La Supervisin y la Organizacin.

1. Introduccin.
2. Concepto de supervisin
3. Objetivos de la supervisin
4. Papel del supervisor
5. Concepto de organizacin
6. Supervisin y el control dentro de la organizacin
7. Principios de supervisin
8. Estilos de supervisin
9. Caractersticas de la supervisin
10. Supervisin y colaboracin
11. Diez mandamientos del supervisor
12. Conclusiones
Bibliografa

1.

INTRODUCCIN
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce
la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin
es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de
conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para
obtener

con

ellos

resultados

que

les

son

comunes.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces

de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar

efectivamente

requiere,

planificar,

organizar,

dirigir,

ejecutar

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,

siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple
esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,

herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta

intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms
exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.
2. CONCEPTO DE SUPERVISIN.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms
exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces

de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador

hacia

sus

colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que
cumple esta misin.

3.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

Monitorear las actitudes de los subordinados

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

4. PAPEL DEL SUPERVISOR.

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo
ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor
en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas
y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios
de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen
que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1).Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y,

adems, irrecuperable. Se avaro con l.

2).El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.

Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.

3).La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4).Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

5).No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial

latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de
direccin.

6).No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos

humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.

7).Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe

estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al
da en formacin / informacin.
8).Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo
de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco
pero jams deje de ser hombre realista.
9).Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.

10).Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su

vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de

una empresa o institucin, el talento en materia de supervisin tcnica y humanstica
es indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los
individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan
mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisores con capacidad para
satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo
necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo
talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe
poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin,
tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso
de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar
los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

CONCEPTO DE SUPERVISOR.
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes
dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las
personas

de

los

niveles

inferiores

de

la

jerarqua

administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la

calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por
parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin
que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos
esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia,
ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa
facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la
mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del
trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con
la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.
En empresas especializadas en vigilancia o en compaas que utilizan sus propios
guardias de seguridad, la actividad de supervisin tiene una incuestionable
importancia. Son los supervisores los principales responsables de la correcta y
eficiente ejecucin de las tareas cotidianas de vigilancia y tambin de proteger las
vidas de quienes contratan los servicios de los profesionales bajo supervisin.
Si observamos las diferentes empresas de vigilancia, constataremos que la
denominacin de "Supervisor" es utilizada de manera muy indistinta. Pero, cules
son realmente las misiones que, casi obligatoriamente, debe desempear un
supervisor?.
El supervisor es el vnculo entre la gerencia de la empresa (en el caso de las
empresas de vigilancia hablamos de la gerencia operacional), que es el escaln
superior, y los equipos que se desempean en el nivel de ejecucin de las tareas La
actividad de supervisin en el campo de la seguridad tiene que ver directamente con la
prestacin de los servicios, la organizacin de la vigilancia en los puestos, el
establecimiento de normas, entrenamiento, adiestramiento y evaluacin del nivel de
satisfaccin del cliente con los servicios que ha recibido.
Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador" o
"capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los resultados del
trabajo, y segn los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse para que esos
resultados sean cada vez mejores. Cuando se trata de la actividad de seguridad, los
profesionales involucrados trabajan en medio de presiones, incomprensiones, carencia
de recursos, por lo tanto, para que el servicio sea de calidad, el supervisor debe tratar
de superar tales obstculos.
El supervisor no slo tiene que llevar a cabo un conjunto de misiones (Resultados),
sino tambin preocuparse por la forma en que esas misiones se desempean

(Procesos). En la medida en que los subordinados logran reconocer el esfuerzo en el

trabajo cotidiano, se constata una sensible mejora del patrn de desempeo del
equipo de seguridad.
El supervisor de seguridad debe ser capaz de inspirarle a sus subordinados el "amor
al arte" por la tarea que realizan, hacindoles entender que es excepcionalmente
importante. Se trata de un serio esfuerzo de carcter "educacional", en el que no slo
se debe ensear las tcnicas del servicio de vigilancia sino surgir en los hombres - que
muchas veces no le dan la debida importancia a la actividad que desempean- valores
y sentimientos de profesionalismo y bsqueda de la perfeccin en lo que hacen. Slo
de esa manera podrn inspirar en todos los dems funcionarios y en el pblico en
general, el consecuente respeto por quienes arriesgan su vida al desempear una
actividad de alto riesgo.
Deberes de un buen supervisor de seguridad:
1. Conocer perfectamente su actividad, buscando el perfeccionamiento constante y la
actualizacin tcnica. Tener en mente que su actividad profesional exige una gama de
conocimientos que no se agotan, por lo que deber estar en constante aprendizaje.
2. Conocerse a s mismo. Tener capacidad de autocrticas y tratar de ser mejor como
ser humano.
3. Conocer a sus hombres, preocuparse de su bienestar y tratarlos con dignidad y
respeto.
4. - Mantener a sus hombres bien informados, dentro de lo que permite el Principio de
compartimentacin de la informacin.
5. Verificar siempre si las rdenes han sido bien comprendidas, ejecutadas y
fiscalizadas.
6- Inspirar el profesionalismo y el espritu de equipo en sus subordinados.
7. Tomar decisiones en el momento adecuado y de manera acertada.
8. Asumir total responsabilidad por sus actos
9. Inspirar respeto y confianza a los subordinados.
10. Nunca pedirle a su equipo aquello que est por encima de su capacidad.
11. Convertirse en un verdadero ejemplo de aquello que espera de sus subordinados.
Cules son las actividades que debe desempear un buen supervisor de seguridad:
1. Ejercer un control rgido sobre aquello que se encuentran bajo su supervisin
directa.
2.

Verificar

las

condiciones

generales

en

los

puestos

de

servicio.

3. Mantener un registro completo y actualizado de los puestos de servicio bajo

supervisin/fiscalizacin, donde aparezcan datos como: nombre y direccin del puesto,
telfonos del puesto, nombres y telfonos de los responsables con los que debe
comunicarse en caso de emergencia, nombres de los guardias de seguridad, cantidad,
tipo y nmero de serie del armamento de servicio, as como tambin otro detalle que
se considere oportuno.
4. Verificar, si es posible diariamente, la asistencia y puntualidad de los subordinados.
5. Inspeccionar los servicios de seguridad prestados.
6. Establecer, cuando se necesite, los horarios de los efectivos de seguridad.
7. - Desarrollar un anlisis de los riesgos de seguridad en los puestos de servicio.
Determinar que posicin debe ocupar cada vigilante e indicarle como debe actuar en
su trabajo cotidiano y en casos de emergencia. Elaborar procedimientos sobre como
actuar en casos especficos.
8. - Crear y hacer cumplir las rdenes de servicio.
9. - Entrenar a los vigilantes -si es posible diariamente- en las rdenes de servicio y
cualquier procedimiento pertinente a la seguridad del puesto de servicio. Asegurarse
de que las conocen y las cumplen.
10. - Mantener en los puestos de servicio archivos actualizados que contengan las
rdenes de servicio, manuales tcnicos, oficios o comunicados emitidos o recibidos,
libros de registro de incidentes, planillas de control, etc., esclareciendo a los
subordinados que tales documentos son "informacin de carcter reservado, cuyo
contenido no debe darse a conocer a ninguna persona ajena a la labor de seguridad.
11. - Instruir y motivar a los profesionales bajo su mando para desempear la actividad
de seguridad. Tratar de compensar las deficiencias tcnicas de los individuos a travs
de conferencias, cursos, etc.
12. - Convocar a reuniones peridicas con el personal bajo su mando para analizar el
desempeo de todos los miembros del equipo, analizar sugerencias, formular crticas,
revisar
procedimientos
y
establecer
nuevas
rutinas
de
trabajo.
13. - Preparar notas de instruccin, organizar murales o cualquier otra forma de poner
informacin tcnica al alcance de los subordinados.
14. - Tratar a los subordinados con urbanidad, pero sin transigir en lo que tiene que ver
con la disciplina, el cumplimiento de las rdenes de servicio y cualquier falla motivada
por indolencia, negligencia o mala f, que pueda poner en riesgo el buen
funcionamiento del servicio o la integridad fsica de terceros.
15. - Aplicar ejemplarmente las medidas disciplinarias que se necesiten, dejando
constancia, de manera detallada, de la causa que motiv la sancin.
16. - Cada vez que se reemplace un vigilante, debe dedicarle el tiempo necesario a
orientar al nuevo agente para que rpidamente est en condiciones de realizar su
trabajo.

17. - Desarrollar una poltica de concientizacin de la necesidad de cooperar con todo

lo que tiene que ver con seguridad, mostrando los beneficios que a todos les trae esa
actitud.
18. - Verificar el estado de conservacin y el funcionamiento del armamento,
municiones y equipos existentes, comunicando de inmediato las irregularidades.
19. - Al registrar cualquier incidente en las operaciones, utilizar el formulario aprobado
o, si este no existe, dejar constancia detallada por escrito. Tratar de ser claro, preciso y
minucioso en la explicacin de los datos importantes. No olvidar que el registro de
incidentes y los reportes constituyen documentos legales de alto valor jurdico De ah
la necesidad de redactarlos con correccin.
20. - Tener siempre a la mano copias de las diferentes legislaciones relacionadas con
la seguridad privada, en el mbito nacional, departamental y municipal.
En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a la
dignidad humana, debe tener en consideracin la complejidad de los individuos, sus
diferencias y limitaciones en lo fsico, intelectual y moral.
El buen supervisor es aquel cuya autoridad emana de su propio ejemplo, habilidad,
conocimiento tcnico, capacidad de ejecucin, y se basa en el elevado patrn de
disciplina y eficiencia que se exige a s mismo y a sus subordinados. Es el profesional
que consigue que las personas bajo su mando realicen las tareas ms difciles,
motivados muchas veces tan slo por la admiracin, la confianza y el ejemplo.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes
funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad
y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el
grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho
trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones,

lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,
procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar
el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y

analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal

nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar
hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta
calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
estn

obteniendo

por

por

la

direccin

de

la

empresa.

Errores ms comunes del nivel supervisin

1) Delegar lo que no es Delegable
2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados
3) No se tienen Objetivos Claros
4) No se tienen Estndares de Calidad
5) Olvidarse de la retroalimentacin
6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado
Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El
prerrequisito para cometer un error en el nivel supervisin es simplemente ser
supervisor; lo importante no es el error, es cmo corregirlo, cmo enfrentarlo, cmo
superarlo, cmo minimizarlo y finalmente, cmo aprender de l para luego evitarlo.

1) Delegar lo que no es Delegable

Tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. Son muchos
los ejemplos que pudiera listar pero solo citar dos y hablar muy brevemente de uno.
a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega.

b) No Permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted
dirige su supervisin, toda orden de accin debe necesariamente, generarla y emitirla
usted

en

todo

caso,

deber

ser

autorizada

explcitamente

por

usted.

