EL USO DE ESTAS IDEAS EN EL MUNDO REAL

Un recuento personal de Jamil Mahuad, ex Presidente de Ecuador.

Una disputa fronteriza de cincuenta aos de duracin entre Ecuador y Per se

soluciono mediante la exitosa negociacin emprendida por Jamil Mahuad,
Presidente de Ecuador (1998-2000) y Alberto Fujimori, Presidente de Per
(1990-2000).
El presidente Mahuad tom dos cursos sobre negociacin en la Universidad de
Harvard: uno hace varios aos con Roger y un seminario ms reciente con
Roger y Dan que vers explcitamente sobre el marco de las expectativas
bsicas. Durante nuestro seminario, el presidente Mahuad comprendi cmo
haba utilizado intuitivamente las expectativas bsicas para solucionar la
disputa fronteriza. Lo invitamos a escribir este captulo para que compartiera
con el lector su uso creativo de dichas expectativas.
Me posesion como Presidente de Ecuador el 10 de agosto de 1998, despus
de haber desempeado, durante seis aos, el cargo de alcalde de Quito, la
capital de mi pas.
La principal motivacin para aspirar a la presidencia era aliviar la pobreza y
reducir la desigualdad en mi pas andino de 12 millones de habitantes. Mi
estrategia poltica fue replicar a escala nacional la exitosa frmula que haba
utilizado como alcalde de los 1,2 millones de habitantes de Quito: Prometer
proyectos viables, cumplir mis promesas y mantener un contacto estrecho con
la gente. Durante mi perodo de gobierno en la alcalda, la revista Fortune
mencion a Quito como una de las diez ciudades latinoamericanas que haba
mejorado sustancialmente la calidad de vida de sus ciudadanos.
Sin embargo, cuando asum la presidencia, la economa ecuatoriana se
aproximaba vertiginosamente a la que quizs era su peor crisis econmica en
el siglo XX. Al mismo tiempo, analistas polticos, militares y diplomticos
vaticinaban un inminente y tal vez inevitable conflicto armado nuevo con Per.

La Tormenta Perfecta
Quien haya ledo The Perfec Storm [Sebastian Junger, 1997] o haya visto la
pelcula basada en el libro [Wolfgang Petersen, 2000] entender con mayor
facilidad la situacin que afrontaba Ecuador en 1998 y 1999. La pelcula
muestra cmo, en octubre de 1991, la combinacin nica de tres inmensos
sucesos meteorolgicos produjo una tormenta ms fuerte que cualquier otra en
los anales de la historia. Un huracn procedente del Caribe y dos frentes de
Canad y los Grandes Lagos convergieron y se alimentaron unos a otros en el

Atlntico. La tormenta atrap un pequeo bote pesquero de Gloucester,

Massachusetts y acab con toda su tripulacin.
La analoga consiste en que en los aos mencionados Ecuador estaba
sufriendo, por vez nica en el siglo, los efectos combinados de:

La destruccin costera que dejaron las inundaciones producidas por el

fenmeno de El Nio (las peores en quinientos aos),
El ms bajo nivel en los precios del petrleo (en ese momento el petrleo
representaba cerca de la mitad de las exportaciones ecuatorianas y de
los ingresos del gobierno), y
La crisis econmica asitica (la primera crisis econmica global).

Estos factores se sumaron a u dficit fiscal del 7% del PIB, los estertores del
desplome del sistema financiero, y un sector privado fsicamente destruido y
paralizado. La tasa de inflacin era del 48% y la relacin deuda/PIB ascenda a
ms del 70%, ambas cifras las ms altas de Amrica Latina.
Por todo ello, los acreedores internacionales que desconfiaban de la capacidad
de Ecuador de cumplir con el servicio de su deuda- exigan el pago total de sus
prstamos en el momento de su vencimiento, y estaban cerrando sus lneas de
crdito.
Esta difcil situacin econmica exiga atencin inmediata. Mis prioridades a
corto plazo fueron reducir el dficit fiscal y con ello la tasa de inflacin;
reconstruir la zona costera pacfica que haba sido devastada por las
inundaciones; y restaurar la credibilidad crediticia del pas mediante un
programa con el fondo Monetario Internacional que aportara nueva
financiacin para mis programas sociales, concentrndonos sobre todo en
salud y educacin.
Sin embargo, un giro inesperado en el frente internacional me oblig a cambiar
las prioridades y concentrarme primero en evitar una guerra con Per. Pens
que esta situacin era mi primera y ms importante responsabilidad desde los
puntos de vista moral, tico y econmico. Una guerra internacional habra
empeorado nuestra ya de por s crtica situacin, convirtindola en
desesperada. Cmo podra Ecuador afrontar una guerra internacional con su
economa deshecha? Necesitaba un acuerdo de paz definitivo con Per con el
fin de reducir el presupuesto militar, destinar nuestros magros recursos a
proyectos de inversin en infraestructura social y enfocar nuestra atencin y
nuestras energas en el crecimiento y el desarrollo.

