UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS E INDICADORES DE GESTION DE LOS

DEPARTAMENTOS LOGISTICOS DE LAS EMPRESAS MIXTAS DEL SECTOR
PETROLERO

Trabajo de Grado presentado por:

Alicia Reyes Ch.

Maestra en Adminstracin de Empresas

Maracaibo, Agosto de 2011

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios, esa fuerza superior en quien muchos no creen y
se respeta, pero a ese ser omnipotente, quien me regalo a mi familia, quien me regal cada
amanecer y sobre todo quien me regala el entendimiento para realizar cada reto de mi vida.

A mi dulce madre, quien siempre est pendiente de encomendarme en sus oraciones

y de pedir por m. Agradezco a mis hermanas, hermanos e hijos, quien con su paciencia y

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viendo los grandes logros y tropiezos de una formaE
amena.
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Quiero agradecerle
DER a mi tutor acadmico Dr. Juan de Bourg, sus conocimientos

ayuda me han inundado en la alegra de compartir todos nuestros sentimientos y proyectos

invaluables que me brind para llegar a cabo esta investigacin, y sobre todo su gran
paciencia para esperar a que este trabajo pudiera llegar a su fin.

Agradezco a los miembros del jurado, por las valiosas contribuciones que hicieron
al trabajo final, y por el tiempo que dedicaron para revisarlo, an a pesar de tantas
actividades que los ocupan.

Agradezco a mi tutora metodolgica Arianna Petit, por toda su comprensin,

nobleza y dedicacin, que en todo momento mostr hacia mis compaeros y a m.

Agradezco a aquellas grandes personas que hacen posible el conocimiento en las

aulas de la seccin, los profesores del programa de maestra, a mis compaeros de aula, por
todos los buenos y malos momentos que viv con ellos.

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DEDICATORIA

Durante estos escasos dos aos de lucha constante, de gratas vivencias, de

momentos de xito y tambin de angustias y desesperanzas para poder cumplir mis
objetivos, y as poder alcanzar uno de mis grandes anhelos, culminar mi maestra, los
deseos de superarme y de lograr mi meta eran tan grandes que logre vencer todos los
obstculos y es por ello que debo dedicar este triunfo a quienes en todo momento me
llenaron de amor y apoyo y por sobre todo me brindaron su amistad.

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RV a Dios quien me regala los
Dedico el xito y la satisfaccin de sta investigacin
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dones de la sabidura y el entendimiento.
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Dedico a mi madre, quien me ha enseado con su ejemplo a rebasar todas las
barreras que la vida nos presenta, a querer ser mejor cada da, a entender que no hay nada
imposible, y que solo hay que esmerarse y sacrificarse, si es necesario, para lograr las
metas que nos planteamos. A mi padre que ya no est, pero que siempre tendr un espacio
en mi corazn, donde se mantendr vivo en mis recuerdos.

Dedico este xito acadmico a mis hijos: Dayana y Guzmn, y los exito a mantener
una visin de xito en sus vidas mediante el estudio continuo. A mis hermanos Mario,
Humberto, Nenca, Consuelo, Gabriela, Omaira, Mea y Virginia.

A mis amigos y amigas Rina, Oscar, Beyra, Zumaly, Jaquelin, Daniela, Lairet,
Andrea, Olbiz y a mis sobrinos Eucario, Esteban, Martn, Mario, Enny, Eduardo, Ana,

Daniel, por haber compartido tantos momentos de mi vida y por darme aliento para
continuar luchando en esta vida que a veces parece terrible, pero recordemos que mientras
contemos con nuestros amigos y familiares, la vida siempre ser hermosa.

A todos ellos,

Muchas gracias de todo corazn.

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NDICE GENERAL

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TITULO........
II
DEDICATORIA. III
AGRADECIMIENTO.... IV
NDICE GENERAL.. V
INDICE DE CUADROS... VII
NDICE DE TABLAS..
VII
NDICE DE ANEXOS.
VIII

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INTRODUCCIN

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CAPTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema....
1.1 Formulacin del problema.
2. Objetivos de la Investigacin ..
2.1. Objetivo General
2.2. Objetivos Especficos
3. Justificacin
4. Delimitacin

5
14
15
15
15
16
18

CAPTULO II
MARCO TERICO
1. Antecedentes de la Investigacin ..
2. Bases tericas ...
2.1. Procesos Administrativos .
2.1.1. Proceso de planificacin
2.1.2. Proceso de organizacin
2.1.3. Proceso de direccin ..
2.1.4. Proceso de control ..
2.2. Indicadores de gestin
2.2.1. Tipos de indicadores de gestin ...
2.2.2. Criterios para establecer indicadores de gestin ..

19
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40
40
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CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
1. Tipo y nivel de Investigacin ..
2. Diseo de la Investigacin ..
3. Sujetos de la Investigacin .
4. Tcnicas de recoleccin de datos ..
5. Propiedades psicomtricas .
6. Procedimiento
7. Plan de anlisis de datos .

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55
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CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
1.- Anlisis de los resultados..
CONCLUSIONES ....
RECOMENDACIONES.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...
ANEXOS..

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INDICE DE CUADROS

Cuadro
Descripcin
N
1
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Mapa de variables
Distribucin de la poblacin y unidades informantes

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HOINDICE DE TABLAS
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Tabla
N
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5
6

Descripcin
Dimensin proceso de planeacin.
Dimensin proceso de organizacin.
Dimensin proceso de direccin.
Dimensin proceso de control
Variable 1: procesos administrativos
Tipos de indicadores de gestin
Criterios para establecer indicadores de gestin
Variable 2: Indicadores de gestin

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INDICE DE ANEXOS

Anexo
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Descripcin

Instrumento aplicado a los sujetos

Presentacin de los 5 validadores

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Confiabilidad del instrumento 1 variable: Procesos
administrativos
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R Indicadores de gestin
S2 variable:
Confiabilidad del instrumento
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Coheficiente
D de Pearson

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Reyes, Alicia. Procesos administrativos e Indicadores de gestin de los departamentos

logsticos de las empresas mixtas del municipio Maracaibo. Universidad Rafael Urdaneta.
Facultad de Ciencias Administrativas. Divisin de Postgrado. Maestra en Administracin
de empresas. Maracaibo, Estado Zulia. 2011.

RESUMEN
El objeto del estudio fue determinar la relacin entre los procesos administrativos e
indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector
petrolero, con teoras de Robbins y Decenzo (2002), Bermdez (2007), lvarez (2004),
Vieira (2003), Miranda (2005), Jaramillo (2005). La metodologa fue, descriptiva, de
campo; con diseo no experimental transaccional-correlacional. La poblacin estuvo
constituida veintin sujetos de logstica de las empresas mixtas de Maracaibo. La tcnica de
recoleccin de datos fue el cuestionario, con cinco alternativas de respuesta: siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Dichos instrumentos fueron validados por
cinco jueces expertos, se realiz la confiabilidad determinndose por medio de la frmula
Alfa Cronbach obtenindose un valor significativo para el instrumento un rtt 0,96
considerndose confiable. El anlisis fue de estadstica descriptiva, especficamente
frecuencia y porcentaje, puntaje por estrato y promedio del puntaje. Se concluy, luego de
aplicar a los resultados el Coeficiente de Correlacin de Pearson, que arroj un coeficiente
de 0,86 siendo la correlacin positiva fuerte entre ambas variables. Recomendndose
implementar programas de desempeo y capacitacin para comparar el desempeo real con
el estndar, ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes de los trabajadores,
establecer criterios para establecer indicadores de gestin.

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Palabras Claves: Planificacin, Organizacin, Direccin, Control, Indicadores de gestin,

Sector petrolero.

Reyes, Alicia. Indicators of administrative processes and management of logistics

departments of the joint ventures of Maracaibo. Universidad Rafael Urdaneta. Faculty of
Administrative Sciences. Graduate Division. Master of Business Administration.
Maracaibo, Zulia State. 2011.

SUMMARY

The purpose of the study was to determine the relationship between the administrative and
management indicators of logistics departments of joint ventures in the oil sector, with
Robbins and Decenzo theories (2002), Bermudez (2007), Alvarez (2004), Vieira (2003),
Miranda (2005), Jaramillo (2005). The methodology was descriptive, field, with nonexperimental correlational transaction. The population consisted of subjects twenty-one
logistics joint ventures Maracaibo. The technique of data collection was the questionnaire
with five response alternatives: always, almost always, sometimes, rarely and never. These
instruments were validated by five expert judges, was made by determining the reliability
of Cronbach alpha formula obtained significant value for the instrument considered a
reliable rtt 0.96. The analysis was descriptive statistics, specifically frequency and
percentage score for each stratum and average score. It was concluded, after applying the
results of the Pearson correlation coefficient, which yielded a coefficient of 0.86 being the
strong positive correlation between both variables. Recommended to implement
performance and training programs to compare actual performance with the standard,
expand knowledge, skills and abilities of workers, establish criteria for performance
indicators.

