Cadena de valor

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor
al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1

Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa
como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su ltimo
objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se
trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado
que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en
ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el
pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor,
en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.. .
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la
cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los
ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso
posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto
de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la
cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede
ser aplicado al estudio de lacadena de suministro as como a redes de distribucin. La
puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios alconsumidor final moviliza
diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor4 ). Capturar

el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado

muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que
pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los
sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa
como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la
produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el
cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones
de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El
benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de
negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del
modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras
lgicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con
sus socios de valor.

Estas estrategias consideran a la empresa como un todo, por lo que su aplicacin suele
decidir el destino de sta.
Otras caractersticas de las estrategias competitivas son que a travs de su aplicacin se
buscan alcanzar objetivos a largo plazo, son formuladas por los altos directivos de la
empresa, y suelen requerir grandes recursos para su ejecucin.

A continuacin un resumen de las estrategias competitivas ms conocidas y utilizadas

por las empresas, junto con ejemplos del uso de cada una de stas, y recomendaciones
sobre cundo utilizarlas:
Integracin hacia adelante
Consiste en obtener la posesin o un mayor control de los distribuidores o minoristas
con los que trabaja la empresa.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa productora adquiere a uno
de sus distribuidores, o cuando abre sus propios puntos de ventas.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los distribuidores de la empresa no son capaces de satisfacer

sus necesidades de distribucin.

cuando el nmero de distribuidores es tan poco que el adquirirlos

podra significar una ventaja competitiva ante los dems competidores.

cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir

sus propios productos al consumidor final.

cuando los distribuidores o minoristas presentan elevados mrgenes

de utilidades y, por tanto, el entrar en su negocio podra significar una
buena oportunidad de negocio.
Integracin hacia atrs
Consiste en obtener la posesin o un mayor control de los proveedores de la empresa.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa constituye una segunda
empresa que se encargue de producir los insumos que necesita, o cuando logra mejores
condiciones de uno de sus proveedores.

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Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los proveedores de la empresa son poco confiables, sus precios

son demasiado elevados, o no son capaces de satisfacer sus
necesidades de insumos.

cuando el nmero de proveedores es poco en comparacin al nmero

de competidores y, por tanto, el adquirirlos podra significar una ventaja
competitiva.

cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar

los insumos que necesita.

cuando los proveedores presentan elevados mrgenes de ganancias y,

por tanto, el entrar en su negocio podra ser una buena oportunidad de
negocio.
Integracin horizontal
Consiste en obtener la posesin o un mayor control de los competidores de la empresa.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa se fusiona con una
empresa competidora, o cuando la adquiere o la absorbe.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la fusin con una empresa competidora podra significar un

aumento de las economas de escala.

cuando la adquisicin o absorcin de una empresa competidora podra

significar una ventaja competitiva ante los dems competidores.

cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para

administrar con xito la expansin.
Penetracin de mercado
Consiste en buscar una mayor participacin en el mercado a travs de un esfuerzo por
aumentar las ventas o la clientela.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa aumenta el nmero de sus
vendedores, cuando eleva sus gastos en publicidad, o cuando lanza nuevas promociones
de ventas.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando las condiciones del mercado son favorables.

cuando el mercado no est saturado de los productos que fabrica o

comercializa la empresa.

cuando las participaciones de mercado de los principales competidores

han disminuido.
Desarrollo de mercado
Consiste en introducir los productos actuales en nuevos mercados, es decir, en ampliar
la cobertura geogrfica de los productos.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa abre tiendas, locales o
sucursales en otras localidades, o cuando exporta sus productos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando existen nuevos mercados que son atractivos y no estn

explotados.

cuando la empresa cuenta con los recursos y la capacidad necesaria

para incursionar en nuevos mercados.

cuando la empresa tiene un exceso de capacidad en su produccin.

Desarrollo del producto
Consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o disear otros totalmente
nuevos.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa le incluye nuevas
funciones a sus productos, o cuando los hace ms duraderos o ms fciles de utilizar.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la empresa cuenta con productos exitosos, pero que se

encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
cuando es necesario adaptar los productos a los cambios tecnolgicos.
cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor
calidad.

cuando la empresa se encuentra en un mercado de gran crecimiento.