La situacin actual
La larga dura y decepcionante historia del conflicto armado con Per
representaba una herida dolorosa para los ecuatorianos. Se sentan vctimas de

un abuso, despojados de territorios legtimos por la fuerza de un vecino

poderoso apoyado por la comunidad internacional.
El siguiente era el escenario cuando asum la presidencia:

El conflicto armado ms antiguo del hemisferio occidental. El

departamento de Estado de Estados Unidos
describi la disputa
fronteriza entre Ecuador y Per como el conflicto armado ms antiguo
del hemisferio occidental. Sus orgenes se remontan al descubrimiento
del ro Amazonas en 1542 por el conquistador espaol Francisco de
Orellana o, incluso antes, a la guerra indgena precolonial librada en
1532 por el control del Imperio Inca entre el quiteo Atahualpa (cuyo
territorio era lo que es hoy en da Ecuador) y el cuzqueo Huascar
(ubicado en lo que hoy es el Per).
La disputa territorial ms grande de Amrica Latina. El territorio
histricamente reclamado tanto por Ecuador como por Per era ms
grande que Francia. Constitua el territorio en disputa ms extenso de
Amrica Latina y uno de los ms grandes en el mundo.
Numerosos intentos por solucionar el conflicto haban fracasado. Desde
comienzos del siglo XIX, los intentos por llegar a una solucin haban
fracasado siempre. Los pases haban ensayado la guerra,
conversaciones directas, intervencin amigable de terceros, mediacin y
rbitros de gran prestigio como el rey de Espaa y el Presidente Franklin
Roosevelt. Ninguno de estos intentos tuvo resultados positivos.

El ltimo perodo de este conflicto se inici en 1942. Despus de una guerra

internacional entre Ecuador y Per a mediados de 1941, y luego del ataque
japons contra Pearl Harbor en diciembre de ese mismo ao, los Estados
Unidos presionaron a ambos pases para que pusieran punto final a su disputa
territorial. En 1942, en Rio de Janeiro, los dos pases firmaron un tratado
denominado Protocolo de Ro, dicho tratado fue avalado por Argentina, Brasil,
Chile y los Estados Unidos.
El Protocolo de Ro estableci que parte de la frontera entre Ecuador y Per
sera el divortium aquarum entre los ros Santiago y Zamora. Sin embargo,
result que entre estos ros no solo haba una lnea divisoria de aguas sino
tambin un tercer ro, el Cenepa. Como resultado, del bloque de tierra de 1500
kilmetros de largo marcado como frontera, aproximadamente 78 kilmetros
siguieron siendo una herida abierta.
En 1981 estall un conflicto armado, que se repiti en 1995, pero la disputa no
se solucion. Por el contrario, creci el sentimiento de amargura y desconfianza
mutua. Esta zona qued simbolizada en el puesto de avanzada Tiwintza, un
pequeo territorio en donde los soldados de ambos pases cayeron en combate

