Unidad 1. Fundamentos de Calidad

Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 1. Fundamentos de calidad
Licenciatura en:
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyME)
Programa de la asignatura:
Calidad en procesos
Clave:
07143633
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y administracin de PyME

ndice
Unidad 1. Fundamentos de calidad.................................................................................... 3

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3
Propsitos de la unidad .................................................................................................. 4
Competencia especfica ................................................................................................. 4
1.1. Introduccin a la calidad .......................................................................................... 4
1.1.1. Historia de la calidad ............................................................................................ 4
1.1.2. Conceptos bsicos ............................................................................................... 7
1.1.3. Filosofas de calidad ............................................................................................. 9
1.2. Calidad en las organizaciones ............................................................................... 14
1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones ............................................................. 14
1.2.2. Premios de calidad ............................................................................................. 17
1.2.3. Herramientas bsicas de diagnstico ................................................................. 20
1.3. Diseos de procesos para la calidad ..................................................................... 25
1.3.1. Procesos que crean valor ................................................................................... 25
1.3.2. Procesos de diseos de productos ..................................................................... 28
1.3.3. Diseo y mejora de procesos para la calidad ..................................................... 30
Actividad 1. Herramientas bsicas de diagnstico ........................................................ 32
Actividad 2. Diseo de procesos de calidad ................................................................. 32
Autoevaluacin............................................................................................................. 33
Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa .......................... 33
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 33
Para saber ms ............................................................................................................ 34
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 34

Presentacin de la unidad
Bienvenidos(as) a la asignatura Calidad en procesos. En esta materia te dotars de
herramientas que van a permitirte controlar y mejorar la calidad en procesos de cualquier
organizacin. Esta asignatura tambin te mantendr atento a cmo vayas avanzando,
llevndote desde conceptos bsicos, enfoques distintos que han aportado gurs en la
calidad, el uso de herramientas estadsticas, hasta otras especficas a una situacin
particular. Todos estos nuevos temas, ms la utilidad que le vas encontrando a cada una
de las herramientas vistas, podrn contribuir a que realices una mejor administracin en
las PyME en tu prctica profesional.
Al finalizar esta unidad podrs contestar preguntas tales como: qu significa calidad?,
puedo mejorar procesos de calidad en una PyME? Cmo identifico lo que no tiene
calidad? Con qu herramienta mejoro un proceso identificado?, cmo controlo esa
mejora?. He escuchado sobre las Normas ISO, pero, qu son?, para qu sirven?,
cmo utilizo las herramientas de calidad?, con qu herramientas controlo un proceso?
Con qu herramientas puedo mejorar un proceso?, etctera.
Como puedes apreciar, la materia Calidad en procesos

proporciona nuevas herramientas a tu maletn de
conocimientos, de modo que cuando desempees tus
habilidades en el ramo profesional, podrs abrir tu caja
de herramientas y emplear aquellas que se necesiten
en una situacin de acuerdo a la empresa.
En esta primera unidad te introducirs en los conceptos
bsicos de la calidad, a una breve resea que a travs
de los aos ha detonado la calidad, en filosofas a partir
de las que expertos de calidad han generado
antecedentes. Vers tambin cmo la calidad, segn la
organizacin, puede hacerse presente, conocers
diferentes premios que se otorgan a este mrito. Y al
final de la unidad, con herramientas muy bsicas de
diagnstico, visualizars fallas de calidad en algn
proceso elegido, el cual podrs minimizar, o incluso
eliminar tal ausencia de calidad con una buena
propuesta de diseo de proceso y/o producto

Propsitos de la unidad
El (la) estudiante, al finalizar la unidad, ser capaz de:
Identificar herramientas bsicas de

diagnstico.
Identificar fallas de calidad en algn
proceso.
Realizar propuestas de diseo de
procesos que generen valor en la
calidad.
Competencia especfica
Proponer diseos de procesos de calidad

para identificar fallas de calidad a travs de
herramientas bsicas de diagnstico en un
caso dado
1.1. Introduccin a la calidad

La bsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en da prevalece, por lo que
las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.
Expertos en calidad realizan contribuciones en sus propias filosofas de calidad. Edwards
Deming establece su plataforma de tres elementos que propiciaran la competitividad de
las empresas; la triloga de Joseph M. Juran construye un antecedente en la
administracin de la calidad total; Phillip Crosby tiene su programa de 14 puntos para el
desarrollo de la calidad mediante la prevencin de defectos; y la filosofa de Kaoru
Ishikawa sobre el control total de la calidad.
1.1.1. Historia de la calidad

La preocupacin por la calidad es un proceso ntimo al ser humano. Desde que el hombre
empez a elaborar instrumentos, construcciones, artesanas, obras para la humanidad, ha
sido parte de su inters garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y
generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.
En la edad media, los artesanos construan productos con gusto al

poner en prctica sus habilidades y ofrecer artculos que de solo
observarlos llevaban inherente el trabajo bien hecho; la calidad
resultaba por capacitaciones otorgadas y el compromiso mismo del
artesano.
En la revolucin industrial la productividad es ms evidente. A

la vez, los costos disminuyen, ya que aqu no se ocuparon de
trabajadores calificados porque el trabajador slo se
encargaba de una parte del producto; por lo mismo, la calidad
en la mano de obra baja, sin embargo, el concepto de calidad
no es prioridad porque los clientes se generan una expectativa
baja del producto al tener mucho de muchos productos. Por
supuesto, cuando se trataba de productos complicados que s
requeran especializacin, se ocupaban trabajadores
especialistas que se colocaban como inspectores del producto
al final de la produccin, una vez ya fabricados.
Fuente: UNAM (2010).Imagen tomada de

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/histo
ria/carrera_historia_shewhart.html
En la dcada de 1920 inicia el control

estadstico de la calidad por el desarrollo
de una grfica estadstica que dise
Walter.A. Shewhart, de Bell, en 1924. Se
trata de las grficas de control, en las
cuales es posible identificar problemas
de calidad en los procesos de produccin
y asegurar la continuidad de una mejor
produccin.
En ese lapso de tiempo, tambin de esa

compaa, Harold .F. Dodge y H.G
Romig desarrollaron el rea de
muestreo de aceptacin como sustituto
de la inspeccin al 100%. Pero fue
hasta 1942 que se reconoce el valor del
H.G Romig
H.F. Dodge

