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1.- Introduccin
2.- Desarrollo
2.1.- Definicin de liderazgo
2.2.- Escuelas de liderazgo
2.2.1.- Teora de los rasgos
2.2.2.- Teora de los comportamientos
2.2.3.- Teora Situacional
2.2.4.- Se puede aprender a liderar ?
2.3.- Componentes del liderazgo
2.4.- Cmo debe comportarse un lder?
2.5.- Eficacia del liderazgo
2.6.- Ligitimizacin del liderazgo
2.7.- Liderazgo y poder
2.8.- Modalidades de direccin
2.9.- Manifestaciones del poder; orden y obediencia
3.- Opiniones de autores sobre el liderazgo
4.- Trabajo de campo
4.1 Entrevistas a directivos
4.1.1.- Entrevista a un directivo de Plimon (PYME)
4.1.2.- Entrevista a un directivo de Nutrexpa
4.1.3.- Entrevista a un directivo de una Empresa Pblica
4.1.4.- Conclusiones de las entrevistas
4.2.-Encuestas
5.- Conclusin
6.- Bibliografa
7.- Agradecimientos
1. INTRODUCCIN
espontneamente a un individuo como lder, porque ste posee y controla los medios
(como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedad, etc.) que el
grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos.
En 1973 Henry Mintzberg1 enumer ocho capacidades importantes del
liderazgo:
Adems son
Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son delegadores
habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rpidamente se pueden
ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin reconocen que dar poder a los
subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de
motivacin.
con
Tercero,
Formal
- de arriba hacia abajo
-
Informal
- de abajo hacia arriba
-
liderazgo.
Entonces,
los
investigadores
empezaron
buscar
en
los
Democrtico
Laissez.Faire
Aunque todas las variables que inciden sobre el trabajo son importantes
(superiores, colaboradores, organizacin...), el nfasis de la direccin situacional se
coloca en la conducta del mando en relacin a sus colaboradores, tratando de fijar
cual debe ser el estilo apropiado para cada circunstancia
La madurez, aspecto determinante y sobresaliente en esta teora, la definen
ms ampliamente estos autores como la responsabilidad de dirigir el propio
comportamiento, en relacin con una tarea especfica a llevar a cabo. Segn ellos, los
individuos y los grupos, no son maduros o inmaduros en un sentido absoluto. Toda
persona tiende a ser ms o menos madura en funcin de una tarea especfica o
conjunto de objetivos, que su jefe pretende realizar o conseguir a travs de sus
esfuerzos.
De acuerdo con esta teora, no existe una frmula maestra para influir en las
personas, depender del nivel de madurez de los colaboradores.
Cada uno de los cuatro estilos directivos es una combinacin del elemento
tarea y del elemento relacin:
una
buena
capacidad
disposicin
para
tomar
se otorga a estos
comportamiento:
1.
2.
3.
4.
en la
An subsiste una creencia muy extendida segn la cual basta con imitar o
copiar a los lderes exitosos. As, convertirse en lder es algo muy fcil. Simplemente
hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio lder puede llegar a creer que
su xito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Segn esta
visin, no seria necesario que el lder no se esfuerce demasiado.
Desgraciadamente, se trata de una ilusin mayscula. Nadie puede asegurar
que aquello que funcion en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la
propia.
Entender el fenmeno de liderazgo exige primero la ntima conexin que se da
entre los seguidores, la situacin y el lder. No existira lder sin seguidores ni habra
seguidores si no hubiera lderes. Y ninguno de ellos existira a menos que hubiese
situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes.
En consecuencia, la nica forma de liderar con efectividad es aprender a
afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estn
de acuerdo con la situacin, con los colaboradores y con el propio lder.
necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as como
de un clima organizacional.
El conocimiento de estos factores ha implicado una considerable investigacin
sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto.