y fueron enterrados. Tiwintza se convirti en un smbolo del herosmo para

cada pas.
El proceso de negociacin posterior a 1995 haba logrado importantes acuerdos
relacionados con proyectos conjuntos futuros, seguridad mutua, confianza,
comercio y derechos de navegacin por algunos tributarios del Amazonas. Sin
embargo, todo este progreso dependa de que se llegara a un acuerdo
definitivo sobre Tiwintza.
En un esfuerzo casi definitivo por superar posiciones consolidadas, Ecuador y
Per solicitaron a una comisin especial un parecer, una opinin no obligatoria
pero moralmente importante sobre el tema. La comisin especial, conocida
como Comisin Internacional Jurdico- Tcnica, inclua representantes de
Argentina, Brasil y los Estados Unidos. El parecer de la comisin se produjo
pocas semanas despus de mi eleccin como presidente. Deca que Tiwintza
formaba parte del territorio soberano del Per. Ese parecer, contrario a la
situacin en tierra en donde haba tropas ecuatorianas desde haca decenios,
intensific la hostilidad entre los dos pases.
Cuando asum el poder, tropas de Ecuador y Per haban ocupado la zona que
anteriormente se haba acordado desmilitarizar. Estaban apostadas unas frente
a las otras, tan cerca que en algunos lugares podan darse la mano y decirse
buenos das antes de apuntar sus rifles. El comando militar ecuatoriano me
inform sobre la posibilidad de que se iniciara una invasin peruana unas
pocas horas despus de mi posesin. Muy probablemente, Per provocara un
conflicto armado, no localizado sino generalizado. Slo las capas ms
informadas de la sociedad perciban la magnitud de este riesgo. El resto del
pas estaba inmerso en la lucha por sobrevivir a las dificultades econmicas y
concentraba temporalmente su atencin en la toma de posesin presidencial.

El reto: contra todas las probabilidades

Una vez en la presidencia, la bsqueda de la paz con Per requerira:

Conviccin. Tendra que existir una conviccin popular de que la guerra

se poda solucionar. Es casi imposible acabar con un mito. La
intransigencia del problema con Per tena races muy arraigadas en el
alma ecuatoriana.

Participacin cvica. El logro de la paz entre Ecuador y Per tena que ser
un proyecto del Pueblo, no un tema gubernamental. Habra que
ampliar la participacin de la gente, representada por organizaciones o
grupos legtimos.

Confianza. Habra que obtener la cooperacin y la confianza mutua de

todos los sectores de este fragmentado pas.

Apoyo poltico. Sera necesario presentar una frmula para alcanzar la

paz. sta tendra que ser aceptable para ambos pases y para muchos
sectores diferentes en cada pas.

Estabilidad econmica. Tendran que buscarse maneras de darle

estabilidad econmica en un pas al borde de la guerra. En momentos
tan difciles, cmo poda el gobierno imponer ajustes econmicos,
apremiantes pero impopulares, que corran el riesgo de comprometer la
unidad nacional y la gobernabilidad de Ecuador?

Un plan de accin claro, coherente e integral. El plan resultante tendra

que ser no slo militar, sino tambin econmico, poltico e internacional.

La preparacin para la paz

Como el propsito de este captulo es mostrar las expectativas bsicas de
accin, concentrar m atencin en la estrategia de negociacin del conflicto
fronterizo y en algunas de las interacciones con mi colega, el presidente
Alberto Fujimori, de Per, y har caso omiso a las complicaciones de la
situacin econmica en Ecuador.
Necesitaba un gabinete talentoso para emprender los esfuerzos en pro de la
paz. El Doctor Jos Ayala, el ms prestigioso diplomtico de Ecuador, haba sido
ministro de Relaciones Exteriores y haba dirigido negociaciones de paz. Le
ped que siguiera desempeando esa funcin. El general Jos Gallardo haba
sido ministro de Defensa durante el ms reciente conflicto armado, en 1995;
ese conflicto haba culminado con una victoria militar ecuatoriana. Nombr al
general Gallardo ministro de Defensa. En resumen, inclu en mi gabinete al
canciller de la paz y al general de la guerra. El propsito de esta movida era
enviar un mensaje claro: aunque Ecuador se inclinaba por una solucin
pacfica, estbamos dispuestos a defendernos ferozmente si era necesario.
El canciller Ayala me inform sobre la percepcin generalizada de que casi
todos los temas contenciosos haban sido dirimidos por las dos delegaciones
diplomticas. El punto restante, la disputa territorial de la zona simbolizada por
Tiwintza, era algo que slo los presidentes mismos podan decidir. Requera
una etapa final de diplomacia al ms alto nivel: Diplomacia presidencial,
como la denomin la prensa.
Llam por telfono al profesor Roger Fisher a su oficina de la facultad de
derecho de la Universidad de Harvard, y lo invit a viajar a Quito y formar parte
del equipo designado por el gobierno ecuatoriano para analizar la situacin
actual, pensar en posibles enfoques y preparar una estrategia de negociacin.