2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados

Cuando esto ocurre, es clsico encontrar un producto final que por s solo refleja este
error.

Ella hizo lo que le corresponda y yo hice la ma, se juntaron ambos trabajos y se

entreg, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto
final

entregado

es

medianamente

aceptable,

pero

nunca

ser

excelente.

Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, Qu pas

con la coordinacin?, Qu pas con el trabajo en equipo?, cuidado, De quin es la
responsabilidad del producto final?.
3) No se tienen Objetivos Claros
Este error es sinnimo de Entropa - Caos?, cuando esto ocurre hay una produccin
industrial de yo pensaba?, yo crea?, yo asum?. Y mientras esto ocurre con el
personal de base, el supervisor tambin pensaba, crea, supona y finalmente asumi
que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo.
En toda Supervisin o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta,
basta con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente
esto se debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la
forma ms clara posible. Un simple apretn de manos, en ms de una oportunidad ha
sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un
acuerdo oral significa tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor,
garantizar que el supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben
evitar a toda costa los sobreentendidos.
4) No se tienen Estndares de Calidad

El establecer los estndares de Calidad es el siguiente paso despus de definir los

objetivos.

Bsicamente es establecer el cmo lograr el producto final de la forma ms optima

posible. Bien puede lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada,
cuidado con la eficacia y la eficiencia.
5) Olvidarse de la retroalimentacin
Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo est conformado por
especialistas en la materia, los subordinaos no ven la necesidad de la
retroalimentacin, despus de todo no se supone que ellos saben lo que deben
hacer?. De esta forma, usted solo obtendr retroalimentacin cuando la solicite.

Indiscutiblemente, la retroalimentacin es bidireccional, mientras sea oportuna y

directa propicia correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor
desempeo de ambas partes, tanto es as que muchos autores recomiendan adoptar
la

retroalimentacin

como

un

aspecto

operativo

dentro

de

todo

proceso.

6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado

Si necesito informar a todos, pasar todo el da informando y Cundo har mi trabajo,
si me la pasar buscando la informacin y posteriormente informando?. Error, su
principal trabajo es precisamente ese.
Este proceso de informacin es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se
encuentra exactamente en la mitad de la va, acta como una vlvula que permite el
flujo en ambas direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una va
porque la presin del flujo aumentar hasta el punto que la vlvula (usted) en cualquier
momento estallar.
7) Automatizar un proceso sin mejorarlo antes
Este es uno de los clsicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas
hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al
justificar su ineficiencia echndoles la culta a otros.

Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin

optimizacin, al final se tendr un proceso automatizado altamente ineficiente, an
incluso aquellos procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimizacin
no justifican su inversin.
Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen
de las mejoras realizadas antes de la automatizacin.
Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera prdidas econmicas y
genera desgaste cubriendo a la supervisin o gerencia de un manto de poca
credibilidad.

8) Asumir que sus supervisados siempre estn disponibles

Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisin es la Planificacin y
con ella la distribucin de la carga junto la correcta asignacin. Cuidado con la
improvisacin, puede ser fatal.
Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO
Robots; tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en l las
vacaciones y el entrenamiento) de todo su personal, ste es un buen asesor a la hora
de asignar alguna tarea.
Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede
activar una reaccin en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo
del huracn.
9) No ser un buen cliente
Este es un error que amerita respeto. En ms de una ocasin puede convertirse en la
pieza clave en la elaboracin de un producto.
A medida que mejore como cliente mejorar notablemente su rol de proveedor. Usted
sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor
padece del mismo mal y as, mientras ms entienda dichas restricciones ms acertada
ser su planificacin.

Promueva la interrelacin entre sus supervisados y sus homlogos del proveedor, de

tal manera de tener lubricado el flujo bidireccional de informacin logrando as, un
beneficio mutuo en pro del objetivo comn, la elaboracin y entrega del producto con
la calidad esperada.
10) No darle importancia al entrenamiento
ste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi
equipo est conformado por especialistas con mucha experiencia para qu los voy a
entrenar si son todos unos expertos?; grave error.
Tanto la Ciencia como la tecnologa avanzan a pasos agigantados, la empresa debe
necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeo
descuido y se queda atrs, si lo duda pregntele a la Internet.
El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino tambin a
reforzar los conocimientos que ya se tienen, permitiendo as la bsqueda constante del
mejoramiento continuo de los procesos.
11) Tratar de conservar al empleado que quiere irse
Cuidado con este error, por qu ste, representa el broche de oro de una secuencia de
errores cometidos.
Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso,
pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud,
cambio que usted no le dio importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es
tan grande que quiere irse.
Nunca aada este error a los ya cometido. Por un lado permtale irse, ya la decisin
fue tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de
no volver a generar otro aleteo.
12) No reconocer el mrito
ste tambin lo podramos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en
paralelo, ambos productos fatales para su gestin.

El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempao, para qu

esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a l le da igual.

El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza,

el supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crdito.

Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejara evitarlo a toda

costa.
5. CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo
relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.

ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e

integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la
toma de decisiones.

ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin"

que emerge espontnea y

naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

6.

SUPERVISIN

CONTROL

DENTRO

DE

LA

ORGANIZACIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con
las

funciones

tareas

que

le

han

sido

asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el

proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones:
en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el
departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo
como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar

decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego
decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso
de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante
el

proceso

de

planeacin

puedo

ser

las

mismas

metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de
los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido,
puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a
menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin.
Los

7.

planes

proporcionan,

por

tanto,

los

estndares

de

control.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un

supervisor consciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin;
todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la
finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los
individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos,
verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e
el

supervisor

pasa

de

una

situacin

la

siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin
u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes
de la supervisin son:

Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni

establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la

supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una
actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los
objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y
buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada
personalidad.

La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta

de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las
aportaciones de todos los interesados.
La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de
cada

persona

desempeo

de

sus

obligaciones.

La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden

mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo
como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo
razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos;
primeros objeciones.
La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe
reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad
personal,

si fuere necesaria

debe derivarse de la planeacin

del grupo.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al

trabajador y a los procesos de trabajo.

En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin

deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin
del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante
mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar
datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y
ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una
opinin

descontrolada.

La supervisin tiene que ser creativa.

La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para
fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y
desarrollar habilidades innatas.
La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las
necesidades de cada situacin.
La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para
que se logren los mejores resultados.
La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que
obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y
se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que
operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada
ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser
aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que
proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin
de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada,
los prejuicios y opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen
de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos
constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo,

en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que

gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o
el fracaso.
8. ESTILOS DE SUPERVISIN.
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar
con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma
categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y
hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma
de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres
para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y
comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza

mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y
atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que
el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea
precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una
direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar
flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa

necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de

acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en
las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.

9. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.
Capacidad
Conocimiento
Capacidad

para

desarrollar

buenas

relaciones

personales.

trabajo

competencia

tcnica.

mantener

el

ritmo

del
para

de

trabajo.

Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto
que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos
atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y
desarrollo para supervisores.
10. SUPERVISIN Y COLABORACIN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar
a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no
creyera que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que
seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin
con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la
organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir
cabalidad los objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo
que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo
empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal
clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos
trabajadores eso no es aconsejable porque eso nsita malestar entre los mismo
compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin
de la empresa.
11. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y,
adems, irrecuperable. Se avaro con l.
El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial

latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de
direccin.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos.

Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe

estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al
da en formacin / informacin.
Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de
nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco
pero jams deje de ser hombre realista.
Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios
ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor.

Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en

el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

12. CONCLUSIN:
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de
una empresa o institucin, el talento en materia de supervisin tcnica y humanistica
es indispensable para lograr un mejor desempeo de la organizacin. Realmente los
individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan
mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisores con capacidad para
satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo
necesiten

son

cualidades

esenciales

en

todo

liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo

talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe
poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin,

tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso
de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar
los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas
EL LLAMADO DE ATENCIN VERBAL.
El llamado o llamada de atencin verbal, representa una verdadera oportunidad de
mejorar la conducta de alguien, es la forma ms efectiva de reprender y corregir con
diplomacia a una persona que presenta un comportamiento inadecuado o que ha
cometido una falta en el trabajo, permite reforzar incluso conductas o actitudes
positivas en el individuo, dirigindonos a el en forma de feedback rasaltando sus
virtudes y potencialidades, los efectos son psicolgicamente transformadores en las
personas y por ende para las organizaciones.
El llamado de atencin verbal debe hacerlo el supervisor inmediato en una entrevista
breve y de ser preciso en presencia de un representante sindical y de un miembro del
departamento de Recursos Humanos en calidad de observadores, en donde se le har
la observacin con el ms absoluto respeto al trabajador, en forma de Feedback sobre
la conducta o hecho que se quiere corregir o reforzar positivamente, para evitar de
esta manera una reaccin defensiva contraproducente, en donde el mismo pueda
interpretar o pensar que se le esta haciendo un acoso laboral y esto afecte el buen
clima laboral.
En la entrevista se le informara al trabajador con la mayor naturalidad posible y
respeto que sus actitudes o comportamiento incorrecto de ser el caso, afectan el buen
clima de la organizacin y de como estas a su vez repercuten en su desempeo,
poniendo en riesgo su estabilidad laboral en la empresa en el futuro, al mismo tiempo
de instarlo a cambiar y corregir su conducta para no tener que tomar otras medidas
disciplinarias al respecto.
Al comienzo de la entrevista el Supervisor en primer lugar debe procurar en buen tono
de resaltar las virtudes o buenas cualidades del trabajador para disminuir as la tensin
en el y no hacerle sentir incomodo e incluso ofendido y esto pueda generar en el
mismo una posible actitud defensiva agresiva, que rompa con la buena intencionalidad
de la entrevista.
Como recomendacin al finalizar el procedimiento es conveniente registrar la
entrevista realizada en un libro de anotaciones para llevar un control sobre la evolucin
de la conducta del trabajador, esto en lo psicologico generara cierto temor en el
trabajador, que lo obligara positivamente a reflexionar y cambiar su conducta laboral.
LECTURA PARA REFLEXIONAR SOBRE El LLAMADO DE ATENCIN
TOMADA DEL SANTO EVANGELIO, SEGUN SAN MATEO.
En aquel tiempo, Jess dijo a sus discpulos: si tu hermano comete un pecado, ve y
amonstalo a solas. Si te escucha habrs salvado a tu hermano. Pero si no te hace
caso, hazte acompaar de una o dos personas, para que todo lo que se diga conste
por boca de dos o tres testigos. Pero si ni as te hace caso, dselo a la comunidad; y si
ni a la comunidad le hace caso, aprtate de el como de un pagano o de un publicano.
Palabra de Dios.

