JAN CARLZON

Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de servicios. Creador del concepto
Momentos de la Verdad, a partir del cual desarroll un programa de administracin de la calidad para empresas de
servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados
de una organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la
compaa se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y
causarle una grata impresin.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el
cliente, la ms poderosa de la organizacin, para as poderle dar autoridad de pasar por encima de polticas y reglas
internas con tal de lograr la satisfaccin del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirmide organizacional.
La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al cliente, y toda la empresa se pone en
riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para
recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con informacin tal vez no sea de
gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en que el empleado que se
encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, as que
se considera a la motivacin una pieza fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote recursos en las personas que nunca
hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno ms, sino
como alguien distinto, un cliente nico diferente a todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn
mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabr
que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

KARL ALBRECHT
Gran Carstedt, gerente general de Volvo Sweden, ha tenido la deferencia de aportar algunas ideas a este texto sobre
el servicio interno. Volvo es considerada en todo el mundo una de las compaas ms competentes en lo que respecta
al desarrollo y al mantenimiento de una cultura interna que apoya el xito en un mercado competitivo. Ha sido objeto
de estudio de acadmicos, escritores, asesores y gerentes de muchos pases.
En este estudio, Karl Albrecht demuestran, una vez ms, su profunda comprensin de qu significa lograr la
excelencia en un servicio. El lema bsico es: "Si desea que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe
conseguir que funcionen dentro de la empresa".
Considera que los clientes estn presentes en todas las relaciones que existen en una organizacin, y que' todos
necesitan ayuda para realizar sus tareas con el fin de satisfacer a los clientes que pagan. No cabe duda de que sta es
una perspectiva sumamente fructfera y gratificante para los ejecutivos de la dcada del siglo XXI.
Es imposible que una compaa se oriente hacia el cliente, a menos que de hecho est orientada hacia las personas,
particularmente en la industria de servicios. Cmo lograr que nuestros empleados nuestros colegas se
preocupen por los clientes si ellos no sienten que nos preocupamos por ellos? Los empleados que perciben que se les
toma en consideracin y que se sienten orgullosos de su empresa desean ver felices a los clientes.
Sabiendo que las personas mejoran su rendimiento en una empresa cuando participan en ella y se les informa
debidamente, y sabiendo que el hecho de sentirse comprometidas redunda en mejores resultados y una mejor calidad,
debemos crear organizaciones que tengan una modalidad de aprendizaje que permita establecer relaciones basadas en
la confianza mutua.
Esto presupone una organizacin con un dilogo abierto, que tenga en cuenta a sus clientes y a su personal. A lo
largo de varios aos, Volvo ha puesto mucho empeo en crear y fomentar lo que denominamos el contrato invisible
con el empleado.
El contrato convencional contiene datos sobre la retribucin que obtiene y estipula qu es lo que debe realizar a
cambio. Pero el contrato invisible tiene un significado mucho ms trascendente: establece qu tipo de relacin existe
entre el empleado y la compaa. No figura por escrito en ningn papel, pero sin embargo tiene una gran
influencia sobre el xito de la compaa, da tras da. Y debe renovarse a diario mediante las actuaciones de los
ejecutivos y gerentes.
El xito de Volvo como empresa fabricante y comercializadora de automviles depende en gran medida de su
capacidad organizativa.
Consideramos que dicha capacidad reside en la atencin constante que le dedicamos a la educacin interna. En mi
carrera como directivo he tenido la oportunidad de observar la aparicin y desaparicin de muchas teoras y modas
acerca de la gestin administrativa.
Lo que ha permanecido, y permanecer, es la obligacin, por parte de los ejecutivos de las compaas, de
comprometerse a dirigirlas en lugar de administrarlas. Si queremos sobrevivir y prosperar en las industrias de
servicios, debemos crear y mantener una armona interna. Esto significa que siempre deberemos tener presentes los
importantes conceptos que Karl Albrecht desarrolla en este estudio.
Gran Carstedt Gteburg, Suecia