Cuando Roger lleg a Quito, trabajamos en varios frentes simultneamente,

Revisamos con cuidado, conjuntamente con los ministros de Defensa y
Relaciones Exteriores, los hechos militares y diplomticos actualizados. Para
que todos estuviramos en la misma onda, Roger ofreci, para beneficio de
algunos de los miembros del gabinete y funcionarios relacionados con la
negociacin, una presentacin de medio da de duracin sobre sus clsicos
Siete elementos de la negociacin, y algunas tcnicas tiles para aplicarlos.
Debido a las tensiones en ese momento, era muy improbable que se
concertara una reunin personal de los dos presidentes. Sin embargo, como
preparacin para un eventual encuentro con el presidente Fujimori, Roger y yo
examinamos maneras de iniciar una relacin de trabajo personal.
Los primeros dos o tres das en cualquier trabajo nuevo suelen ser agitados. La
oficina del presidente no es la excepcin a la regla. Con frecuencia, nuestras
reuniones eran interrumpidas por sucesos urgentes. Sostuvimos algunas de
nuestras sesiones en momentos y lugares extraos. Recuerdo haber hablado
apresuradamente con Roger en mi oficina entre dos citas ya programadas, y
haberme reunido con l en el comedor de mi residencia en el palacio
presidencial despus de las once de la noche.

Elementos clave en la construccin de una relacin

emocional
En un proceso de negociacin, la relacin entre los negociadores es tan
importante como la sustancia de la negociacin. Mi primera decisin
estratgica fue construir sobre la relacin de trabajo ya establecida entre los
dos equipos de negociacin de cada pas. Mi misin indelegable y de crucial
importancia era establecer una relacin de comunicacin personal con el
presidentes Fujimori, un hombre a quien an no conoca. Era todo un reto idear
cmo hacerlo.
En mi tercer da en la presidencia, recib una llamada telefnica inesperada del
presidente Cardoso de Brasil. Me invit a una reunin personal con el
presidente Fujimori en Asuncin, Paraguay, en donde los tres debamos estar
dentro de treinta y seis horas para asistir a la ceremonia de toma de posesin
del presidente Cubas.
Dos hechos revestan gran claridad para m. Necesitaba con apremio ese
primer encuentro y todava no estaba listo a abordar la sustancia del problema.
Cmo poda comunicar la seriedad de mis intenciones al presidente Fujimori
sin darle la impresin de que tan slo estaba comprando tiempo y
postergando?

Aprecio: demuestre comprensin de los mritos y

dificultades del otro
Nuestro equipo convino en la importancia de dejarle claro al presidente
Fujimori que yo apreciaba su inters de varios aos en el problema fronterizo,
as como los conocimientos que seguramente haba obtenido de esa
experiencia. Esa evaluacin de la situacin del presidente Fujimori habra sido
obvia para cualquier observador desapasionado. Esperaba que ese
reconocimiento inicial nos ayudara a encontrar un terreno emocional comn
que sirviera de base para conversaciones futuras. Mi preparacin con Roger se
inicio de la siguiente manera:
ROGER: Cul es el propsito de su primera reunin con el presidente
Fujimori?
JAMIL: Percibo dos propsitos: quiero llegar a conocerlo y enterarme de
su visin acerca de la situacin actual y obtener su compromiso de que
agotaremos el dilogo antes de iniciar una guerra. Para lograr estos
propsitos, me gustara escuchar primero y hacerle preguntas.
ROGER: Son excelentes propsitos, pero si le hace demasiadas
preguntas, l podra sentirse como si lo estuviera interrogando el FBI. Es
probable que se vuelva poco comunicativo. Un enfoque ms fcil y quiz
ms sabio sera hacer sentir al presidente Fujimori que l lo conoce a
usted. Tenga una actitud abierta. Empiece por poner algunas de sus
cartas sobre la mesa.
Eso fue justamente lo que hice. Valindome de relatos, ejemplos histricos y
ancdotas, le explique al presidente Fujimori cmo entenda ya la difcil
situacin que l afrontaba. A la vez, le ped una comprensin recproca del
escenario extremadamente complejo en el cual actuaba yo. l respondi bien,
aunque con cautela. Con voz queda y tranquila, dijo: Mis tres metas cuando
me posesion como presidente eran acabar con la hiperinflacin, desmembrar
la guerrilla Sendero Luminoso y poner fin al problema fronterizo con Ecuador.
Ya he alcanzado las dos primeras. La tercera tambin tiene que lograrse.
Eso me dio la oportunidad de expresar francamente mi admiracin por sus
logros en los primeros dos temas, que fueron universalmente aplaudidos, al
tiempo que adoptaba una actitud a la espera con respecto al tercero.