Fuente: ASQ (s.a.). Imgenes tomadas de:

http://asq.org/about-asq/who-weare/bio_romig.html
http://asq.org/about-asq/who-weare/bio_dodge.html
control estadstico de la calidad. En

1946 se forma la American Society for
Quality, organizacin que promueve el
uso de calidad para todos los tipos de
produccin y servicio.
Para 1950, la direccin de la mayora de las empresas no mostraba mucho nfasis en

mejorar la calidad, sino que se inspeccionaba en masa. En este ao, W. Edwards
Deming, aprendiz de Shewhart sobre el control estadstico de la calidad, llevo a cabo
conferencias sobre mtodos estadsticos a ingenieros japoneses y a directores generales
de empresas grandes de Japn, y no slo a especialistas de calidad, temas sobre
responsabilidad por la calidad.
En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japn y enfatiza la responsabilidad de la
administracin en el logro de la calidad. As, con este enfoque sobre calidad, los
japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora
continua (o kaizen).
En 1960 se formaron los primeros crculos de control de calidad en las organizaciones.
Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron tcnicas estadsticas sencillas,
mejorando la calidad.
En los setenta, despus de utilizar los conceptos de calidad por 20 aos, los japoneses
superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compaas japonesas con cifras
de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrnicos, son algunos ejemplos
de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por
estadounidenses.
En la dcada de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para
consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evala y selecciona
productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y
responsabilidad legal por productos que colaborarn a cambiar la actitud de la sociedad.
En esta dcada, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compaas
estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo
estadunidense, ayudaba a compaas japonesas porque el pas an no adaptaba sus
principios de calidad.
En este perodo tambin se publican conceptos sobre la administracin de la calidad total
(TQM de Total Quality Management), concepto para reducir defectos en los productos y
servicios mediante la medicin, estadstica y otras herramientas. Con la TQM se
contemplan herramientas para escuchar a los clientes, medir desempeos, analizar datos,
premiar, capacitar, disear y ofrecer mejores productos, ser lderes; todos estos
elementos integrados generan una nueva era de la calidad.

A finales de esa dcada, la industria automotriz da importancia al control estadstico del
proceso (SPC), solicitndoles a sus proveedores que tambin practicaran las tcnicas. Se
establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, convirtindose en la medida
de la administracin de la calidad total. Genechi Taguchi (ingeniero japons) surge con el
mtodo para mejora de calidad: diseo de experimentos.
En la dcada siguiente, el TQM enfrenta crticas por empresas que lo utilizaron y fallaron
en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que
no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun as, la TQM logra
cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como
un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos
aos el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeo.
En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los
sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionndole elementos
en el proceso de aprobacin de la produccin de partes, mejora continua, fabricacin, y le
otorga ms importancia a la satisfaccin del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba
como modelo mundial para sistemas de administracin del medio ambiente.
En el ao 2000 el enfoque es hacia la tecnologa de la informacin de una organizacin e
internet. En los aos recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente
y en resultados para mejorar los negocios, sumando tcnicas de calidad validadas, ha
llamado la atencin por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.
Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios
depende de la conciencia que se tenga de calidad en forma integral, de los principios
bsicos de esta administracin, de la excelencia al desempeo y, por supuesto, de la
capacidad administrativa de los directivos. La calidad en estos tiempos, como en otras
disciplinas, se adaptar a las perspectivas mundiales que incluso ya estn presente en las
economas, como la innovacin, globalizacin, subcontratacin, expectativas de los
consumidores, y el valor en todo lo que se elabora.
1.1.2. Conceptos bsicos

Definir el concepto calidad es cuestin de enfoques; depende de quin sea la perspectiva
de calidad. Para un consumidor, el concepto depende del uso que le piense dar al
artculo; para el fabricante, el trmino gira en funcin de las especificaciones diseadas
del producto y del proceso; la calidad en cuanto al producto en s depende de atributos
que contenga, como pueden ser sabor, medidas, tamao, tolerancias, color, aspecto,
forma, y otras caractersticas particulares; as la calidad en la fabricacin de un artculo
para la cadena de valor depende de la posicin en que se encuentre.
Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, es de calidad? Para un

usuario determinado puede representar ser de calidad porque, para su tipo de
cabello, cubre la necesidad de adquirirlo; para la empresa que lo fabrica es de
calidad porque cuando se elabora se atienden las tolerancias diseadas del

La calidad se puede definir Q=
Cuando un producto excede expectativas, a eso se le considera calidad.
Q= Calidad
P= Desempeo
E= Expectativas
Significa que si Q es mayor que uno, el cliente est satisfecho con el producto o servicio.
El desempeo lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.
La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un trmino subjetivo para
el cual cada persona o sector tiene su propia definicin. En su aplicacin tcnica, la
calidad puede tener dos significados: las caractersticas de un producto o servicio que
inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas, o un
producto o servicio que est libre de deficiencias. Nelson & Daniels (2007:39-59).
Un sistema de gestin de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas
actividades de una organizacin que afectan a la satisfaccin del cliente y logro de
resultados.
Otro trmino prioritario en el argot de la calidad es el de control de calidad. Para lograrla
en un producto o servicio, y en un proceso, no hay que descuidar tareas tales como:

a. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen,
b. Diseo del producto o servicio, tomando en cuenta las especificaciones enlistadas,
c. Produccin que cumpla con las especificaciones diseadas, tomando en cuenta
equipo, maquinaria, trabajadores, instalaciones;
d. Inspeccionar la conformidad de las especificaciones,
e. Valuacin y mejora continua sobre resultados
No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, adems de
fomentar siempre la mejora de la calidad.
El control estadstico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intencin
de conservar la calidad. Una parte importante del control estadstico de la calidad se
encuentra en el control estadstico del proceso (SPC de Statistical Process Control); aqu
se utilizan grficos y muestreos, que son herramientas para visualizar informacin, en las
que se aprecia la realidad y se toman acciones de inmediato. Estos temas se vern con
detalle en la unidad 3.
Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y
sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad y manifestadas cuando se
requiera para aportar seguridad de que se cumplir con los requisitos de calidad. Este
concepto en la prctica depende del efectivo diseo de bienes y servicios, del control de
la calidad durante el proceso de manufactura y la entrega del servicio.
Por ltimo, el TQM o administracin de la calidad total, es conjuntar el recurso humano
y herramientas cuantitativas para mejorar procesos de calidad en una organizacin; es la
base en una corporacin de la mejora continua.
1.1.3. Filosofas de calidad