TEORA X y TEORA Y
(DOUGLAS McGREGOR)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones
sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el
hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos
extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de
supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin
con el trabajo.
Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan
bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin,
son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En
contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms
optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar
de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones
de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y
normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora
bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten
como ciertos.
Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar
un estilo de direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores,
tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en
detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de
decisiones.
En cambio un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de
direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el
autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus
potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones
sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que
concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo.
Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca que se
autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos
iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas
caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a
comportar como si esos supuestos fueran ciertos.
TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores
o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades:
la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de
crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de
necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se
puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.

Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos

de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan
la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales
(reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de
avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores
higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente
insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho,
pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los
factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn
bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando
ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente
TRABAJO POR TURNOS ROTATIVOS
Se define como trabajo por turnos al mtodo de organizacin del trabajo en el cual la
cuadrilla, grupo, o equipo de colaboradores se sucede en los mismos puestos de
trabajo para realizar la misma labor; trabajando cada cuadrilla, grupo o equipo cierto
tiempo o "turno" con el fin de que la empresa pueda mantener la actividad durante
mayor tiempo que el fijado por jornada o cada trabajador.
Las principales formas de trabajo por turno son:
Trabajos por turnos discontinuos: La empresa funciona menos de 24 horas al da, con
una pausa diaria y habitualmente una pausa de fin de semana (este sistema consiste
en generalmente dos turnos de trabajo y se denomina "de dos turnos").
Trabajo por turno semi-continuo: La empresa funciona las 24 horas del da, es decir,
sin pausa diaria, pero con pausas en los fines de semana.
Trabajo por turno continuo: La empresa funciona las 24 horas del da, los siete das de
la semana, (sin pausa diaria ni de fin de semana, ni tampoco los das festivos o no
laborables), en ellos las cuadrillas, grupos o equipos de trabajo, se pueden asignar
turnos segn los siguientes criterios:
Turnos fijos (o permanentes): Cada persona perteneciente a un equipo que est
permanentemente asignado a un turno dado (es de uso comn en el sistema
discontinuo o de dos turnos).

Rotacin o alternancia de dos turnos: Cada colaborador pretende a un equipo que

alterna dos turnos de trabajo o hace una rotacin entre los turnos de la maana, de la
tarde

de

la

noche

(se

utiliza

en

las

tres

formas

de

trabajo)

En este caso existen dos variantes:

1 - Frecuencia de rotacin: Los equipos pueden cambiar de turno cada semana (es el
ms utilizado), o en intervalos ms cortos o ms largos.
2 - Extensin del ciclo de rotacin: Es decir, el perodo para que un colaborador
regrese al mismo punto y reanude la secuencia de das de trabajo y descanso a lo
largo de varias semanas; depende en un sistema de turnos continuos, de la frecuencia
de la rotacin y el nmero de equipos.
Sin embargo, existen formas de variar el trabajo por turnos, como ser en el sistema de
dos turnos; se puede crear un turno nocturno y otro diurno separados entre s o dos
turnos diurnos, es decir, uno a la maana seguido de uno a la tarde.

Las horas de comienzo y finalizacin del turno y la extensin de las pausas para las
comidas puede tambin variar o pueden tener la alternativa de crear un turno a la
tarde de tiempo reducido segn las necesidades particulares de cada empresa.

Los turnos pueden ser permanentes, o alternarse segn diferentes ciclos de rotacin,
semanal, mensual, etc.
En el sistema semi continuo, en que habitualmente hay tres turnos por da, puede
haber diversos turnos por semana segn se trabaje los sbados (u otro da
equivalente). La frecuencia de rotacin suele ser de una semana y su sentido puede
retornar luego al turno de la maana o viceversa.
Existen tambin varias formas del sistema continuo; la frecuencia de la rotacin y la
direccin de la misma, as como el nmero de equipos, son variables esenciales. Sus
permutaciones y combinaciones posibilitan muchas modalidades de rotacin, lo que
permite a una empresa funcionar toda la semana ciento setenta y ocho horas con
diferentes niveles de duracin semanal del trabajo, diferentes modalidades de
descanso y diferente nmero de domingos, o das laborables, libres de cada ciclo.

El sistema continuo es ms complejo, ms difcil de administrar, es tambin al que ms

se le imputan defectos perjudiciales sobre la salud de los colaboradores.

El hombre que trabaja en este rgimen, lo hace contra el desarrollo de la disposicin

fisiolgica del trabajo.
Esta tiene una serie de secuencias que van desde dificultades de adaptacin hasta
estado de malestar.
Los trabajadores por turno se quejan a menudo por trastornos digestivos y
circulatorios, inapetencia, insomnio, disminucin de rendimiento y otros trastornos
vegetativos, ocasionados por el cambio del ritmo normal de vida y todas las relaciones
sociales.

EFECTOS DEL TRABAJO POR TURNO EN EL HOMBRE

Toda variacin en el horario de la actividad del hombre trae sobre l algn tipo de
efecto, fsico, psquico o social (en sus relaciones sociales, familiares o comunitarias)

Existen elementos de juicio para poder indicar que los trabajos por turno (nocturno, o
rotativos en especial), tienen efecto sobre la salud del individuo, pero no hay hasta el
momento

una

determinacin

exacta

de

la

gravedad

extensin.

Los problemas fisiolgicos surgidos se imputan a la perturbacin del ritmo lgico y

normal del individuo; en otras palabras, produce alteraciones de las diversas partes del
organismo,

resultante

del

avance

de

las

horas

(relacin

da

noche).

Las manifestaciones ms frecuentes se encuentran en perturbaciones del sistema

digestivo, trastornos nerviosos, fatiga, irritacin y perturbacin del sueo. Esta ltima
queda ya en evidencia cuando el hombre realiza tareas en horario nocturno, (de hecho
el hombre es un animal de hbitos diurnos), dado que por el cambio de horario tiene
dificultades para dormir el tiempo suficiente para lograr un buen descanso; este
problema es mucho ms grave en las tareas que se realizan en turnos rotativos que en
turnos nocturnos exclusivamente.

Muchos de los problemas de salud son producto directo de la perturbacin del sueo,
como por ejemplo los trastornos nerviosos y la irritabilidad.
Hay que destacar que los efectos de las tareas por turno no son iguales en todas las
personas, habiendo seres humanos en los cuales los efectos son ms graves que en
otros a los que solo pueden llegar a ser ligeros.
La edad, el estado general de salud, la capacidad de adaptarse, entre otras
caractersticas individuales, influyen en las reacciones fisiolgicas y en las actitudes de
los trabajadores. El trabajo por turnos puede influir ocasionando problemas de salud o
agravndolos.

Los factores que los agravan son muchos, entre ellos podemos citar, por ejemplo la
duracin del trabajo, las condiciones fsicas, contenido y organizacin del trabajo,
tensin, relacin con sus compaeros, presin laboral, condiciones de vivienda,
transporte, vida familiar y conyugal, etc..
Cabe destacar los efectos del trabajo por turnos para la salud y sus posibles
repercusiones negativas sobre la vida familiar y social, son reconocido ampliamente.

Los trabajadores que trabajan por turnos tropiezan frecuentemente con la dificultad
para organizar su vida familiar (horarios de comida, realizacin de las tareas
domsticas, compras, distraccin y entretenimientos, capacitacin, etc.) y mantener
relaciones normales (incluyendo las sexuales) con su cnyuge, sus hijos, sus padres y
dems parientes.
El trabajo nocturno, el trabajo de fin de semana y el trabajo en das festivos pueden
plantear problemas del tipo prctico para las actividades de la familia, en su
esparcimiento o, simplemente, para estar juntos. Los cambios de turno, cuando son
rotativos y trabajan ambos cnyuges, agrava la desorganizacin.
La perturbacin de la vida social, y comunitaria puede ser grave; los contactos son
amistades, la participacin en eventos sociales, grupos deportivos, grupos culturales,
recreativos, etc., es en el mayor de los casos totalmente irregular debiendo renunciar a
menudo a la asistencia de todo tipo de actividades.

Se tiene pues que todos estos elementos afectan la calidad de la vida del individuo.

Las costumbres sociales y culturales de la comunidad deben tomarse en cuenta en

nuestro pas los lazos familiares que son muy fuertes, el observar las tradiciones
cvicas y religiosas es de importancia, siendo muy afectadas por este tipo de trabajo ya
que va contra las costumbres locales, teniendo en el seno de la familia repercusiones
negativas, trasladadas por el trabajador en forma indirecta a la empresa. Por ltimo se
deben tomar en consideracin, la necesidad de transporte u otro servicio cuando no se
cuenta con estos.
MEJORAS

DE

LOS

COLABORADORES

EN

TAREAS

POR

TURNOS

Por la variedad y complejidad de los problemas que se pueden generar en los trabajos
por turnos, se deben adoptar medidas para paliar los efectos adversos y mejorar la
situacin de los que llevan a cabo las tareas laborales en tales circunstancias. Hay que
tomar medidas tales como mejorar la organizacin del trabajo por turnos, mejorar las
condiciones de vida y de trabajo, adems de analizar el problema de transporte.

Cada uno de los tres sistemas de trabajo por turnos y sus variantes tienen ventajas y
desventajas.

La eleccin de un sistema de trabajo por turnos en una empresa debe ser el resultado
de una profunda y meticulosa evaluacin de los factores y las soluciones factibles y de
las costumbres del personal afectado.
Cuando se da a elegir a los colaboradores, estos optan por el sistema que conocen
mejor; cualquier cambio y la necesidad de adaptarse a l la toman con desconfianza.
Sin embargo la concepcin y aplicacin de un sistema de trabajo por turnos con la
combinacin ms favorable de ventajas y desventajas brindan considerables
posibilidades de aumentar la eficiencia de la empresa y reducir los efectos adversos
del sistema para los trabajadores.
El sistema de dos turnos es el ms sencillo de aplicar, es el que ofrece mayor
flexibilidad y el que acarrea menos inconvenientes, el sistema continuo es el que
permite la mxima produccin y la plena utilizacin de la capacidad instalada, enero es

el ms difcil de administrar, el ms negativo para los trabajadores es el sistema semi

continuo.

El sistema de dos turnos, la principal opcin est entre turno fijo y turnos alternos.

Los turnos fijos eliminan el problema del ajuste necesario cada vez que se rota el
turno, pero obliga a que haya personas permanentemente asignadas a turno tarde y a
turno

noche,

de

todas

maneras

siempre

hay

alguien

que

prefiere

estar

alternativamente.

