PRESENTACION

Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez ms, entidades
virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera a las personas el activo
ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino "empleado" est despareciendo poco a poco: las
empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se est transformando en una red de
personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital
intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas que no
gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la productividad de las
personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que
gestionar las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de personas, tanto dentro
como fuera de la organizacin.
Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se consideraban
principalmente un coste, un gasto que haba que reducir. La naturaleza del trabajo que desempean las
personas sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que dejasen la inteligencia en
casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan los
trabadores requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar
decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y sin apenas
planificacin. La proporcin de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada
da, mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes cantidades
de improvisacin, innovacin, mejoras e informacin. Por ello muchas organizaciones, tanto pblicas como
privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de control de gestin con el objetivo ltimo de mejorar
su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos los
que participan en la economa global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio,
establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compaas en empresas
interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las grandes
empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen utilizar
un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para mejorar
los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de
integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos,
asignacin deincentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados. Los
trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver
canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus
puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar decisiones sobre
el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a partir
de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms objetivo y otras con
mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos valoran que el
sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada dependencia o
entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la seleccin
de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:

Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.

Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.

Conocer las etapas de la evaluacin.

Conocer las razones para realizarla.

Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.

Conocer quienes son los responsables de realizarla.

Conocer los diferentes mtodos que existen.

Conocer la evaluacin en 360.

Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.

EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de
recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos
encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de
evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los
empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la
organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y
estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de
pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier
compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento
continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo.
A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en
principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms
sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo
es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por
la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual

pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper
& Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del
Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras
programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a
una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin
de sus procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los
requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado

"negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan
en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los

miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten su
desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin

relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los
trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su
desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas
yprocedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo

anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de

volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades

profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin

sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la

familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus
fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona
y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque
esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias
que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione
como un engranaje.

3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de

actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de
proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten
mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las
normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y
labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en
forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son
menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.

Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero
de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida
en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la
evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por
las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn
presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle
una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o
antipata que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar

popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de seleccin.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada
seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada
puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin
cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los
programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de
resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
Facilitar la operacin de cambios.

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.

7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la
combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre
ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de
calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de

eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o

verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes

crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de
distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y
no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el

desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas
de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin
exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo,
ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos
antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los
grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro
lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta
el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios
procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica
semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los
resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en
puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos
obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos
que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a
las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona
interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal
de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda
guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este
problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo,
y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin
ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al

juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o

evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de
manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de
discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto
elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y
demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales;
discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de
informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el
supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado,
la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese
desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar:
conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin,
promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de
anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda
visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor
una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las
causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del
desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de
evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramn

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos
veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo
y de administracin prctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose
para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000
han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional,
evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para
tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y
de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la

cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo
de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad
prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de
criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades
de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneracin, promocin y plan de carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen

el comportamiento relacionado con el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar
el desempeo.

La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de

carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin
para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato
entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro
supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones
individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores:
con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su
supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma
individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el

seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con
las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano
asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un
programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la
alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los
cambios ocurridos en la GRH.

El jefe

Pasivo y receptivo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales

Perodo fijo

Compensacin

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo
se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan
pautas basadas estrictamente en los mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una

oportunidad sino como una obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto "halo".

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.

Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.

Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.

Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de
tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense
en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.

Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No

se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted
como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar
atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.

No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos.

Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado
completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.

Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta
especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general
o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una
persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa
conclusin.

Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De
esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos
para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.

Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y
pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una
actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.

No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima.

Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No
se juzgue y no se mortifique.
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y
registran cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se
juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin subraya dos
caractersticas comnmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es
recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un
paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output).
Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de
pacientes de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o
ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como
por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han
de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms
importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro
de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la
consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El
inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr el
mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es
esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los
periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor
nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los
servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la
eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente
como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades
polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y uso
de indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la
contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios
econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y
especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de
los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto
pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino
Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente significativo en su
estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las
fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad- propuestas de este
tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados

Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la
informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms comprensivas y amplias de
vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente
por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las
aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en
trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece
posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios
educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio
a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de
utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de
su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los servicios
pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los
indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a
travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE
INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser
tenidos en cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los polticos, consecuente,
agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los anlisis comienzan a
aproximarse a una representacin adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser
descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y
demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce las
ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por
ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una lnea de
base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseanza haya
ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya
llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un
sistema antes de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones
representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu viene
una relacin de los ms obvios:
Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la
medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el
rendimiento en los test del alumnado;
El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.