Enseguida se muestran las filosofas ms destacadas de gurs de calidad que han dejado
legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportacin diferente a
lo que perciben como calidad.
La filosofa de W. Edwards Deming
Doctor en fsica, maestra en matemticas y fsica, su trabajo lo respalda en las teoras de
control desarrolladas por Walter Shewhart. Fue miembro fundador de la Sociedad
Americana del Control de Calidad en 1946.
Su filosofa se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos.

a. Un compromiso con el mejoramiento
b. Constancia con el propsito
c. Calidad es la plena satisfaccin del cliente
Esta base genera un proceso Deming para la direccin de las empresas que asuman un
compromiso que les generara modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de
14 puntos incorpora herramientas estadsticas y propicias cambio en la cultura
empresarial:
1. Generar constancia en el propsito hacia la permanencia y competitividad
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
3. Dejar de inspeccionar masivamente, exigir pruebas estadsticas.
4. Calidad y precio al momento de otorgar contratos
5. Encontrar problemas
6. Instaurar la capacitacin
7. Mtodos de liderazgo en la supervisin
8. Eliminar el temor del trabajador, crear confianza
9. Eliminar barreras departamentales
10. Eliminar metas numricas, si no hay mtodo
11. Aprender mtodos para mejorar cuotas de produccin
12. Eliminar barreras que limiten la autoestima del trabajador
13. Fomentar la auto-mejora personal
14. Formacin de algn equipo que le d seguimiento a los puntos
La filosofa de Joseph M. Juran

Como Deming, Juran en la dcada de 1950 ense los principios de calidad a los
japoneses, principios que an en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusin a
dirigir la calidad desde la direccin, capacitar a los administrativos sobre estos principios,
mejorar la calidad, comunicacin de las metas alcanzadas, que los obreros participen en
la calidad, incluir recompensas y reconocimientos en la calidad.
La gestin de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida triloga que
construye el antecedente para lo que despus se nombra la Administracin de la Calidad
Total.
La triloga es la siguiente:
10

1
2
3
Planificacin de la calidad, es la preparacin a cumplir de

los objetivos de calidad. Determina quines son los
clientes, qu necesitan, cules son las caractersticas del
producto, disearlos con base en ello, ejecutarse tal
como se planea
Control de calidad, cumplir con los objetivos de calidad

en la produccin. Medir con base en lo planeado y
atender variaciones
Mejora de la calidad, alcanzar niveles de desempeos

altos. Instalaciones, equipos, recursos, proyectos de
mejora.
La anterior se resume en los siguientes puntos:

1. Identificar reas de oportunidad
2. Construir metas de mejora
3. Planear y cumplirlas
4. Instruir
5. Llevar a cabo los proyectos detectados
6. Anotar mejoras y avances
7. Reconocer
8. Comunicar
9. Evaluar
10. Constante mejoramiento
La filosofa de Phillip Crosby

Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad est en la prevencin.
Los principios de este gur son:
a. calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,
b. el sistema de calidad es la prevencin,
11

c. el estndar es cero defectos,
d. la medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que
cuesta son los productos de mala calidad. Para ello, Crosby desarrolla su teora de costos
totales, que es igual a los costos de cumplir ms los costos de no cumplir. Los costos de
cumplimiento se componen por la prevencin y evaluacin. En los primeros se incluyen
aquellos de investigacin, desarrollo, compras, diseo; mientras que en los segundos
estn los de inspeccin y auditoras.
Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos
procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.
Crosby tambin tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevencin de

defectos a travs de 14 puntos, los cuales son:
1. Involucramiento de la direccin en la atencin a las mejoras
2. Integracin del equipo interdisciplinario
3. Establecer indicadores de medicin de la calidad
4. Detectar el valor real del costo de calidad
5. Concientizar a los obreros de la calidad
6. Emplear crculos de calidad para acciones correctivas
7. Comits cero defectos
8. Capacitacin de los supervisores para el programa cero defectos
9. Da de cero defectos
10. Los supervisores determinaran con su grupo de trabajo metas de mejora
11. Correccin de causales de errores
12. Premios, reconocimientos a quien lo merezca
13. Comits de calidad
14. Repetir en base al programa.
La filosofa de Kaoru Ishikawa: control total de la calidad
12

Para Ishikawa, la calidad es satisfacer economa, utilidad y oportunidad de los
consumidores. La calidad para l se basa en:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Determinar metas
Mtodos
Capacitacin, educacin
Trabajo hecho
Verificacin del mismo
Acciones adecuadas
Propone, adems, siete herramientas bsicas y una manera de desarrollar la calidad en

las empresas que lleva explcito lo que se le llama control total de la calidad, donde cada
departamento se responsabiliza por su trabajo y ms.
Los puntos destacados de su filosofa son:

1. La calidad empieza y termina con la educacin
2. Primero hay que conocer necesidades del cliente
3. Lo ideal es que no se ocupe la inspeccin
4. Eliminar causas, no sntomas
5. Control de la calidad, responsabilidad de trabajadores y divisiones
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Calidad en primer lugar, perspectivas de utilidades a largo plazo
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad
9. Directivos capaces de manejar situaciones con subordinados, sin enojo
10. El 95% de situaciones sin resolver en una empresa se solucionan con herramientas
sencillas de anlisis y solucin de problemas
11. Datos sin informacin de variabilidad son falsos
Genichi Taguchi
La filosofa de este ingeniero se bas en la de Deming, y va orientada a reducir la
variacin. Su enfoque indica que entre menos variacin respecto a una especificacin
acordada, representa mejor calidad y los costos finales son menores.
13

