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PLANEACIN
ESTRATGICA
Planeacin Estratgica
OBJETIVOS:
Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental para
mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el
entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la
Organizacin.
Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los
factores que influyen en la Empresa, permitiendo as elementos para una
toma de decisiones estratgicas que faciliten una reaccin positiva ante
dichos factores.
Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de
globalizacin en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la
competitividad de la Organizacin.
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Planeacin estratgica
CONCEPTOS BSICOS:
Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la
Organizacin y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de
gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere
convertir la Organizacin.
Misin de la Organizacin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a
la situacin, a la pregunta Cul es nuestro negocio y qu estamos
tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?. Formula
explcitamente el propsito de la Organizacin y la razn de ser. Es la
definicin del negocio en todas sus dimensiones .
Planeacin estratgica
Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el
desempeo financiero de la Organizacin.
Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de
los tres a cinco aos siguientes, o bien sobre una base constante, ao tras
ao.
Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeo de la Organizacin a
corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual
la administracin est tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
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Planeacin Estratgica
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de
la Organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la
Empresa.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organizacin que
inhiben o dificultan el xito de la Empresa.
Planeacin estratgica
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
Organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores
que guan e inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la
cultura organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial.
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Planeacin Estratgica
Estrategia: El patrn de acciones y de enfoques de negocio que emplean
los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de
mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una organizacin
y su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto y a largo plazo y
la estrategia.
Planeacin estratgica
Plan de accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para
concretar las estrategias
Formulacin de la estrategia: La funcin de toda la administracin, de la
determinacin de la direccin, de conceptualizar la misin de la organizacin,
establecer los objetivos del desempeo y crear una estrategia. El producto
final es un plan estratgico.
Puesta en prctica de la estrategia: Toda la gama de actividades
administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la
supervisin de su bsqueda y el logro de los objetivos.
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Planeacin Estratgica
Definicin
VISION
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD DISTINTIVA
OTROS
INFRAESTRUC
TURA
SERVICIOS
FORTALEZAS
SECTOR
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
CULTURA ORGANIZACIONAL
RECURSOS
PROCESOS
ESTRUCTURAS
TALENTO
HUMANO
ENTORNO
CAPACIDAD INTERNA
PRODUCTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS ESTRATGICOS
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
SEGUIMIENTO
MEDICIN DE GESTIN
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Elementos
4.1 Anlisis externo
4.2 Anlisis interno
4.3 Anlisis FODA
Formulacin estratgica (Tareas a realizar para alcanzar la Visin)
5.1 Creacin de una estrategia
5.2 Tipos de estrategia
5.3 Plan de accin
5.4 Presupuestacin estratgica
Monitoria estratgica (Cual es el nivel de desempeo organizacional)
6.1 Indicadores de gestin
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Planeacin Estratgica
Proceso
Planeacin Estratgica
Proceso
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Planeacin Estratgica
CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor
Clave de xito.
Qu es la cultura corporativa?
Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia
identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia,
las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la
Empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de la
Compaa.
Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y
dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es
importante para la Empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los
gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores
fortalezas de una Organizacin si coincide con sus estrategias.
Planeacin Estratgica
Cmo se forma una cultura corporativa?
Los fundadores
El estilo de direccin
La claridad de los principios organizacionales
Autonoma individual (Empowerment)
Estructura organizacional
Sistemas de apoyo
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
El estmulo al riesgo
Direccionamiento estratgico
El talento humano
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Planeacin Estratgica
Proceso
3. Direccionamiento estratgico
(donde queremos estar)
3.1 Definir la Visin estratgica
3.2 Definir la Misin del negocio
3.3 Establecer Objetivos estratgicos
Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
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Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
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Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
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Planeacin Estratgica
Proceso
Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
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en la industria?
Cmo es la competencia y que tan poderosas son cada
una de las 5 fuerzas competitivas?
Cules son los impulsores del cambio en la industria y
qu impacto tendrn?
Cules son las compaas que ocupan las posiciones
ms fuertes/dbiles?
Qu medidas estratgicas es probable tomen los rivales?
Cules son los F.C.E. que determinarn el xito
competitivo en el entorno industrial?
Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para
rendimientos superiores al promedio?
Qu opciones estratgicas
tiene la compaa, desde un
punto de vista realista?
Est concentrada en mejorar
la estrategia actual o hay
cabida para hacer cambios
importantes en la estrategia?
Cul es la
Mejor
Estrategia?
Se ajusta
bien a la
situacin de la
compaa?
Ayudara a
crear una
ventaja
competitiva?
Ayudara a
mejorar el
desempeo de
la compaa?
Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
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Anlisis Externo
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
El Volumen de mercado
Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento
Nmero de rivales y su volmenes relativos, es decir, la industria esta constituida por
muchas compaas pequeas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas
grandes?
El nmero de compradores y sus volmenes relativos
La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante
Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los compradores
El ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de produccin como
en la introduccin de nuevos productos
Si las Compaas pueden lograr economas de escala en compras, fabricacin,
transporte, mercadotecnia o publicidad
Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de
aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que
aumenta la produccin acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de aprender
haciendo las cosas)
Anlisis Externo
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas competitivas?
Este anlisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo,
con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiva
y que tan poderosa es cada una de ellas:
a. La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria.
b. Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industrias para atraer a
los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
c. El ingreso potencial de nuevos competidores.
d. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores
del producto.
e. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.
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Anlisis Externo
a. La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria
. Se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores y stos
encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad.
. Por lo comn es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente.
. Es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores
emplear reducciones de precio u otras armas competitivas.
. Es ms poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.
Anlisis externo
Es ms poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posicin en
el mercado, e inicia medidas para mejorar su posicin a costa de sus rivales.
Se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica
Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del negocio que
permanecer en l y competir.
Se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados estn los
competidores en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos, estrategias
recursos y pases de origen.
Se incrementa cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles en la
industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de
transformar a las empresas recin adquiridas en importantes competidores en el
mercado.
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Anlisis Externo
b. Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a
los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo
Qu tan satisfactorios son en trminos de calidad, desempeo y otros atributos
La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos
Anlisis Externo
c. El ingreso potencial de nuevos competidores
Economas de escala
Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa
y especializados
La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia
Preferencia de la marca y lealtad de los clientes
Requerimientos de recursos
Desventajas de costo independientes del volumen
Acceso a los canales de distribucin
Polticas reguladoras
Aranceles y restricciones comerciales internacionales
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Anlisis Externo
d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores
Cuando los artculos comprados por la industria constituye una fraccin
considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el proceso de
produccin y/o afecta en forma significativa la calidad final del producto.
El proveedor tiene facultad de coaccin sobre la negociacin, mientras ms difcil o
costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos.
Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputacin y adems tiene una gran
demanda de sus artculos.
Cuando el proveedor proporciona componentes u artculos ms econmicos que si
los fabricaran los propios miembros de la industria.
Cuando el proveedor es nico en el mercado.
Anlisis Externo
e. El poder negociador que ejercen los compradores
Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son
relativamente bajos
Si el nmero de compradores es reducido
Si los compradores estn bien informados sobre los productos,
precios y costos del vendedor.
Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs en el
negocio de los vendedores.
Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran el producto.
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Anlisis Externo
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria
Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
Innovacin del producto
Cambio tecnolgico
Innovacin de mercadotecnia
Ingreso a salida de las principales empresas
Difusin de conocimientos tcnicos prcticos
Incremento en la globalizacin de la industria
Cambios en el costo y la eficiencia
Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un
producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente
diferenciados)
Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno
Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
Anlisis Externo
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas
ms fuertes y ms dbiles
Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las
empresas rivales.
Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria
Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas
caractersticas de diferenciacin.
Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico.
Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder
para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de
los ingresos de ventas totales de la industria.
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Anlisis Externo
5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los
rivales?
Comprensin de las estrategias de los competidores.
Evaluacin de quienes sern los principales competidores en
la industria.
Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores.
Anlisis Externo
6. Cules son los factores clave para el xito competitivo*?
Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de la
industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro
con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero.
Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los
requisitos previos para el xito en la industria.
Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las
Compaas?
Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto competitivo;
cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
Qu se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva
sostenible?