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Keywords: Planning, Organization, Address, Control, Management indicators, oil sector.

INTRODUCCIN

En los ltimos tiempos las grandes organizaciones se encuentran estructuradas en

departamentos o unidades que ofrecen servicios logsticos en funcin de apoyo a las
actividades a desarrollar por cada una de las gerencias, tomando en consideracin los
procesos administrativos que coordinen e interrelacionen las actividades de planificacin,
organizacin, direccin y control.

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RVdentro de una organizacin, para
las distintas maneras en que puede ser dividido el E
trabajo
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alcanzar la coordinacin del mismo,
HO orientndolo al logro de los objetivos y delimitando la
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DER a travs de gerencias, departamentos y unidades, con el fin de
actividad administrativa
En las grandes organizaciones existen estructuras organizacionales donde se define

lograr la eficiencia organizacional.

En este sentido, es necesario que los recursos utilizados en el desarrollo de las

actividades de la empresa, permitan lograr los objetivos, haciendo uso de los indicadores
de gestin en la evaluacin de las metas, la evaluacin del desempeo y el cumplimiento de
los mismos, as como tambin, el desarrollo de estrategias operativas que garanticen la
supervivencia de la misma. En otras palabras, existen deficiencias y eficacia tanto en el uso
y disponibilidad de los recursos como en el cumplimiento de los objetivos operacionales y
productivos que apuntan a la rentabilidad como el cumplimiento de los objetivos.

En la actualidad es importante que en las grandes organizaciones existan

departamentos o unidades que puedan ofrecer servicios logsticos en funcin de apoyar las
actividades desarrolladas por cada una de las gerencias o departamentos de estas
organizaciones, que por su complejidad y volumen de operaciones mantienen un alto
trfico, uso y consumo de distintos servicios e insumos para poder desarrollar el da a da
de sus actividades. Por lo tanto, es necesario medir los procesos administrativos a travs de
los indicadores de gestin en los departamentos de logstica de las empresas mixtas del

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sector petrolero.

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En este sentido, todas las actividades de una empresa, puede medirse con

parmetros enfocados con la toma de decisiones, permitiendo monitorear el proceso de

gestin de cada una de las funciones, asegurndose que vayan en el sentido correcto al
logro de los objetivos de la organizacin, as como tambin, el cumplimiento de la
normativa establecida y de la obtencin de resultados exclusivamente econmicos a corto
plazo, realizando un planteamiento de tipo estratgico que afecta a la toma de decisiones y
a las operaciones de toda la organizacin.

Tomando en cuenta este contexto, es importante conocer que los indicadores de

gestin que llevan a cabo las empresas mixtas del sector petrolero del Estado Zulia,
considerando tanto sus puntos estratgicos como sus acciones en la puesta en marcha de sus
procesos administrativos, sirviendo de gua en su responsabilidad con el contorno. Por esta

razn, los objetivos generales de la investigacin tienen como finalidad principal analizar
los ndices de gestin aplicados en los procesos administrativos de los servicios logsticos.

Para cumplir con el objetivo general de determinar la relacin existente entre los
procesos administrativos y los indicadores de gestin en el rea de servicios logsticos de
las empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo, la presente investigacin
fue estructurada en cuatro captulos, los cuales conforman cada una de las etapas que se
siguieron en el desarrollo metodolgico en la construccin del conocimiento cientfico del

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tema planteado. Para ello se presenta a continuacin el contenido de cada uno de los

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captulos que conforman este estudio:

Con respecto al captulo I, denominado El Problema, estuvo conformado por el

planteamiento del problema y formulacin del problema, presentacin del objetivo general
y especfico de la investigacin, la justificacin de la investigacin y la limitacin. En el
captulo II, titulado Marco terico, se presentan los aspectos tericos que sustentan este
estudio, constituido por los antecedentes de la investigacin, las bases tericas, la
definicin de trminos bsicos y el sistema de variables.

En el captulo III, se describe el tipo y diseo de investigacin, el universo, la

poblacin y muestra de estudio, la tcnica e instrumento de recoleccin de datos, la
validacin y confiabilidad del instrumento, la tabulacin de los datos y las tcnicas de
anlisis de los mismos. En cuanto al captulo IV, se presenta el anlisis y discusin de los
resultados obtenidos en la investigacin, tomando en cuenta tanto los objetivos planteados

como la perspectiva terica de los autores que apoyan este estudio. Este captulo es
fundamental, debido a que en los resultados se pueden evidenciar las principales tendencias
que facilitan la comprensin del anlisis de los procesos administrativos y los indicadores
de gestin en los departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del
estado Zulia.

Por ltimo, se presentan las conclusiones y recomendaciones de este estudio, el cual

es el resultado de la investigacin, donde se dan las sugerencias pertinentes a las

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debilidades que hayan podido evidenciarse en el proceso de anlisis para cumplir con los

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objetivos, y as ofrecer mejoras prcticas organizacionales en los servicios logsticos desde

la visin de los indicadores de gestin.

CAPTULO I

FUNDAMENTACIN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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Vla empresa estatal denominada
exportaciones petroleras, cuya actividad est dirigidaR
por
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RlasEcuales convertidas a la unidad monetaria
S
Petrleos de Venezuela, S.A. O
PDVSA.,
CH
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R
E constituyen la principal fuente de financiamiento del presupuesto
nacional el D
bolvar,

Venezuela es un pas cuyos ingresos de divisas mayoritariamente provienen de las

nacional, herramienta financiera que sirve de base de sustentacin de la poltica-social del

gobierno.

Debe sealarse, que el consorcio petrolero venezolano, a los efectos de cumplir con
sus planes de desarrollo, ha suscrito convenios operativos y alianzas estratgicas con
empresas trasnacionales, as como la contratacin de empresas facilitadoras de los servicios
requeridos por las actividades de la industria. Estos se aprecian de singular importancia
para el desarrollo del negocio petrolero como fuente principal de divisas del pas.

Por consiguiente, entre las reas abordadas por las empresas de servicio contratadas
por PDVSA .para alcanzar un desarrollo, lo cual se supone redundar en un avance en el

nivel de vida de la poblacin. Siguiendo con esta poltica estatal, en diciembre de 1994, se
firmaron Convenios de Servicio de Operacin entre empresas privadas extranjeras y
PDVSA, con el objeto de efectuar actividades de rehabilitacin, desarrollo, produccin y
otras que se requieran, con el fin de lograr el desarrollo comercial de los hidrocarburos en
las reas concedidas en Venezuela, cuyo convenio tendra una duracin de 20 aos.

De acuerdo a PDVSA (2006), el 1 de enero de 2006 lleg a su fin la figura de los

convenios operativos que posterior de la apertura petrolera. A partir de esa fecha histrica

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desde los lineamientos dados por el Ministerio de Energa y Petrleo de la Repblica

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Bolivariana de Venezuela PDVSA, se abri paso al esquema de las Empresas Mixtas,

alternativa prevista en el Ley Orgnica de Hidrocarburos (LOH).

Bajo el esquema de Convenios Operativos, 22 contratistas nacionales y extranjeras

realizaron labores de exploracin y produccin de petrleo, convirtindose adems en una
fuente de costos crecientes para PDVSA y en un sector poco transparente para el Fisco
Nacional. Con el objetivo de corregir esta situacin y de estimular la conversin de estos
convenios en Empresas Mixtas, el Ministerio de Energa y Petrleo emiti el 12 de abril de
2005 un instructivo, con efecto retroactivo desde el 1ero de enero, que limit los pagos a
los convenios Operativos, con efecto inmediato y en cualquier circunstancia a 66,67%.

Por esta razn, se conformaron comits ejecutivos transitorios para cada uno de los
convenios operativos, compuestos por cinco integrantes: tres designados por PDVSA y dos
por las contratistas, instancia que se encarga de preparar los planes de negocio a partir del

1 de enero de 2006. En el proceso de migracin de las contratistas a empresas mixtas se

previ que el Estado alcanzara como mnimo un 51% de participacin de acuerdo con la
LOH, cuya participacin accionara estatal llegara en algunos casos, a 60% o, an ms, a la
devolucin a PDVSA del campo.

Segn PDVSA (2006), en su estructura organizacional cuenta con una junta

directiva, gerentes y algunos puestos estratgicos reservados tanto para PDVSA como a los
socios, siendo organizaciones totalmente autnomas que declararan sus ganancias a los

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accionistas, que tienen deberes fiscales de declarar y pagar impuestos, sometidas a las leyes

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laborales, con el deber de crecer en sus reas de operaciones.

