Economistes n 364.

1 Quincena diciembre 2009

El
enfoque
estratgico
presupuesto empresarial

del

El pasado mes de noviembre, Gonzalo Boronat, economista consultor de empresas, imparti en el COEV
el seminario El enfoque estratgico del presupuesto empresarial. Elaboracin y control del presupuesto en
el escenario econmico y financiero de 2009, cuyo objetivo era dotar a los alumnos de los conocimientos
prcticos necesarios y de la correcta metodologa para la elaboracin de los presupuestos operativos de
la empresa y su vinculacin con los objetivos estratgicos en un entorno de crisis. El artculo que se
expone a continuacin resume alguno de los contenidos del seminario.

De los diferentes enfoques desde los que puede abordarse el anlisis

presupuestario, el ms interesante, sin duda, es aqul que lo integra
en la estrategia global de negocio de la empresa. El presupuesto deja
de ser entonces una mera asignacin de recursos y se convierte en una
potente herramienta de gestin que pasa a formar parte del proceso de
planificacin estratgica, y que proyecta, define y controla la
gestin en todas sus reas partiendo de un exhaustivo anlisis
econmico-financiero.
Un anlisis econmico que constituye la primera fase de la elaboracin
del presupuesto y que debe contemplar:

Anlisis
del
escenario
y
de
sus
diferentes
magnitudes
macroeconmicas (crecimiento, desempleo, inflacin, tipos de inters,
variaciones en la demanda,).
Diagnstico riguroso de la situacin econmico-financiera de nuestra
empresa en comparacin con nuestra competencia.
Y un anlisis DAFO que nos ponga de manifiesto nuestras fortalezas,
debilidades y las oportunidades para el desarrollo de nuestro negocio.
En el entorno actual, podramos decir que el proceso de planificacin
estratgica y de establecimiento de presupuestos de gestin para el
periodo que se inicia en 2009 se va a convertir, dada la recesin que
padecemos, en un autntico plan de viabilidad.
A partir de aqu continuara la fase de planificacin, que definimos
como un proceso para determinar los objetivos mediante acciones a
futuro en base a la seleccin de alternativas y estrategias.
La tercera fase sera la propia de elaboracin del presupuesto en la
que obtenemos un modelo de Planificacin Econmica, expresado en una
cuenta
de
resultados
previsional,
con
determinacin
de
la
rentabilidad, eficacia y eficiencia y el impacto en los resultados de
las medidas a adoptar, un modelo de Planificacin Financiera, que
contendr el balance de situacin previsto, la previsin de flujos
monetarios, el origen y empleo de los recursos y el impacto de las
medidas en el equilibrio financiero de la compaa.
Ambas deben ser coherentes entre s, estar coordinadas, (p.ej.: El
incremento de ventas como objetivo a conseguir en base a conceder
mayores plazos de pago es poco coherente con la reduccin de los
costes financieros ya que provoca un incremento en los saldos de
clientes y una mayor necesidad de financiacin).
Y por ltimo, tendremos la fase de implantacin y control, en la que
se efecta el seguimiento y control del presupuesto.
Los principios que deben guiar el establecimiento de una planificacin
presupuestaria deben ser: la factibilidad, la objetividad y la
cuantificacin, la flexibilidad, la integracin y la participacin.
Clasificamos los tipos de planificacin en: Estratgica, la cual
establece los parmetros generales, se disea al ms alto nivel
jerrquico, tiene un horizonte a largo plazo y comprende a toda la
empresa. Tctica, subordinada a la Estratgica, contempla planes ms
especficos a nivel departamental, est diseada por directivos de
nivel medio con objetivos a medio plazo y determina la eficiencia de