PREFACIO
"Si no le est prestando un servicio al cliente, su deber es prestrselo a quien s lo haga." 'Todo el mundo tiene un
cliente." "El servicio de calidad comienza dentro de la organizacin."
Estos son los nuevos lemas de la revolucin de los servicios. El concepto de servicio interno, es decir, la idea de que
toda la organizacin debe servir a aquellos que prestan un servicio, se ha convertido en uno de los principios ms
importantes del concepto de gestin de servicios. En realidad, es una idea que ha llegado en el momento preciso.
Tras la publicacin de Service America!, compaas de todo el mundo han adoptado la gestin de servicios como
modelo bsico de gestin, en su afn por obtener una ventaja competitiva, brindando un servicio de calidad. Todas
ellas, tarde o temprano, se han enfrentado al hecho de que ninguna organizacin puede ofrecer un servicio de alta
calidad si dentro de ella se est librando una batalla.
Es probable que todo gerente alguna vez se haya sentido, frustrado al observar a sus jefes de divisin y a sus gerentes
de nivel medio enzarzados en disputas territoriales, rencillas interminables y luchas polticas, y haya advertido el
enorme desperdicio de energa y talento que ello implica. La idea sera: "Si dejaran de pelearse entre ellos y
concentraran sus energas en la competencia, esta organizacin funcionara eficazmente".
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Muchos ejecutivos han sentido especial frustracin con la "inercia del personal directivo de nivel medio", es decir,
las reacciones pasivas de los niveles intermedios frente a programas nuevos o iniciativas de la organizacin
destinadas a un cambio educativo. Los gerentes de nivel medio tambin se sienten frustrados, degradados y acosados
por las crticas que reciben. Con frecuencia no se sienten comprendidos y muchos se consideran chivos expiatorios
de los fracasos de los niveles inferiores y superiores de la organizacin.
Ahora, por fin, ha llegado una idea nueva: el servicio interno, como un mtodo para darle a cada integrante de la
organizacin una misin y un objetivo que cumplir. El concepto de servicio interno puede rescatar a los gerentes de
nivel medio de sus roles de perdedores y convertirlos en lderes, capaces de contribuir al xito de la empresa.
Adems, puede ayudar a las personas que ocupan puestos en los departamentos de apoyo a comprender cmo
desempear sus funciones de un modo que sirva de respaldo a todo el "paquete del servicio" destinado al cliente.
Para brindar un servicio superior al cliente es necesario que exista una cadena de calidad que se extienda desde el
momento de la verdad (ese acto perceptivo trascendente durante el cual el cliente prueba el producto), a travs de
toda la organizacin, incorporando a todas las personas, los procesos y la infraestructura que deben contribuir al
resultado final. El personal operativo no brinda el servicio. Lo brinda toda la organizacin. Ellos no pueden hacer
ms de lo que la organizacin les autorice a hacer.
Si los directivos de cualquier negocio de servicios desean mantener un excelente nivel de calidad de servicios, tarde
o temprano debern dirigir su atencin a la organizacin en s como el medio para alcanzar sus objetivos. La
educacin, la visin y la direccin, el liderazgo, la armonizacin de los recursos y de las funciones y la motivacin y
el compromiso de los empleados son ingredientes esenciales para lograr la excelencia de un servicio. Por tanto,
debemos concluir que si desea que las cosas funcionen bien fuera, primero debe lograr que funcionen bien dentro de
la organizacin.
El enfoque denominado Servicio de Calidad Total (SCT) descrito en este Manual se aplica tanto al servicio interno
como al externo. Consiste en un proceso de cambio en el nivel gerencial destinado a transformar cualquier

