La siguiente lectura tiene como propsito reconocer la importancia del direccionamiento

estratgico en la organizacin.
Instructivo:
1. Haga una lectura global del texto.
2. Efecte una segunda lectura explorando los aspectos ms importantes del texto.
3. Interrguese acerca de las siguientes preguntas y verifique su grado de comprensin:
Qu es el direccionamiento estratgico?
Cules son los componentes del direccionamiento estratgico?
Cmo se formula la misin?
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Por medio del direccionamiento estratgico se establecen los criterios para tomar y evaluar
decisiones. Es una forma de prever el futuro de las organizaciones y de anticiparse a las
necesidades que se presentarn. Para ello se debe tener en cuenta:

La estrategia para la toma de decisiones de forma coherente y unificada.

La estrategia como medio para establecer objetivos a largo plazo.
La estrategia como desarrollo de una ventaja competitiva de la organizacin.
La estrategia como medio para definir tareas y funciones a nivel operativo y ejecutivo.

El direccionamiento estratgico posibilita que todos los integrantes de la organizacin

identifiquen las situaciones competitivas que se presentarn en el futuro y analicen las
alternativas de accin, permitiendo establecer una visin compartida e incrementando la
capacidad de respuesta para desarrollar sus fortalezas y superar sus limitaciones.
Para lograr un buen direccionamiento estratgico se deben planear las acciones a
implementar. Para ello es necesario contar con el compromiso de la alta direccin y
establecer un equipo que realice esta labor, contando con la participacin de todos los
integrantes de la organizacin.
Direccionamiento estratgico: (Sntesis elaborada por Lilian Janeth Len Valds)
Los valores en las organizaciones:
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de
planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos
que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y,
finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro. En esta bsqueda de valores,
el equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms
amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social. La bsqueda de valores
constituye el primer paso formal del modelo de direccionamiento estratgico aplicado.
Valores personales: Rokeach (1973, p.5) define el valor como una conviccin permanente
de que una forma especfica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera
personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de
existencia. Un individuo para quien la toma de riesgos constituye un valor personal
importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparacin con una

persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. De igual manera, las metas y
sueos de un individuo que posee como valor la reputacin profesional y est menos
interesado en el poder sern diferentes de las que tiene una persona con prioridades
opuestas.
Estas diferencias tienen implicaciones claras para la direccin, la estructura y los procesos
de toma de decisiones de la organizacin. Si las diferencias en valores no se identifican,
clarifican y comprenden, puede haber desacuerdo acerca de la forma como el futuro de la
organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo
administrativo. Una vez haya claridad acerca de los valores personales de los miembros del
equipo de planeacin, y un acuerdo sobre cmo se pueden manejar sus diferencias en
valores, se pueden llevar a cabo los procesos de direccionamiento estratgico. El plan
estratgico real representa la implementacin operativa de la visin compartida con base en
valores del equipo.
Valores organizacionales: Una vez analizados los valores individuales del equipo, se
deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cuales se
reflejarn en el comportamiento futuro de la organizacin. Para evitar un anlisis demasiado
abstracto de los comportamientos futuros preferidos, el grupo puede identificar algunas
decisiones organizacionales recientes que los hayan llenado de orgullo y otras que le hayan
causado preocupacin o pena. Compartir estos sentimientos y explorar las razones que los
ocasionan le demostrar al grupo de planeacin que todas las decisiones administrativas se
basan en los valores.
Filosofa: En ocasiones, los valores de una organizacin se organizan y codifican dentro de
su filosofa, es decir, la forma como enfoca su trabajo.
Algunas empresas tienen enunciados, explcitos y formales de la filosofa. Este tipo de
enunciado formal integra los valores de la compaa a la forma como ella hace los negocios.
Las empresas dirigidas por valores invierten bastante tiempo y energa difundiendo y
haciendo el seguimiento al impacto de sus filosofas en el comportamiento organizacional.
Se espera que todos los empleados conozcan la filosofa y la utilicen en su trabajo diario y,
por lo general, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por parte de un
miembro de la organizacin.
Todas la empresas poseen su propia filosofa de operaciones, as se manifieste de manera
explcita o no. Si una compaa tiene una filosofa implcita, parte del proceso de
direccionamiento estratgico consiste en hacerla explcita. El plan estratgico debe ajustarse
a la filosofa o, de lo contrario, se hace necesario modificarla.
La filosofa de una organizacin incluye una serie de supuestos acerca de su funcionamiento
y la manera como se toman las decisiones. Un supuesto comn en el sector empresarial con
nimo de lucro es Hacer negocios con el gobierno no genera ninguna utilidad o Permitir
que un sindicato organice a nuestro personal de produccin que trabaja por horas destruira
esta compaa. En el sector sin nimo de lucro, los supuestos tpicos incluyen Si no
gastamos todo el presupuesto de este ao, se recortar el del prximo y Se debe continuar
para sobrevivir. Otros supuestos generales son que el crecimiento de la organizacin est
asegurado por una poblacin en expansin y ms numerosa o que nunca habr un sustituto
satisfactorio para el principal producto o servicio de la empresa.
Cultura: Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera como las
sociedades en general desarrollan sus culturas. Schein (1990) define cultura como: a) un
patrn de supuestos bsicos. b) inventado, descubierto o desarrollado por un grupo
determinado. c) a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa e