El problema se resuelve si se da a los trabajadores la posibilidad de elegir el turno de

su preferencia, siempre que esto fuera factible, en el caso negativo queda como
consideracin que para determinada antigedad en el puesto o en la empresa el
hombre puede optar por pedir el cambio de turno.
Cuando se trabaja con sistema de turnos semicontinuos, se genera el problema de la
frecuencia de los cambios, en este caso es preferible tener una rotacin muy lenta con
periodos de dos o ms semanas en cada turno.
Se considera que los perodos largos facilitan el ajuste biolgico y permiten una mayor
regularidad en la vida familiar y social. Sin embargo, hay especialistas que opinan que
es ms favorable una rotacin rpida, porque reduce el perodo pasado en el turno
nocturno y facilita su soportabilidad.
La prctica ms comn es la rotacin semanal, lo que no indica que esta sea la mejor.

La direccin de la rotacin (turnos maana, tarde, noche o tarde, maana, noche) es

otra variable, no posee importancia en los sistemas semi-contnuos, pero muchos
sindicatos y especialistas opinan que el cambio ideal es noche-tarde-maana.

En el sistema continuo de la direccin de la rotacin puede depender la extensin de

los periodos de descanso y que coincidan con el fin de semana o no.

En el sistema continuo es importante la cantidad de equipos a utilizar. (Ver cuadros).

Cuando se desee implementar un sistema de trabajo por turno se debe tener en

cuenta las preferencias y las caractersticas individuales, hasta donde sea factible.

Las personas deben participar en la confeccin de los planes de los turnos y disfrutar
de cierta flexibilidad para cambiar de turno o de equipo, lo que contribuye a disminuir
tensiones y prevenir conflictos.
Cuando se hace un cambio de esta ndole es necesario establecer un perodo de
prueba y mientras sea factible tener en cuenta los problemas de salud y de edad de
los afectados.
Es recomendable que los trabajadores expuestos a jornadas rotativas de trabajo
nocturno, puedan pasar al turno normal durante al menos el periodo de un mes al ao,
para contrarrestar los efectos dainos del desgaste fsico. Hay que tomar en
consideracin que los huesos del cuerpo humano se regeneran celularmente durante
las horas del sueo.
LAS VIRTUDES EN EL TRABAJO.
DIRIGIDO AL FORTALECIMIENTO DE LOS VALORES TICOS EN EL TRABAJO.
Las virtudes en el trabajo o laborales son las cualidades que regulan los actos
humanos en el trabajo a travs de un conjunto de principios y valores que conducen al
hombre por el camino del xito y del desarrollo personal. Las virtudes como disciplina
que gua a los individuos por el camino de la horadez en el trabajo, la puntualidad, la
obediencia, el respeto y a la eficiencia en las labores, dan Paso a las competencias
laborales, tales como: El trabajo en equipo, la capacidad de anlisis, de negociacin,
capacidad y disposicin para el aprendizaje constante y la solucin de problemas, etc.
. Qu son las virtudes humanas?
Las virtudes humanas son prcticas habituales que llevan a la perfeccin del
entendimiento y de la voluntad, ordenan nuestras pasiones y guan nuestra conducta
en conformidad con la razn y las convicciones espirituales. Ellas conducen a los
individuos a hacer el bien en todo momento y a realizar las actividades cotidianas de
trabajo eficientemente, para obtener el fruto de la subsistencia.
La persona que integralmente practica las virtudes en el trabajo, es estable y de
confiar ya que posee un elevado sentido de responsabilidad frente al compromiso y un
alto grado de identidad para con la organizacin en donde se desempea.
.

Cules

son

las

principales

virtudes

laborales?

Las principales virtudes humanas que constituyen cardinalmente la base de la vida

tica o virtuosa en el trabajo, son; La prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza.

.La prudencia: Es la virtud que permite la capacidad de discernir oportunamente y en
cada circunstancia sobre lo que es correcto o incorrecto, apartando las emociones
temperamentales. La prudencia conduce a la humildad y sencillez del individuo sobre
sus logros o rango, el prudente posee un profundo respeto por la integridad e intimidad
ajena, es cuidadoso, piensa antes de actuar o hablar, evita en todo momento
incomodar a alguien o descalificar a personas y se abstiene de hacer comentarios o
generar rumores que afecten el buen ambiente de trabajo.
.La justicia: Es la virtud o el fundamento humano que le da sentido al deber y a lo que
es correcto y justo en las personas, deriva en el cumplimiento de las normas, en el
respeto hacia los dems y en la responsabilidad ante los compromisos. El hombre
virtuoso en el trabajo busca siempre la igualdad y la equidad en todo momento y logra
siempre con justicia sus metas sin destruir las de los dems.
.La fortaleza: Se basa en el fundamento de ser constante en el trabajo, de poner el
corazn en lo que se hace para obtener soluciones y concluir bien lo que se comienza.
Es la virtud que hace al hombre diligente, es decir firme en sus esfuerzos, rpido y
eficiente para lograr lo que emprende.
.La templanza: Es la virtud racional del control, que regula y modera al hombre
trabajador ante la debilidad de cometer acciones que pongan en riesgo su bienestar y
lo coloca en los limites de la honestidad. Significa tambien sobriedad, moderacin y
discrecin ante las pasiones.
Es de importancia sealar que como complemento integral de las virtudes humanas en
el mbito laboral, existen las virtudes espirituales o teolgicas, que son las que tienen
como fundamento la relacin de los individuos con Dios. La F, la esperanza y la
caridad Inspiran y guian la actitud moral de los cristianos en su medio social y de
trabajo.
- Al concluir el presente articulo quiero hacer referencia oportuna sobre una cita del
Libertador Simn Bolvar en el celebre discurso de Angostura:
No todos los hombres nacen igualmente aptos a la obtencin de todos los rangos,
pues todos deben practicar las virtudes y no todos las practican, todos deben ser
valerosos y no todos lo son, todos deben poseer talentos y no todos los tienen.
La naturaleza hace a los hombres desiguales en genio, temperamento, fuerzas y
caracteres.

Trabajo en grupo
PRESENTACIN:

A lo largo de esta sesin vamos a trabajar y conocer dinmicas que favorezcan las
relaciones y trabajo del grupo. Para empezar es fundamental crear un clima adecuado,
un ambiente que ayude a conocerse; esto lo vamos a lograr conociendo a los que
estamos presentes.
Dinmicas de conocimiento:
Cadena de nombres: el grupo se coloca en crculo y el animador comienza diciendo su
nombre. El que est a su derecha dice su nombre y el del animador. Se sigue el orden
del crculo y cada uno repite los nombres de las personas que le han precedido y
aade el suyo.
Disparar el nombre: El grupo se mueve y se mezcla sin hablar. Cada uno imagina que
es un vaquero y cuando cruza la mirada con otro saca el revolver y dice el nombre del
otro. El primero que dispara y acierta gana el duelo. El otro sale del juego.
INTRODUCCIN DEL TEMA:
Es frecuente que monitores con poca experiencia se hagan cargo por primera vez
como animador de un grupo de personas con todo lo que ello representa tanto para l
como para el grupo.
Por regla general, no ha recibido una formacin terico-prctica del funcionamiento de
un grupo, ni de las tcnicas apropiadas para dirigirlo. Es el paso del tiempo y la
experiencia lo que hacen experto a un animador.
Se puede considerar bsico que un animador conozca el funcionamiento y la
estructura de un grupo de personas, es decir, que sepa en que niveles se integra y por
qu etapa de evolucin grupal discurre, as como es de vital importancia que conozca
y domine algunas tcnicas para lograr que su grupo funcione dinmicamente.

ESTE ES EL OBJETIVO QUE PRETENDEMOS ALCANZAR ESTA TARDE.

1. QU SON LAS DINMICAS DE GRUPO?

Dinmica: Brainstorming
El grupo debe lanzar toda las ideas que se le ocurran en relacin al tema expuesto, en
este caso deben aportar ideas sobre lo que creen que es una dinmica de grupo. A
partir de las diversas opiniones se podr llegar, mediante comn acuerdo, a una
definicin concreta.
Las tcnicas de grupo son maneras, procedimientos o medios sistematizados de
organizar y desarrollar la actividad de grupo sobre la base de conocimientos
suministrados

por

la

teora

de

la

dinmica

de

grupos.

Esto es, se denominan tcnicas grupales a los medios, mtodos empleados en

situaciones de grupo para lograr la accin de este en un determinado momento.

2. POR QU Y PARA QU SE UTILIZAN LAS TCNICAS DE GRUPO?

Las dinmicas de grupo forman parte de la propia vida de ste. Siempre que se trabaje
con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinmica determinada. Ahora
bien, es necesario saber qu dinmica es la apropiada para trabajar con cada grupo
( segn sus caractersticas) y para cada circunstancia. Porque no todas las tcnicas
son vlidas para todos los grupos en todo momento.
En este sentido es interesante sealar cmo elegir la tcnica adecuada:

Segn los objetivos que se persiguen:

Segn los objetivos varan. Para promover ideas y opiniones (Discusin); para tomar
decisiones (Estado Mayor), para facilitar la participacin (Philips 66); para promover
las actitudes positivas (Riesgo); para la capacidad de anlisis (Estilo de casos)

Segn la madurez y entrenamiento del grupo:

Para los grupos que empiezan hay que buscar tcnicas ms simples. A medida que el
grupo evoluciona se utilizaran tcnicas ms complejas.
Segn el tamao del grupo:
En los grupos pequeos, hay ms cohesin y seguridad. Por tanto, se llega fcilmente
a un consenso. Se pueden utilizar debates dirigidos, pequeos grupos de discusin,
estilos de casos.
En los grupos grandes hay menos cohesin y ms intimidacin. Se utilizar el
simposio, panel. Y en caso de dividirse en grupos (Philips 66, Seminario,...)

Segn el ambiente fsico:

A la hora de elegir una tcnica hay que tener presente las posibilidades del local y
tiempos. Algunas tcnicas (foro), requieren un espacio amplio. Unas tcnicas llevan
ms tiempo que otras. Otras necesitan elementos auxiliares (pizarra, cassette,
escenario,...)

Segn las caractersticas de los miembros:

Los grupos varan segn edades, niveles de instruccin, intereses, experiencias,... As
la tcnica del riesgo ser ms vlida para grupos de mayor edad. El debate dirigido
para ms jvenes. Para un grupo aptico, el Philips 66, despertar un inters mayor
que el simposio.
Segn la capacidad del animador o profesor:
Este debe ir capacitndose. Comenzar por tcnicas ms comunes en la enseanza
(discusin, seminario,...), e ir adentrndose en tcnicas ms complejas. El profesor
procurar

elegir

tcnicas

de

acuerdo

sus

capacidades

aptitudes.

Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar una tcnica adecuada al grupo
que animamos pueden ser:
Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los miembros del
grupo (equilibrio socio-emocional)

Para establecer la cooperacin, haciendo saber a los miembros del grupo el valor del
trabajo en equipo.
Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad en el logro de los
objetivos propuestos.
Para

estructurar,

organizar

realizar

las

tareas,

tomar

decisiones...

etc.

Para motivar a la tarea, e interesar al grupo en el trabajo que han de realizar.