Cada experto en calidad ha dejado huella, pues an algunos puntos de estas filosofas
siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prcticas que
han de realizar, eligen apegarse a una filosofa en particular, combinar o confeccionar una
propia, quiz le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la
decisin, las empresas, por pequeas que sean, no deben olvidar el trmino calidad y
dirigir sus metas convencidos de principios bsicos de calidad para que el negocio tenga
bases firmes para existir.
1.2. Calidad en las organizaciones

A cualquier tipo de organizacin le interesa la calidad, pues tan importantes son las
especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la
calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones.
Para cualquier corporacin que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen
marcos de referencia establecidos de premiacin a la calidad, con los cuales podrs
enterarte de las buenas prcticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en
compaas de cualquier tamao; y aunque la empresa de tu inters no pertenezca a una
nacin donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo
para premiar tu buena administracin al generar ambiente de calidad en los recursos
humano y monetario.
En la parte final de este apartado conocers herramientas sencillas de diagnstico que en
algn proceso especfico te ayudaran a detectar fallas de calidad.
1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones

Hasta ahora se ha mencionado el trmino calidad con un enfoque en procesos, tal como
se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios tambin son
14

procesos, por lo que stos tambin pueden estar en mejora continua. Es verdad que el
trmino calidad se origina en la manufactura, pero el trmino calidad encaja
perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad est
presente en organizaciones pequeas, grandes, manufacturas, de servicios, educacin,
salud, no lucrativas, incluso el gobierno.
A continuacin revisa algunas oportunidades de calidad de servicios en estas
organizaciones. Si alguna vez te toca dirigir a nivel profesional en estos giros, no rechaces
la oportunidad de implantar tu perspectiva de calidad en sus procesos, en sus servicios,
en sus productos, en su gente.
La calidad en la manufactura. Los procesos en una fbrica deben ser capaces de
producir bienes con las especificaciones diseadas. La calidad en la manufactura
depende de la responsabilidad de los trabajos de calidad en cada rea y la tecnologa
apropiada que se ocupa segn lo diseado. Por ejemplo, en finanzas, su trabajo es
analizar lo financiero con calidad; ingeniera debe desarrollar especificaciones tcnicas a
los productos y a los procesos que producirn; mercadotecnia y ventas habrn de captar
las expectativas de los clientes; la administracin, conjuntar la calidad total desde una
perspectiva sistemtica en que cada departamento colabore con los otros, realizando bien
sus operaciones. La mala calidad se refleja cuando no hay planeacin de la produccin.
La calidad en los servicios. Incluyen organizaciones que no son de manufactura,
excepto minera, agricultura, construccin. Estn, por ejemplo, los hoteles, restaurantes,
talleres, servicios profesionales, diversin, servicios de salud, escuelas, gobierno, ventas
al detalle, transporte, servicios pblicos, asesoras, bienes races y todas aquellas que
brindan una actividad que no produce un bien fsico.
Este sector reconoce la calidad mucho despus que el de manufactura. Pero hoy sus
expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.
Una organizacin de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologas de
la informacin. La cantidad de informacin es vasta, y esto es lo que exigen los clientes
en este giro. Obtener calidad aqu se torna difcil, pues casi siempre depende del
trabajador y de la tecnologa. Si el trabajador no est satisfecho en su trabajo, el resultado
con el cliente lo ser tambin.
La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una
obligacin la prctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores
resultados clnicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,
llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser
atendidos, etc.
Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan comn que cualquier
persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir
15

intervenciones adecuadas, servicios de salud innecesarios que aumentan costos y ponen
en riesgo la salud, como anlisis inapropiados y muchos otros.
La calidad en la educacin. Mejorar la calidad en esta rea es interesante y complejo.
Se tiene que recurrir a un enfoque sistemtico, ya que intervienen educadores, alumnos,
instituciones educativas, gobierno, sociedad, grupos. Deben identificarse factores claves
que encaminen el xito de estas organizaciones hacia la calidad. A algunas escuelas les
ha resultado optimizar la calidad con un liderazgo comprometido, participacin activa de
los actores, sistema de mejora continua, ambiente entusiasta, transferencia del
conocimiento, prcticas de calidad, entre muchos otros que existen.
Si te toca administrar una organizacin orientada a la educacin, recuerda que puedes
poner en prctica principios de calidad total.
La calidad en las pequeas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este sector,
a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de capacitacin, de
financiamiento, diseados para su competitividad, innovacin, productividad, no han
alcanzado un crecimiento constante por variables propias de sus creadores, como falta de
habilidades en estrategias administrativas. La gran mayora se estanca como negocio
familiar en donde es suficiente vivir al da o bien. Pensar en ser competitivos no es del
inters de los dueos; claro, hay excepciones como en cualquier regla. La mayora de las
organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseados para ellos; otros que lo han
recibido no lo aprovechan como es debido; otros ms no se arriesgan a solicitarlos. Ni
hablar de pensar en tecnologa de procesos, de informacin, de innovacin; quiz s les
interese, pero ms adelante, o ya que est mejor.
En contraste, tambin existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeo es
mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.
Qu deben tomar en cuenta, entonces, las pequeas empresas desde

una perspectiva de calidad?
o
o
o
El dueo de la empresa es el contacto principal con los clientes; este principio de

relacin con los clientes es bsico.
Trabajo en equipo y participacin: se debe generar y no tomar actitud de que soy
el dueo y controlo todo.
El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente tambin es prioridad. No
hay que planear al da, o lo que vaya ocurriendo lo voy atendiendo; no, sino que
hay que estructurar procesos, y que stos sigan mejorndose cada vez.
16

El dueo es el que llevar a su organizacin pequea al enfoque de la calidad, en el
momento que ejecute estos principios bsicos de la calidad total, el servicio al cliente,
trabajo en equipo, y el enfoque en la mejora de los procesos.
1.2.2. Premios de calidad