Con las empresas mixtas se establece un mayor control del Estado sobre estos
negocios, se garantiza una mayor transparencia y por lo tanto, una mejor Contralora Social.
Por esta razn, Rodrguez (2006), PDVSA como socio mayoritario de las empresas
mixtas, con una participacin accionaria de 60%, al Estado le corresponde 60% de las
ganancias netas reales. Asimismo, obtiene un ingreso fiscal, entre regala mayor o igual a
50% del ingreso bruto, garantizando mayores ingresos al fisco y a la vez contemplan dirigir
2% de sus ingresos al desarrollo de ciencias y tecnologa, lo que servir para potenciar
proyectos de investigacin y desarrollo. Tambin se destina cerca de 1,5% a proyectos de
desarrollo sustentable en las comunidades donde se encuentran sus reas operativas.
(pg.149).

Dadas las condiciones que anteceden, Sandoval, Romero y Salazar (2003), citando a
Lander confirma, que una vez

aprobadas y promulgadas la de la ley orgnica de

hidrocarburos y la ley orgnica de hidrocarburos gaseosos, derogan todas las anteriores

leyes

relacionadas

las

actividades

de

exploracin,

explotacin,

refinacin,

industrializacin, transporte, almacenamiento, comercializacin y conservacin de los

hidrocarburos, establecindose as las bases legales para dar origen a la Ley de
Nacionalizacin.

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A manera de resumen el proceso de nacionalizacin petrolera sirvi para recuperar

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al ejecutivo nacional, por intermediario del ministro de energa y minas el nuevo diseo,

definicin e implementacin de las polticas pblicas del sector petrolero, con la finalidad
de recuperar niveles apropiados de ingresos fiscales, siendo estos ingresos la principal
forma como los sectores venezolanos no petroleros, participan de los ingresos generados
por el principal recurso del pas, buscando alcanzar uno de los principales objetivos la
reforma como lo es: fortalecer a la OPEP, comprometiendo a Venezuela a respetar
soberanamente a los compromisos adquiridos con la organizacin.

Durante la poca de la nacionalizacin las empresas mixtas de PDVSA nacieron de

una poltica de estado que obedece a tener un mayor control de la explotacin de los
recursos y los beneficios derivados dirigido a lo social como forma de accin prioritaria a
las estructuras bases. Por lo tanto, en Venezuela estn encabezadas por altas exigencias,
deficiencias y eficacia tanto en el uso y disponibilidad de los recursos como en el

cumplimiento de los objetivos operacionales, productivos que apuntan a la rentabilidad

como el cumplimiento de los objetivos de la ms grande empresa de produccin social del
pas.

As pues, derivado de esta funcin social, los objetivos de PDVSA se han

diversificado ms all del negocio petrolero, ya que ha pasado a cumplir fines mltiples
dentro de la estrategia del desarrollo de la nacin, por lo cual estas exigencias se han
trasladado a su personal y a sus estructuras, que han tenido que adaptarse a los nuevos

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requerimientos presentes. Es por esto, que segn Lander (2003), la relacin del estado y de

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la sociedad venezolana en su conjunto con el sector petrolero debe y tiene que ser difana y

transparente. La definicin de los rumbos y las orientaciones para este vital sector debe ser
responsabilidad de todos. (p.187).

En las grandes organizaciones existen estructuras organizacionales donde se define

las distintas maneras en que se puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin,
para alcanzar la coordinacin del mismo, orientndolo al logro de los objetivos y limitando
la actividad administrativa a travs de gerencias, departamentos y unidades con el fin de
lograr la eficiencia organizacional.

En la actualidad es importante que en las grandes organizaciones existan

departamentos o unidades que puedan ofrecer servicios logsticos en funcin de apoyar las
actividades desarrolladas por cada una de las gerencias o departamentos de estas
organizaciones, que por su complejidad y volumen de operaciones mantienen un alto

trfico, uso y consumo de distintos servicios e insumos para poder desarrollar el da a da

de sus actividades. Por lo tanto, es necesario estudiar los procesos administrativos e
indicadores de gestin en los departamentos de logstica de las empresas mixtas de
PDVSA.

Cabe agregar que en todas las empresas debe existir un proceso administrativo que
coordine e interrelacione las

actividades de

planificacin, organizacin, direccin y

control, con las relaciones humanas y el tiempo necesario para poder alcanzar los objetivos

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de la organizacin en forma exitosa, con la finalidad de poder satisfacer sus obligaciones

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sociales.

En relacin a lo anterior, Bermdez (2007), expresa que el 75% de las empresas

fracasan por la mala administracin de sus recursos, es por esto que es necesario una
adecuada coordinacin de los elementos que conforman el proceso administrativo como lo
son: planeacin, organizacin, direccin y control, que se entrelazan armnicamente para el
logro de los objetivos en forma exitosa.

Con referencia a lo sealado Robbins y De Cenzo (2002), define el proceso

administrativo como el proceso de conseguir el logro de los objetivos de la manera mas
eficiente y eficaz, a travs de otras personas y junto con ellas. Para ello establece que el
proceso administrativo comprende de 5 elementos como lo son: planificacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control

Como puede observarse en todas las organizaciones deben de existir indicadores de

gestin que le permitan a la empresa a alcanzar con xito el logro de los objetivos. Los
ndices de gestin en la mayora de las empresas suelen establecerse por los lderes del
proyecto u organizacin, y son utilizados posteriormente en la vida de la empresa para
evaluar el desempeo y los resultados, estos ndices generalmente suelen estar ligados con
resultados cuantificables.

Tal como se ha visto, todas las actividades de una empresa, pueden medirse con

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parmetros enfocados a la toma de decisiones, que permiten monitorear la gestin,

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asegurndose que las actividades vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los

resultados de una gestin frente a los objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales
son conocidas como indicadores de gestin, que permitan simplificar, adecuar, tener
validez en el tiempo, una buena participacin de los usuarios, de gran utilidad y sean
oportunos.

Sobre la base de las consideraciones anteriores Vieira (2003), considera a la gestin

como el desarrollo de las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de
objetivos y metas, la evaluacin de su desempeo y cumplimiento, as como tambin el
desarrollo de estrategias operativas que garantice la supervivencia de la misma, de acuerdo
al sistema social donde se desarrolle. El desempeo de toda organizacin o institucin debe
medirse en trminos de resultados, y a la vez stos resultados se expresan en ndices de

gestin. Para Vieira los clasifica en cuatro grupos como lo son: indicadores estratgicos, de
los proyectos, de gestin y de servicio.

De acuerdo Miranda (2005), establece que partiendo de la determinacin de los

objetivos (institucionales, programticos o de proyectos), se establecen los objetivos que se
convierten en unidades de anlisis, que disgregadas conducen a las variables relevantes, a
las cuales se les definen sus correspondientes indicadores, clasificndolos en varios tipos
como lo son: indicadores de gestin, de eficacia, de impacto, de efecto, de resultado y de
producto.

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En ese mismo sentido, Segura (2005), define como ndice de gestin, aquel

indicador que se identifica para medir la actividad global del proceso de negocio de una
organizacin, a travs del tiempo de ciclo del proceso, costos, reclamaciones de los
clientes, calidad percibida, entre otros, cuya medida operativa utilizada por la organizacin
para supervisar, entender, predecir y mejorar los resultados de rendimiento alineados con
las polticas, estrategias y objetivos previstos, para el los clasifica en indicadores
estratgicos, de satisfaccin del cliente, clima laboral, percepcin, rendimiento y
motivacin.

Por consiguiente, la administracin es la principal actividad que marca una

diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito
que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
obligaciones sociales depende en gran medida de sus gerentes. Si los gerentes realizan

debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se
puede decir, que el desempeo gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes
cumplen la secuencia del proceso administrativo, logrando una estructura organizacional
que la diferencia de otras organizaciones.

Estos procesos administrativos enmarcados en una planificacin organizacional

buscan ofrecer claridad y precisin en cuanto de estos objetivos deseados se han llevado a
cabo con el fin de ofrecer correctivos, mejores procesos, erogacin presupuestaria y

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asertividad en el diseo de planes futuros. Uno de los elementos fundamentales para el

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logro de los objetivos est en las unidades que apoyan a las reas medulares de negocio de

las empresas mixtas como lo son las gerencias de logstica o servicios generales, que son
los encargados de la puesta a punto de las facilidades para el logro de los objetivos
organizacionales.