Para resolver situaciones de conflicto, planteando crticas constructivas respecto al

problema y aportando soluciones.
Para evaluar la propia marcha del grupo, situaciones o temas desarrollados...

3.

CMO

CUNDO

UTILIZAR

LAS

DINMICAS

DE

GRUPO?

Proponemos el siguiente declogo:

Quien se propone utilizar las tcnicas de grupo debe conocer previamente los
fundamentos de la Dinmica de Grupo.
- Antes de utilizar una tcnica de grupo debe conocerse suficientemente su estructura,
su dinmica, sus posibilidades y sus riesgos.
- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado.
- Las tcnicas de grupo deben aplicarse con un objeto claro y bien definido.
- Las tcnicas de grupo requieren una atmsfera cordial y democrtica.
- En todo momento debe existir una actitud cooperante.
- Debe incrementarse en todo lo posible la participacin activa de los miembros.
- Los miembros deben adquirir conciencia de que estn en el grupo y por ellos
mismos. Sentir que estn trabajando en su grupo.

- Todas las tcnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intencin y el

juego limpio.
Todas las tcnicas de grupo tienen alguna finalidad implcita.
4. CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS
Son mltiples las clasificaciones que existen intentando agrupar las tcnicas de grupo,
de ah la imposibilidad de decantarse por una exclusiva. A continuacin vamos a
exponer una clasificacin bsica, en la que las tcnicas se organizan atendiendo a:

Tamao del grupo o nmero de participantes:

Gran grupo: Necesita de dirigente y la actitud de los participantes se disuelve en la
masa.

Grupo mediano: Mayor protagonismo y responsabilidad del grupo.

Grupo pequeo: El ideal para la dinmica.
* Dimensin afectiva del grupo:
Nivel alto de confianza
Nivel medio de confianza
Nivel bajo de confianza
* Participacin de expertos:
Tcnicas
Tcnicas
*

Efectos

en
en

las

las
en

el

que
grupo.

que
participan

intervienen
activamente

Satisfaccin

Para lograr equilibrio o satisfaccin socio-emocional.

Para estructurar, organizar y realizar tareas.
5. REPERTORIO DE TCNICAS

expertos.

todo

el

grupo.

realizacin

de

tareas:

6. CONCLUSIN Y EVALUACIN
Dinmica de debate, donde los asistentes comunican su parecer sobre la sesin, el
tema tratado. Entre todos se realiza y redacta una conclusin por escrito que concluya
el tema.
MODELOS DE LLAMADOS (LLAMADAS) DE ATENCIN POR ESCRITO O CARTAS
DE ADVERTENCIA PARA TRABAJADORES.
MODELO DE CARTA DE ADVERTENCIA O LLAMADA DE ATENCIN TIPO OFICIO.
VALENCIA,23 de Enero de 2009
Ciudadano.
Pedro Prez
CI:12.xxx.xxx
Departamento de Contabilidad
Direccin de Finanzas
Presente.Me dirijo a usted, en la oportunidad de recordarle la obligacin de cumplir con el
horario de trabajo establecido por la empresa comprendido entre las 8:00 am a 12:00
am. y de 1:00 pm a 4:30 pm., todo ello por cuanto he venido observando su
incumplimiento al mismo, sin justificacin alguna.
De igual forma hago de su conocimiento que su reincidencia en situaciones como la
presente sealada, determinaran la aplicacin de las sanciones legales
correspondientes.
Sin mas a que hacer referencia.
Atentamente,
___________________
Supervisor Inmediato
_________________
Recibido por:(firna del trabajador)
__________
Fecha.
CC: Expediente.
MODELOS DE LLAMADA DE ATENCIN POR ESCRITO TIPO MEMORANDN.
CALZADOS AMERICA CA.
PARA: PEDRO PEREZ
DE: Lic. ALEXIS BLANCO/GERENTE DE COMERCIALIZACIN.
FECHA: 21/05/2008
ASUNTO: EN EL TEXTO

Me dirijo( Nos dirigimos) a usted en la oportunidad de hacerle el presente llamado de

atencin por escrito debido a su actuacion el da 16/12/2008 cuando faltando media
hora para terminar su jornada laboral comprendida entre las 7:30am y 4pm de la tarde,
usted abandono su puesto de trabajo en el rea de despachos para retirarse de la
empresa sin la autorizacin de su supervisor inmediato, causando serio retrazo en la
entrega de mercancas por parte de la empresa a sus clientes, actitud que obviamente
representa una falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo
tipificada en la Ley Orgnica del Trabajo en su articulo 102, literales: "I" y "J"
De igual forma hago de su conocimiento que la reincidencia en situaciones como en la
presente sealada determinaran la aplicacin de las sanciones legales
correspondientes.
Atentamente,
Lic. Alexis Blanco
GERENTE DE COMERCIALIZACIN.
__________________
Firma del trabajador.
(De negarse a recibir)
Firmas de testigos.
________________________
________________________
CC. Expediente.
C. C. Expediente
Valencia, 17 de xxxxxxxxx de 2009
Distribuidora del Centro CA.
Para: Tomas Finol / CI: 13. xxx.xxx
De: Dpto Recursos Humanos.
Asunto: Llamada de atencin.
Nos dirigimos a usted en la oportunidad de hacerle la presente llamada de atencin(el
presente llamado de atencin) por escrito, debido a su actuacin en fecha 07/11/2008,
cuando usted falto injustificadamente a su jornada de trabajo en el Departamento
Produccin lnea N 2, sin tomar las precauciones del caso debido a las importantes
funciones que usted realiza, no notificando con tiempo a su Supervisor inmediato de
que tenia unas actividades sociales que atender(asistir a un matrimonio) que le
impedan asistir a la empresa, Causando con esa actitud la paralizacin de la lnea de
produccin con las consecuencias econmicas que ello representa para la empresa.
Hecho que constituye una falta grave a las normas de la organizacion tipificada en la
Ley Orgnica del trabajo, en su artculo 102, citamos.
Sern causas justificadas de despido los siguientes hechos del trabajador.
Literales:
i) Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo.
j) Abandono del trabajo.

Pargrafo nico.
c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador que mantuviere
a su cargo alguna faena o maquina, cuando esa falta signifique una perturbacin en la
marcha del resto de la ejecucin de la obra.
De igual manera se hace de su conocimiento que la reincidencia en situaciones como
la antes sealada, de terminaran las sanciones legales correspondiente.
Atentamente;
Gerente de Recursos Humanos.
Firma del Supervisor: ___________________
Firma del Trabajador:______________________ Fecha: _________
Atencin: CARLOS GRANADILLO / Ficha: 60.244
Cedula de Identidad: 19.017.331
Departamento: PRODUCCIN
Cargo: OPERADOR DE LINEA
Nos dirigimos a usted. En la oportunidad de hacerle el presente llamado de atencin,
debido a que el da sbado 19/12/2009 falto injustificadamente a su jornada de trabajo
en el Departamento de Produccin, sin tomar las precauciones del caso debido a las
importantes funciones que le fueron encomendadas en la maquina N5, Causando con
esa actitud la paralizacin de la lnea de produccin con las consecuencias
econmicas que ello representa para la organizacin. Hecho que constituye un
incumplimiento claro a las normas establecidas por nuestra Empresa y tipificado en la
Ley Orgnica del trabajo, en su artculo 102, citamos.
Sern causas justificadas de despido los siguientes hechos del trabajador.
Literales:
i) Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo.
j) Abandono del trabajo.
Pargrafo nico.
c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador que mantuviere
a su cargo alguna faena o maquina, cuando esa falta signifique una perturbacin en la
marcha del resto de la ejecucin de la obra.
De igual forma se hace de su conocimiento que la reincidencia en situaciones como la
antes sealada, determinaran la aplicacin de las sanciones legales correspondientes.
Atentamente,
_________________
Lic. Alexis Blanco
Relaciones Laborales

Supervisor Inmediato: _______________ Trabajador: __________________

Da gusto que alguien tenga tan en claro cul es el rol de un verdadero Supervisor de
Seguridad. En la realidad, la cosa generalmente pasa por otros meridianos.
Para muchas Empresas (sean prestadoras de servicios del ramo y/o tomadores
directos), el tema es visto en forma notoriamente ms acotada, como modo de
justificar las limitadas remuneraciones que estn dispuestos a reconocerles, si se los
compara con respecto de los percibidos por todos aquellos a su cargo y
responsabilidad.
Los resultados saltan a la vista. No es casual que las principales quejas de gran
mayora de los clientes de las prestadoras apunten principalmente hacia los
SUPERVISORES, y stos temas que muy razonablemente consideran como DE SU
INCUMBENCIA:
1) FALTA DE CONCURRENCIA Y/O CONTINUIDAD EN LA SUPERVISIN.
2) ESCASO CONOCIMIENTO DEL TERRENO Y/O DE SUS CONSIGNAS
ESPECFICAS.
3) AUSENCIA
EVALUACIN.
4)

FALTA

DE

DE

IDEAS

PARA

INICIATIVA

EN

EJERCITACIONES
EL

AJUSTE

DE

SIMULACIONES

LAS

PRESTACIONES.

5) TARDA RESPUESTA ANTE SUGERENCIAS Y/O RECLAMOS DEL CLIENTE.

6)

TARDA

NULA

REACCIN

EN

CASOS

DE

EMERGENCIAS.