Afiliacin: encontrar algn terreno comn

Uno de los retos ms importantes que afrontbamos era cambiar la percepcin
generalizada sobre la mala relacin que exista entre los dos pases. Este reto
lo tenamos que enfrentar el presidente Fujimori y yo, y tambin nuestros

funcionarios, los medios de comunicacin y la opinin pblica en general.

Durante aos, ambos pases haban percibido al otro como un enemigo.
El presidente Fujimori y yo acordamos como meta mostrar a la opinin pblica
peruana y ecuatoriana que estbamos trabajando juntos, codo con codo, para
solucionar el conflicto fronterizo de varios siglos de duracin.
Como una imagen vale ms que mil palabras, Roger me sugiri que hiciera
tomar una fotografa de los dos presidentes. Le dije que no habra problemas.
Los medios de comunicacin estaran presentes antes y despus de nuestra
reunin. Sin embargo, en vez de una foto de los dos dndonos la mano o
parados el uno al lado del otro, Roger quera que saliramos sentados, uno
junto al otro, con un estilgrafo o un lpiz en la mano, ambos mirando un mapa
o una libreta que pudiera sugerir un borrador de propuesta. No estaramos
mirando a la cmara ni mirndonos el uno al otro, sino ms bien trabajando.
Una fotografa as podra ayudar a convencer a terceros, a los medios de
comunicacin y a la opinin pblica de que las cosas haban empezado a
cambiar favorablemente. La imagen dejara en claro que los presidentes
estbamos empeados en un esfuerzo de colaboracin y afrontbamos el
problema fronterizo juntos.
Cuando regres de Paraguay, le mostr a Roger un peridico con una fotografa
en primera pgina de los dos presidentes trabajando juntos.
Le dije a Roger que saba que la fotografa tena como intencin influenciar a
la opinin pblica. Lo que me sorprendi fue cuanto influy tambin en el
presidente Fujimori y en m. Cuando mir la foto, el presidente Fujimori dijo que
la opinin pblica de ambos pases ahora esperara que solucionramos el
conflicto fronterizo. Habamos asumido pblicamente el reto, y tenamos una
obligacin con los pueblos de ambos pases de lograrlo.

Estatus: Reconocer su antigedad

El presidente Fujimori y yo nos reunimos por primera vez en Asuncin.
Conversamos en la suite presidencial que nos ofreci amablemente el
presidente argentino Carlos Menem a manera de territorio neutral. En ese
entonces, el presidente Fujimori llevaba ocho aos como mandatario peruano y
yo llevaba cuatro das como presidente de Ecuador.
Slo se puede causar una primera impresin una vez, me record. Expresar
lo evidente no perjudicar mi posicin. Por el contrario, dar la imagen de una
persona abierta y objetiva, pens. Reconocer su antigedad, un asunto
personal en el cual no hay de debate posible, y no aceptar sus propuestas
sustantivas sobre asuntos delicados en los cuales hay un debate candente.

Dije: Presidente Fujimori, usted ha sido presidente durante ocho aos. Yo he

sido presidente durante cuatro das. Usted ha negociado con cuatro de mis
predecesores. Me gustara que nos beneficiramos de su amplia experiencia.
Y le pregunt: Tiene ideas sobre cmo podramos abordar esta disputa
fronteriza de manera tal que satisfaga los intereses tanto de Per como de
Ecuador?.
Reconoc su antigedad con gestos corteses, que tuvieron una respuesta
recproca de su parte. Por ejemplo, siempre me cercior de que l entrara
primeros en los recintos en su calidad de presidente desde hace varios aos.
De esta manera, reconoca y respetaba su antigedad, que era un estatus
particular del presidente Fujimori. Tambin reconoc mi propio estatus
particular como presidente y como conocedor de la realidad ecuatoriana.
Reconocer reas en las cuales el presidente Fujimori tena un estatus elevado
no implicaba que estuviera de acuerdo con l o su posicin. Por el contrario,
combinado con la demostracin de aprecio, el hecho de respetar su estatus me
dio espacio para manifestar mis posiciones abiertamente discrepantes sin
poner en peligro la relacin.