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Anlisis Externo
7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
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Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
Anlisis Interno
1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa?
El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo
siguiente:
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa en la industria
aumenta, es estable o disminuye
Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones
en relacin con las Empresas rivales.
Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin,
el valor econmico agregado y cmo se compara con las mismas tendencias en la
rentabilidad para otras compaas en la industria.
Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la Compaa
estn mejorando o declinando
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Anlisis interno
Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si la estrategia
esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el
accionista.
Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o ms
lentamente que las del mercado como un todo.
La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo.
Si la Compaa esta considerada como un lder en tecnologa, innovacin y
calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los
cuales basan los consumidores su eleccin de marcas.
Anlisis Interno
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus
oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compaa.
Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una
caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:
Una habilidad o una destreza importante
Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaja en el mercado.
Alianzas o Empresas cooperativas
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Anlisis Interno
Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compaa
Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempeo
o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:
Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente
importantes.
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son
importantes desde el punto de vista de la competitividad.
Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de
recursos de la Compaa
La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:
Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?
La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario
corregir?
Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compaa?
Anlisis Interno
Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa
Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa. Con frecuencia, una
competencia central es el producto de una colaboracin efectiva entre las diferentes partes de
la organizacin, de la unin de los recursos individuales. Por lo comn, las competencias
centrales residen en el personal de la empresa:
Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compaa una
competencia distintiva es una actividad importante que una compaa desempea bien en
comparacin con sus competidores
Determinacin del valor competitivo de los recursos de la Compaa. Las diferencias en los
recursos de una compaa son una razn importante por la cual algunas son ms rentables y
competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base
para una ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo:
- Es difcil imitar el recurso?
- Cunto tiempo dura el recurso?
- El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?
- Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/
capacidades de los rivales?
Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse
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Anlisis Interno
Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa
Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son aquellas que
ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compaa tiene
el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las
capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compaa o que
puede generar.
Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compaa
La aparicin de tecnologas ms econmicas.
La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales.
El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado.
Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus competidores.
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters.
El potencial de una mala adquisicin.
Los cambios demogrficos desfavorables.
Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo.
Anlisis Interno
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin
estratgica.
El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica:
La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las
capacidades de recursos de la Compaa
El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas
externas para el negocio
Por consiguiente el anlisis FODA es algo ms que la preparacin de cuatro
puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la Compaa y llegar a conclusiones concretas
sobre:
Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y
externa.
Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se
les debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de
recursos?
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Anlisis Interno
El anlisis FODA es una herramienta que originar un primer a la formulacin de
estrategias para la Compaa, las cuales pongan en operacin los objetivos, y por
lo tanto, conduzcan al logro de la VISIN.
Con base en la seleccin de los factores crticos de xito de ms alto impacto se
realiza el FODA, el cual consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, preguntndose:
Cmo utilizar las fortalezas de la Compaa para aprovechar las oportunidades
que presenta el entorno (estrategias FO).
Cmo emplear las fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de
las amenazas (estrategias FA).
Como debe medir la organizacin sus debilidades actuales para aprovechar
las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO)
Qu debe hacerla organizacin para eliminar las debilidades, de tal manera
que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno
(estrategias DA)
Anlisis Interno
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando
proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se
puede deber a los siguientes factores:
Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energa y otros
artculos comprados a los proveedores.
Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equipos
Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plantas,
curva de aprendizaje y experiencia
Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promocin
Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de las salidas
Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante
Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de la inflacin,
de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos
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Anlisis Interno
Anlisis del costo estratgico y cadena de valor
El concepto de la cadena de valor de una Compaa
Principales
actividades
y costos
Actividades
y costos
de apoyo
Suministros
comprados y
logstica de
entrada
Operaciones
Distribucin y
logstica de
salida
Ventas y
mercadotecnia
Servicio
Margen de
utilidad
La cadena de valor de una Compaa identifica las principales actividades que crean un valor
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas
Anlisis Interno
Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria
Cadena de valor
aguas arriba
Actividades costos
y mrgenes de los
proveedores
Cadena de valor
de la Compaa
Actividades que se
desempean
internamente,
costos y
mrgenes
Cadena de valor
aguas abajo
Actividades, costos
y mrgenes de los
aliados y socios
estratgicos del
canal hacia
adelante
Cadena de valor
del comprador
usuario final
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Anlisis interno
Benchmarking de los costos de las actividades clave
El proceso de comparacin est centrado en las comparaciones a nivel de toda la
Compaa del desempeo de las funciones y los procesos bsicos en la cadena de
valor, es decir, cmo se compran los materiales, cmo se paga a los proveedores,
cmo se procesan las nominas, la rapidez con la cual la Compaa puede llevar los
nuevos productos al mercado, cmo se desempea la funcin del control de
calidad, cmo se envan los pedidos a los clientes y cmo se lleva a cabo el
mantenimiento.