As pues, podramos decir que en la actualidad los lideres necesitan:
Vender su visin de las cosas y su visin del camino que habr de conducir a la
organizacin a un estado mejor.
direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es
lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y
necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad
para construir una base de seguidores leales y capaces. Nutrirse de un grupo efectivo,
requiere dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar el trabajo intelectual
y que los seguidores slo cumplen rdenes. La comunicacin sincera, el esfuerzo
conjunto y la corresponsabilidad, unidos al trabajo dificultoso, dinmico y
comprometido proporciona las bases hacia el xito del grupo.
El management consiste
Pero el lder nunca debe ser impuesto en este entorno. El lder surge y los
dems lo legitiman como tal. Digamos que existe una percepcin que identifica el jefe
con el lder, es decir, el poder con el lder. Pero realmente, lder es aqul que es
legitimado por los dems. Si no hay legitimacin, no hay autnticos seguidores de
lder. Quizs los haya pero no ser por propia voluntad, sino que lo harn por
jerarqua o por autoridad.
Llegados aqu, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la
definicin de Liderazgo, que son:
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce
un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea
una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
gregarias, pero una - la dirigencia - tiene que ver con pocos, y la otra -el
liderazgo - con muchos.
-
crear polticas
estructurar programas
determinar presupuestos
Segn R. Sullivan, aade como complemento la regla de la delegacin (no
red de objetivos
desde arriba o con la participacin de los de abajo, se les dan a stos fines que ellos
deben analizar para proponer sus objetivos.
Con este sistema normalmente no hay que imponer los objetivos. Ni siquiera
hace falta venderlo a ningn nivel. Los objetivos ya no vienen de arriba, sino que se
generan en el nivel y en el grupo que despus tendr que luchar para conseguirlos.
Son sus propios objetivos y se van a integrar fuertemente a su consecucin,
proponiendo soluciones y alternativas creativas cuando sea preciso mejorar su
actuacin para obtenerlos.
c) La direccin por autodisciplina y autocontrol
Este sistema desarrollado por Mc Gregor, consiste en una estrategia directiva
cuya finalidad es estimular la integracin y producir una situacin en la que el
empleado pueda, de la mejor manera, lograr la realizacin de sus aspiraciones
personales, dirigiendo y polarizando sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa.
Constituye un intento deliberado de unir el perfeccionamiento de la
competencia ejecutiva con la satisfaccin de las necesidades que experimenta el
trabajador; de proyectar su yo a un nivel ms alto y de conseguir su realizacin
personal. Comprende 4 etapas:
1. Esclarecimiento de los requisitos o exigencias del trabajo: ha de analizarse el
trabajo que se lleva a cabo a fin de que quien lo realiza, sepa qu es lo que se
espera de l en trminos generales.
2. Fijacin de metas concretas para un perodo limitado: debe resolverse con la
fijacin de unos objetivos concretos, con el compromiso de ciertas
realizaciones. El individuo va a llevar a cabo unas acciones y l mismo va a
fijar cules, cundo y cmo, para conseguir unas metas que asimismo l ha
propuesto.
3. El desarrollo y potenciacin del directivo durante ese perodo: es la que
media entre la fijacin de los objetivos y el cumplimiento de los subordinados,
aumentar
su
competencia,
lograr
que
acepten
plenamente
sus
Caractersticas de la personalidad:
-
sentimientos antisociales
antipata personal
Creer en uno mismo y duda considerable. Creer en uno mismo es la nica cosa
que le da a un individuo la confianza en si mismo para entrar en lo desconocido y
persuadir a otros. Esto debe estar combinado con una duda considerable, con
humildad para aceptar el error, que los dems tiene ideas y que escuchar tiene la
misma importancia que hablar.
La pasin por el trabajo con la conciencia de que existen otros mundos. La pasin
por el trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan la organizacin y
que sirven de ejemplo para otros. Esto debe estar combinado con la conciencia de
que existen otros mundos, es decir, que hay otras cosas para hacer y que hay
tiempo para todas.