integracin interna d) que ha funcionado suficientemente bien para considerarla vlida y, en

consecuencia e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin con aquellos problemas. Schein seala que al analizar la cultura
de una organizacin existen tres niveles a travs de los cuales est manifiesta: 1.- fctico,
que incluye el comportamiento; 2.- valores 3.- supuestos bsicos implcitos. De estos
factores (que se encuentran en el centro de la mayor parte de las acciones en los sistemas
sociales) slo el nivel fctico es observable de manera directa. El resto en gran parte
inconsciente, se debe inferir de lo observable, incluso los valores que se pueden evaluar
slo en forma directa.
La evidencia comportamental acerca de la cultura de la organizacin abunda, en sus
estructuras y sitios fsicos, en la forma como da la bienvenida o se protege de los agentes
externos, en su historial de lucha durante los buenos (o malos) tiempos, en las personas a
quienes considera como los hroes y los villanos de la organizacin, en sus ritos y rituales,
etc. Todo eso se debe decodificar, pero es una tarea difcil porque implica hacer inferencias
acerca del significado implcito y del sentido del comportamiento.
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza el
trabajo, gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y
la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, cules
opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se
seleccionan a fin de trabajar para dentro de la empresa y, prcticamente, como se hace todo
all.
La cultura de una organizacin facilitar u obstaculizar el proceso de direccionamiento
estratgico y la implementacin del plan que se genera. Por lo comn, una evaluacin
formal de la cultura de la organizacin y su impacto potencial en la implementacin del plan
estratgico forman parte de las fases de auditoria y anlisis de brechas del direccionamiento
estratgico aplicado. No obstante, a menudo durante la bsqueda de valores comienza un
anlisis de la cultura organizacional, en especial sus races en los supuestos, valores y
convicciones del equipo administrativo.
Formulacin de la misin: La formulacin de misin implica desarrollar un enunciado claro
del tipo de negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa
del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa.
Al formular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas:
1.
2.
3.
4.

qu funcin (es) desempea la organizacin?

para quin desempea esta (s) funcin (es)?
de qu manera trata de desempear la (las) funcin(es)?
por qu existe esta organizacin?

La mayora de las organizaciones tienden a responder a la pregunta qu en trminos de

los bienes o servicios producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes
consideran que se hallan en el negocio de los jabones, y los productores de gasolina se
ven en el negocio de la gasolina. Como seal Levitt (1960) desde hace algunas dcadas,
tal miopa impide que las organizaciones vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la
expansin y que respondan a las amenazas y retos.
La alternativa recomendada es responder a la pregunta en trminos de las necesidades del
consumidor o cliente que la organizacin trata de satisfacer. Si una compaa se identifica
como la entidad que satisface ciertas necesidades del consumidor, tendr mayor
sensibilidad para determinarlas y tratarlas, ms probabilidad para desarrollar nuevos