Autonoma: no les diga a otros qu hacer

La autonoma es una expectativa bsica de los seres humanos, y en especial
de personalidades como los polticos, que tienen una posicin de autoridad.
Durante muchos aos, Ecuador y Per se negaron a negociar uno con otro,
cada cual temeroso de ser percibido como blando con respecto a las
exigencias de la contraparte. Ningn poltico quiere que lo perciban como una
marioneta de otro, sobre todo cuando cada uno se ubica en un lado diferente
de un conflicto de varios siglos de duracin.
Sera peligroso para un presidente hacer algo que generara suspicacia entre
sus electores o que lo pusiera en una posicin difcil en su propio pas.
En todas nuestras reuniones, me cuide mucho de respetar su autonoma y
garantizar la ma. Habra sido un error fatal, por ejemplo, tratar de decirle al
presidente Fujimori qu hacer. Ms bien le ped sus percepciones y reacciones
sobre cmo los dos presidentes podramos solucionar de la mejor manera
posible esta prolongada y costosa disputa fronteriza.
El respeto personal que senta por el presidente Fujimori no implicaba que
estuviera de acuerdo con l o con su demanda. Simplemente no puedo
pedirles al Congreso y a la gente que cedan a las demandas del Per. No voy a
hacer eso. Si lo hiciera el Congreso nunca aceptara; tampoco lo aceptara
ningn ecuatoriano. se es un callejn sin salida. Qu ideas alternativas tiene
sobre cmo podramos avanzar hacia un acuerdo pacfico?.

Le ped al presidente Fujimori que apreciara el hecho de que el presidente, el

Congreso y el pueblo de Ecuador nunca aceptaran ese reclamo peruano.
Nuestra autonoma quedara aplastada.

Rol: nosotros significa nosotros para ambas partes

Los negociadores desempean roles mltiples, simultneos, a veces
contradictorios, traslapados o complementarios. En su esfuerzo por solucionar
esta larga disputa fronteriza, ambos presidentes enfrentbamos una tarea
crucial. Cada uno tendra que lograr que sus propios electores aceptaran una
solucin de fronteras. Percib mi propio rol como el de un lder de dos
negociaciones simultneas. Uno de esos roles, obviamente, era como
negociador con el presidente Fujimori. El otro, menos obvio pero igualmente
importante, era mi rol como negociador con el pueblo de Ecuador, sus
instituciones y sus organizaciones representativas.
Reconoc que el presidente Fujimori deba desempear esos mismos dos roles y
afrontar las mismas tareas. Por consiguiente, le propuse que no hiciramos
nada que pudiera perjudicar la legitimidad de cada cual como representante
autorizado de su propio pueblo. Por ejemplo, habra constituido una auto
derrota decir que un tratado era bueno para Ecuador porque eran malo para
Per. o viceversa.
Por el contrario, pens que el rol de cada presidente consista en demostrar
que un acuerdo era bueno para ambos pases, bueno para la regin, bueno
para el comercio, bueno para el desarrollo econmico y bueno para aliviar la
pobreza. Necesitbamos una propuesta en la cual todos ganramos. En la
redaccin de dicha propuesta, nuestras funciones fueron a la vez tensionantes
y llenas de significado personal.
En los asuntos internacionales, con excesiva frecuencia la meta se percibe
como la obtencin de un compromiso por parte del otro. Los medios preguntan
constantemente: Quin se ech para atrs? Quin cedi? Llegaron a
un acuerdo? No? Entonces las negociaciones fracasaron? Quieren vernos
desempear el rol de hroe triunfal que derrota a un enemigo embustero. Sin
embargo, nosotros significa nosotros para ambas partes. En la negociacin,
el resultado ms til y poderoso fue el compromiso emocional para seguir
trabajando juntos con el fin de implementar un acuerdo de paz despus de
suscribirlo. Trabajar juntos no signific que alguno de los dos renunciara a su
libertad, su discrecin o su autonoma.
Ms bien, transformamos un problema en una oportunidad. Eso requiri una
nueva nocin de los roles que desempebamos: un cambio de opositores a
colegas, de negociadores de posiciones en un juego de suma cero basado en
una mera distribucin a solucionadores conjuntos de un problema que inventan

nuevas opciones para aumentar el tamao del pastel y el alcance de los

posibles resultados.