El lder debe amar a las personas pero debe tener tambin capacidad para la
soledad. Debe amar a las personas, porque las organizaciones estn formadas por
ellas, y aquellos a quienes las personas re resultan un estorbo pueden ser
respetados pero no seguidos. Por el lado opuesto, el lder requiere la capacidad de
soledad, porque los lideres deben ser sinceros y a veces los lderes deben marchar
solos, normalmente en los momentos ms difciles.
Para vivir con esas paradojas, C. Handy dice que es necesaria una gran fuerza
de carcter, as como fe en lo que uno esta haciendo. Ni el dinero ni el poder son
motivos suficientes para poder aceptar estas contradicciones.
Fase II: la organizacin como comunidad, donde las herramientas clave son
una visin y unos valores dignos de consideracin: una economa de
aportaciones
Fase III: la organizacin como economa, donde las herramientas clave son la
intraempresa libre, la educacin y el liderazgo eficaz de las actividades
bsicas.
Las organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. Estarn
colectivamente. El papel bsico de los lideres ser diseadores de actividad que pone
de manifiesto lo mejor de lo dems, de modo que la gente se ver participe de los
resultados alcanzados.
Sustentador de la cultura.
para que pueda cumplir con este papel ligado a la cultura empresarial.
-
Nuevas destrezas par analizar las suposiciones culturales, determinar cules son
las suposiciones tiles, y las disfuncionales, y desarrollar procesos que amplen la
cultura basndose en los puntos fuertes y en los elementos tiles
Crear una estrategia decisiva que permita triunfar, crecer, prosperar y vencer a la
competencia as como definir la ventaja comparativa.
Comportarse con honradez, ya que sin honradez no hay confianza, Se debe pues,
ser coherente con las elecciones, modos de proceder y predicar con el ejemplo.
valenta personales. Deben enfrentarse con la amenaza externa del fracaso as como
con la amenaza interna de falta de integridad del liderazgo.
18.- La clave de una gran actuacin es la honradez: hacer pocas cosas, pero
coherentemente. La honradez del liderazgo se crea o se destruye por las pequeas
cosas cotidianas que llegan a ser modelos.
19.- El exceso de estrs procede principalmente de vivir reactivamente. El estrs
puede derribarnos o darnos energa. La diferencia est en la forma en que lo
percibamos.
20.- A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la
celebracin.
El esquema conceptual anterior explica la actitud de los lideres que estn para
alinear y ajustar las organizaciones. Estos movilizan recursos, dan forma a visiones,
disean procesos y sistemas e incorporan responsabilidades. Estos lderes hacen
competitivas a las organizaciones pero si no crean credibilidad personal, tambin
fracasaran, puesto que no sern capaces de crear el vnculo emocional necesario en
pocas de cambio rpido y turbulento.
En esta perspectiva de liderazgo pueden formularse dos preguntas generales de
diagnostico para evaluar la calidad del liderazgo:
1. Credibilidad del lder por parte de los que trabajan con l, as como la
confianza, respeto y admiracin hacia ese lder o bien su vinculacin personal
y emocional con l.
2. Aptitudes del lder para llevar a la organizacin hacia el xito, y para indicar
una visin, crear compromiso, elaborar un plan de ejecucin as como
desarrollar aptitudes y hacer responsable a la gente.
En estas dos dimensiones deben basarse los requisitos del liderazgo futuro.
Los cinco pasos que necesitaran dar estos lideres vienen explicados por el
esquema anterior para poder convertir las aspiraciones en hechos tanto a escala
personal como organizacional
1. Evaluacin. Evaluar las fuerzas y debilidades personales y organizacionales
para que el lder se conozca a s mismo y a su organizacin para poder
progresar.
2. Intangibilidad. Expresar con claridad los objetivos del lder, las orientaciones
personales y organizacionales.
3. Asignacin de recursos. Asignar recursos dentro de la organizacin para
reforzarla como creacin de aptitudes a travs de la capacitacin, la
configuracin de los equipos y el rediseo de los procesos de trabajo.
4. Atencin. Los lderes necesitan centrar su atencin en unas prioridades claves
de modo que las organizaciones centran a su vez su atencin es esas mismas
prioridades.
