma que cada uno se sienta importante y
necesario en el grupo.
Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para
intereses personales.
Siempre est dispuesto a escuchar.
Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que se
abandone el deber.
Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero,
entre lo profundo y lo superficial, entre lo importante y lo
accesorio.
Facilita la interaccin del grupo. Procura que el grupo

funcione armoniosamente, sin dominacin.

Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal. Jams
se desanima ante la opinin de aquellos que slo ven
peligros, sombras y fracasos.
Sabe prever, evitar la improvisacin. Piensa hasta en los
menores detalles.
Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar por s
mismo las soluciones, sin recurrir siempre a la ayuda de
otros.
Da oportunidad para que los dems evolucionen y se
realicen. Personalmente, proporciona todas las condiciones
para que el grupo funcione bien.
Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho. Obtiene
resultados.
Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe conversar
con todos.
Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden con sus
palabras.
Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el riesgo en
los dems.

Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto
a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Tabla comparativa con de Los estilos de Liderazgo:
AUTOCRATICO

DEMOCRATICO

LIBERAL

El
lder
fija
las El grupo debate y
directrices
sin decide
las
participacin del grupo. orientaciones,
estimulando y apoyado
por el lder.
El lder determina los El grupo sugiere pasos
pasos por seguir, de para
alcanzar
el
uno en uno, a medida objetivo y pide asesora
que sean necesarios e la
lder,
quien
de
imprevisibles para el algunas
alternativas.
grupo.
Las tareas se ven desde
otras
perspectivas
gracias a los debates.
El lder fija la tarea de La divisin de las tareas
cada uno y asigna el es potestad del grupo,
compaero de trabajo.
y cada miembro es libre
de
escoger
sus
compaeros de trabajo.

Libertad total en la
toma
de
decisiones
grupales o individuales.
La participacin del
lder es mnima
La palpitacin del lder
es
limitada.
Solo
presenta
diversos
materiales al grupo y
aclara que puede dar
informacin si se la
piden.
La divisin de las tareas
y la seleccin de los
compaeros de trabajo
quedan a cargo del
grupo. Falta total de
participacin del lder.

El lder es dominante.
Los elogios y las crticas
al trabajo de cada
miembro
son
personales.

El lder se convierte en
otro
miembro
del
grupo, en animador. El
Lder es objetivo y se
limita a los hechos en
las
crticas
y
los
elogios.
Fuente: Introduccin a la Teora general de la Administracin,
Idalberto Chiavenato
En esta tabla se muestra los tres estilos de Liderazgo, EL estilo que se est
llevando a cabo en el CENDII est resaltado con diferente color de
letra(azul).
La Coordinadora General del CENDII: Vanessa Benavente Pilco, es una lder
de carcter democrtico, ya que en su funcin a presentado las
caractersticas descritas en el cuadro anterior.
RAZONES DE PORQUE SE ELEGIO ESTE ESTILO
En Las reuniones quincenales que se da en el CENDII el grupo se
sienta a debatir las diferentes situaciones en las que se
encuentra en CENDII, los miembros dan sus opiniones al
respecto.
Los miembros sugieren alternativas de solucin a algn
problema, en donde todos pueden acotar y ampliar la idea, y
finalmente esta se convierte en una solucin y todo este proceso
se da guiado por la coordinadora.
En todo momento el lder se encuentra animando la
participacin de los dems miembros.
La coordinadora no discrima las opiniones de los dems
miembros, todas entran a tallar en la solucin de un problema.

No asume una posicin de dictador, ya que cuando un nuevo

miembro ingresa al CENDII, se le da la libertad q elegir a que
rea de trabajo pertenecer, ya sea con las personas de su
agrado o porque le encanta desempearse en esa subarea.