organizacin de apoyo interno con caractersticas de entidad introvertida y centrada en la actividad, en otra
impulsada por el servicio y centrada en el cliente. As como el equipo de gerentes de mayor nivel debe definir la
estrategia y la direccin de la compaa y sentar pautas para lograrlas, el gerente de nivel medio debe definir una
misin de servicio y un elemento central de participacin en la empresa. Este es el objetivo del proceso SCT.
Con el concepto de SCT, los gerentes de sector obtendrn una visin ms clara de quienes son sus clientes, cules
son sus necesidades y cul es el aporte de su sector para llevar a cabo, con xito, dichas misiones dirigidas a los
clientes. Esclarecido este concepto, pueden definir las misiones de su sector y capacitar a sus empleados para
lograrlas. Adems, pueden comenzar a sacar ms provecho de sus planes, procedimientos y procesos internos,
asegurndose, al mismo tiempo, de que son verdaderamente eficaces en funcin de los costos y en relacin con los
clientes.
Un hecho importante que surge de la aplicacin del proceso de Servicio de Calidad Total en las organizaciones es
que la mejora del servicio no tiene por qu costar dinero. En realidad, pronto se advierte que un mal servicio es ms
costoso. Casi siempre es ms econmico ofrecer un servicio excelente que uno malo, puesto que este ltimo incluye
procedimientos desordenados, errores, imprecisiones, descuidos y una mala coordinacin que redundan en costos
enormes para la organizacin, por lo general invisibles, puesto que nadie los mide.
El costo de repetir un procedimiento, al igual que el costo de "controlar el dao", es decir, recuperar la imagen frente
al cliente, debe figurar entre los costos reales de la prestacin de un servicio. Muchos de estos "costos causados por
deficiencias" desaparecen cuando los integrantes de toda la organizacin aprenden a trabajar con un nivel de servicio
superior, tanto interno como externo.
Si usted es un ejecutivo de alto nivel, o si es dueo de la empresa, debe capacitar a sus gerentes para que piensen
desde el punto de vista de sus clientes internos, de sus misiones de servicio y de sus aportes al xito de la compaa.
En cambio, si es gerente de sector o de departamento (uno de los infames "gerentes de nivel medio") principales
receptores de crticas, debe abandonar la costumbre de pensar en trminos de actividades y comenzar a adquirir el
hbito de pensar desde la posicin del cliente.
Aunque ni usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente, tienen sus propios clientes: ellos son
las personas dentro de la organizacin que necesitan de su ayuda para realizar sus tareas. La gestin de servicios es
un concepto totalmente novedoso sobre el trabajo que realiza la gerencia de nivel medio y un enfoque
completamente nuevo para definir la calidad en trminos de resultados con los clientes.
A medida que la revolucin de servicios contina creciendo a pasos agigantados, cada vez aprendemos ms acerca de
qu significa convertir un servicio de calidad en un verdadero xito y no slo en un lema promocional. Durante los
ltimos aos, he tenido la gran fortuna de observar y descubrir algunas de las prcticas internas que son las claves del
xito. Las lecciones son claras. Espero que podamos aprenderlas y ponerlas en prctica.
Karl Albrecht

EARL SASSER
La Lealtad del

Cliente

La retencin de los clientes -es decir, el lograr su

lealtad- debe constituirse en una autntica prioridad
estratgica de toda empresa que busque sobrevivir en
el futuro.

Un estudio de la Oficina Norteamericana para Asuntos del Consumidor (algo as como la

Procuradura del Consumidor en Mxico) encontr que para el caso de productos y
servicios con valor superior a USD 100, el 54% de los consumidores que sintieron que
sus quejas fueron atendidas adecuadamente, volvi a comprar el producto o servicio de
la compaa en cuestin. Sin embargo, de los clientes cuyas quejas no fueron atendidas
adecuadamente, solamente el 9% regres. Lo que esto nos demuestra es que no se
trata solamente de recopilar "quejas" de los clientes. Se trata de atender y resolver
estas quejas a la entera satisfaccin del afectado, de tal manera que el dao, de por s
ya hecho, se minimice.
Veamos ahora el resultado de otro estudio. Una investigacin de A.C. Nielsen demostr
que slo 2% de los clientes molestos por un servicio o su calidad se quejan, mientras
que el 34% de los clientes, sin decir palabra alguna, cambian de proveedor de servicios.
Si, por poner un ejemplo, durante el ao pasado nuestra empresa hubiera recibido
quejas de 50 clientes por un servicio deficiente, es probable que 850 ya hayan
cambiado o estn por cambiar de proveedor! Si conocemos el monto promedio de
compras de nuestra clientela, nos percataremos de que estamos hablando de cifras
realmente importantes. Este razonamiento nos ayuda a comprender la tremenda
movilidad de los clientes y la importancia que tiene para una empresa, del rubro que
fuere, el mantenerlos satisfechos.