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los recursos, se expresa en las polticas a desarrollar, y Operativa
que se subordina a la tctica, diseada a corto plazo a nivel de reas
de actividad.
Las polticas a desarrollar por la empresa que luego tendrn su
expresin en el presupuesto, seran sin fijar orden de importancia: de
precios, de ventas, de productos, de produccin, de aprovisionamiento,
de recursos humanos, de marketing, de amortizaciones, de gastos
generales, de tesorera, de crdito a clientes, de stock, de
inversiones, de diversificacin y crecimiento, de inmovilizaciones
intangibles y de financiacin y sus magnitudes y objetivos principales
a establecer, los siguientes:
Poltica de precios.- Definir el incremento medio de precios y el
porcentaje de crecimiento de ventas derivado.
Poltica de ventas.- Definir el incremento medio de ventas
deflactado y el porcentaje de crecimiento de las ventas en funcin de
la penetracin y crecimiento del mercado.
Poltica de productos.- Definir los nuevos productos, margen y
volmenes, y el porcentaje de crecimiento de las ventas en funcin de
los nuevos productos o campaas.
Poltica de produccin.- Definir la capacidad mxima y volumen
mximo de ventas posible con las instalaciones actuales.
Poltica de aprovisionamiento.- Definir stock mximo y medio.
Rotacin de stock. Volumen de compras y porcentaje de margen bruto
sobre compras.
Poltica de marketing.- Volumen mximo de gastos comerciales y
porcentaje mximo de los mismos sobre ventas (netas), porcentaje de
comisiones medias sobre ventas, importe mximo a pagar por gastos de
publicidad y relaciones pblicas y su porcentaje s/ventas.
Poltica de personal.- Definir ratios de plantilla total,
productividad, plantilla media, coste medio por empleado y margen
bruto por empleado.
Poltica de amortizaciones.- Dotacin en porcentaje sobre el
inmovilizado a aplicar en el escandallo de coste de producto.
Poltica de gastos generales.- Definir volumen. Cantidad de gastos
fijos y porcentaje mximo sobre ventas. Importe de alquileres, importe
mximo
para
reparaciones
y
mantenimiento,
para
servicios
profesionales, para transportes, impuestos (no sociedades), primas de
seguros, servicios bancarios, comunicaciones, suministros y gastos
diversos (deben tender a cero, si el presupuesto est bien definido),
todos con su expresin en porcentaje sobre ventas.
Poltica de tesorera.- Definicin del disponible necesario.
Poltica de crdito a clientes.- Definir plazo medio de cobro (saldo
medio/ventas netas).
Poltica de gestin de stock.- Definicin del volumen mximo y medio
de stock de producto terminado y rotacin.
Poltica de gestin de compras.- Definicin plazo medio de pago.
Poltica de inversiones.- Definir total nuevas inversiones.
Poltica de diversificacin y nuevos mercados.- Definir inversiones
en nuevas empresas.
Poltica de inmovilizaciones intangibles.- Definir importe mximo de
inversin.
Poltica de financiacin.- Definir volumen mximo de financiacin
ajena.
Las fases a seguir para la elaboracin del presupuesto estratgico
anual seran:
Recoger las variables relevantes del negocio.
Definir pasado, presente y futuro en base a puntos fuertes y
dbiles.
Anlisis del entorno interno y externo.
Definir estrategias, polticas, objetivos, programas y acciones.

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Dimensionar recursos.
Plasmar todo monetariamente en el presupuesto.
Y su calendario en fases:
Fase 1Comunicacin por la Direccin General o consejero delegado
de los objetivos generales.
Fase 2Distribucin del manual de presupuestacin.
Fase 3Presentacin de los presupuestos econmicos de todas las
reas.
Fase 4Obtencin del presupuesto consolidado.
Fase 5Revisin por la Direccin General.
Fase 6Aprobacin definitiva del presupuesto.
Por su utilizacin podemos clasificar el presupuesto en:
Presupuesto de operaciones. Presupuesto de ventas, compras y gastos
de explotacin.
Presupuesto de capital. Incluye las inversiones capitalizables y de
activos fijos.
Presupuesto financiero. Con sus instrumentos: Cuenta de resultados,
balances, flujos de caja, necesidades operativas de fondos.
Todos ellos deben estar integrados de modo que sus resultados deben
ser coherentes entre s, y por lo tanto cualquier modificacin en los
objetivos o la imposibilidad de cumplimiento de alguno de ellos
provocar los cambios correspondientes en el conjunto y en su caso, en
la revisin de la estrategia. De hecho, un plan de contingencia debe
estar previsto en el propio presupuesto para ser activado cuando se
alcancen determinados valores de stop-loss. Pensemos en circunstancias
frecuentes hoy en da con, por ejemplo, la no renovacin de plizas
sin preaviso o la cada en la demanda de productos.
Dentro de los tipos de presupuesto por su forma de elaboracin,
tendramos:
Tradicional, en funcin de lo realizado el ejercicio anterior, fcil
de aplicar pero no muy aconsejable en la situacin actual.
Base cero, ms complejo que el anterior ya que define de nuevo cada
accin con sus objetivos y recursos en trminos coste/beneficio.
Flexible, aplicando la divisin de conceptos de coste entre fijos y
variable, ciertamente arriesgado.
Basado en las actividades, identificando el ciclo completo de
actividades de la organizacin y definiendo los objetivos, recursos y
aportacin de valor cada una a la organizacin.
Rolling budget, renovando y revisando el presupuesto cada mes para
los siguientes 12.
En
las
circunstancias
actuales,
es
aconsejable
implantar
el
presupuesto en base cero, y en aquellas empresas que desarrollen su
actividad a travs de distintas unidades de negocio, el presupuesto
basado en las actividades, el cual por su mayor complejidad, suele
implicar un cambio revolucionario en la organizacin.
Presupuesto en base cero, fases:
Preparacin de unidades de decisin para cada rea.
Detalle de las acciones a realizar cuantificadas, objetivo, importe
del gasto, resultado, indicador medible del resultado, consecuencias
de la no accin y alternativas posibles.
Establecer los niveles mnimos de esfuerzo por debajo de los cuales
la actividad no merece la pena.
Priorizar las acciones a realizar de entre las planteadas en cada
rea o departamento, fijar el nivel de esfuerzo determinado y la
valoracin de gastos e inversiones. Establecer el punto de corte,
aprobar y eliminar acciones.
Elaborar el presupuesto.