7) ESCASA O NULA FORMACIN ESPECFICA, Y AUSENCIA DE INICIATIVA PARA

SU CORRECCIN TANTO DE PARTE DE SUPERVISOR COMO DEL PRESTADOR.
Adems, el Supervisor de Seguridad (en el caso de prestadoras de servicios del rubro)
es aqu una figura y categora laboral que en Argentina slo aparece formalmente
reconocida en la legislacin especfica de seguridad privada (y convenio colectivo
respectivo) de la Provincia de Crdoba.
En el resto del pas la figura del Supervisor aparece con un lacnico VIGILADOR
(Guardia) PRINCIPAL + ADICIONAL POR SUPERVISIN, lo que devala gravemente
su rol ante sus subordinados (por aquello de la contradiccin entre el mensaje y el
meta-mensaje).
Dems est decir que no es tarea de los propios Supervisores de Seguridad el mejorar
cierta parte de lo citado, y para aquello que s est a su alcance no hay incentivos.
Algn da veremos otro horizonte en ste tema, pero el actual aparece bastante
nublado. Atentamente,
Alberto Jorge Silbersztein
Consultor en Proteccin Empresarial.
El desarrollo de una actitud positiva en los trabajadores en relacin a la productividad
con seguridad es una de las tareas ms Importante del supervisor operativo. El
supervisor debe familiarizarse e involucrarse por completo con sus colaboradores y
trabajar con ellos en equipo, lo nico que la mayora de los trabajadores quiere saber

es que sus supervisores se interesan, de all que la comunicacin se convierte en un

factor fundamental para el desarrollo y mantenimiento de actitudes o conductas
seguras en los trabajadores.
La actitud positiva hacia la seguridad se desarrolla a partir de la preocupacin por la
importancia que tiene seguir los procedimientos de trabajo seguro en todo momento,
esta preocupacin desafortunadamente no constituye un atributo automtico de los
trabajadores. Debe ser desarrollada a travs de programas bien definidos y con una
estrategia de enseanza adecuada y de incentivos.
ELEMENTOS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTITUD POSITIVA
DEL
TRABAJADOR
EN
LA
SEGURIDAD
LABORAL.
I) Comunicacin:
Los supervisores de primera lnea deben mantener estrecha comunicacin con los
subordinados y mostrar preocupacin e inters en sus problemas y los de sus familias,
para lograr que sus subordinados se sientan lo suficientemente confiados para
conversar sobre sus problemas y depositar su confianza en ellos. Ese es el elemento
fundamental para elevar la moral del trabajador y captar la atencin para lograr su
cooperacin en mantener la mejor actitud productiva hacia el trabajo en equipo con la
mayor responsabilidad y seguridad.
II) Responsabilidad del supervisor hacia los subordinados:
A) El supervisor, debe considerarse a si mismo como un inspector de seguridad de su
grupo de trabajo o departamento y velar por que sus supervisados cumplan con las
normas de seguridad as como tambin de que cuenten siempre con los implementos
bsicos de proteccin. Debe procurar adoptar las medidas necesarias para garantizar
a los trabajadores y trabajadoras condiciones de salud, higiene y seguridad en el
trabajo.
B) Organizar conjuntamente con el personal de Seguridad Industrial de la empresa
reuniones peridicas con los trabajadores, para estudiar temas referentes a la
seguridad en los puestos de labores y los pasos de trabajo seguro que se deben
observar y tambin solicitarles a los trabajadores que aporten ideas y propuestas, para
lograr que dichas reuniones sean interesantes y motivadoras.
C) El supervisor tiene la responsabilidad de inspeccionar las reas de trabajo
diariamente al comienzo de la jornada laboral, para detectar posibles defectos en las
maquinas, e insistir en que los trabajadores hagan lo mismo utilizando el formato o
lista de revisin o chequeo rpido, para dejar constancia escrita sobre las condiciones
de operatividad y seguridad del rea.
D)"Los supervisores en aras de reforzar el orden y la limpieza de las organizaciones
deben procurar el habito de hacer los recorridos de observacin o visualizacin
preventiva en las reas de trabajo cada una o dos horas, acompaado de algn
operario en cada ocasin, esto con el fin de poder detectar con tiempo alguna nueva
condicin insegura presente, es decir sustancias derramadas u objetos peligrosos que
hayan quedado durante el proceso productivo y que puedan ocasionar algn
accidente".
E) Los supervisores deben siempre procurar elogiar y estimular a los trabajadores
cuando el caso lo amerita, con el fin de reforzar o fijar actitudes o conductas positivas

hacia la seguridad as como tambin aconsejar a los mismos sobre aspectos de

seguridad despus de que ocurre un accidente.
F) El supervisor debe involucrarse en investigar por su parte y con apoyo del personal
de Seguridad Industrial los accidentes laborales en forma oportuna y adecuada para
garantizar que no vuelvan a ocurrir, incorporando al lder de equipo o jefe de lnea en
la investigacin del siniestro ocurrido solicitndoles informe escrito del caso.
G) Monitorear la actividad de trabajo para asegurarse que los trabajadores siguen los
procedimientos de trabajo establecidos y no traten de simplificar los pasos para
ahorrar tiempo y esfuerzo, hecho que podra ocasionar accidentes.
H) Nombrar entre los trabajadores al comisionado de supervisin de orden y limpieza
de la semana, que ayude a monitorear las actividades del personal de aseo y realice
diariamente recorridos de observacin o visualizacin preventiva que permitan
detectar posibles condiciones inseguras.
i) La administracin del trabajo por parte del supervisor debe de realizarse con el
mayor grado de justicia posible, es decir procurando distribuir la carga de trabajo con
equidad sin caer en el error de sobre esforzar fsica y mentalmente al trabajador,
dejndole expuesto al riesgo de accidente.
RESPONSABILIDAD PENAL DEL SUPERVISOR O GERENTE:
Los supervisores pueden ser responsables penalmente cuando se produzca la muerte
del trabajador a consecuencia del incumplimiento de la normativa de orden pblico
sobre la seguridad y salud en el trabajo, tal como lo establece la Ley Orgnica de
Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).
Sanciones penales por muerte o lesin del trabajador o de la trabajadora.
Artculo 131. En caso de muerte de un trabajador o trabajadora como consecuencia de
violaciones graves o muy graves de la normativa legal en materia de seguridad y salud
en el trabajo el empleador o empleadora o sus representantes, sern sancionados con
pena
de
prisin
de
ocho
(8)
a
diez
(10)
aos.
Cuando el empleador o empleadora o sus representantes, actuando en las mismas
circunstancias
haya
ocasionado
al
trabajador
o
trabajadora:
1. La discapacidad total permanente que lleve asociada la imposibilidad del trabajador
o de la trabajadora para realizar los actos elementales de la vida diaria, la pena ser
de
cinco
(5)
a
nueve
(9)
aos
de
prisin.
2. La discapacidad total permanente para cualquier tipo de actividad, la pena ser de
cinco
(5)
a
ocho
(8)
aos
de
prisin.
3. La discapacidad total permanente para el trabajo habitual, la pena ser de cuatro (4)
a
siete
(7)
aos
de
prisin.
4. La discapacidad parcial permanente, la pena ser de dos (2) a cuatro aos de
prisin.
5. La discapacidad temporal, la pena ser de dos meses a dos aos de prisin.
6. La discapacidad temporal que lleve asociada la imposibilidad del trabajador o de la

trabajadora para realizar los actos elementales de la vida diaria, la pena ser de dos
(2)
a
cuatro
(4)
aos
de
prisin.
Hasta tanto no se reforme el Cdigo Penal, el Ministerio Pblico crear Fiscales
Especiales con competencia nacional en materia de salud y seguridad laborales.
Los delitos de esta Ley son de accin pblica, sin perjuicio de que los afectados o sus
causahabientes puedan ejercer directamente las acciones penales correspondientes,
sin
intervencin
del
Ministerio
Pblico.
De

las

responsabilidades

civiles

penales

Artculo 132. Con la intervencin de oficio del representante del Ministerio Pblico, se
ejercer la accin penal en los delitos tipificados en esta Ley por efecto de la relacin
laboral, abrindose el procedimiento en va jurisdiccional. El agraviado o agraviada, o
en caso de su muerte, el cnyuge, sobreviviente, la pareja estable de hecho,
ascendientes y descendientes en orden de suceder, estn legitimados para ejercer la
demanda civil para la reparacin de los daos y la indemnizacin por perjuicios
causados.
Lic. Alexis E Blanco Blanco
SALUD

MENTAL

Dr.

EN

Juan

LA

Carlos

EMPRESA.

Branger

N.

En el ltimo informe sobre la Salud Mental en el mundo, que la Organizacin Mundial

de la Salud emiti, aparecen cifras interesantes que quiero compartir para justificar el
presente

artculo

que

hoy

les

traigo.

Segn la OMS (2001), un milln de personas se suicidan anualmente y entre 10 y 20

millones intentan hacerlo. Esto como consecuencia de la depresin y el estrs, los
cuales son la cuarta causa de morbilidad (enfermedad) en el mundo; y para el 2010 se
estima que sern la primera causa de enfermedad y ausentismo laboral.

Es apenas en los ltimos cinco aos que comenzamos a ver rcipes psiquitricos para
reposo laboral en algunas empresas de nuestra ciudad. Algo que en el pasado tena
acento de tab y generaba rechazo. An existe resistencia ante la idea de ser
estigmatizado por sufrir algn colapso nervioso, un sndrome de fatiga crnica o un
episodio de estrs laboral agudo expresado como un desajuste situacional emocional,
es decir, comenzar a gritarle a la gente, andar irritable constantemente y caer al piso
por

una

crisis

hipertensiva

un

dolor

en

el

pecho.

No todas las crisis terminan en un hospital, pero cada vez es ms frecuente el

diagnstico de estrs y la nterconsulta con psiquiatra en nuestras emergencias
mdicas. Todo lo expresado conlleva a una relacin directa con el significado de Salud
Mental Ocupacional, rea de la Psicologa y la Psiquiatra que an no ha tenido fuerza
suficiente en nuestras empresas, teniendo como resultado la inexistente cultura de
salud

mental

laboral.

Ya para finales del siglo 19, Federico Engels hace referencia a la situacin de la clase
obrera en Inglaterra como crimen social, por las precarias condiciones en las que se
trabajaba. (Engels, 1845). Con el pasar del tiempo apareci Sherman (1927), quien
afirmaba que, la psiquiatra debera ocuparse legtimamente en la esfera laboral, del
ajuste del individuo a su situacin de conjunto e intentar impedir los desajustes,
tratando

de

crear

intereses

incentivos.

En las primeras ediciones del Tratado de Psiquiatra de Friedman, Kaplan y Sadock,

aparece claramente la definicin de Psiquiatra Ocupacional: Campo que se interesa
por la adaptacin de un individuo a su ambiente laboral. No se limita a la
psicopatologa, sino que se ocupa igualmente de los factores del ambiente laboral que
estimulan

una

conducta

saludable.

(1984,

Pp.

2620).

Ahora bien, Estamos promoviendo una conducta saludable en nuestras empresas?

Estamos realizando la vigilancia epidemiolgica de la salud mental de nuestros
trabajadores? Sabemos lo que significa la esfera psicosocial del trabajador? La, ya
tan conocida ley, LOPCYMAT menciona la palabra psicosocial slo dos veces en todo
su texto. No porque no tenga importancia, sino porque an estamos dilucidando lo que
significa

el

aspecto

psicosocial

del

trabajador.

Para lograr esclarecer tal definicin, debemos volver a la Psicologa y las bases de la
conducta; pero no es el tema en cuestin. Lo importante a resaltar es, la imperante
necesidad que tiene el mundo moderno de desarrollar los aspectos psicosociales que
definen a la existencia humana. Empresas diseadas ergonmicamente, psiclogos en
las empresas, reuniones de fin de ao en localidades que generen contacto con
ambientes naturales (playas, montaas), leyes que intentan proteger la psique del

trabajador y cada vez ms, reposos mdicos emitidos por psiquiatra. Todo esto no es
ms que el resultado del cambio a un nuevo paradigma en relacin con el trabajador y
su

medio

ambiente

laboral.