Diversificacin concntrica (o relacionada)
Consiste en agregar nuevos productos que estn relacionados con los productos
actuales.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa que fabrica televisores
decide tambin fabricar reproductores de video, o cuando una empresa que vende
prendas de vestir para damas decide tambin vender carteras.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la empresa compite en un mercado que no crece o lo hace

lentamente.

cuando agregar nuevos productos relacionados, podra significar un

aumento en las ventas de los productos actuales.

cuando los nuevos productos relacionados tienen ventas por

temporada que contrastan con las de los productos actuales.

cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de

declinacin del ciclo de vida del producto.
Diversificacin conglomerada (o no relacionada)
Consiste en agregar nuevos productos que no estn relacionados con los productos
actuales.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa que comercializa
electrodomsticos decide tambin comercializar juguetes o joyas.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la empresa compite en un mercado que no crece o est en

declive.

cuando la empresa compite en un mercado altamente competitivo.

cuando la empresa cuenta con canales de distribucin que podra

aprovechar para comercializar los nuevos productos no relacionados.

cuando la empresa encuentra la oportunidad de adquirir un negocio no

relacionado atractivo.
Encogimiento (o reduccin)
Consiste en reagruparse mediante la reduccin de costos y/o activos.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa vende uno de sus edificios,
cuando elimina una de sus lneas de productos, cuando cierra una de sus sucursales,
cuando hace un recorte de personal, o cuando establece sistemas de control de gastos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la empresa ha tenido una disminucin en sus ventas o

utilidades.
cuando la empresa ha tenido un pobre desempeo.
cuando la empresa quiere fortalecer su principal competencia
distintiva.

cuando la empresa ha tenido un rpido y significativo crecimiento, y

necesita una reorganizacin.
Desinversin
Consiste en la venta de una divisin o una parte de la empresa.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa vende su negocio de
perfumera para dedicarse de lleno a su negocio de cosmtica.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y no ha

obtenido los resultados esperados.
cuando la empresa quiere fortalecer una de sus divisiones.
cuando una divisin no es rentable, es responsable del mal desempeo
de la empresa o no se adapta al resto de sta.

cuando la empresa necesita reunir una gran cantidad de capital y no

encuentra fuentes de financiamiento adecuadas.
Liquidacin
Consiste en vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa se declara en quiebra o
bancarrota y decide liquidar sus activos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando la empresa ha seguido las estrategias de encogimiento y

desinversin y no ha obtenido los resultados deseados.

cuando para la empresa es mejor dejar de operar que seguir perdiendo

dinero.

cuando declararse en quiebra y vender sus activos es para la empresa

la nica forma de recuperar una parte de su inversin.

Para conocer ms estrategias competitivas, te invitamos a leer el artculo: estrategias

genricas de Michael Porter.

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias

competitivas(estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa),
propuestas por el profesor e investigador Michael Porter.

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la

empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un enfoque.
A continuacin un resumen de cada una de estas estrategias, junto con ejemplos de su
aplicacin y sugerencias sobre cundo utilizarlas:

Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario
ms bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valorprecio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un
menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto
de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:

aprovechar las economas de escala.

elaborar productos de manera estandarizada.

producir en grandes volmenes.

usar suministros eficientes de materia prima.

simplificar el diseo del producto.

aprovechar las nuevas tecnologas.

realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.

reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en

mercados reducidos no habra muchas ganancias debido a que los mrgenes de
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
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cuando el mercado est compuesto por consumidores que son

sensibles a los precios.

cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el

producto.

cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre

una y otra marca.

cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran

capacidad de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por
la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el
inters de los consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto distintas al
precio.
Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos considerados
nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de
los de la competencia.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los

consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que stos
reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:

en el diseo del producto.

en sus atributos o caractersticas.

en su desempeo o rendimiento.

en la calidad.

en la marca.

en brindar un buen servicio o atencin al cliente.

en la atencin personalizada.

en la rapidez en la entrega.

en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados

reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas diferenciadoras del
producto son difciles de imitar por la competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco

sensibles a los precios.

cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las

necesidades y preferencias de los consumidores.

cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son

diversas.

cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
copiar rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que los consumidores
no las valoren lo suficiente.
Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especfico del
mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que

satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores

dentro del mercado total que existe para los productos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado
reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo
a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

concentrarse en un grupo especfico de consumidores.

concentrarse en un mercado geogrfico en particular.

concentrarse en una lnea de productos.

cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor

rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados

amplios las economas de escala favoreceran a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias

especficas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo

segmento de mercado.

cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las

estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida tambin dirigirse a
ste, que se realice una mala segmentacin, y que se est desaprovechando la
oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.