Debe sealarse que estas unidades son las encargadas de programar y controlar las
actividades relacionadas con los servicios generales de mantenimiento de oficinas, reas
administrativas, transporte terrestre, viajes traslados, servicio de comedor, el suministro de
insumos, el mantenimiento de las instalaciones para garantizar el funcionamiento ptimo de
las instalaciones, de acuerdo a los lineamientos de la empresa, con el fin de garantizar que
el ambiente de trabajo se desarrolle en forma organizada, eficiente, en armona, estimule
al trabajador a la excelencia, mostrando a la empresa su calidad y prestigio; mejorando los

procesos de ahorro de recursos, velando por el correcto uso de las reas y materiales de
oficina, depsitos entre otros.

Ahora bien, en algunas organizaciones se observa con preocupacin que unidades

habilitantes o de apoyo tan importante como lo son las unidades de servicios logsticos para
el desarrollo de las actividades diarias de una gran organizacin desfasen

los

requerimientos de los distintos usuarios de manera oportuna. En algunos casos esta

situacin viene dada por el desconocimiento en el cumplimiento de leyes, normativas entre
otros.

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En algunos departamentos logsticos existen personas que se encuentran realizando

gran cantidad de tareas, lo que les dificulta con cada una de ellas de manera eficiente, esto
trae como consecuencia usuarios insatisfechos, retrazo en el cumplimiento de actividades
de importancia para la empresa, ocasionando prdidas representativas en tiempo y dinero.
Por esta razn es necesario elaborar un plan de trabajo que permita definir prioridades,
divulgar los procedimientos a cumplir ante cualquier procedimiento que se presente en la
organizacin, en miras del logro de los objetivos.

1.1. FORMULACION DEL PROBLEMA

Luego de planteado el problema, surgen las siguientes preguntas de investigacin:

- Cul ser la correlacin de los procesos administrativos e indicadores de gestin

en las reas de servicios logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero?.

- Cmo sern los procesos administrativos en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero.

-Cmo se encuentran los ndices de gestin en los departamentos de logstica de las

empresas mixtas del sector petrolero.

S
O
D
A
-Cmo sern los criterios para establecer los
RV ndices de gestin en los
E
S
E
R
departamentos de logstica de las empresas
mixtas en el sector petrolero.
S
HO
C
E
ER
D
-Cmo ser la correlacin entre los procesos administrativos y los ndices de
gestin de los departamentos logstico de las empresas mixtas en el sector petrolero.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la relacin existente entre los Procesos administrativos y los Indicadores de

Gestin en las reas de Servicios Logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del
municipio Maracaibo.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

- Determinar los procesos de planeacin en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

- Caracterizar los procesos de organizacin en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

OS
D
A
RV

- Establecer los procesos de direccin en los departamentos logsticos del sector

E
S
E
SR

petrolero del municipio Maracaibo.

HO
C
E
ER

- Determinar los procesos de control en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

- Identificar los tipos de indicadores de gestin en los departamentos logsticos de

las empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

- Caracterizar los criterios para establecer indicadores de gestin en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del municipio
Maracaibo.

- Establecer la correlacin entre los procesos administrativos y los indicadores de

gestin en los departamentos logsticos del sector petrolero del municipio Maracaibo.

3. JUSTIFICACIN

Los procesos administrativos que tiene el sector petrolero y los ndices de gestin
utilizados en el desarrollo de Venezuela, establecen una estrategia organizacional para el
logro de los objetivos generales de toda organizacin, que a travs de un estudio profundo
desde las ciencias gerenciales generan soluciones administrativas y operativas.

La presente investigacin se considera de importancia, por diversos aspectos

OS
D
A
RVa la aplicacin en la realidad, el
las gerencias de los departamentos logsticos. En E
cuanto
S
E
R
S
uso de los procesos administrativos
HO y de la implementacin eficaz y eficiente de los
C
E
DER de gestin, ayudan en el desarrollo social de todas las personas, la
diferentes indicadores
cientficos que podrn observarse desde varias perspectivas, en el estudio administrativo en

cual podran ser beneficiosos en la adecuada aplicacin de los mismos, no tan solo en los
departamentos logsticos, sino en todos aquellos departamentos que conforman la estructura
organizacional, logrando alcanzar los objetivos generales, evitando improvisiones de los
planes administrativos y de su gerencia.

Desde el punto de vista metodolgico de las variables procesos administrativos y los

indicadores de gestin, derivan en la construccin de instrumentos de recoleccin de datos
y relaciona dos tipos de abordaje que serviran de aporte a estudios similares y proporcione
tcnicas de estudio que faciliten la comprensin de todas las rea de la sociedad.

Asimismo, metodolgicamente al relacionar los procesos administrativos y los

indicadores de gestin, estudiadas anteriormente por otros autores de forma separada, sirve
de base para otras investigaciones que buscan abordar el mismo tema, proporcionando
datos bibliogrficos y de los aportes del autor con sus hallazgos obtenidos en el presente
estudio, adems de generar una propuesta a travs de lineamientos tericos, de procesos
administrativos para el sector petrolero.

Desde el punto de vista social ofrecer aportes que mejoren la eficiencia de los

OS
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A
RV

planes, proyectos y programas administrativos, a travs de la informacin interna y externa,

E
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SR

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ER

la promocin, difusin entre otros, los cuales van dirigidos a las organizaciones de todo el

pas, y haciendo uso de procesos de planeacin, organizacin, direccin y control, as como

tambin en el logro de la implementacin eficaz de los diferentes indicadores de gestin,
abordando mas efectivamente todos los planes y polticas de la organizacin, con el
propsito de lograr satisfacer las necesidades sociales de la sociedad, mediante nuevos
mtodos y las mejoras de los indicadores existentes

4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El estudio se har en el sector petrolero en los departamentos de logstica de las empresas

mixtas que se encuentran situadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia. La
investigacin se desarrollar en el lapso septiembre 2010 hasta 2011, y se fundamenta en el
estudio de las variables procesos administrativos y los indicadores de gestin, las cuales se

sustentar en los autores PDVSA (2006), Robbins y Decenzo (2002), Miranda (2005),
Segura (2005), Vieira (2003), entre otros.

HO
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OS
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RV

CAPTULO II

MARCO TERICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Para dar soporte a esta investigacin, se muestra a continuacin una serie de

investigaciones realizadas sobre la variable que es objeto de este estudio como lo son: los

S
O
D
A
empresas mixtas del sector petrolero, para mostrar la pertinencia
RV del estudio, donde algunos
E
S
Ey Decenzo (2002), Vieira (2003), y otros
R
autores como: Bermdez (2007), S
Robbins
HO
C
E
plantean que losEantecedentes
de la investigacin permiten revisar los procedimientos en
D R
procesos administrativos e indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las

investigaciones similares; orientar la bsqueda de la informacin, haciendo nfasis en lo

relacionado con el problema que se estudia; y comparar las investigaciones para contrastar
sus resultados. En atencin a esto se

presentan a continuacin los antecedentes que

sustentan esta investigacin:

Snchez (2008) llev acabo una investigacin titulado Influencia de los Procesos
Administrativos sobre la Gestin Administrativa en la gerencia de recursos humanos del
Hotel Maruma, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar por el ttulo de Magister en
Administracin de Empresas. Su investigacin tuvo como objetivo determinar la influencia
de los procesos administrativos sobre la gestin administrativa en la gerencia de recursos

humanos del Hotel Maruma. La misma se sustent en los postulados tericos de Robbins
2004, Baterman y Snell 2000, Melinkoff 1999, entre otros.

El tipo de investigacin fue descriptiva, correlacional y de campo, con un diseo no

experimental, transeccional. La poblacin estuvo formada por 08 sujetos, que conformaron
un censo poblacional. La tcnica de recoleccin de datos utilizada fue la observacin por
encuesta, a travs de un instrumento tipo cuestionario dirigidos a los gerentes y analistas
investigados, estructurado con cuatro alternativas de respuesta: Siempre, Casi siempre, Casi

OS
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A
RV

nunca, Nunca. Dichos instrumentos fueron validados por 03 expertos en el rea de gerencia

E
S
E
SR

HO
C
un valor
E
ER

de recursos humanos; as mismo, se determin la confiabilidad a travs de la formula Alfa

de Crombach, obtenindose
confiable.

significativo de 0,91 considerando altamente

La tcnica de anlisis se centr en la estadstica descriptiva, especficamente

frecuencias, porcentajes y el puntaje del indicador. Se concluy que existe una influencia o
relacin positiva significativa de los procesos administrativos sobre la gestin
administrativa, lo cual implica

que a mayor proporcin de la variable procesos

administrativos, mayor influencia en la variable gestin administrativa.

En consideracin

a las conclusiones, realizadas de acuerdo a los objetivos

especficos formulados, se recomend a los gerentes a la implementacin de mejoras en los

procesos administrativos como la sensibilizacin, capacitacin, potenciacin del recurso

humano, mas el establecimiento de sistemas de toma de decisiones y de comunicacin, para

la realizacin de una gestin administrativa mas eficaz.