Si bien las filosofas vistas en el subtema 1.1.3. han sido de gran utilidad para los
administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios bsicos
y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones
realicen mejores prcticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para
organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.
Los premios con mayor impacto en prcticas de administrar la calidad a nivel mundial son:
1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos
2. Proceso de certificacin internacional ISO 9000
El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prcticas de la calidad total
en cualquier organizacin. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas
estadunidenses obtengan ms utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad.
Es un premio anual que se otorga a las categoras de manufactura, empresas pequeas,
de servicios, educacin no lucrativa y cuidado de la salud.
En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige
17

Fig. 1 Marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige

Fuente: Evans, J. & Lindsay W. 2008:118
La parte de arriba de la figura ilustra el ambiente de estrategias, planes y competitividad,

como base para la toma de decisiones. Los puntos 1,2 y 3 representan el liderazgo; los
puntos 5 y 6 simbolizan la forma en que se realiza el trabajo en una organizacin y
generan los resultados. El punto cuatro, de medicin, anlisis y administracin del
conocimiento, provee soporte al marco de referencia a un sistema de mejora.
Cada una de las siete categoras se refiere a los principales requisitos que los negocios
deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un nmero menor de reas a
atender, y busca informacin especfica sobre qu se hizo para asegurar y mejorar el
desempeo a travs de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categora uno de
liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;
El liderazgo superior se clasifica en

a. Visin y valores
b. Comunicacin y desempeo organizacional
18

En visin se solicita a las organizaciones contesten preguntas tales como: Cmo se
establece la visin y valores de la organizacin? Como los lderes de alto rango
fomentan un comportamiento tico? Y, cmo participan en el desarrollo de futuros
lderes organizacionales?
Este es el procedimiento en que las empresas estadunidenses que aspiran al premio
Malcolm tienen que cubrir con este marco de referencia establecido con preguntas claves
de una encuesta semestral de satisfaccin entre los empleados a travs de auditoras
sobre responsabilidad con el pblico.
Un comentario interesante se refiere a que este premio no recomienda herramientas de
calidad especficas, tcnicas, tecnologas, sistemas, mtodos; no se relaciona con alguna
filosofa de calidad. Se desea, ms que nada, motivar a la empresa y que ella misma cree
enfoques innovadores adaptables que cumplan objetivos bsicos.
Las empresas pequeas pueden poner en prctica fcilmente estos enfoques que ya
estn validados en economas fuertes y que, adems de competir por un premio, la
empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos mtodos
validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque
administrar y ya vers cmo te sorprenders con los resultados, no importa que sea una
empresa pequea! Tambin te puedes sorprender!
Como el proceso de certificacin de normas ISO se ver a detalle en la unidad 2, en este
apartado de premios de calidad se menciona que los beneficios que las organizaciones
han logrado al implantar la norma ISO 9000 son desde productividad, productos con ms
calidad, satisfaccin del cliente y reduccin de costos.
El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el mximo reconocimiento que el presidente de
la repblica entrega a organizaciones que se distingan por su competitividad, innovacin y
desempeo. Este premio evala cmo la institucin genera ventaja competitiva en funcin
de sus oportunidades. El simple hecho de participar en este proceso motiva a los
directivos con los beneficios internos que se generan, como la integracin gerencial,
acciones sobre sus fortalezas y debilidades, impulso de sus capacidades, ejecucin de
estrategias, bsqueda de excelencia, provocacin de una cultura de calidad, mejora del
servicio al cliente, y el avance decidido de oportunidades.
Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming,
el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el
premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en
Mxico, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de
excelencia en la gestin.
Se te recomienda visitar la seccin para saber ms si deseas informarte sobre otros
premios de calidad.
19

1.2.3. Herramientas bsicas de diagnstico
Las herramientas de diagnstico sirven para conocer desviaciones dentro de un proceso y
determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situacin. Por ejemplo,
el diagrama causa-efecto es de los ms populares y prcticos (este tema lo abordars con
ms detalle en la unidad 2), entre otras, y que a continuacin se presentan:
La herramienta de investigacin del nivel de cumplimento a las necesidades y
expectativas de los clientes: como herramienta de diagnstico arroja informacin sobre el
grado que se le cumple al cliente sus expectativas.
Los pasos para realizar las acciones anteriores son:
1
Determinar las necesidades de los clientes

2
Establecer el estndar o el criterio de ejecucin

esperado
3 Establecer el mecanismo de medicin esperado
4
Establecer la frecuencia con la que se realizar la medicin

esperado
Medir el cumplimiento de las expectativas y determinar el nivel de
5
cumplimiento esperado
6
Fuente: Aguilar (2010:13)
Clasificar la informacin obtenida en aspectos positivos que se

deben mantener y aspectos negativos que deben ser corregidos
esperado
7 Determinar reas o actividades que requieren mejora
esperado
20

Para ms practicidad, se concentra en una tabla la informacin:
Aspectos
Ejemplo
1. Necesidades del
cliente
Enterarse del desempeo de su hijo en la

secundaria.
2. Estndar
En su lapso escolar.
3. Mecanismos de
medicin
Algn registro de conducta, avance en sus

notas, comunicacin.
4. Frecuencia
Cada semana.
5. Nivel de cumplimiento
5%; slo deduzco su comportamiento y

empeo cuando me entregan
calificaciones.
6. Aspectos positivos a
mantener
Los padres pueden ir a preguntar cuando lo

deseen. Escuela estricta en la disciplina.
7. reas de oportunidad
Acercamiento con los padres por parte de

la institucin.
8. reas de mejora
Comunicacin escuela-padres ms
constante sobre desempeo de hijos.
Anlisis de FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Esta herramienta sirve para hacer un anlisis de elementos internos y externos en alguna
situacin, organizacin o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan
mejores resultados. Esta visualizacin permitir tomar decisiones de mejorar e implantar
21

acciones.
Fuerzas: son las fortalezas

presentes en una situacin que
favorecen el logro de resultados.
Debilidades: son los factores que

representan obstculo para el logro
de los objetivos en una situacin
determinada
Oportunidades: Son situaciones,

posibilidades, que podrn ser un
apoyo para el logro de resultados
pero que an no existe
Amenazas: Son situaciones o

factores que pueden ocurrir y tener
consecuencias negativas para el
logro de los objetivos; deben tenerse
presente para planear acciones
contingentes en caso de que
ocurran.
Los pasos a seguir son:

1
Se identifica la situacin a analizar.

2
En ste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas.
Se describen las fuerzas de la organizacin.
3
Se describen debilidades.
4
Se describen amenazas o riesgos.