5. Responsabilidad. Los lderes necesitan asegurar que se va a rendir cuentas.
As pues los lderes del futuro sern conocidos por:
-
Menos por los objetivos que fijan y ms por las actitudes que crean
una cultura a otra. Slo las habilidades son ms fciles de trasladar, pero incluso stas
se basan en unos conocimientos, experiencias y valores que estn muy influidos por
cada cultura nacional, regional y corporativa. Es por este motivo que no est
funcionando igual de bien el modelo americano de lder en otras culturas. Por
ejemplo, en las sociedades de origen latino existen unas culturas de pertenencia en
las que los colectivos relacionados con el individuo (familia, amigos, empresa, barrio,
pueblo, etc.) tienen un papel ms importante que en otras sociedades, en
contraposicin al entorno norteamericano, donde es mucho ms habitual el cambio de
trabajo y el traslado de domicilio que pueda contribuir a un avance econmico o
social.
Conclusin.
Debido a que en la actualidad las empresas se mueven en un entorno incierto,
todos sus componentes deben ejercer unos mnimos niveles de iniciativa, agilidad,
empata y comprensin del riesgo y del error. Para ello, las empresas deben fomentar
sistemticamente el desarrollo de lderes a distintos niveles. Las manifestaciones de
liderazgo deben llegar a formar parte de la cultura colectiva de la organizacin. Este
esfuerzo general debe segmentarse segn las capacidades personales y las
responsabilidades de cada nivel de empleados. Los mandos intermedios no requieren
el dominio de la estrategia y de un buen conocimiento del entorno internacional (que
es algo propio de los directivos), pero s deben saber comunicar, motivar y
personificar los valores de la empresa ante sus subordinados. Por ltimo, recordar que
cada empresa debe decidir los valores que deben personificar sus lderes y su plantilla.
Toda compaa, como grupo humano que es, tiene su propia personalidad (cultura),
y sta debe ser desarrollada, reforzada y aplicada.
Crecimiento
Innovacin
La empresa Global
El factor humano
Segn el Sr Rodrguez, en todo ese contexto hay otro sentimiento del
reconocimientos por parte de la sociedad son mnimos, en cambio, las quejas son
constantes. Por ltimo, para que un lder est completo necesita disciplina, para poder
trabajar correctamente, ya que de su trabajo depender mucha gente.
Adems, el lder ha de estar dispuesto a asumir riesgos, sirviendo de modelo,
para todos aquellos que le rodean y teniendo en cuenta sus opiniones, inspirando una
visin compartida. Su manera de trabajar no ha de ser imponiendo sus ideales sino
creando una estrategia decisiva compartida por todos, coordinando el proyecto de
manera que sean los trabajadores los que trabajen por ellos mismos, sin necesidad de
ser obligados. Esta manera de actuar no se ha de dar slo en periodos de crisis, sino
que han de ser actitudes constantes y con
Por el contrario, un lder no puede estar nunca falto de confianza, ya que sino
confa en s mismo, los dems difcilmente lo harn. Asimismo, un buen lder jams
puede ser imprudente, y ms en este caso, en que las decisiones no le afectaran a l
slo sino a toda la sociedad.
Por ltimo, y centrndonos en el sector pblico, el Sr. Garca nos indica que
bajo su punto de vista no existe ningn arquetipo determinado de lder. ste puede ser
tanto hombre como mujer, de edad no predeterminada. Por el contrario, el mismo Sr.
Garca es quien nos indica que la gente tiende a tener arquetipos determinados de
lderes que responden a hombre de unos 40 aos que se siente motivado, sobretodo
por el poder. Esto responde al espritu materialista de la sociedad de hoy en da.
Por ltimo, el Sr. Garca nos indic que el trabajo de un directivo cuyo trabajo va
dirigido a la sociedad no es nada agradecido. La gente, tiende a pensar que dicho
directivos slo trabajan en pro de sus propios ideales y objetivos, sin importarles lo
que el resto de la gente piense o quiera. Debido a esta idea, el buen trabajo de un
directivo nunca ser premiado, en cambio ser criticada en un sinfn de ocasiones.