productos y servicios que las satisfagan, y tendr menos posibilidad de experimentar

obsolescencia y decadencia. Si un fabricante de detergentes considera que se encuentra en
el negocio de proporcionar un mecanismo para ayudar a las personas a limpiar sus prendas
de vestir, o si los productores de gasolina determinan que se hallan en el negocio de
proporcionar fuentes de energa para los consumidores, se les abren nuevas opciones,
como puede ser lavadoras ultrasnicas, los generadores de energa solar o elica. Etc.
En el sector empresarial sin nimo de lucro resulta decisivo responder la pregunta a que
funcin atiende la organizacin? Por ejemplo, una vez que cierta biblioteca metropolitana
comprendi que su funcin era la difusin de informacin y no solo la distribucin de libros,
las opciones de nuevos servicios se hicieron evidentes, como lo exigan las nuevas
necesidades de la comunidad.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de
satisfaccin de las necesidades del pblico, e incluyen estas consideraciones en sus
formulaciones de la misin. Por lo general, un problema importante en la formulacin de la
misin es lograr consenso acerca de qu tan amplia o limitadamente se responde a la
pregunta qu.
Identificar la pregunta quien constituye el segundo problema. Ninguna organizacin, sin
importar su volumen, puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores
posibles. La formulacin de la misin exige una clara determinacin de cual porcin de la
base total de clientes potenciales identifica una organizacin como su objetivo primario. En
general, el proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potenciales e identificar
qu porcin debe seleccionar la organizacin, se denomina segmentacin de mercado.
Desarrollar una formulacin de la misin puede ser una tarea muy difcil y demorada, pero
es una de las que el grupo de planeacin debe determinar antes de desplazarse a la
siguiente fase. Desarrollar, editar y lograr consenso sobre ese enunciado exige habilidad,
paciencia y comprensin. No obstante, el enunciado de la misin proporciona un enorme
privilegio para una empresa: expresa de manera clara su direccin futura y establece una
base para la toma de decisiones organizacionales. El siguiente paso consiste en que cada
unidad mayor de la compaa desarrolle su propia formulacin de la misin. Los enunciados
unitarios deben concentrarse y limitarse ms que los de la organizacin total, pero deben
derivarse claramente de la formulacin de la misin organizacional
Texto tomado del Libro Planeacin Estatgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, Timothy M.
Nolan, J. William Pfeiffer, editorial McGraw Hill Bogota, 2000
Polticas de Gestin del Talento Humano
Uno de los aspectos ms importantes dentro del direccionamiento estratgico es la
planeacin de la gestin del talento humano, mediante la formulacin de polticas en el
manejo de ste. Se deben establecer claros criterios en la orientacin de las acciones a
seguir en el manejo del recurso humano, los cuales deben ser aplicables a toda la
organizacin, identificando claramente los niveles de intervencin y de responsabilidad
dentro de la jerarqua de la empresa.
Las polticas deben ir enmarcadas dentro de los objetivos y estar alineadas con la misin y
la visin de la organizacin, ya que stas representan la razn de ser, el motivo por el cual
fue creada, la forma como cumplirn con la sociedad y el mercado al que aspiran llegar. El
recurso humano es el pilar para llegar a lograr las metas propuestas en esta declaraciones
filosficas de las empresas.

En la planeacin de la gestin del talento humano se debe establecer cules son sus
objetivos y qu estrategias utilizar para llegar a cumplir con estos, y dentro de ellos
encontramos los pronsticos o las necesidades futuras de personal, los planes para realizar
seguimiento, evaluacin, planes y programas de capacitacin, beneficios entre otros.
Para establecer estas polticas se pueden tener en cuenta aspectos legales o propios de
cada empresa, tambin pueden ser aplicables de forma general a todos los instamentos o
en forma particular sobre algunos procesos de responsabilidad de lnea del rea de gestin
del talento humano, o tambin se pueden desprender de los objetivos de esta rea.
Polticas de Recursos Humanos (Sntesis elaborada por Lilian Janeth Len Valds)