El anterior estudio, permiti aportar conocimientos tericos sobre los procesos

administrativos, lo cual contribuyen a la realizacin de ste estudio, desde el punto de vista
tanto terico como metodolgico, por cuanto la investigacin fue descriptiva con trabajo
de campo, y a travs del cual se pudo comprobar la importancia que tienen los procesos
administrativos en la toma de decisiones de cada gerente, buscando implementar procesos

OS
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A
RV

que ayuden a cada persona del departamento en referencia a aumentar sus conocimientos

HO
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E
SR

por medio de una buena capacitacin, logrando alcanzar una gestin eficazmente

administrativa.

Por otra parte, Caldera (2006) realiz un estudio titulado Percepcin de los
Procesos Administrativos aplicados por la Secretara Regional de Educacin y su relacin
con el clima organizacional, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar por el ttulo de
Magister en Gerencia Educativa. Su objetivo general se centr en determinar la relacin
entre la percepcin de los procesos administrativos aplicados por la secretara de educacin
con clima organizacional de las E.B.Z.A. Don Rmulo Gallegos, U.E. Dr. Carraciolo Parra
Len, E.B.Z.A. 15 de Enero. Dicha investigacin se sustent en los postulados tericos de
Goncalves. (2000), Koontz y O Donell (1999), Munich y Garca (1999), Hellriegel y
Slocum (2004) y Salazar (2001).

En este sentido, se ejecut una investigacin de tipo descriptiva correlacional, con

un diseo no experimental transeccional, contando con una poblacin censal de 13
directores y 277 docentes de los cuales se extrajo una muestra representativa de 164, a
quienes se les dise un cuestionario con la misma versin de 48 items 4 alternativas de
respuesta, validado por tres expertos en la materia, con ndices de confiabilidad de 0,73 y
0,80 obtenida mediante una prueba piloto y a travs de la formula de Alfa Crombach.
Extrayndose como resultados que existe una percepcin positiva por parte de directores y

S
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D
A
dichos aspectos influyen en el comportamiento de los V
R integrantes que conforman cada
E
S
E
R
escuela.
S
HO
C
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DER
docentes de los procesos administrativos aplicados por la secretara Regional de Educacin,

Con relacin al objetivo referido a identificar las caractersticas del clima

organizacional a partir de la percepcin del directivo y docentes de las escuelas adscritas al

circuito escolar No. 3, se evidenci lo siguiente que la formalidad, la pertenencia e
identidad as como el comportamiento laboral, son los factores que determinan el clima
organizacional en las escuelas objeto de estudio. Se estableci finalmente que existe una
correlacin que se ubica en 0,432 por lo que es negativa media, lo que quiere decir a mayor
percepcin de los procesos administrativos menor el clima organizacional.

Este antecedente de investigacin, resalta que existe una adecuada percepcin de los
procesos administrativos, lo cual para este estudio es relevante, en la medida que aumente
el grado de percepcin de los procesos administrativos por parte de los gerentes y

supervisores de los departamentos logsticos, mayor ser la influencia en el

comportamiento de los integrantes que conforman dichos departamentos. Por lo tanto este
estudio es relevante en la medida de incorporar sus aportes tericos a la variable de estudio,
tomando esto como punto de partida para la presente investigacin.

Asimismo, Nava (2006) realiz el estudio titulado Supervisin Educativa y

Procesos Administrativos de la Educacin Bsica en la Universidad Rafael Urdaneta, para
optar por el ttulo de Magister en Gerencia Educativa.

Su investigacin tuvo como

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A
RV

propsito determinar la relacin entre la supervisin educativa y los procesos

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administrativos de Educacin Bsica del Municipio Rosario de Perij.

Para el desarrollo del estudio se tom en consideracin la posicin terica de

Lemus (1998), Stoops y King (1998), Stogdill (1999), Bustillos (2000), entre otros. El
estudio se consider de tipo descriptivo, correlacional, bajo el nivel explicativo, de campo,
con un diseo no experimental transeccional, tomando como muestra un total de 77 sujetos,
ya que se aplic el censo poblacional, por ser pequea y finita. La tcnica utilizada fue la
encuesta, elaborando dos cuestionarios, los cuales fueron validados por tres expertos y se
determin la confiabilidad mediante la formula Alfa de Cronbach, obteniendo como
resultados una confiabilidad de 0,91, para los directivos y 0,92 para los docentes, utilizando
la distribucin de la frecuencia para analizar los datos.

Los resultados confirmaron que existe una relacin entre ambas variables puesto
que el nivel de correlacin es de 0,739, es decir, una correlacin positiva significativa, por

lo que tantos directivos como docentes consideran que la supervisin educativa es relevante
en los procesos administrativos dentro de las Escuelas Bsicas, situacin sta que la hace
importante por su aporte a la supervisin del Municipio Rosario de Perij.

El aporte a mi investigacin es de gran valor ya que aporta un conjunto de

lineamientos tericos que son necesario para implantar mejoras en la aplicacin de los
elementos que conforman los procesos administrativos como lo son: planificacin,
organizacin, direccin y control en los departamentos logsticos de las empresas mixtas
del sector petrolero.

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SR

En otro orden de ideas, Medina (2010) en su trabajo de grado Indicadores de

Gestin y Mantenimiento Preventivo de las herramientas de perforacin de las compaas

de servicios en el sector petrolero, en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, optando
para el ttulo de Magister en Gerencia Empresarial. El propsito esencial de esta
investigacin fue determinar los indicadores de gestin y el mantenimiento preventivo de
las herramientas de perforacin en las compaas de servicios en el sector petrolero.

Las bases tericas se tuvieron por Pacheco (2002), Kaplan and Norton (2000),
Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Duffuaa, Raouf, Dixon (2008). La metodologa
experimentable tipo transeccional. Se realiz el estudio mediante utilizando un universo de
tres empresas de servicio petrolero ubicadas en la Costa Oriental del Lago y las unidades
informantes estuvieron constituidas por 32 empleados de diferentes cargos en dichas
empresas.

Los datos fueron obtenidos a travs de una encuesta de 92 tems de acuerdo a la

escala de Likert, y fue validado por 5 expertos en el rea. La confiabilidad del mismo fue
determinada por el coeficiente de Cronbach obteniendo un valor de 0,93 indicando que el
instrumento a utilizar es confiable.

Los resultados de esta investigacin permitieron

conocer las dimensiones de los indicadores de control utilizados en las empresas de servicio
petrolero y sus caractersticas, estableciendo como conclusin que los valores obtenidos
reflejan una coordinacin de los procesos de control relativamente alto, pero existen

OS
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RV

algunas deficiencias en control y seguimiento de las mismas.

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O por diferentes tcnicas. La relacin entre ambas

Hutilizadas
C
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El proceso de mantenimiento preventivo es muy bien llevado por las empresas y sus

tcnicas de diagnostico son

variables fue calculada mediante la correlacin de Pearson la cual arroj un valor de 0,482
ubicndose en una correlacin positiva media, obteniendo que exista una relacin parcial
entre las variables. Este estudio es de gran importancia como antecedentes histricos, ya
que en el departamento de logstica de las empresas mixtas debe de aplicarse ndices de
control en los servicios ofrecidos a todos las dems unidades que conforman la estructura
organizacional, con la finalidad de aplicar los correctivos necesarios para el logro del
manejo de los procesos administrativos.

Por otro lado, Maican (2009) present un estudio sobre Indicadores de Gestin y
Comportamiento Organizacional en Empresas de Servicio Petrolero del estado Zulia, en la
Universidad Rafael Urdaneta, optando por el ttulo de Magister en Administracin de

Empresas, el propsito de la investigacin fue determinar la relacin entre las variables

Indicadores de Gestin y Comportamiento Organizacional en empresas de servicios
petroleros en el Estado Zulia.

Sustentados en los siguientes autores, para la variable indicadores de gestin con

las teoras de Kaplan y Norton (2000), Naim (2004), Sema (2002), David (2002), Beltrn
(2003), Rodrguez y Gmez (2003), Dominguez (2003), Chiavenato (2007), Robbins
(2004) y para la variable comportamiento organizacional con las teoras de Kinicki y

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Kreitner (2003), Newstrom (2007), Soto (2002), Robbins (2004).

HO
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McGregor (2004), considerando como poblacin objeto de estudio 12 directores y

134 clientes, de las empresas de servicios petroleros, a la cual se le realiz un muestreo

aleatorio estratificado, quedando la muestra en 12 directivos y 56 clientes, se aplic la
tcnica de la encuesta para lo cual se elaboraron 2 cuestionarios validados por 5 expertos,
con 30 tems para medir la variable indicadores de gestin y otro de 24 tems para medir la
variable Comportamiento Organizacional, cada uno con cuatro alternativas de respuesta,
segn la escala de Likert. El estudio fue descriptivo y correlacional con un diseo no
experimental, transeccional.