Expectativas bsicas en su conjunto

En algunos momentos, la situacin requiri la fusin de diferentes expectativas
bsicas y su refuerzo en diferentes niveles. Se destaca una circunstancia que
constituy un reto especial. El parecer no obligatorio de los expertos
internacionales la dio mucha fuerza al reclamo peruano sobre Tiwintza. Sin
embargo, a cualquier presidente ecuatoriano le habra sido imposible aceptar
ese reclamo sin perder sin perder legitimidad, rebajar su estatus presidencial,
traicionar su rol y poner en riesgo el aprecio y la afiliacin de su pueblo. Yo
quera reconocer la fuerza y los mritos del caso peruano, y al mismo tiempo
obtener aprecio por la situacin ecuatoriana, mi autonoma y mi funcin.
Mi sensibilidad con respecto a estas expectativas bsicas me ayudo a navegar
por ese difcil terreno. Le dije al presidente Fujimori:
El Per tiene un reclamo fuerte sobre el rea en disputa. Debido al parecer de
la comisin, incluso es posible que sea ms fuerte que el reclamo del Ecuador
(aprecio por el punto de vista de Per). Si yo fuera presidente de Per, no
tendra otra opcin distinta de tratar de obtener cada metro cuadrado de esa
tierra (aprecio por el mrito de la perspectiva de Per).
Sin embargo como presidente de Ecuador no puedo aceptar entregar a Per
territorio que todo presidente y todo Congreso desde la fundacin de la nacin
insisten en que forma parte de Ecuador. (Le estaba pidindole un aprecio
recproco de mi situacin y comprensin de mis dificultades.) Estamos
convencidos de tener derechos morales y legales sobre el rea en disputa y no
vamos a cambiar esa conviccin debido a un parecer tcnico no obligatorio. Un
centenar de pareceres como se no bastara para cambiar el sentimiento que
desde hace siglos tenemos de propiedad de esos territorios. (Como pas,
tenemos nuestra autonoma.) Por consiguiente, cualquier Presidente de
Ecuador debe decir y hacer lo que yo estoy diciendo y haciendo. (Pedir su
afiliacin recproca.) Ahora, en nuestra funcin de presidentes, podemos
asumir nuestra nueva misin, que es encontrar una frmula aceptable para los
pueblos de ambos pases. (Estaba buscando un terreno comn de afiliacin
adicional en la imparcialidad y la justicia.)
Este dialogo tuvo el notable efecto de comprometernos a ambos en un enfoque
de
solucin
conjunta
del
problema.
Nuestros
pasos
iniciales,
predominantemente racionales, cuidadosamente preparados y orientados a
lograr una meta, se vieron reforzados por la relacin de comunicacin que se
estableci muy pronto entre nosotros y nuestras delegaciones. La paz se
convirti en un faro luminoso, una potente fuerza magntica que nos ocup la

mayora del tiempo y la energa durante mis primeros setenta y siete das en la
presidencia.

El acuerdo
Mantuvimos al pueblo ecuatoriano permanentemente informado sobre los
avances en nuestra negociacin. Como el progreso era evidente, un crculo
virtuoso reemplaz al antiguo al antiguo crculo vicioso. La negociacin
adquiri popularidad y se convirti abiertamente en parte de nuestros objetivos
nacionales. La participacin aument. Todo el mundo quera formar parte del
proceso y expresar su opinin. Las metas comunes reforzaron la confianza. Los
actores polticos empezaron a otorgar su apoyo porque entendieron que si
representaban la ahora popular voluntad de paz, las ganancias seran
superiores a los riesgos. La creencia en una solucin negociada reemplaz el
pesimismo usual. El apoyo abrumador en todos los niveles de la sociedad
fortaleci el plan de accin inicial del gobierno. Aunque este proceso de paz no
estabiliz la economa, la amenaza de guerra ya no agrav la situacin
econmica.
El 26 de octubre de 1998, en Brasilia, diez semanas despus de nuestra
reunin inicial, el presidente Fujimori y yo firmamos un tratado de paz integral
y definitivo, que fue ratificado por los congresos de ambos pases. Los dos
pases acordaron que la totalidad del rea fronteriza en disputa se convertira
en un parque internacional de conservacin en donde no habra ninguna
actividad econmica o militar salvo si as lo decidan conjuntamente ambos
gobiernos ms adelante.
Tiwintza requiri un tratamiento especial. Los dos presidentes acordamos que
si los representantes de los cuatro pases que nos estaban ayudando coincidan
en una recomendacin con respecto a Tiwintza, nos comprometamos a
aceptarla. Los congresos de ambos pases votaron para facultar a los
representantes para arbitrar.
Se formul un acuerdo creativo para Tiwintza. Los representantes
independizaron los derechos de propiedad sobre Tiwintza. Como consecuencia
de ello el rea ahora forma parte del territorio soberano de Per, y un kilmetro
cuadrado de tierra alrededor de Tiwintza, justo al ingresar a Per y contiguo a
Ecuador, es ahora propiedad privada poseda a perpetuidad por el gobierno de
Ecuador (as como Ecuador podra poseer algn terreno en
Lima, Per).
Ninguno de los dos pases cedi Tiwintza. El gobierno de Per puede decir:
Tiwintza forma parte de nuestro territorio soberano, y el gobierno de Ecuador
puede decir: Poseemos a Tiwintza para siempre.