5
Se describen oportunidades.
6
Se realizan planes de accin para contrarrestar las debilidades,

fortalecer las oportunidades y decidir cmo manejar los riesgos.
22

Ejemplo: La situacin a analizar es ventas sin subir en una empresa pequea de
electrnica:
F
En una buena zona

Tiene aos establecida
Buen horario de atencin
Buen servicio
Precio competitivo
O
Tener ms variedad de artculos
Captar la atencin de mujeres
que puedan ver las ventas como
un accesorio de regalo (memorias
usb, radios, estuches, etc.)
Acercar el producto al cliente que
lo necesita
Poca publicidad
Falta de inventario
Proveedores tardos
A
Competencia
Rotacin de empleados
Que el inventario se quede por
obsolescencia en productos
tecnolgicos que cambian
constantemente
En el cuadro slo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del
grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qu hacer para que
las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las
oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas.
Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una accin:
Buen servicio: generar un programa de capacitacin para que el servicio bueno

perdure.
Proveedores tardos: se buscan proveedores ms cercanos
Acercar el producto al cliente que lo necesita: buscar nuevas formas de ventas a
interesados directos
Competencia: generar una distincin particular en el negocio para que el negocio
se reconozca a pesar de la competencia.
Anlisis del proceso del cliente

En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algn servicio, se
anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la
intencin de solucionar situaciones que afecten al usuario.
23

En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso;
la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el
administrador decide de qu manera atender los hechos negativos para decidir cmo
solucionarlos.
Ejemplo: Proceso de servicio de una reparacin de computadora en un taller.
Hechos
-
Ideas de
mejora
-
Ideas a
implantar
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Se deja la
computadora
Esperar a que se
arregle la avera
Se tiene
comunicacin con
el cliente
Se entrega el
aparato
El que recibe
no sabe
diagnosticar;
slo el tcnico
Se toman
datos
Capacitar a la
persona de
atencin al
cliente para
diagnosticar
Llamar para
darles el
diagnstico, si
dejan la
mquina
Llamarles
para darles el
diagnstico, si
dejan la
mquina
- Tener datos de
tiempo
programado para
cada servicio
Hay que
regresar otro
da
Esperar unos
minutos
Tener datos
de tiempo
programado
para cada
servicio
Ofrecer otro
servicio en
donde el
cliente espere
con paciencia
No se cumple
- Servicio
con la fecha
satisfecho
descrita
- Servicio
- Se llama por
insatisfecho
telfono
indicando que
hay que esperar
piezas
- Pedir datos
- Seguimiento
generales
al cliente
(telfono, email,
etc.) para
mantener
informado al
cliente del
estatus del
aparato
- Prestar una
computadora
hasta que est
lista la del
usuario
- Pedir datos de
- Seguimiento
telfono, email, etc.,
al cliente
para mantener
informado al cliente
del estatus del
aparato
24

1.3. Diseos de procesos para la calidad
La gran mayora de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son
causados por los empleados. Si algo est mal, observa primero los procesos. Los
procesos que crean valor son los ms importantes para que una empresa exista, por lo
que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.
Los productos para su diseo deben atenderse desde el inicio y considerar que sern de
calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para disearlo con calidad. El
diseo de procesos tambin implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos
eficientes.
1.3.1. Procesos que crean valor

En una empresa cualquier actividad es un proceso. Capacitar a los empleados es un
proceso, disear un producto es un proceso, vender, comprar, hacer pedidos, y otros
ms. Cuando los procesos no estn diseados en forma adecuada ni sincronizados entre
s, se tiende al desorden.
Los procesos para la creacin de valor son los procesos centrales para conservar la
empresa. Los otros procesos son de diseo, produccin/entrega y de apoyo. Observa en
la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:
25

Procesos de diseo: requisitos

del cliente, tecnologa nueva,
especificaciones del producto o
servicio, adecuacin al uso
Procesos para la
creacin de valor:
se basan en las
necesidades de los
clientes externos
Procesos de
produccin/entrega:
manufactura,
ensamble, impartir
clases, diseos reales
que cumplan con las
especificaciones
(calidad), diseos
econmicos
Calidad es
percibida por
el
consumidor
Procesos de soporte o apoyo:

son los ms importantes para los
procesos que crean valor,
empleados, operaciones diarias
No agregan valor al
producto o servicio
Se basan en las
necesidades de los clientes
internos
26

Fig. Procesos importantes que afectan la satisfaccin del cliente
Al centro de la figura anterior se observa que los procesos ms importantes son los que
crean valor; stos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y
lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los
otros estn en funcin de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el
mercado y otros factores. As, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una
actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de
apoyo.
Para una pequea electrnica los procesos que crean valor son:
Requisitos principales
-
Tomar pedido
Publicidad, mercadotecnia
Paquetera
Proveedores
Inventario
Formas de venta
Amabilidad, velocidad
Llegar al cliente
Rapidez
Encontrar artculos
Orden, variedad, cantidad
Internet, punto de venta, al interesado
El diseo de proceso empieza identificando y documentndolo. Hay que prevenir la mala

calidad desde el principio; procesos con poca variabilidad son ms fciles de controlar.
De acuerdo a Evans & Lindsay (2008:335-340), existen algunas buenas prcticas de
procesos que han demostrado satisfaccin al cliente en cuanto a calidad, e incluyen tanto
a directivos como trabajadores:
1. Definir y documentar importantes procesos de creacin de valor y apoyo, y
administrarlos correctamente.
2. Convertir los requisitos del cliente en requisitos de diseo de productos y servicios
desde el proceso de diseo, tomando en cuenta las caractersticas de diseo de
productos y especificaciones del proceso de manufactura o servicio, las
capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.
3. Aseverar que la calidad est integrada en sus productos y servicios y utilizan
herramientas de ingeniera apropiadas durante el proceso de desarrollo.
4. Gestionar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicacin
entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la
introduccin sin problemas de los productos y servicios.
27

