RENATO TORRES NA MARTIN

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM LOGSTICA E OPERAES

DISCIPLINA LIDERANA E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO
COMO RESOLVER CONFLITOS:
1. ACALME-SE
Quando voc est triste ou nervoso no consegue processar as informaes com clareza. Antes de fazer julgamentos ou
se sentir injustiado com a situao, procure se acalmar e entender quais foram os motivos que causaram o conflito.
Essa anlise crtica pode render efeitos muito positivos na resoluo do problema.

2. SEJA POSITIVO
No encare o desentendimento como uma perseguio ou tentativa de atingir voc. Seja positivo, assuma que a outra
pessoa tinha boas intenes e que a falta de comunicao entre vocs gerou o problema. Alm disso, procure agir de
maneira positiva ao resolver o problema tambm. Deixe claro que voc no est procurando brigas, apenas a soluo
mais sensata.

3. COLOQUE-SE NO LUGAR DA OUTRA PESSOA

muito mais fcil dizer do que fazer isso, mas se voc quiser resolver um problema de forma efetiva, vai precisar fazer
isso. Analise a situao sob o ponto de vista dela. Quais eram as suas motivaes? O que ela esperava com
esse comportamento? Se voc for capaz de compreend-la ser capaz de resolver o problema.

4. TENHA BONS ARGUMENTOS

Gritar nunca foi uma boa opo para resolver nada, tire seu orgulho do centro das atenes. Voc precisa manter o foco
no que melhor para todos e no para o seu ego. Saiba exatamente onde voc pretende chegar com aquela discusso.
Tenha argumentos claros, convincentes e procure a melhor maneira de us-los.

5. CRIE UM PLANO
Depois de dar pessoa com quem voc est discutindo todos os argumentos plausveis para fazer do seu ponto de vista
o mais vivel, mostre como voc os colocaria em prtica. Diga como voc pretende agir, em quais pontos voc ainda
no tem certeza da melhor estratgia e pea ajuda. Isso vai mostrar que voc no quer se aparecer e sim encontrar a
melhor soluo.

6. DESCULPE-SE
No importa se voc est certo ou errado, todos os envolvidos tm culpa por deixar a situao se tornar um conflito.
Ento, independentemente de ter criado a confuso ou apenas ser vtima dela, desculpe-se pelo mal entendido.

PARA SE TORNAR UM SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS:

1. MOSTRE AOS SEUS SUPERIORES O QUE ESPERAR DE VOC:
Mesmo que voc nunca tenha lidado com um tipo especfico de problema antes, voc precisa fazer o seu melhor para
mostrar aos seus superiores o que eles podem esperar de voc. Explique seu processo soluo, mais ou menos quanto
tempo vai demorar para resolver e o que voc vai precisar deles. Seja honesto e se necessrio, fornea o panorama
completo.

2. DESCUBRA O QUE REALMENTE EST ACONTECENDO:

Em geral, as reunies ajudam muito. Isso vai fazer com que voc escute vrias verses da origem do problema e
tambm vai incentivar a sua equipe a encontrar a fonte do problema, para assim arrumar uma soluo.

3. DETERMINE O QUE PRECISA SER FEITO:

Depois de ter um quadro completo do que est acontecendo, voc pode formular suas opinies sobre o que precisa ser
feito e identificar a equipe principal que vai estar envolvida nessa soluo. Chegar a um consenso o primeiro passo.
Em seguida, apresente o seu plano para as principais partes interessadas no processo.

4. EXECUTE
Uma vez que voc avaliou a situao, determinou onde a sua equipe vai estar e decidiu oplano que ser usado, est na
hora de fazer a parte realmente difcil: a execuo do plano. Confie em suas intuies e fique firme com as
suas decises.
Basta ter em mente que se voc falhar aqui, voc falhou e ponto. Voc deve aprender com este erro para no comet-lo
erros da prxima vez. E sim, haver uma prxima vez.
Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao.
Peter Drucker

SINAIS DE QUE VOC O PROBLEMA:

1. VOC TEVE VRIOS CHEFES EM POUCO TEMPO
Se voc teve muitos chefes em um perodo curto de tempo e em todas as empresas que esteve foi mandado embora ao
invs de pedir as contas, melhor comear a analisar o seu comportamento profissional.

2. VOC PUNIDO E SEUS COLEGAS NO

Voc chega 5 minutos atrasado e o seu chefe reclama o dia todo sobre isso. Mas se o seu colega se atrasar meia hora vai
estar tudo bem para o seu patro. Algumas vezes isso pode ser sinal de preferncia, claro. Mas voc precisa observar o
seu comportamento dirio, assim como o do seu colega. Voc se atrasa todos os dias? Deixa de terminar suas tarefas?
Passa mais tempo conversando do que trabalhando? Isso pode fazer com que seu chefe fique em cima de cada deslize
seu.