La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste
y el segundo test;

La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones,
favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;

El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de
alumnos y no para otros;

La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las
puntuaciones del pretest;

La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto ms
sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema
a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores
pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y
distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la
tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los
exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es
muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando
la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un
indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy probable que presenciemos un
incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en trminos de la
diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore
substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como
sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un test,
los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia
que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan a
constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento
aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera,
puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el
incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no
exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las de
fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del
tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o
razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto
es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de
rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las cuestiones
sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador,
sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos
sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin fiable
sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un
instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede
fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas
por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo
implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares
puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test
son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de
las inferencias de ese indicador depender de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento;

Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;

Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo;

El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los
distintos ambientes; y
La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los
indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la
calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores
varios, la educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de rendimiento
son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y,
hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una medida
infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de las
puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces
tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet Desempeo
su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor con
el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le permite planificar sus
necesidades y estrategias para el desempeo en base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de
sus planes de accin, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y
reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:
Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que una persona
rinde ms o menos que otra.

Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.

Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus equipos.

Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y
anticipar posibles problemas.

Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre desempeo.

Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.

Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y trasladarlas a
toda la empresa.

Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el rendimiento
de las personas.
2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta generalista que
contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los
indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica para
desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos
dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.
Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar
al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos,
polticas, resultados de su propia labor, etc.
b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin. Es la
rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un "bajn" moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su entorno
profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de hacer" o a
fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para
poder realizar una actividad concreta.
Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de la
cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est compuesto por slo 36
adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las respuestas se miden
mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las caractersticas y el contexto de
la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los
componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fcil con
OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin actual e histrica para
funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de
encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.

a. Eleccin o creacin del cuestionario:

Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se
modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del
cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y su
relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
Quin puede ver los resultados.
Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave, annima
infinita, autosegmentacin, etc.).
c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:
Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo electrnico o se
genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.

Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.

Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de anlisis de
resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de
control para ver los resultados globales en un simple vistazo.

Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.

Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.

Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.

Comparacin de resultados entre varias encuestas.

Exportacin de los resultados de la encuesta.

Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.

4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces
evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que
nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o
trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as mismo nosotros
sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus
puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de
las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el
desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar
medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya que
conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce cules
son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su trabajo, sabe
qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir
un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que
cuenta y define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que
necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas segn su
desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la
productividad y las oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda
determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa
formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para
alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de
desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles
de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen
como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar

mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin
de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en
mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no
poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa
de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin de
instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes,
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las
decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de
personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de una
persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al
desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento?. El es quien
conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta
tarea no puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo
puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en la
empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar
notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de
personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo
humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos humanos, as como
estas varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para
medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las tcnicas de
evaluacin, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante
el pasado o en el futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las
empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan
sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal no calificado,
personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos
especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a disear sus
propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que
permite medir o evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin del desempeo
el cual correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una
organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo
correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como alguien est
desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una actividad
que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin, una correcta
evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser considerado
un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el
momento presente, para proyectar el futuro.

ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes
son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy
probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin
se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento
del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la
opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin
con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar
a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico
y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el
puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En
ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que
necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una
gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter
general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta
la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y
se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos
recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro,
hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se
presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin
equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones
de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y
el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el
experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite
que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que
este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del
desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea
tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean
tiles deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros
de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma
de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten
la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan
al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se
efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta
garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican,
pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo
rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible
que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando
el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La
base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la
tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando
las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran
utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos
por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado
reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar
con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se
quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que
puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo
puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento
es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a
los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados
objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de
sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al
proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
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