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El proceso presupuestario culmina en una fase final de establecimiento
del proceso de control para la evaluacin del cumplimiento de las
medidas adoptadas y el clculo y el anlisis de las desviaciones.
En su aplicacin prctica, iniciaramos la planificacin financiera
estableciendo el beneficio a obtener, en valores absolutos y
relativos.
Dicho beneficio detrada la parte del Estado, debe ser suficiente para
atender la devolucin de los prstamos y crditos existentes y para
financiar las nuevas inversiones, en su caso, y debe permitir
retribuir al capital con un porcentaje competitivo (segn el inters
de mercado, ms una tasa por el riesgo que se asume), y finalmente
mantener el equilibrio financiero entre fondos propios y ajenos,
dotando las suficientes reservas.
Como todos estos datos son conocidos, podemos obtener con facilidad la
cantidad y el destino de los beneficios de la compaa, y pasaramos
entonces a analizar los costes fijos de la empresa y su evolucin y
objetivo mximo en el periodo.
Obtendremos as las ventas necesarias y los mrgenes a aplicar para la
consecucin del resultado previsto. Eso supone determinar qu
productos vamos a vender, en qu zonas (dnde), en qu canal, con qu
tarifas, a qu clientes, cunto vamos a vender, en qu periodos
(mensuales normalmente) y quin tiene que hacerlo.
Hecho esto, hay que verificar si los objetivos son realizables, en
cuyo caso podemos plasmar el presupuesto.
Primer problema: Determinar beneficio necesario.
Segundo problema: Determinar margen bruto necesario.
Tercer problema: Establecer las ventas necesarias.
Las variables bsicas que vamos a controlar en la fase de seguimiento
son: beneficios, ventas, total inversin (activo), fondos propios,
fondos ajenos y coste financiero de los recursos. Todas ellas deben
tener medidas de control establecidas, como las muy conocidas y
bsicas: rotacin de activos (ventas/total activo), rentabilidad
econmica (beneficio neto/ventas netas), rentabilidad de activos, que
se obtiene de multiplicar el margen por la rotacin (beneficio/ventas
x ventas/activo = beneficio/activo) y la rentabilidad financiera
(beneficio neto/fondos propios).
[Nos referimos siempre a beneficio neto, distinguindolo de los
famosos beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT en castellano,
EBIT en Ingls), y EBITDA (beneficio quitando tambin la depreciacin
y las amortizaciones)].
Otras
variables
fundamentales
a
establecer
y
controlar
son:
endeudamiento (financiacin/fondos propios), el umbral de rentabilidad
en volumen y plazo (gastos fijos/(1-% gastos variables)), y el fondo
de maniobra necesario y las necesidades operativas de fondos:
(existencias+cuentas a cobrar+tesorera mnima operativa cuentas a
pagar +/- hacienda pblica), lo que exige la fijacin de plazos medios
de maduracin del stock, de cobros y de pagos.
Los beneficios que la utilizacin del presupuesto como herramienta de
gestin al ms alto nivel reporta a la organizacin podemos resumirlos
en los siguientes:
Es una referencia de control de operaciones.
Es motivador. Mide desempeos y provee metas por departamentos.
Ayuda al anlisis operativo. Convierte la ejecucin en unidades de
medida comparables.
Incita a la decisin.
Permite la comparacin y coordina actividades de departamentos.
Determina la contribucin de cada rea.
Detecta ineficiencias, identificando las desviaciones y facilitando
el anlisis.

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Determina centros de responsabilidad y contribuye a la mejora de la
estructura organizativa.
Diramos que las 10 claves del xito en la elaboracin del presupuesto
son:
Establecer objetivos claros y cuantificables y sus medios.
Los objetivos deben ser coherentes entre s.
Accesibles o realizables.
El presupuesto es participativo.
El presupuesto se elabora para cumplirse.
Integrado.
Global.
Con responsables perfectamente definidos.
Con objetivos cuantitativos y tambin cualitativos.
Racional.
Lo que no debe ser el presupuesto es un ejercicio tcnico para el
entretenimiento del director del departamento Econmico-FinancieroAdministrativo-Fiscal-Laboral, desgajado del resto de reas de la
empresa y sin responsables claros y directos de los resultados, bien
al contrario resulta imprescindible la participacin de cada uno de
los jefes de rea funcional tanto en la elaboracin como en el
seguimiento y control.
En definitiva podemos definir el presupuesto estratgico de gestin,
como un plan de accin detallado expresado en trminos cuantitativos,
que engloba la totalidad de la empresa y se establece para un periodo
determinado.
Finalizado el proceso, tenemos que preguntarnos y ser capaces de
responder a estas cuestiones:
Qu vamos a hacer?
Cmo lo vamos a hacer?
Quin lo va a hacer?
Cundo lo va a hacer?
Con qu medios lo va a hacer?
Si lo conseguimos y hemos analizado correctamente nuestra compaa y
el entorno, tendremos un instrumento potente para enfrentarnos a los
retos del mercado.
Ernesto Pardo. Colegiado 1.549

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