Ya no es suficiente enviar al trabajador a una consulta psicolgica o psiquitrica, ni

hacer cursos en las montaas y meditaciones vestidos de blanco cada ao. Los textos
como La Nueva Mstica Empresarial, Administracin por Valores de OConnor,
Compromisos para Ser Lder de Cornejo, Las Seis Medallas del Valor de De Bono y
Cmo disfrutar de la Vida y el Trabajo de Carnegie, entre tantos otros que inundan el
mercado actual, no son ms que el resultado de una necesidad antigua de encontrar el
Santo Grial del xito integral, al desarrollarnos como seres humanos y evolucionar a
un estado de consciencia superior, donde la asertividad se expresa en una vida
responsable y libre. Bernard Shaw dijo que: la libertad conlleva responsabilidad; por
eso

no

todo

el

mundo

la

persigue.

Quiero dejar el mensaje de la importancia de instalar, cultivar y mantener la cultura de

la salud mental ocupacional viva en nuestras organizaciones, siendo, tal vez, la nica
manera de alcanzar la punta de la pirmide en la escala de motivacin de Maslow: la
autorrealizacin personal traducida al xito empresarial. No existen empresas exitosas
si su personal no est saludable, feliz y en armona con su ambiente laboral.
Personalmente, desde hace unos aos, he estado promoviendo la importancia de la
salud mental en las empresas. La respuesta ha sido lenta, pero mes a mes se suman
ms organizaciones a los programas de apoyo psicosocial que existen en el mercado.

Esto me da esperanza y me motiva, elevando mi compromiso, a seguir ofreciendo

salud mental: no slo el tratamiento de la Psicopatologa sino la promocin del
bienestar personal, el crecimiento emocional y el autoconocimiento para la liberacin
personal. Se puede ser feliz, sin exigirle a los dems que estn de acuerdo con uno.
(Goethe).

Por: Dr. Juan Carlos Branger N.

Cuando el alcance de los servicios es nicamente la supervisin de la calidad de la

obra, el rol de CG Supervisiones se enfoca en servir de asesor tcnico del cliente y en
cuidar y asegurar que la obra se ejecute de acuerdo a las especificaciones y al diseo
tcnico entregado a los contratistas. Se hacen revisiones peridicas, llegando, si as lo
amerita el proyecto o el cliente lo solicita, a tener personal de supervisin, de base en
la obra. Se generan reportes escritos y fotogrficos, sealando las deficiencias
encontradas para su inmediata solucin.

Se toman como base para esta supervisin; el Documento de Informacin Previa del
Proyecto, y al Diseo del Proyecto, para revisar que las funcionalidades y
requerimientos tcnicos y especificaciones establecidas en ellos, se hayan cumplido.

Se apoya y asesora al cliente en la revisin de estos reportes con los contratistas.

Mientras que la motivacin para trabajar y para formarse en el trabajo suele hacer
referencia a disposiciones conductuales, es decir, a la clase, seleccin, fuerza e
intensidad del comportamiento, la satisfaccin se entiende como un estado emocional,
positivo o negativo frente a la experiencia laboral que expresa el resultado de cmo el
empleado percibe que su trabajo satisface las necesidades que l estima como
importantes, a las que denominamos expectativas, de acuerdo a Aamodt M. (2007). La
satisfaccin laboral no puede ser observada, pero s inferida y origina las actitudes
hacia el empleo.
Se ha encontrado una asociacin fuerte entre satisfaccin y estabilidad en la
organizacin (ausentismo y rotacin de personal). La insatisfaccin laboral conduce a
un escaso compromiso con la organizacin. A la hora de operativizar la definicin de
satisfaccin podemos destacar dos grupos, aquellas que se centran en un conjunto de
sentimientos positivos con las que los empleados perciben su trabajo y aquellas que
las estudian como un conjunto de actitudes laborales que tienen relacin con
aspectos especficos del trabajo.
DIMENSIONES DE LA SATISFACCION LABORAL
Si seleccionamos la segunda categora de definiciones de la satisfaccin laboral
relativa al conjunto de actitudes, tendremos que analizar las dimensiones especficas
de las que depende. En este sentido, Locke (1998) y otros identificaron varias de
estas caractersticas, clasificndolas a su vez en dos categoras:
1. Eventos o condiciones de satisfaccin laboral:

Satisfaccin en el trabajo: Inters intrnseco del trabajo, la variedad, las

oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las posibilidades de
xito o el control sobre los mtodos.
Satisfaccin con el salario: Valoracin con el aspecto cuantitativo del sueldo, la
equidad respecto al mismo o al mtodo de distribucin.
Satisfaccin con las promociones: Oportunidades de formacin o la base a partir
de la que se produce la promocin.
Satisfaccin con el reconocimiento: Incluye los elogios por la realizacin del
trabajo, las crticas, la congruencia con la propia percepcin.
Satisfaccin con los beneficios: Tales como pensiones, seguros mdicos,
vacaciones, primas.
Satisfaccin con las condiciones de trabajo:Como el horario, los descansos, el
diseo del puesto de trabajo, la temperatura.
2. Agentes de satisfaccin que hacen posible la ocurrencia de estos eventos
Satisfaccin con la supervisin: Referida al estilo de supervisin o las habilidades
tcnicas, de relaciones humanas y administrativas.
Satisfaccin con los compaeros: Incluye la competencia de estos, su apoyo,
comunicacin, Amistad.
Satisfaccin con la compaa y la direccin: Referida a aspectos como la poltica
de beneficios y salarios dentro de la organizacin.
Aamodt, Michael G. (2007). Industrial/Organizacional Psychology. An Applied
Approach. Fifth Edition. Thomson Wadsworth. California.
Judge, T., Locke E., Durham C. & Kluger A.(1998). Dispositional effects on job and life
satisfaction: The role of core evaluation. Journal of Applied Psychology, 83, 151-188
EDITORIAL DEL BLOG CALIDAD Y SUPERVISIN
Quiero exponer la razn de la creacin del blogs Calidad y Supervisin Gerencial, una
revista digital dirigida a la capacitacin y formacin de profesionales gerenciales y
supervisores de empresas e instituciones. Es importante saber que parte de los
problemas que afectan la productividad de las organizaciones en el mundo se
presentan casi siempre por deficiencias o fallas en los cuadros de las gerencias
operativas y supervisoras de los procesos de trabajo. Es por ello que el contar con
personal profesional capacitado y actualizado en los mtodos eficaces y ticos de
direccin del trabajo, es la clave del xito para lograr la mxima productividad y
efectividad en los sistemas de creacin de bienes y servicios de calidad, que permitan
el sostenimiento econmico de las organizaciones y las naciones.
En el Japn a comienzos de los aos cincuenta la Unin de Cientficos e ingenieros
como principal cmara profesional y empresarial de la nacin asitica, oriento una
poltica para la reconstruccin de post guerra enfocada en los estndares de calidad
para la produccin nacional involucrando a todas las empresas del pas mediante la
creacin de la revista GEMBA TO QC dirigida a la formacin de los Gerentes y
Supervisores de las empresas japonesas. Medio que se encargara de difundir
masivamente como lneas estratgicas, los conocimientos sobre las nuevas
tendencias del control de los procesos de la calidad basado en el mtodo Deming.
Luego al termino de una dcada los resultados fueron verdaderamente trasformadores
para el pas Asitico, lo que el mundo llamo el milagro japons, milagro que
comenzara con una sola iniciativa, la capacitacin contina de sus profesionales
claves, los supervisores industriales japoneses.
La calidad y la productividad no se generan por casualidad, Son el resultado de la
aplicacin de mtodos humansticos asertivos de mejora continua en el trabajo

involucrando a las personas como capital humano y proporcionndoles el mayor grado

de satisfaccin aplicando el principio universal de la equidad y la justicia.
La revista blogs Calidad y Supervisin representa solo una pequea y modesta
iniciativa, abierta a todos los profesionales en el mundo que deseen participar
compartiendo sus conocimientos, en aras de contribuir con el desarrollo de nuestros
pases
Todas las personas pueden cambiar El cerebro o la mente en algunos
individuos puede causar a menudo sentimientos de frustracin, miedos o
incluso ataques de pnico. Esto es debido a que la mente puede activar
inconscientemente emociones y pensamientos conectadas a situaciones del
pasado.
Recordemos el famoso experimento del fisilogo, Ivn Pavlov en 1890 es
conocido como Los Perros de Pavlov o teora del condicionamiento clsico.
Pavlov hacia sonar una campana cada vez que le daba de comer a sus
perros. Entonces observaba los niveles de saliva en sus bocas sobre
humedecidas.
La saliva de los perros aumentaba cada vez que la comida era puesta en
frente de ellos. El repiti este procedimiento muchas veces. Colocaba la
comida en frente de los perros y sonaba la campana mientras lo haca.
Entonces el meda el incremento de saliva.
Despus de un tiempo, Pavlov sonaba la campana y la saliva de los perros
incrementaba, an cuando no les diera comida o se las mostrara a la
vista. Los perros haban formado una conexin o programacin mental entre
el sonar de la campana y obtener la comida. El resultado de esta asociacin
fue que sus bocas emitieran gran cantidad de saliva solo con escuchar la
campana, es decir el condicionamiento del sonido los predispona a sentir
hambre y comer.
Ellos estuvieron programados para asociar la campana con la comida. Esto
es conocido como el Acondicionamiento Clsico.
Por muchos aos luego del desarrollo de esta teora del condicionamiento
clsico, Los Psiclogos no estaban seguros de si los humanos podran
condicionarse o programarse de este modo. Pero en 1920, un hombre
llamado John B Watson llev a cabo un experimento conocido como El
Experimento del Pequeo Albert.
El Pequeo Albert tena 9 meses de edad. Se le mostr una serie de
animales y objetos con el objeto de medir su temor; Una rata blanca, un
mono, un conejo y mscaras. Pero, el nio no mostr reaccin alguna de
miedo.