3. SEUS COLEGAS NUNCA QUEREM ALMOAR COM VOC

No coloque na sua cabea que as pessoas no querem almoar com voc porque j possuem grupos formados. Voc
no est mais no colgio. Em vez de se sentir a vtima, comece a observar algumas atitudes suas. Perceba se voc os
convida na hora em que eles esto mais ocupados, se voc reclama de tudo enquanto esto no restaurante ou at mesmo
se voc educado com eles.
4. VOC PARANICO
Voc novo no trabalho e ainda no fez amizade com ningum. Por isso comea a pensar que todas as pessoas esto
contra voc, que qualquer roda de conversas tem voc como o assunto principal ou ainda que cada questionamento do
seu chefe um sinal de demisso iminente. As pessoas no gostam de se relacionar com pessoas paranicas, que se
fazem de vtima o tempo inteiro.
5. TODOS COM QUEM VOC TRABALHA SO IDIOTAS
Se voc considera o seu chefe um idiota, o chefe dele um imbecil e os seus colegas de trabalho uns tapados, existem
grandes chances de o problema seja a sua capacidade de interpretar as pessoas. Devem existir uma ou duas pessoas
realmente idiotas no seu trabalho, mas todas? Pensando desta maneira, voc pode estar entre as duas pessoas realmente
imbecis no escritrio, cuidado.

REFLEXES:
Algumas aes na administrao dos conflitos so essenciais para que o final seja positivo. Vejamos como fcil e
simples de resolver um conflito o quanto antes, se voc traar uma meta:
- Dialogar: O dilogo com qualidade pode originar um campo frtil para a explorao e novas formas de gerenciamento
em toda a organizao. Do contrrio, a falta do dilogo um campo frtil para o surgimento dos mais diferentes tipos de
conflitos e influenciado em todas as reas dentro e fora da organizao.
- Identificar o conflito: A identificao de um conflito, nem sempre est visvel, portanto, necessrio estar atento s
mudanas de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho.
- Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dar um alerta prvio, tornando mais fcil lidar com o conflito de
forma eficiente e eficaz.
- Investigar a situao: Tenha tempo disponvel para verificar a verdadeira situao, quem so os envolvidos, seus
efeitos reais e potenciais, importante demonstrar empatia, facilita nas decises.

- Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses por trs de suas posies e crie um
clima agradvel e de dilogo. Os gerentes devem traar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigao,
lembrando que, medida que surgem novas evidncias, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre
agradvel.
- Administrar o problema: Pode gerar emoes extremas, porm, mesmo sendo um ato difcil um processo
necessrio. A pressa nesse momento deve ser evitado; no reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para
que a calma permanea; manter linguagem e expresso corporal alinhada; o fugir, o enfrentar e o lutar, so abordagens
no construtivas enfrentar ou lutar: quando no se est envolvido causa conflitos ainda maiores, em longo prazo e
intimida os funcionrios o fugir: evita a soluo do conflito (em partes) e provoca perda de respeito e confiana. Uma
abordagem afirmativa em sua maioria o melhor meio de administrar conflitos: reconhecer que as pessoas tm opinies
distintas uma das outras; todos tm direitos; incentivar ambas as partes a encontrar o motivo do conflito e suas solues;
afirmar que as opinies sejam expressas de forma espontnea e aberta e fazer sugestes de caminhos a seguir.
- Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relaes de trabalho, criar compromisso e estabelecer
comunicao adequada ao trabalho executado.
- Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo aceitvel para as partes ou para um todo; em
caso negativo, tome medidas para que o conflito no continue; que todos os envolvidos entendam o porqu de suas
decises e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido, no reabrindo velhas
feridas.
Administrar os conflitos extremamente necessrio e eficaz na resoluo de problemas na organizao
quando realizado corretamente.