5. Precisar los requisitos de desempeo para los proveedores; se aseguran de que
stos cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y
sus organizaciones.
6. Controlar la calidad y el desempeo operativo de los procesos clave, identificar
variaciones importantes en el desempeo operativo y en la calidad de la
produccin, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los
resultados.
7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del
ciclo y mejor desempeo operativo en general.
8. Innovar para lograr un desempeo nico utilizando enfoques como benchmarking
y reingeniera.
9. Contar con un plan de contingencias que aseguren la continuidad de operaciones.
1.3.2. Procesos de diseos de productos

Como se ha venido mencionando, el diseo del proceso, del producto, del servicio, es de
los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal
bosquejo representa la satisfaccin del cliente.
El proceso de desarrollo de productos consta de los siguientes pasos:
1. Generacin de ideas
2. Desarrollo preliminar de conceptos
3. Desarrollo de productos/procesos
4. Produccin a escala completa
5. Lanzamiento al mercado
6. Evaluacin del mercado
A continuacin se describe cada uno de los procesos:
28

1. Generacin de ideas: Primero hay que tomar en cuenta las necesidades y
expectativas del cliente, aunque es vlido proponer innovaciones que incluso an no han
sido requeridas por los consumidores finales. Para identificar necesidades de los clientes
en este proceso se sugiere:
a.
b.
c.
d.
e.
Recopilar datos, sea por entrevistas, observacin, grupos de enfoque.

Interpretar datos en trminos de las necesidades de clientes.
Organizar necesidades en jerarquas primarias, secundarias, etc.
Establecer la importancia relativa de las necesidades.
Analizar resultados.
Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. Tambin puede ser
buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando,
combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.
Por ejemplo, una idea de la empresa de electrnica que surge de las necesidades del
cliente por observacin es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la
electrnica, mostrando los artculos que se venden en la tienda y explicando para qu
sirven, adems de ofrecer catlogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen
con los artculos.
2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son
posibles. Realmente esta idea se puede realizar? Es posible fabricarla? Es
econmica? Posteriormente, hay que probar con algn prototipo o modelo.
En el mismo ejemplo, en la electrnica, s es posible llevar a cabo la idea en cuanto a
economa y a preparacin de informacin. El prototipo puede ser con un dispositivo
electrnico que la misma tienda exhiba, y ah mismo hacer presentaciones de productos,
observando las reacciones de las mujeres que lleguen.
3. Desarrollo de producto/procesos: Cuando la idea pasa el punto anterior, se inicia el
diseo real a travs de evaluacin de alternativas de diseo y determinacin de
especificaciones de ingeniera en materiales, componentes y partes. Comnmente se
prueba con prototipos tanto las reacciones del cliente como las propiedades del producto.
4. Produccin a escala completa: Si no se detectaron contratiempos, se hace el
producto.
En el ejemplo, se toman fotos de los artculos que pudieran interesarle a una mujer para la
casa, sus hijos, lo electrnico, etc., y se eligen narraciones e imgenes para representar
el uso de los productos.
5. Lanzamiento al mercado: El artculo se exhibe al cliente.
6. Evaluacin del mercado: Retroalimentacin del cliente para las mejoras continuas.
29

En el ejemplo se observan reacciones exclusivas de las mujeres con la intencin de que
sus comentarios y sugerencias ayuden a mejorar hasta que el negocio sea visitado por
ms mujeres, quienes, normalmente, son ms consumistas.
1.3.3. Diseo y mejora de procesos para la calidad

El diseo de procesos de bienes y servicios beneficia utilidades en las organizaciones al
desarrollar procedimientos que toman en cuenta las especificaciones del producto,
beneficiando a los clientes finales y a los internos, pues un proceso estandarizado genera
consistencia en la produccin y mejor ambiente laboral.
Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que
ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas
actividades especficas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la
produccin y todas aquellas actividades de respaldo.
Para el diseo de procesos una empresa estadounidense de telfonos mviles, sugiere el
siguiente enfoque bsico:
1.
2.
3.
4.
Identifica el producto o servicio: Qu trabajo hago?

Identifica al cliente, para quin es el trabajo?
Identifica al proveedor, qu necesito y de quin lo obtengo?
Identifica el proceso, qu paso o tareas se realizan? Cules son los insumos y
productos de cada paso?
5. Hacer el proceso a prueba de errores: Cmo puedo eliminar o simplificar las
tareas? Qu dispositivos puedo utilizar?
6. Desarrollar medidas y controles, as como objetivos de mejora: Cmo evalo el
proceso? Cmo lo mejoro ms?
Los primeros tres pasos definen el propsito del proceso, la forma en que satisfar al
cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseo en s, donde las
actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia
30