De este modo, se determin la confiabilidad en 0,928, para el instrumento de la

variable Indicadores de Gestin y una confiabilidad de 0,937, para el instrumento de la
variable Comportamiento Organizacional, utilizndose en ambos casos el coeficiente Alpha
Cronbach; por lo cual los instrumentos utilizados tienen un grado de confiabilidad alto.

Para obtener la correlacin de las variables Rho de Speaman con un valor de 0,824, lo cual
indica que hay una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto
de estudio.

De acuerdo a estos resultados, se concluye que si se evalan y se cumplen con

indicadores de gestin determinados, estos darn como resultado que se logren los
objetivos planteados, asimismo al tratar de comprender la conducta humana, esto determina
la eficacia para conseguir y conservar empleados de alta productividad, por lo que se

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recomend al director incorporar estrategias novedosas y formacin permanente para

HO
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realizar una gestin que evidencie habilidades, conceptuales, tcnicas y humanas para

lograr motivar a los empleados y generar satisfaccin en el trabajo que desempean. Esta
investigacin ofrece como aporte, el tratamiento humanizado que se le da a los indicadores
de gestin, lo cual ofrece una perspectiva integradora con la organizacin.

Dentro de este marco, Huerta (2008) en su trabajo titulado Indicadores de Control

de Gestin Tributaria de la Unidad de Tributos Internos, en la Universidad Rafael
Urdaneta, optando por el ttulo de Especialista en Gerencia Tributaria, tuvo como objetivo
general establecer los Indicadores de Gestin Tributaria de la unidad de Tributos Internos
de Ciudad Ojeda. Estado Zulia, la investigacin fue de carcter descriptivo, con un diseo
documental y no experimental.

El tratamientos de los datos se realiz mediante los mtodos de anlisis y sntesis,

obteniendo como resultados del estudio, la Gestin de recaudamiento ha sido deficiente en

trminos de fallas de control de gestin, debido a la inexistencia de indicadores tributarios

cuantitativos y comprobables para la cual se propuso un listado de indicadores en las reas
de maximizacin de la recaudacin, mejoramiento de la equidad tributaria, fomento del
cumplimiento voluntario y optimizacin de la operatividad de la Unidad de Tributos
Internos objeto de investigacin.

El anterior estudio sirvi para saber la aplicacin de los indicadores de gestin en

un departamento y poder analizar la gestin eficaz y eficiente de los recursos disponibles

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RV

del departamento de logstica de las empresas mixtas del sector petrolero para el logro de

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HO
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los objetivos planteados.

2. BASES TEORICAS

En esta seccin del marco terico se desarrollan los aspectos generales del tema en
estudio, el cual consiste en fundamentos tericos que segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006), constituyen la presentacin de un conjunto de conceptos, definiciones y
proposiciones relacionados entre s, enfocados en un punto de vista sistemtico de las
variables objeto de estudio. Asimismo, Palella y Martins (2006) define las bases tericas
como aquellos aspectos que constituyen un cuerpo unitario por medio del cual se
sistematizan, clasifican y relacionan entre s los fenmenos particulares estudiados.

2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Desde una perspectiva descriptiva, puede decirse que los procesos administrativos
es el reflejo del comportamiento de la estructura de una empresa donde se busca la
coordinacin efectiva de

las etapas de la administracin como lo son: planeacin,

organizacin, direccin y control. Partiendo de sta definicin Robbins y Decenzo (2002),

define los procesos administrativos como un conjunto de actividades, como una tarea
independiente, donde los gerentes deben ser capaces de desempear las cuatro fases al
mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las dems.

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Por otra parte, el proceso administrativo se refiere a planear y organizar la

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ER

estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus

actividades, donde

la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las

eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es

decir, la adecuacin de los medios a los fines que se desean alcanzar, donde se considera
que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo, parece
ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

De esta manera Bermdez (2007), define el proceso administrativo como el

desenvolvimiento de la empresa en un mundo cada vez mas competitivo, donde el 75% de
las empresas que fracasan se debe a la mala administracin en el manejo de los elementos
que lo conforman como lo son: planeacin, organizacin, direccin y control, donde todos

estos elementos deben entrelazarse armnicamente para el resultado final: el xito, todos
son indispensables para su logro.

Asimismo, estos procesos estn relacionados entre s en forma interdependientes y

se encuentran presente en todas las organizaciones, ya que existen por un objetivo concreto,
que es definido por un gerente para establecer los objetivos y los medios para cumplirlo,
el gerente es el que se encarga de coordinar las fases del proceso administrativo.

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columna vertebral de las instituciones ya que regulan
las actividades que en ella se realizan
E
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S
y de ellos depende su eficacia
HyOeficiencia, donde cada departamento toma decisiones. El
C
E
DER comprende el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
proceso administrativo
Esto es apoyado por Perugachi (2004), define los procesos administrativos como la

actividades de los miembros de una organizacin y el empleo de todos los dems recursos,
con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Por consiguiente
las actividades del proceso administrativo se clasifican en planificacin, organizacin,
direccin y control.

Proceso de Planificacin

Bermdez (2007), define al proceso de planeacin como la determinacin de la

misin, objetivos, metas, polticas, planes y lneas de accin, efectuar una estimacin de las
circunstancias futuras y prever posibles alteraciones. Es formular con antelacin lo que se
va a hacer. Para lograr el xito en este paso, se requiere de informacin que permita prever

o predecir con bases en hechos actuales o pasados, los cuales procedern de registros e
informes con que cuenta la empresa como de experiencias ajenas.

Esto es apoyado por, lvarez (2004) la planificacin como una de las etapas del
proceso administrativo, que se encuentra presente en la gerencia y que se dirige hacia la
definicin de metas, as como tambin la determinacin de los medios necesarios para
alcanzarlos. Este mismo autor define la planificacin como una actividad unidisciplinaria,
como una responsabilidad del gerente a quien le corresponde establecer la vinculacin entre

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RV

el contenido de los planes, programas y proyectos. Adems constituyen la gua para

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alcanzar los objetivos de todas las unidades que forman la organizacin.

Para Robbins y Decenzo (2002) la planificacin abarca la definicin de las metas

que representan los resultados deseados, para individuos, grupos y organizaciones, las
metas tambin se consideran objetivos de la organizacin, el establecimiento de una
estrategia, entendindose por esta, la representacin detallada de una secuencias de
acciones, es un conjunto de operaciones ordenadas, donde la organizacin formula
objetivos y est dirigido a la obtencin de los mismos, con la finalidad de alcanzar esas
metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las
actividades operativas de la estructura organizacional de la empresa.

De este modo, Robbins y Coulter (2005), la planificacin puede ser formal o

informal. En las organizaciones la planificacin informal, los gerentes planean
informalmente, nada est por escrito y hay pocas metas, esta clase de planificacin

generalmente se presentan en pequeas empresas, en las que el propietario o director tiene

una visin acerca de hacia adnde quiere que marche su negocio y cmo quiere hacerlo,
sin embargo este tipo de planeacin se encuentra tambin en grandes empresas. En cambio
la planificacin formal se definen metas especficas que abarcan varios aos, donde estas
metas se escriben y participan los integrantes de la organizacin, en esta, se establecen
programas concretos de accin para conseguir las metas, por consiguiente los directores
definen claramente la ruta que quiere que siga la organizacin, as como tambin, las

OS
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RV

diferentes unidades de trabajo.

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SR

En otras palabras el proceso de planeacin marca una direccin para los gerentes en

el logro de las metas, coordinacin de todas las actividades, cooperar y hacer lo necesario
para conseguir dichas metas. La planeacin reduce el grado de incertidumbre al obligar a
los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los cambios, y dar la respuesta ms eficaz.
Adems, el proceso de planeacin reduce la superposicin, el desperdicio de las
actividades, establece cuales son las metas, los planes, que mediante el control y la
comparacin del desempeo, identificamos posibles desviaciones, dndole los correctivos
adecuados.

Dentro de las empresas mixtas de PDVSA en los departamentos de servicios

logsticos, este proceso suele realizarse a principio de ao, tomando en cuenta tanto las
variables presentadas, como definiciones de los mercados mundiales petroleros, para
establecer planes de inversin, acciones operativas de negocios medulares, asi como,

variables sociales entre otras, siempre orientadas a una visin de mediano y largo plazo,
solventando las situaciones del corto plazo por tratarse de filiales corporativas de una
empresa estatal.