Funcionrios com valores diferentes geram conflitos em empresas

O profissional que valoriza a experincia, o Baby Boomer, muitas vezes enfrenta problemas com a gerao Y, jovens de
at 30 anos com ideias novas e muita energia. Isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a gerao
X, aquela que fica no meio das duas.
O X foi treinado, ele foi talhado a trabalhar e esperar um momento que seria o reconhecimento dele onde ele sobe um
degrau. Ele tem medo de perder o emprego justamente pra pessoas que aparentam ter mais energia do que ele, que
podem eventualmente trazer mais inovao e energia do que ele, diz o presidente da Bridge Research, Renato Trindade.
Alessandro Lima, presidente de uma empresa, j viu isso com funcionrios dele. A gente j observou casos na empresa
de pessoas da gerao X que no aceitavam que uma ideia melhor, uma inovao surgisse da gerao Y, conta. O
prprio Alessandro um X, gerao que valoriza muito a carreira, mas que v os tempos mudarem.
O que vai definir realmente promoo, ascenso na carreira, a competncia. Ento, no mais tempo de casa. Tempo
de casa no garante mais nada, explica o diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian, Milton Pereira. Os
X que abra o olho, porque os Y to chegando com diploma atualizadssimo, completa Alessandro reconhece que, na
empresa, os contemporneos dele perderam a briga. A gente prefere trabalhar com a gerao Y por ela estar mais aberta
a novos modelos de trabalho, diz Alessandro.
Abertura o que a Y gerente de projetos Roberta Rossatti espera do Alessandro, chefe dela. Eu sinto essa necessidade
de aprender junto com a empresa e de passar pra empresa tudo aquilo que eu consigo aprender. Mais do que a histria da
estabilidade, eu quero poder participar dos processos, avisa.
O problema quando essa participao vem de uma forma que os mais velhos no assimilam direito. Por exemplo: o
jovem Y senta na mesa de trabalho e fica ouvindo msica, navegando em redes sociais na internet. Um colega da
gerao X pensa que ele est s enrolando e no acha justo.
Na verdade, a gerao "Y" assim mesmo: faz vrias coisas ao mesmo tempo, inclusive o trabalho. Ele nasceu,
cresceu, com estmulos, de msica, internet, com amigos no colgio, isso vem para organizao, a extenso do dia a
dia. o que faz ele ter prazer, ento ele est trabalhando aqui, lgico, no seu local de trabalho, mas escutando uma
msica, escutando um som que ele gosta e isso s colabora, s estimula, afirma o gerente executivo da Serasa
Experian, Elcio Trajano.
Outra caracterstica da gerao Y a pouca pacincia para reunies muito longas. O jovem tira o celular do bolso e
comea a mexer, para passar o tempo. O pessoal mais velho acha falta de educao.
Quando o jovem Y quer falar com algum chefe, ele, muitas vezes, passa pelo gerente, normalmente da gerao X, e vai
logo sala do diretor "Baby Boomer". O gerente X no gosta e reclama que o Y no respeita a hierarquia. O X se

apega um pouco na hierarquia, porque a hierarquia consolida o poder deles. Esse um problema que tem que ser
gerenciado, de insegurana da gerao X, explica Milton.
O conflito entre as geraes atrapalha a produo da empresa. O clima fica ruim. Chega ao extremo em que o jovem da
gerao Y demitido ou pede demisso porque est insatisfeito. A empresa tem gastos, perde talentos e fica com a vaga
aberta enquanto procura algum para o lugar. E quem garante que a histria no vai se repetir com o outro funcionrio
que for contratado?
Tumultua e acaba fazendo com que o objetivo da empresa, que olhar para fora, olhar para o mercado, olhar para o
cliente, olhar o que est acontecendo, se transforme num conflito interno. Acho que a empresa que vai ser a empresa do
futuro a que conseguir conciliar todas as geraes no mesmo ambiente de trabalho, diz Eline.
No caso de Srgio e Carmelo, a conciliao veio com o tempo. Bastou que Carmelo visse o jovem chefe em ao. O
cara realmente tem capacidade, ele no est toa no cargo que ele est, fala Carmelo.
A idade ela passa desapercebida quando voc passa a olhar a competncia tcnica do profissional e a a hierarquia no
conta porque o objetivo nico, diz Srgio.
Srgio tambm chefe de outro Baby Boomer, Walmir, que ao mesmo tempo quase um tutor para o jovem gerente.
Ele tem o arrojo, a impulsividade da juventude, e eu fico servindo como mais ou menos um guia ou um aparador da
impulsividade dele. E nisso a gente acaba se completando, fala o gerente de polticas de sade, Walmir Guerra
Caetano.
Acredito que eu vou aprender muito com ele, e vice versa, tambm, acho que ele tem muito a aprender com a gente e a
empresa s ganha com isso. Fala Carmelo.
E o que as empresas esto fazendo pra que os conflitos entre as geraes tenham sempre um final feliz, assim? o
assunto da reportagem de amanh.

Frases
O conflito no sobre o bem e o mal, mas sobre o conhecimento e a ignorncia.
Autor desconhecido
prefervel que seu inimigo superestime a sua estupidez do que sua esperteza.
Ditado Popular
No so os homens, mas as ideias que brigam.
Tancredo Neves - Poltico brasileiro
A agresso o ltimo refgio do incompetente.
Isaac Asimov - Escritor de fico cientfica americano
O amor um conflito entre nossos reflexos e nossas reflexes.
Magnus Hirschfeld
Referncias Bibliogrficas
Como administrar situaes de conflitos
Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/como-administrar-situacoes-de-conflitos/33649/
Acesso em 12 Jun.2015.
Passos para resolver conflitos
Disponvel em:
http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/05/04/927338/6-passos-resolver-conflitos.html
Acesso em 12 Jun.2015.
Maneiras de lidar som conflitos
Disponvel em:
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-maneiras-de-lidar-com-conflitos-na-sua-empresa
Acesso em 13 Jun.2015.
Conflitos na equipe
Disponvel em:
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Dicas/7414/conflitos-na-equipe-como-resolve-los.html#
Acesso em 13 Jun.2015