4.1.4 Conclusiones de la entrevista
La conclusin ms importante de estas entrevistas es el hecho de que los tres
directivos afirman que hoy en da los lderes son imprescindibles para la buena
marcha de la empresa. El problema erradica en el hecho de que no existen suficientes
incentivos que los motiven. Su trabajo est no tan slo poco recompensado sino
tambin poco agradecido por lo que los lderes no se sienten lo suficiente motivados
para actuar. La sociedad, cada vez ms materialista y con ansias de poder, idealiza la
imagen del lder hasta un punto inalcanzable para los propios directivos, que se
sienten presionados por sus obligaciones y por todo lo que de ellos se espera.
4.2 ENCUESTAS
El estudio que llevaremos a cabo es una investigacin de campo, de naturaleza
descriptiva y que se desarrolla con un enfoque cuantitativo, dadas las caractersticas
de los objetivos de la investigacin. La investigacin tiene un enfoque cuantitativo,
porque centra la investigacin en aspectos objetivos y susceptibles de cuantificar.
Este estudio se realizar mediante encuestas que se han hecho a una muestra
de la poblacin en la que se intenta abarcar todos los campos posibles, tanto de edad,
sexo como de profesin.
Mediante estos cuestionarios se ha intentado extraer la idea que la gente tiene
de los lideres, su perfil, las caractersticas y habilidades que consideran ms
relevantes...
En contraposicin, estos datos se han comparado con la teora vista en clase y
la recogida en este documento.
En el anexo se encuentra la entrevista utilizada
Nace
15%
Se hace
15%
Nace pero
tiene que
desarrollarse
56%
Lo hacen
10%
2)
Integridad
19%
Benevolencia
3%
Coraje
9%
Honestidad
15%
Disciplina
20%
Sabidura
14%
Imprudencia
19%
Irascibilidad
21%
Falta de
autoconfianza
30%
4)
15,9%
14,0%
11,1%
12,0%
9,1%
10,0%
11,1%
9,6%
9,1%
8,7%
8,0%
8,7%
6,3%
6,0%
4,8%
3,8%
4,0%
1,9%
2,0%
Servir de
modelo
Inspirar una
visin
compartida
Habilitar a
otros para
actuar (saber
delegar)
Comprensin
riesgo/error
Agilidad
Don de
gentes
Perseverancia
Conocer a los
individuos
Asumir
riesgos
Claridad en
los objetivos
Entusiasmo
Capacidad de
conviccin
0,0%
5)
habilidades
43%
conocimientos
17%
experiencias
profesionales
15%
Dando ejemplo
6%
Delegando
responsabilidades
30%
Marcando pautas
10%
Exigiendo
4%
Incentivando
21%
Controlando
21%
Ejerciendo autoridad
23%
Marcando pautas
15%
Exigiendo
4%
Incentivando
8%
Dando ejemplo
23%
Delegando
responsabilidades
6%
Controlando
23%
Ejerciendo
autoridad
13%
Dando ejemplo
19%
Marcando pautas
Incentivando Delegando
25%
8% responsabilidades
Exigiendo
12%
0%
7)
Crees que para un lder es importante
ejercer algn tipo de poder?
NO
6%
SI
94%
Poder de
influencia
43%
Poder
coercitivo
2%
Carisma
29%
Poder
AutoridadExperto
8%
18%
8)
Como animador
19%
Como sustentador
de la cultura
6%
Como creador de
cultura
27%
9)
Cuando piensas en un lder, en qu perfil piensas?
Ambos
21%
Mujer
12%
Hombre
67%
ltimo, hay un 21% de la muestra que afirma que la idea de lder no la asocia a ningn
sexo en particular, es decir, que tanto le viene a la cabeza la idea del hombre como la
de la mujer.