Proceso de Organizacin

Bermdez (2007) define a la organizacin como la coordinacin de los factores

humanos con los recursos tcnicos y materiales, buscando tener el mximo

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RV mediante la coordinacin
objetivos, esto hace necesario que sea dirigida E
eficazmente,
S
E
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S
adecuada de todos los recursos
para que sean utilizados y aplicados de manera lgica,
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DE el mximo de rendimiento y calidad. Es en este momento que se
eficiente, buscando
aprovechamiento. Toda organizacin debe proyectarse cientficamente para el logro de sus

establece las relaciones de autoridad, responsabilidad y distribucin del trabajo.

Ahora bien, Garca (2006), donde la organizacin es el proceso para ordenar,

distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, por
lo tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin, por lo tanto, los
gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseo organizacional. En este proceso las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la organizacin. Toda organizacin produce la
estructura de las relaciones de una organizacin, relaciones estructuradas que servirn para
realizar los planes futuros.

Para Robbins y Decenzo (2002), el proceso de organizacin incluye determinar que

tareas sern llevadas a cabo, como se realizarn, quien las ejecutar, como estarn
agrupadas, quien depende de quien, y donde se tomarn las decisiones. Es por ello que se
define el proceso de organizacin como la creacin de la estructura de una organizacin,
que permita a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando las
metas y objetivos de la organizacin.

Debe sealarse, que la estructura organizacional representa la divisin de las tareas,

OS
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A
RV

su agrupacin y coordinacin, donde la modificacin de la estructura se denomina diseo

E
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SR

HO
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E
ER

organizacional, cuyo proceso implica tomar decisiones

acerca de los elementos de

especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control,

centralizacin, descentralizacin y formulacin.

Sin duda, Robbins y Coulter (2005), establece como la especializacin del trabajo
para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos
separados, donde los empleados se especializan individualmente en una sola actividad y no
en la totalidad de ellas. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la
especializacin del trabajo, es necesario agruparlos por tareas comunes a travs del proceso
de departamentalizacin, a fin de alcanzar las metas organizacionales. En toda estructura
organizacional, existe la cadena de mando, donde se establecen una lnea ininterrumpida de
autoridad, desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y

aclarar quien le deber rendir cuenta a quien, para ello, debe establecerse tres elementos
fundamentales como lo son la autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Por consiguiente, es importante destacar que en toda estructura organizacional debe

considerarse la aplicacin del trmino de amplitud de control como la cantidad de
subordinados que puede supervisar un gerente

en forma eficiente y eficaz, adems

determina cuantos niveles y gerentes tendr una organizacin. De esta manera en toda
organizacin debe de haber proceso de centralizacin y descentralizacin en la toma de
decisiones.

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E
SR

Cabe considerar que la toma de decisiones centralizada es aquella donde las

decisiones son tomadas en los niveles altos de la organizacin, con escasa o ninguna
intervencin de los empleados de nivel mas bajo. Lo contrario, cuanto mas se permita que
los empleados de nivel mas bajo hagan aportaciones para la toma de decisiones, mayor ser
la descentralizacin. Ahora bien, la formalizacin se refiere al grado en que las actividades
estn estandarizadas dentro de la organizacin y la medida en que el comportamiento de los
empleados tiene como guas una serie de reglas y procedimientos.

La organizacin en el sector estudiado se caracteriza por orientar la forma como los

recursos humanos, tcnicos y materiales, dirigen sus energas hacia el logro de las metas y
objetivos de la organizacin, que normalmente van dirigidas hacia mejoras de produccin,
con una visin de maximizacin del beneficio humano y social en forma amplia,

estableciendo las relaciones de autoridad, responsabilidad, distribucin de trabajo de cada

una de las unidades de trabajo que conforman la estructura organizacional.

Proceso de direccin

Para Bermdez (2007), define el trmino de direccin como la ejecucin de las

polticas trazadas, de las estrategias formuladas y de las reglas establecidas. Le corresponde
la armonizacin de las personas y los recursos para lograr el cumplimiento de los objetivos,

OS
D
A
RV requerida. Tiene a su cargo
dinamizando la fuerza potencial y asegurando la cooperacin
E
S
E
R
S
O los niveles: vertical, horizontal y como asesor. Es
las relaciones de trabajo a H
todos
C
E
ER
responsable D
de la adecuada delegacin de autoridad. Por tanto, la direccin se ejerce
incluyendo en los clientes tanto

internos como externos para lograr resultados,

fundamentalmente a travs de decisiones, de cuya oportunidad, veracidad y suficiencia,

depende el xito de la gestin.

Esto es apoyado por Lpez (2002), define el proceso de direccin como la accin de
dirigir, mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin, ya que ella
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin. En este proceso
los gerentes son los encargados de establecer el ambiente adecuado para cada empleado a
hacer su mejor esfuerzo.

Para Robbins y Decenzo (2002), el proceso de direccin como el proceso donde los
gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados o subordinados, orientndolos a las
actividades de otros, eligiendo el canal ms eficaz de comunicacin y dando solucin a los
conflictos que se presentan. De este modo, se entiende por influencia el proceso de orientar
las actividades del personal de la organizacin en las direcciones del logro de los objetivos
organizacionales, atravs de de la adecuada comunicacin, donde se comparte la
informacin entre los grupos de la organizacin, es decir, el intercambio de significados

S
O
D
A
los niveles jerrquicos de autoridad y lineamientos formales
RV que se requiere. Por tanto, la
E
S
E
R
comunicacin proporciona un escape
para
la expresin emocional de sentimientos y de
S
O
H
C
satisfaccin D
de necesidades
ERE sociales.
entre los miembros, controlando de varias maneras la conducta de estos, as como tambin,

Por lo antes expuesto, el proceso de direccin en las empresas mixtas de PDVSA en

el departamento de servicios logsticos, viene dada, desde las polticas pblicas estatales del
gobierno nacional, porque es la principal empresa del pas, la distribucin de estas polticas
en la organizacin se enlaza con las diversas cadenas directivas hacia una alineacin
organizacional, donde las polticas se hacen concretas y efectivas. Es all donde las formas
de accin se manifiestan en planes, proyectos, obras y beneficios.

Proceso de Control

Asimismo, para Bermdez (2007), el control significa evaluar, comparar, medir y

proteger, esta fase se identifica con la contabilidad y la auditora, la primera constituye un
medio de apoyo, de prueba al recolectar, ordenar, clasificar y registrar, la segunda evala
todo sistema incluido el mismo control. Por consiguiente, el control es inherente al proceso
administrativo, ya que se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de
ella. Adems evala el cumplimiento de las polticas establecidas en la etapa de planeacin,
compara lo ejecutado con lo proyectado, midiendo as, el desarrollo de las operaciones,

S
O
D
A
como la informacin que recibe la direccin, para evitarV
R o prevenir que sus decisiones se
E
S
E
R
vean entorpecidas por errores voluntarios
o involuntarios.
S
HO
C
E
DER

buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos. Protege los bienes posedos

Esto es apoyado por Garca (2006), define al control como el proceso donde el

gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin, conducindolos
hacia las metas establecidas, a travs de las funciones siguientes: establecer estndares de
desempeo, medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas
establecidas, tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. Por tanto, las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de control, donde los
administradores se preocupan por el control porque con el tiempo, los efectos de las
relaciones organizadas no siempre resultan como planearon.

En la medida que, la planificacin se pueda llevar a cabo, se logre crear una

estructura

organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos, y los

empleados sean bien dirigidos y motivados, no se tendr la seguridad de que las actividades
vayan a desarrollarse segn lo planificado, ni de que las metas que persiguen los gerentes
vayan a ser alcanzadas en realidad. De esta manera, el proceso de control es de suma
importancia, porque constituye el eslabn final de la cadena funcional de las actividades
administrativas, constituye el nico medio por el cual los gerentes miden si las metas de la
organizacin han sido alcanzadas o no y las causas de una u otra situacin.

De hecho todo gerente debe de ejercer su funcin de forma eficaz, realizando

OS
D
A
RV

seguimientos de actividades de los subordinados, asegurndose de que las personas lleven

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

a cabo de forma eficiente la actividad programada, con la finalidad de que los objetivos

sean alcanzados efectivamente. En el proceso de control existe la delegacin de funciones,

los cuales los gerentes son los encargados de delegar actividades y funciones a los
subordinados, y muchas veces les da temor a que cometan un error, y se les haga
responsable del mismo.

Por otra parte, Robbins y Decenzo (2002), definen el proceso de control como el
proceso de vigilar el desempeo, compararlos con las metas y corregir todas las
desviaciones sustantivas. Dicho de otro modo, el control puede definirse como el proceso
mediante el cual se realiza el monitoreo de todas las actividades con la finalidad de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado, y corregir todas las desviaciones
significativas que se le presenten. En el proceso de control todos los gerentes deben
participar, ya que de ellos depende medir el rendimiento de las actividades realizadas y

compararlas con las planificadas, a fin de aplicar un control eficaz garantizando que cada
una de las actividades se llevar a cabo en formas conducentes al logro de las metas de la
organizacin.