Una reflexin final

Estoy de acuerdo con Roger y Dan en que los negociadores con frecuencia
suponen que la mejor manera de negociar es puramente racional. Sin duda, las
emociones hostiles intensas se acentan fcilmente y causan problemas. Sin
embargo, ms importante an segn mi experiencia, es que las emociones
puede ser tiles. Cuando iniciamos las negociaciones, yo estaba dispuesto a
tomar la iniciativa y actuar con base en cada una de las expectativas bsicas:
aprecio, afiliacin, autonoma, estatus y rol. Con ello, el presidente Fujimori y
yo establecimos una buena relacin de comunicacin, una buena relacin de
trabajo y logramos un acuerdo estable.
Las negociaciones de 1998 entre Ecuador y Per constituyeron un xito
rotundo. La frontera se defini y as ha permanecido. Desde entonces no se ha
reportado ni un solo incidente militar fronterizo. El comercio y la cooperacin
binacionales han llegado a niveles histricos, y la paz ha sido elogiada,
valorada y apropiada por los gobiernos y ciudadanos de lado y lado de la
frontera.
Mi principal razn al haber querido establecer la paz entre Ecuador y Per fue
darles a ambos pases los beneficios que slo la paz reporta. Adems, el hecho
de pactar la paz con Per le permitira a Ecuador reducir su presupuesto militar.
Esos recursos podran destinarse a programas para aliviar la pobreza, y eso
fue lo que hizo mi gobierno una vez suscrito el tratado en 1998.
En enero del 2000, un golpe con respaldo militar me derroc por razones
demasiado complicadas como para explicarlas en este documento. Es un
destino que comparto con muchos presidentes latinoamericanos.
sa es parte del lado oficial de la historia. Del lado personal, Alberto Fujimori y
yo desarrollamos gradualmente una amistad personal que trasciende nuestras
obligaciones polticas.
En marzo del 2004, mientras tombamos caf en el Royal Park Hotel de Tokio,
reflexionamos sobre las lecciones que aprendimos. Alberto dijo: La paz se
consolid. Todo el mundo la respeta. Al comienzo, pocos crean que esa paz
era posible. Ahora todos se sienten dueos de ella.
Alberto y yo recordamos una conversacin que sostuvimos en Brasil durante el
proceso de paz. Despus de una rueda de prensa, yo le haba dicho: Las cosas
estn cambiando. La situacin sola ser muy clara: periodistas ecuatorianos de
un lado, periodistas peruanos del otro. Ahora se mezclan. Es un buen augurio
para el futuro.
Desde el inicio, habamos dicho: Ayer, mientras lea un artculo publicado en
un peridico de Lima, sent como si usted y yo estuviramos en el lado a favor
de la paz, afrontando juntos cierta oposicin a la paz en ambos pases. Yo
asent.

Desde el inicio, habamos trabajado juntos para satisfacer nuestras

expectativas bsicas de afiliacin, aprecio y autonoma. Nuestro estatus fue
respetado. Y nuestras funciones fueron satisfactorias. Habamos creado una
atmsfera propicia para avanzar en el contenido sustantivo. Como casi
siempre sucede, el proceso y la sustancia iban de la mano.

Fuente: ROGER FISHER- DANIEL SHAPIRO- GRUPO EDITORIAL NORMA

LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACION. (Pgs. 215-233)