Obviamente, en la cruenta batalla por ganarse a los clientes, no es suficiente el enmendar aquellos
errores que se expresan a travs de sus "eventuales" quejas. Ms bien, se trata de evitar esos errores y
molestias. Tal y como decamos al principio: es mejor prevenir estos errores que reaccionar a ellos. En
artculos anteriores tambin hablbamos de los momentos de la verdad y de la excelencia operativa.
Definitivamente, el ofrecer a nuestra clientela un servicio con calidad tendr un marcado apalancamiento
sobre su lealtad hacia nosotros. Pero: Por qu habra de interesarnos tanto la lealtad de la clientela?
Simplemente para incrementar nuestra rentabilidad.
Earl Sasser, profesor de la Escuela de Administracin de Harvard, ha demostrado a travs de un extenso
estudio de variadas empresas de servicio el impacto de la lealtad del cliente sobre la rentabilidad de una
empresa. Su conclusin: existe una pronunciada causalidad entre la tasa de retencin (lealtad) de la
clientela y la rentabilidad de una empresa. En otras palabras: entre mayor sea nuestra base de clientes
leales, mayor ser la rentabilidad de nuestro negocio. Esta rentabilidad vara de sector a sector.
Especficamente, y de acuerdo a los estudios del Dr. Sasser, si nosotros logrramos incrementar nuestra
base de clientes leales en un 5% tendramos fuertes alzas en la rentabilidad de nuestro negocio.
De ah que la retencin de los clientes -es decir, el lograr su lealtad- debe constituirse en una autntica
prioridad estratgica de toda empresa que busque sobrevivir en el futuro.

I. La Cadena del Servicio

Dentro de este contexto, es conveniente presentar brevemente el concepto de la cadena del servicio. Esta
cadena del servicio, compuesta por 7 eslabones, conduce en su ltimo paso al objetivo natural de
cualquier empresa: ser rentable y a partir de ah generar utilidades.

Para lograr este fin, debemos comenzar con:

1) una estrategia de calidad interna enfocada a mejorar
los procesos internos de trabajo y la calidad de vida de
nuestra gente. Esta calidad interna de servicio
generar
2) la satisfaccin del empleado y, con ello,
3) su lealtad hacia la empresa. (Es fundamental
recordar que una baja rotacin del personal es uno de
los requisitos sine qua non para mejorar el servicio al
cliente. Todos conocemos la aguda problemtica que
implica tener una elevada rotacin de personal,
particularmente en los puntos de venta!). As, la lealtad
y la motivacin de nuestro equipo de trabajo son
elementos fundamentales para lograr
4) una calidad externa de servicio; es decir, una calidad
de servicio en el punto de venta. Esta se traduce en
5) la satisfaccin del cliente. Los clientes que estn
satisfechos con nuestro servicio tienen altas
probabilidades de convertirse en clientes adeptos a
nuestros servicios y, consecuentemente, en
6) una clientela leal, la cual incide significativamente,
como hemos visto ya, en
7) la rentabilidad de nuestra empresa.

II. El premio de la calidad

Como todos sabemos, en Mxico contamos desde hace algunos aos con el Premio Nacional de Calidad,
cuyo objetivo es premiar anualmente a aquellas empresas que en materia de calidad hayan logrado
resultados sobresalientes. El otorgamiento de este premio, a cargo del presidente de la repblica, se basa
en una estricta y detallada evaluacin que un equipo de clasificados evaluadores hace de todas las
empresas concursantes. Esta evaluacin se basa en 8 categoras, mismas que se dividen en 25 temas
especficos. El total de puntos, es decir, la suma de las 8 categoras o de los 25 temas da un mximo por
alcanzar de 1000 puntos. Si nosotros prorrateramos, a manera de un pequeo ejercicio numrico, estos
1000 puntos posibles entre los 7 eslabones de la cadena del servicio, nos encontraremos con que
aproximadamente una tercera parte de la ponderacin se enfoca precisamente en actividades relacionadas
con instrumentar en nuestra empresa una calidad interna del servicio, el punto de partida de esta cadena.
Esto no es de sorprender. No olvidemos que toda mejora en el servicio deber:
1. Partir invariablemente de una mejora en la calidad interna de servicio; y
2. Enfocarse en lograr la satisfaccin y la lealtad de nuestros clientes, alcanzando as un marcado
incremento en la rentabilidad de nuestra empresa.

La Gestin de Clientes y la Cadena de Servicio Beneficio

Barcelona, 1 de Octubre de 2014

El turismo es un sector econmico basado en la venta y consumo de servicios. Experiencias
intangibles, muy perdurables en la mente de quien las consume, donde el papel de las personas
prestadoras del servicio resulta fundamental para la satisfaccin del cliente. Siguiendo esta breve y
clara premisa, en la creacin de las experiencias es necesario desarrollar una correcta estrategia de
gestin de clientes que tenga como elemento clave los recursos humanos RRHH de la empresa.
En este artculo nos acercamos al modelo alternativo de gestin empresarial desarrollado por James
Heskett y Earl Sasser conocido como Cadena de Servicio Beneficio. Este modelo relaciona
variables de rentabilidad y beneficio empresarial con calidad de servicio, satisfaccin de los
empleados, productividad de los mismos y satisfaccin del cliente. Siguiendo esta teora, en el artculo
tambin se presentan algunas claves para mejorar la relacin con los clientes, mejorar su satisfaccin,
ndice de repetitividad y lealtad con la empresa/marca.
En qu consiste la Cadena de Servicio Beneficio?
El modelo Cadena de Servicio Beneficio est ntimamente relacionado con la manera en la que se
presta el servicio al cliente.