<25
0%
25-35
6%
35-40
37%
40-45
45%
Respecto a la edad, las respuestas muestran que la mayora creen que el lder
es alguien ya entrado en aos, ya que un 45% creen que en general se sita entorno a
40-45 aos, y otro 37% cree que se sita alrededor los 35-40.
Cabe destacar que en esta pregunta nadie seleccion como edad la de menos de 25
aos.
10)
Un lder tiene que ser especficamente un directivo, o
cualquiera puede ser un lder en su mbito?
Directivo
8%
Cualquiera en su
mbito
92%
Parece que est clara la idea de que un lder puede serlo cualquiera en su
mbito, es decir, que no tan solo se da el fenmeno del liderazgo en el lugar de
trabajo.
11)
Qu crees que debe hacer un lder en momentos de crisis?
Definir la
actividad de la
Actuar (dar
empresa
ejemplo)
8%
Respetar a los
31%
dems
Crear una
4%
estrategia
Comunicar con
Comportarse
decisiva
persuasin
con honradez
47%
4%
6%
Dos han sido las ideas que han predominado acerca de las acciones que debe
hacer un lder en momentos de crisis: un 47% de la muestra cree que lo que debe
hacer es crear una estrategia decisiva, mientras que un 31% creen que lo que debe
hacer es dar ejemplo. Las otras ideas presentes en la encuesta han quedado en un
segundo plano con poco grado de importancia.
Esta pregunta esta directamente relacionada con la 6.2. Crear una estrategia
decisiva y dar ejemplo son las acciones ms valoradas de un lder en momentos de
crisis, por lo que vemos que en circunstancias donde la incertidumbre es
predominante se espera de un lder que haga correctamente sus funciones, es decir,
que siga su rol de decisin como innovador y a la vez sea ejemplo a seguir por sus
colaboradores, de manera que la posicin adoptada como lder sea realmente
cumplida y les aporte confianza y entusiasmo en la nueva tarea a realizar.
12)
Los tres roles que debe asumir el lder
Facilitador
12%
Coordinador de
proyecto
19%
Socio pautador
3%
Evaluador
6%
Pronosticador
6%
Asesor
12%
Lder de equipo
24%
Activo
18%
Por lo que se refiere a los roles que debe asumir un lder, debemos decir que
las respuestas han sido muy diversas, dando importancia a todos los que aparecen en
la encuesta.
Un lder debe asumir, segn H. Mintzberg, tres tipos de roles de mando:
interpersonales (cabeza visible, dirigente y enlace), de informacin (centro nervioso o
monitor, difusor, portavoz) y de decisin (innovador, regulador de perturbaciones,
distribuidor de recursos, negociador). En la encuesta, las diferentes opciones se han
considerado por un igual, aunque con mayor nfasis el rol de lder de equipo, seguido
de coordinador de proyecto y activo. Vemos, pues, que las conductas que se esperan
de un lder son principalmente las interpersonales. El rol que menos se la atribuye al
lder es el de socio pautador (escogido slo por un 3%).
13)
Qu hace del lder una persona
creble?
Conviccin
32%
Honradez
33%
Aptitud
8%
Serenidad
6%
Atencin
0%
Valenta
2%
Carcter
19%
En cuanto a las caractersticas que hacen del lder una persona creble, stas
tambin han sido muy diversas, predominando principalmente el hecho de tener
capacidad de conviccin y el ser honrado (32% y 33% respectivamente), seguidos del
carcter propio del lder(19%).
14)
Es necesario/imprescindible un lder
en una empresa?
SI
13%
NO
87%
15)
Otros
4%
Status
15%
Incentivos
econmicos
4%
Prestigio
58%
Por ltimo, se pregunt a los encuestados cul seria para ellos el factor ms
motivador para liderar, a lo que un 58% afirm que lo sera el prestigio que se
obtendra.
eguidamente, pero ya con menos unanimidad, tambin destacaron el poder y
es status, y pocos optaron por los incentivos econmicos o otras razones (4%).
6.- BIBLIOGRAFA
Apuntes de clase.