Los objetivos del proceso de comparacin consisten en comprender las mejores
prcticas en el desempeo de una actividad, aprender la forma en la cual se
logran realmente los costos ms bajos y emprender una accin para mejorar la
competitividad de costos de una Compaa, siempre que el Benchmarking revela
que los costos de desempeo de una actividad no son similares a los de otras
Compaas.
Anlisis Interno
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Anlisis Interno
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es interno, se puede utilizar
cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos para restaurar la paridad del costo
Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado.
Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las practicas laborales.
Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema
de la cadena de valor.
Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan
desempear de manera ms econmica.
Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos
Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen
nuevas inversiones en la planta y el equipo.
Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma ms
econmica
Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones
anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
Anlisis Interno
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de
sus rivales?
Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental hacer una
evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. Los aspectos
particulares que ameritan un examen incluyen:
Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa mejore o se
deteriore si se contina con la estrategia actual.
Cmo esta clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada factor del
xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su
capacidad de recursos.
Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la
actualidad est en desventaja.
La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista de las
fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas
anticipadas de los rivales.
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Anlisis Interno
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compaa
mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es
ms poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores crticos
de xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la
ventaja competitiva potenciales.
1. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los factores
determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use
calificaciones de 1 a 10).
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida
de la fortaleza competitiva para cada competidor.
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica de aquellas
medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa o dbil.
Anlisis Interno
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda de la accin
Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente:
La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas
competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras
que estn operando en la industria?
La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores crticos de xito en la industria?
La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos
de la Compaa?
Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima prioridad? A cuales se
les debe asignar prioridad ms baja? Cules son las ms adecuadas para la fortaleza
de recursos y las capacidades de la Compaa?
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Anlisis interno
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de recursos y
protegerse de las amenazas externas?
Hasta que grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos competitivos de
uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?
La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para
compensar su desventaja competitiva
Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la
Compaa, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la
posicin competitiva de la Compaa?
Planeacin Estratgica
Proceso
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Creacin de estrategias
Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas
entre las diversas opciones y es una seal del compromiso
organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y
formas de operar particulares de la empresa.
La creacin e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa
prioritaria en cada organizacin y es el ejercicio del espritu
emprendedor y del pensamiento estratgico de fuera hacia adentro
de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias
estrechamente vinculadas con impulsores externos.
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Estrategias
Estrategia funcional. Se refiere al plan de accin administrativo para una actividad
funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de
un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades
tiene que sean decisivas para la estrategia
Estrategia de operacin. Concierne a iniciativas y enfoques estratgicos todava
ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave (plantas,
distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin
cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compra de
materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos)
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e. Ofensivas guerrilleras
Son adecuadas para pequeos retadores que no tienen ni los recursos, ni la
presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra los
lderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apoderarse
selectivamente de las ventas y la participacin de mercado en donde quiera y
siempre que el ms dbil toma desprevenidos a los rivales o detecta
un espacio para atraer a sus clientes.
f. Estrategias de prevencin
Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posicin ventajosa de la cual
estn excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una medida
sea preventiva es su naturaleza nica, es decir quien quiera que ataque primero
est preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no pueden igualar
fcilmente.
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INDICADOR DE GESTIN:
RESPONSABLE:
ESTRATEGIAS
ACCIONES
METAS
TIEMPO
INICIO
RESPONSABLES
RECURSOS
LIMITACIN
TERMINA
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