Sin embargo, lo que si lo asust fue cuando un martillo fue golpeado contra
una barra de hierro que estaba detrs de el. El fuerte ruido lo sobresalt e
hizo que rompiera en llanto. Posteriormente una vez a la semana, por las
siguientes siete u ocho semanas, la rata blanca fue puesta en frente de
Albert, y al mismo tiempo el martillo fue golpeado contra la barra de acero
detrs de el y consecuentemente el nio lloraba. Posteriormente se dejo de
utilizar el ruido del martillo en el transcurso de otras siete semanas y cada
vez que Albert vea la rata lloraba, an cuando no se usaba el sonido del
martillo, pues lgicamente asociaba inconscientemente la imagen de la rata
al sonido del martillo que le causaba temor.
Este experimento con el nio prob que los seres humanos tambin pueden
ser condicionados, programados y reprogramados como los perros de
Pavlov.
Para citar un ejemplo de condicionamiento clsico en los seres humanos,
existen personas que sufren de pnico a las presentaciones en publico o
miedo escnico, debido a que en su pasado fueron intimidados en la escuela
al ser avergonzado y humillado en frente de sus compaeros de clase.
Al igual que con el Pequeo Albert, la rata hizo que el sintiera miedo porque
el nio construy una conexin inconsciente entre la rata y sentirse
asustado por el ruido del martillo. Las personas construyen conexiones
inconscientes de experiencias pasadas, es decir entre hablar en frente de
otros y sentirte humillados.
Los seres humanos, establecen rpidamente conexiones inconscientes
entre las cosas.
Si las personas experimentan algo que los hace sentir bien, ellos querrn
experimentar ms de eso. Si experimentan algo que los hace sentir mal o
los asusta, ellos lo evitarn. A Esto es lo que se llama,La Ley Del Efecto.
Cuando una persona siente pnico al hablar en publico, es porque su
cerebro inconscientemente y en cuestin de fracciones segundos busca en
los archivos de su memoria o inconsciente, las experiencias negativas y
dolorosas que le causan miedo y estas lo inhibirn al momento de hablar en
publico.
Nadie nace con una baja auto confianza y ataques de pnico, el cerebro
como mecanismo de defensa busca proteger al individuo de situaciones
similares a algunos eventos negativo ocurridos en su pasado y que le hacen
sentir
mal.
Entonces,
esto es
lo
que causa
el
estado
emocional de ansiedad y pnico al tratar de evitar que se caiga en
situaciones similares y dolorosas.
Es importante sealar que una mala experiencia en la escuela no significa
necesariamente que cada vez que una persona hable en frente de alguien o
de un grupo, se sientas humillado.
La tcnica de la terapia cognitivo conductual, puede ayudar a desarrollar la
autoconfianza o auto estima usando la Programacin Neurolingstica.

La Programacin Neurolingstica, o PNL, es una tecnologa mental usada

por especialistas alrededor de todo el mudo. Es como si usted pudiera usar
los Perros de Pavlov y al Pequeo Albert para su propio beneficio de
desarrollo
personal.
Para aumentar la autoconfianza usando esta tcnica hay que desarrollar la
una conexin utilizando la siguiente terapia, por ejemplo; Coloque una pieza
musical que mas le guste e identifique, que lo impacte y emocione. Algo
que lo haga sentir poderoso, de que puedes lograr cualquier cosa en la vida.
Luego mientras escuchas la msica y siente las emociones y sensaciones
positivas, una sus dedos pulgar e ndice con presin en una o ambas
manos. repita esto unas seis o siete veces a lo largo de la cancin y repita
este proceso tres, cuatro o ms veces al da y despus de pocas semanas,
usted ser capaz de apretar su pulgar y dedo ndice al mismo tiempo y
sentir el mismo poder y emociones positivas que experimento
cuando escuchaba la msica. Podr hacerlo sin necesidad de la msica y as
habr incrementado su auto confianza para enfrentar cualquier situacin, se
sentir
con
un
elevado
nivel
de
poder
motivante.
Es importante destacar que esta tcnica tambin es aplicable en la
psicoinmunologa como mecanismo de auto sanacin de enfermedades.
Otro caso de condicionamiento humano ocurri con un conferencista que
estaba hablando en un escenario, si el caminaba hacia la izquierda, una
parte de la clase sonrea y empezaba a tomar notas. No todo el grupo lo
hacan porque hubiera sido muy obvio. Pero s una cuarta parte ms o
menos de la clase.
Entonces, mientras que el conferencista hablaba, si l caminaba hacia la
izquierda la gente sonrea y tomaba notas. Si l se paraba en el centro o
caminaba hacia la derecha, no vea sonrisas ni se tomaban notas.
Hacia el final de la clase, el conferencista se mantuvo en el lado izquierdo
del escenario. Mientras que al principio, el estuvo ms que todo en el centro
y la derecha.
Despus de la clase, cuando le contaron sobre el experimento, l se sonri
y dijo que estaba completamente inconsciente de lo que haba pasado. Su
cerebro estaba conectado inconscientemente a que cuando l caminaba a la
izquierda , sus estudiantes hacan lo que l quera y esto lo haca sentir
bien.
Esto estuvo completamente fuera de su consciencia. l fue programado
inconscientemente por los estudiantes de la clase de psicologa.
Esto corrobora que si la gente lleva a cabo una accin que los hace sentir
bien ellos continuarn hacindolo. De manera que se puede acondicionar a
la gente para llevar a cabo estas acciones sin que sean conscientes de que
est pasando.

Desde muy joven, todos los nios, especialmente las mujeres, estn
acondicionadas para no hablar con extraos. Esta es una de las razones por
las que es tan difcil empezar una conversacin con una mujer. Tan pronto
como tratas de empezar una conversacin con una mujer, no te das cuenta
que su defensa inconscientemente la predispone. Esto tambin es
porque las mujeres muchas veces son abordadas una y otra vez, por
hombres que usan lneas cursis similares o que claramente solo buscan
sexo. Ellas estn acondicionada para rechazar a un hombre
instantneamente, a menos que estn fsicamente atradas.
Sin embargo, al preguntarle o decirle a una dama algo que la haga sentir
bien y la conecte con emociones pasadas placenteras, inmediatamente se
detiene la respuesta acondicionada antes de que tenga tiempo de pensar.
Ella escucha la pregunta y luego de unos segundos si se siente en agrado,
Significa que estar dispuesta a hablar con el caballero.
Cuando un chico le dice un cumplido a una chica inmediatamente, o a los
pocos minutos de hablar con ella, su barrera crece. Se vuelve obvio que el
chico solo quiere sexo. Y mientras que las mujeres tambin lo quieren, a
ellas les gusta ser cortejadas primero..
Para finalizar es importante sealar que estas tcnicas psicolgicas del
condicionamiento clsico son muy utilizadas, no solo por psiclogos,
publicistas, empresarios y Militares, si no tambin por lideres polticos e
incluso por nefastos dictadores que buscan conectarse emocionalmente con
las masas sociales a quienes pretenden dominar.
POR: ALEXIS E BLANCO BLANCO.
Entrevista de empleo desde el enfoque de las competencias
Publicado por: psicologialaboral en: enero 10, 2013
La entrevista de empleo desde el enfoque de las competencias es una tcnica de
evaluacin psicolaboral que se emplea para conocer las competencias de un individuo
en relacin al perfil profesional de un determinado puesto de trabajo.
Consideraciones
Prez
Juregui,
I.
(2012)
propone
las
siguientes
Las preguntas se formulan en forma clara y especfica.

consideraciones

Las preguntas solicitan conductas: por ejemplo, para explorar la competencia de

tolerancia a la frustracin se pregunta:
Puede recordar cmo reaccion a una situacin muy tensa que tuvo que resolver?
Cmo descarga usualmente las fuertes tensiones laborales?
Si las preguntas se refieren al tiempo pasado, se orientan a lo que el candidato
realmente hizo.
En la pregunta se explicita al candidato lo que se espera, por ejemplo, para evaluar
la competencia de liderazgo se formula lo siguiente:

Me interesa conocer alguna situacin real que haya vivido en su trabajo en relacin al
desobedecimiento de sus rdenes. Le pido que la cuenta en detalles incluyendo lo que
pens, sinti e hizo.
Las preguntas se formulan en forma breve, por ejemplo, para evaluar la
competencia de la asertividad:
Tuvo que enfrentar en el colegio alguna nota que consider inmerecida?
Si el sujeto contesta en plural, se le precisa que necesitamos un relato en primera
persona, por ejemplo: Necesito conocer cul fue su actitud?
Pedir que si va a relatar lo que otra persona le contest, lo haga reproduciendo el
dilogo.
Pedir detalles de las situaciones descritas ya que el entrevistado puede mejorar
una escena o elaborarla de modo conveniente. Se resumen las posibles preguntas en
la siguiente tabla:
Situacin
Tarea
Accin
Resultado

Qu ocurri? Cmo? Dnde? Con quin? Cundo? Qu hechos

lo llevaron a eso?
Cul era su papel?Qu objetivos tena? Qu se esperaba de usted?
Qu deba hacer
Qu hizo y cmo lo hizo? Qu ocurri y por qu? Qu hicieron las
otras personas?
Qu fue lo que paso despus? Cules fueron los resultados? Qu
indicadores vio? Cmo lo supo?

A estas preguntas se le pueden agregar otras muy enriquecedoras, como por ejemplo:
Qu lo hizo pensar que esa era la mejor solucin?
Qu pens usted acerca de lo que hizo la otra persona?
Qu sinti ante ese hecho?
Cmo se sinti despus de esa respuesta?
Qu lo impuls a actuar de esa manera?
Qu quera que pasara?
Cules

habilidades

puso

en

juego

para

resolver

esa

situacin?

Reconocer con frases breves las respuestas que se ajustan a lo solicitado, por
ejemplo:
Me qued muy claro lo que me acaba de transmitir. Muchas gracias.

Pasos

de

la

entrevista

por

competencias

1. Preparacin de la entrevista
2. Introduccin
3. Desarrollo
4. Final de la entrevista
5. Evaluacin de las respuestas
6. Comparacin con el perfil ideal
7.

Comparacin

entre

los

candidatos

determinacin

de

los

finalistas

1. Preparacin de la entrevista
Ver el perfil profesional del puesto. Revisar las competencias requeridas para que la
persona sea exitosa en su trabajo y los indicadores conductuales que expresan la
presencia de tales competencias. Analizar el currculo de los postulantes y otros
antecedentes. Planificar la entrevista y elaborar preguntas.
2. Introduccin
Transmitir informacin al entrevistado sobre los aspectos generales de la entrevista,
del proceso de evaluacin y del puesto en la empresa. Comentar al candidato la forma
de respuesta que se espera. Si se quiere registrar la entrevista de alguna manera, se
le solicita permiso al entrevistado.

3. Desarrollo de la entrevista
De Ansorena Cao, A. (1996) propone plantear el objetivo de evaluacin para luego
pasar al desarrollo de la entrevista con la revisin del CV, de la historia educativa, la
historia familiar, la exploracin de las 5 competencias ms importantes del puesto, el
anlisis del rea motivacional, su disponibilidad para incorporarse en la empresa,
movilidad, viajes y el proceso de evaluacin. Propone desarrollar este plan en 75
minutos.
4. Final de la entrevista
Se alienta al entrevistado a que pregunte lo que desee. El profesional explicita como
contina el proceso de seleccin, agradeciendo el tiempo y aporte brindado. En este
paso es importante observar la conducta del entrevistado, dado que suele mostrarse
ms espontneo al estar finalizando la entrevista.
5. Evaluacin de las respuestas
Se identifican las competencias en base a los comportamientos detectados y se las
categoriza
en
distintos
niveles
de
exigencia.
6. Comparacin con el perfil ideal
Se compara el perfil del puesto con el del sujeto, determinando fortalezas y
debilidades
de
cada
candidato.
7. Comparacin entre candidatos y determinacin de finalistas
Se compara el perfil de cada persona y se determinan los finalistas los cuales son
llamados
a
la
siguiente
etapa
del
proceso
de
seleccin.
.