y calidad, mientras que el ltimo paso se ocupa de la supervisin y retroalimentacin
continua.
En una empresa de servicio, el diseo del proceso debe quedar bien desde la primera
vez. Habr que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del
cliente, y no olvidar los tres componentes bsicos de los servicios, las instalaciones
fsicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores.
En estos diseos se debe preguntar, qu normas de servicio ya se tienen?, stas son
bien manejadas por el personal de servicio? Se han comunicado al pblico? Qu
resultado tiene el servicio? Es el resultado que se desea? Cul es el tiempo de espera
mximo para que el cliente se sienta cmodo? Y el tiempo real del servicio? Qu indica
que el servicio inicia y qu su finalizacin? Qu total de personas trata el usuario final
para recibir el servicio? Cul es la esencia del servicio, que se desea, que no es
necesario? Qu factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la
calidad en ste? Cules pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? Qu
productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organizacin?
El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos est auto
supervisado. En la produccin, el control est en todos los procesos, desde que llega la
materia prima, la transformacin, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la
base es la normatividad, indicadores diseados para ello, capacitacin, conocimiento, de
sus trabajadores.
La lgica de control en procesos es la variabilidad sobre lo que se esperaba, lo que
sucedi, qu provoc esas diferencias y qu sigue.
Si al buen diseo, control de procesos, se le agrega una pizca de creatividad, de
compromiso, stos siempre estn en constante mejora. Existen bastantes herramientas
de mejora de la calidad, entre stas el Kaizen y el Benchmarking, que a continuacin se
describen en forma general para que tengas una idea de lo interesante que son. Puedes
investigar al respecto y encontrars procedimientos establecidos para llevarlos a cabo.
El Kaizen, que es mejorar poco a poco en orden y constantemente, es un trmino
japons, una herramienta japonesa de mejorar o aumentar la calidad de las empresas.
La empresa tiene que estar bien comprometida a utilizarla, pues implica participacin en
todos los niveles. Como las mejoras abarcan cualquier actividad que implique mejorar, la
mayora de veces hay cambio cultural en los colaboradores, existen mejoras desde
relacin con proveedores, nuevos productos, seguridad en el trabajador, capacitacin,
tecnologa y muchas ms; slo empresas con seriedad suficiente pueden utilizar este
programa. Por supuesto, la seriedad y empeo en mejorar tambin se encuentran en las
pequeas empresas.
El Kaizen se basa en varios sistemas como el justo-a-tiempo, calidad total, mantenimiento
productivo, costos, sistema de sugerencia, y otros que habra que atender para lograr
realmente la mejora constante.
31

El Benchmarking popularmente se entiende como una herramienta donde se observa,

copia y mejora. Aunque formalmente tiene su procedimiento para llevarse a cabo, primero
se identifica la necesidad donde hay que aplicar benchmarking, luego se planean
objetivos, alcances y plan para alcanzarse; se recopila una primera informacin, se
buscan y seleccionan aquellas empresas o procesos mejores; se vuelve a detallar
informacin seleccionada de las mejores, se comparan procesos que se usan con los
mejores y se desarrolla un plan para ser superiores. Despus se implementa y, por ltimo,
siempre se est en continua revisin.
En sntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello,
encuentra una ventaja propia para tambin ser mejor en los procesos elegidos.
Actividad 1. Herramientas bsicas de diagnstico

En esta actividad participars en el foro de discusin, donde revisars las herramientas
bsicas de diagnstico para deteccin de fallas en la calidad en una serie de casos.
1. Descarga el archivo Casos, lee con atencin y analiza las fallas de calidad en una
serie de casos.
2. Entra al foro de discusin y menciona qu herramienta de diagnstico utilizaras
para cada caso y porque.
3. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus compaeros(as),
comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinin a fin de retroalimentarse en
forma colaborativa.
Actividad 2. Diseo de procesos de calidad

En esta actividad hars propuesta de diseos de procesos que generen valor en ciertos
casos.
1. Descarga el archivo Procesos, lee con atencin la informacin que se te
proporciona y realiza las instrucciones que se te solicitan.
2. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U1_A2_XXYZ y
envalo a tu Docente en lnea mediante la seccin de tareas
32

Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluacin.
Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa

En la evidencia de aprendizaje aplicars todos los conocimientos adquiridos en esta
unidad. Para ello, identificars en una PyME de tu preferencia un proceso sobre el cual
hars propuestas de diseo de calidad mediante un reporte con instrucciones dadas.
1. Descarga el archivo Diseo de procesos, revisa con atencin la informacin y
realiza lo que se te solicita.
2. Al finalizar, gurdalo con la siguiente nomenclatura: GCAP_U1_EA_XXYZ,
envalo a tu Docente en lnea y espera su retroalimentacin.
Autorreflexin
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,
ingresa al foro Preguntas de autorreflexin y consulta las preguntas de tu Docente en
lnea formule. A partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto
llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Debers enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Esta unidad fue nutritiva para tu mente. Siendo un(a) prximo(a) Gestor(a) de
administracin en la PyME, entendiste que el concepto calidad es aplicable a cualquier
organizacin, y que existen principios de calidad y modelos validados para llevar una
compaa hacia la mejora continua de sus productos y satisfaccin a los clientes.
33

Descubriste que existen premios de calidad, y que el mayor premio se lo da la empresa
misma cuando decide realizar buenas prcticas. De igual manera, identificaste
herramientas sencillas y poderosas para detectar fallas de calidad, y por ltimo, si algo
anda saliendo mal en los procesos, la mayora de las veces la culpa no es de la gente,
sino del proceso; algo est pasando con el proceso que habr que analizarlo y, porque
no?, redisearlo, cual problema, si se tienen las bases para ello.
Para saber ms
Para ampliar ms sobre los premios a la gestin de la calidad se recomienda visitar las
siguientes pginas web:
http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html
Para ampliar ms sobre herramientas de diagnstico se recomienda visitar la siguiente
pgina:
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/herramientas_basicas_administraci
on_calidad.pdf
Fuentes de consulta
Aguilar-Morales, J.E. (2010). Herramientas bsicas para la calidad. Network de

Psicologa Organizacional. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.
Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C., Mxico.
Ulrich, K., & Eppinger, S. (2009). Diseo y desarrollo de productos. Mxico: Mc
Graw Hill. ISBN-13:978-970-10-6936-3
Besterfield, D. (2009). Control de calidad. Mxico: Pearson Prentice Hall. ISBN:
978-607-442-121-7
Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administracin y control de la calidad. Mxico:
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4
Gutirrez. (2010). Calidad total y productividad. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN:978607-15-0315-2
Escalante, E. (2012). Anlisis y Mejoramiento de la calidad. Mxico: Limusa. ISBN:
978-968-18-6592-4
34

Summers, D. (2006). Administracin de la calidad. Mxico: Prentice Hall. ISBN

970-26-0813-9
Gutirrez, M. (2010). Administracin para la calidad. Mxico: Limusa. ISBN 978968-18-3247-6
35

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