El principio de la cadena, es decir, el origen a partir del cual se desarrolla, lo encontramos en

la calidad del servicio interno de la empresa que se fundamenta en el correcto diseo de la
plantilla de RRHH (seleccin y formacin), en el diseo de los puestos de trabajo, en el sistema de
reconocimiento a los recursos por parte de la empresa y en las herramientas con las que sta les
provee para servir al cliente.
El diseo de un servicio interno de calidad influye directamente la satisfaccin de los RRHH. Si la
empresa les proporciona herramientas y formacin para desarrollar sus funciones, y les presenta
reconocimiento por el trabajo bien hecho, el RRHH se siente satisfecho y til, repercutiendo a su vez
en el grado de retencin y compromiso del mismo con la empresa y en su productividad.

Los RRHH productivos, formados y comprometidos prestarn un servicio al cliente de

calidad, alineado con los valores de la empresa/marca, lo que influye directamente en el aumento de
la satisfaccin del cliente, y que de mantenerse en el tiempo puede convertirse en fidelizacin o
lealtad. Los clientes leales tienen una conexin emocional con la marca que les hace consumirla
repetidamente a lo largo del tiempo. Adems son menos sensibles a las variaciones de precio y suelen
recomendar positivamente la marca entre sus contactos traducindose en un aumento de posibles
futuros clientes. Por otro lado, los costes del servicio para la empresa son ms bajos con este tipo de
clientes porque ya conocen el servicio prestado. Como consecuencia, la lealtad del cliente influye
directamente en el aumento de los beneficios y la rentabilidad de la empresa.
Claves para mejorar la relacin con el cliente:
En estudios sobre gestin/atencin a clientes se ha demostrado que 7 de cada 10 usuarios no
volvern a un establecimiento si se han sentido despreciados o poco atendidos por la empresa o
alguien del personal. Adems, si se ha tenido una mala experiencia, los clientes insatisfechos
contarn lo ocurrido a 8-10 personas ms que podran ser clientes potenciales. Estos datos
manifiestan la importancia que debe darse al servicio que las empresas quieren ofrecer, a plantearse
cul es la poltica de gestin de clientes que quieren proyectar y cul es la actitud que necesitan de
sus RRHH para que presten el servicio deseado por la marca.
Muchas veces tratamos al cliente de una manera impersonal, como si fuera un nmero. Pero como
hemos visto con el modelo de la Cadena de Servicio Beneficio, uno de los factores que repercute
directamente en su satisfaccin es la empata que recibe por parte de la empresa y en especial de
sus RRHH. Empata que pasa por entender que detrs de cada cliente hay una historia que los
humaniza, que justifica su presencia en el establecimiento y la conducta que adopta en todo
momento. Se trata de que el RRHH empatice con el cliente de la misma manera que espera recibir
empata cuando l mismo se convierte en cliente de otras marcas.
El objetivo de prestar un buen servicio al cliente debe centrarse no solo el conseguir que la persona se
marche satisfecha, sino tambin en superar sus expectativas para generar un valor de marca
suficientemente importante como para que vuela al establecimiento.

Adems de la empata, existen mecanismos o herramientas concretas que influyen positivamente en

los ndices de repetitividad del cliente.
Especialmente en empresas tursticas es importante causar una buena impresin inicial y final ya
que los momentos iniciales y finales son ms representativos y perdurables en la mente de las
personas. Algunos aspectos a tener en cuenta en estos momentos son sonrer, mantener la mirada,
vestir adecuadamente para que el cliente se sienta respetado, etc.
Tambin es importante tener en cuenta que la atencin no presencial (telefnica, email, etc.) es
igual de significativa que la atencin presencial. Los clientes detectan al momento cuando su
interlocutor no les est prestando la atencin deseada. Por otro lado, es necesario responder a las
preguntas y necesidades del cliente rpida y correctamente. Los clientes son capaces de
detectar si un RRHH tiene formacin o no en las cuestiones que se le estn preguntando. Si el recurso
no puede responder a las preguntas o necesidades del cliente este se debe derivar a otra persona que

est cualificada para hacerlo. Adems, cuando un cliente tiene una duda o problema o queja es
necesario resolver el conflicto rpidamente y de manera eficaz.

Otro factor importante a considerar para establecer una conexin emocional entre cliente y marca
es crear relaciones personales con el mismo (conocer su nombre, algn aspecto personal,
mostrar inters real en lo que te responden y en sus necesidades, etc.). Para prestar un buen servicio
al cliente tenemos que conocerlo y saber lo que necesita. Solo as podremos superar su expectativas y
prestarle un servicio que lo fidelice a la marca. Por lo tanto, es necesarioagradecerle su visita,
preguntarle sobre su experiencia y demostrarle que sus comentarios y feedback son
importantes para la empresa.
Conocer al cliente: Tipos segn nivel de satisfaccin y fidelizacin a la marca
En una compaa encontramos varios tipos de clientes. Como se comenta anteriormente, el objetivo
es conseguir clientes leales a la marca que incrementen el beneficio empresarial con diversos
consumos que se repitan en el tiempo. Pero el camino hacia este paradigma de cliente no es fcil.
Existen diferentes perfiles segn su grado de satisfaccin y de fidelizacin con la empresa/marca que
es necesario identificar para poder fidelizar.
- El Apstol. Presenta gran satisfaccin y fidelidad. Siente una conexin emocional con la compaa.
Se siente muy identificado con la misma y eso lo lleva a querer adoctrinar a otras personas sobre
las ventajas de la marca. Son los clientes ms importantes por lo que es importarte protegerlos y
preservarlos.
- El Terrorista. Presenta ndices de satisfaccin y fidelidad muy bajos. Representan varios costes para
la empresa: el coste de perderlos como clientes (lo que se deja de ganar) y el coste de la mala
publicidad hacia la marca que este ex cliente llevar a cabo cada vez que tenga oportunidad con
clientes que pudieran ser potenciales. Es necesario saber cules son los motivos de su insatisfaccin y
cules han sido las necesidades que se han visto desatendidas.
- El Rehn. Muestra un alto ndice de lealtad con la firma pero un bajo ndice de satisfaccin. El rehn
aparece cuando hay un escenario de baja competencia o un alto coste de cambio de compaa. Se
siente atrapado esperando la posibilidad de cambiar. Para convertirlos en leales se debe mejorar la
comunicacin con los mismos.
- El Mercenario. Este tipo presenta un alto ndice de satisfaccin pero un bajo ndice de lealtad. Es
sensible al precio y cambia de compaa fcilmente. Para crear valor de marca es necesario revisar las
estrategias de marketing.

El xito de una empresa del sector servicios depende de cmo tratemos a nuestros clientes. El mayor
inters estratgico de las empresas reside en que las experiencias de estos clientes sean tan positivas
que les conviertan en clientes fieles a la firma con el mximo grado de repetitividad posible. Al
identificar a sus tipos de clientes las empresas podrn trazar estrategias para "convertirlos" en
apstoles de la marca.
Cundo aplicar la poltica de gestin de clientes: Los momentos de la verdad
El instante en el que un cliente entra en contacto con cualquier elemento de la empresa (una
bsqueda en internet, un anuncio en una revista, una llamada telefnica, una visita al
establecimiento, el cruce con algn RRHH por el pasillo) es considerado un momento de la verdad.
Hay que crear consistencia en estos puntos de contacto porque tambin contribuyen a crear la
experiencia nica del cliente, siendo que cada aspecto del servicio prestado est sujeto al sistema de
valor del cliente. ste no conoce las estrategias, departamentos, problemas y xitos de la empresa,
slo conoce lo que la empresa hace por l en ese momento y a partir de ello califica la calidad del
servicio. El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfaccin
de las necesidades del cliente. Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente
ocurren en una secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras
requeridas para proporcionar los servicios.
La misin de las empresas de servicios es generar un servicio de calidad que convierta en apstoles al
mximo nmero de clientes mediante el cuidado de la relacin con los mismos en todo momento. Para
ello, la empresa debe fomentar el diseo de una poltica de gestin de clientes que implique a
empleados motivados y alineados con los valores de la marca.