Asimismo, la comparacin del rendimiento real con el estimado, donde se determina

el grado de variacin en trminos de rendimiento, en este proceso, el gerente visualiza
desviaciones que de acuerdo el grado de variacin, le aplica las correcciones necesarias,
para el logro de los objetivos, entendiendo por correccin de desviaciones, como el proceso

OS
D
A
RV

que proporciona el tipo de evidencia negativa necesaria para descubrir la regla donde se

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

pretende evitar y prevenir la fosilizacin de las formas errneas, a travs de evaluaciones

peridicas a sus subordinados, aplicando programas que mejoren el estado organizacional

de los miembros que la conforman.

En el mismo orden de ideas, el proceso de control segn Robbins y Coulter (2005),

consiste en tres pasos separados y diferentes como lo son: la medicin del rendimiento real
como la manera como los gerentes obtienen informacin a travs del uso de la observacin
personal, los informen estadsticos, los informes verbales y los informes escritos, donde
cada uno de ellos tiene fortalezas y debilidades especficas que hacen la probabilidad de
obtener informacin digna de confianza. Por consiguiente, la accin administrativa como la
tercera etapa del control, en donde los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin
posible: no hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares, cualquiera sea
su decisin, estar en marco del logro de los objetivos.

Por lo antes expuesto, el proceso de control para las empresas mixtas de PDVSA en
los departamentos de servicios logsticos, es donde se observa el seguimiento constante de
las actividades planificadas, durante su desarrollo, para corregir posibles desviaciones en el
logro de los objetivos organizacionales, as como tambin, en la evaluacin de las polticas
establecidas en la etapa de planeacin, midiendo el desarrollo de las operaciones, buscando
optimizar esfuerzos en el aprovechamiento de los recursos humanos, tcnicos y de
materiales.

2.2. INDICADORES DE GESTIN

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

HO
C
E
ER

Cada vez nuestras organizaciones, bien sean pblicas o privadas, ven la necesidad

de hacer mediciones mucho mas objetivas de las que actualmente hacen. Por ello, hoy da
las organizaciones se preocupan por contar con informacin que les permita tomar
decisiones ms acertadas a cerca del comportamiento de sus procesos para la evaluacin
de su gestin, tomndose el tiempo necesario y suficiente para el procesamiento e
interpretacin de los resultados de la medicin.

Si bien es cierto, el logro de una gestin organizacional eficaz, requiere que se

establezcan, implementen y mantengan una plataforma de indicadores de gestin dinmica,
tanto gil como flexible, en la que los directivos puedan encontrar rpidamente la
informacin necesaria para tomar decisiones sobre los procesos de la organizacin. Debe
sealarse, que la medicin debe ser planificada como un sistema compuesto por varios
factores para el logro de los resultados, como lo son: personal, procedimientos,

instalaciones, equipos, informacin, objetivos y metas acordes a las necesidades de la

organizacin.

Toda organizacin tiene una razn de ser, que por lo general se traduce en una
misin y una visin, que para llegar a cumplirlos se trazan objetivos que permitirn
direccionar la organizacin por medio de estrategias y metas. Este direccionamiento es un
comportamiento vital para la planificacin

de la medicin, porque constituye el

pensamiento corporativo de quienes dirigen la organizacin.

OS
D
A
V de retroalimentar un proceso,
Rclave
Por consiguiente, los indicadores son una forma
E
S
E
R
S
O de un proyecto, as como tambin los planes
de monitorear el avance o H
la ejecucin
C
E
ER
estratgicos D
entre otros, Y se hacen ms importantes si su tiempo de respuesta es inmediata
o muy corta, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en
forma oportuna.

En este sentido Vieira (2003), define a la gestin como el desarrollo de las actividades de
una entidad que implica el establecimiento de objetivos o metas, la evolucin de su
desempeo y cumplimiento, as como tambin el desarrollo de estrategias operativas que
garanticen la supervivencia de la misma, segn el sistema social donde se desenvuelvan.

Por lo tanto el desempeo de una empresa o institucin debe medirse en trminos de

resultados, y estos se expresan en ndices de gestin. Los ndices de gestin son una unidad
de medida gerencial o de direccin que permiten evaluar el desempeo de una organizacin

frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, con los grupos de referencia y los
clasifica en:

a) Indicadores estratgicos: son los parmetros de medicin del cumplimiento de los

objetivos estratgicos de los programas sectoriales o actividades institucionales. b)
Indicadores de los proyectos: son indicadores que miden el logro de los objetivos del
proyecto. Permiten identificar la contribucin que el proyecto aportar para el logro de los
objetivos estratgicos. c) Indicadores de gestin: son los que proporcionan informacin

OS
D
A
RV

sobre las funciones y procesos con los que opera la unidad, dependencia o entidad.

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

Mediante su consulta es factible detectar desviaciones que impidan en ltimo trmino el

cumplimiento de los objetivos estratgicos. d)Indicadores de servicios: miden el

cumplimiento de los estndares, con la finalidad de poder evaluar sistemticamente el costo
de los servicios y de produccin de bienes, as como, su calidad, su pertinencia e impacto
social, verificando que los recursos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia.

Asimismo, Miranda (2005) afirma que el camino para construir indicadores, parte de la
determinacin de los objetivos bien sea institucionales, programticos o de proyectos, que
se conviertan en unidades de anlisis, que desagregadas conducen a las variables relevantes,
a las cuales se les defines sus correspondientes indicadores, que puedan caracterizar tres
situaciones en diferentes momentos como lo son: sin el proyecto (estatus), con el proyecto
(objetivo) y despus del proyecto (logro). Para este autor clasifica los indicadores de
gestin en:

1) Indicadores de gestin o de eficiencia: permiten la valoracin de la eficiencia en la

utilizacin de los recursos durante el tiempo que se adelante el plan, programa o proyecto.
Estos indicadores asumen la tarea de valorar los rendimientos o productividad fsicos de
insumos, recursos y esfuerzos, encaminados a obtener ciertos objetivos, condicionados por
presupuestos, calidad y tiempo. En efecto, la eficiencia, entendida como la relacin de los
recursos invertidos y los resultados obtenidos, alcanza su mejor nivel cuando se hace uso
optimo de los recursos disponibles, llegando a los logros esperados.

OS
D
A
RV

2) Indicadores de logro o eficacia: llamados tambin indicadores de xito, que

E
S
E
SR

HO
C
E
ER

permiten la valoracin de los cambios en las variables econmicas y sociales propiciadas

por el proyecto. Los indicadores de logro son hechos concretos verificables, medibles,
evaluables establecidos a partir de cada objetivo, donde la comparacin de los objetivos
formulados inicialmente (metas) con los logros obtenidos, permiten analizar la eficacia del
proyecto, en otras palabras si se resolvi el problema y en que dimensin.

Dentro de este orden de ideas, Jaramillo (2005) define como indicador de gestin,
como la base para evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos, donde los
procesos de la organizacin deben ser vistos con el enfoque de efectividad total, de tal
forma que sean identificados sus insumos,

resultados y clientes, determinando las

mediciones de la gestin de los mismos procesos. Es por eso que clasifica los indicadores
de gestin en indicadores de eficiencia, eficacia y de efectividad.

En efecto, los indicadores de eficiencia deben permitir a los responsables de los

procesos evaluar la gestin frente a la optimizacin de los recursos mano de obra, materia
prima, maquinaria, equipos, tiempo y gastos. Los indicadores de eficacia son aquellos que
permiten a los responsables de los procesos evaluar la calidad de su gestin en trminos de
los atributos propios de sus resultados, y esto lo logra, a travs del impacto en el
rendimiento, productividad, cobertura y participacin.

Por otra parte, debe sealarse que los indicadores de efectividad deben permitir a los

OS
D
A
RV

responsables de los procesos, evaluar el impacto de la misin u objetivo de sus procesos,

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

este impacto se mide en trminos de rendimiento frente a lo programado, la productividad

segn la capacidad instalada, cobertura y participacin. Tenemos pues, que la efectividad

debe ser la combinacin de la eficiencia con la eficacia.

En otras palabras, todos los procesos o planes de trabajo deberan contar con
indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, con el fin de evaluar la verdadera gestin
de los procesos, y de los responsables del mejoramiento continuo.

Existen otros

indicadores de gestin como lo son: indicadores de gestin ambiental, indicadores de

gestin financiera, indicadores de gestin del talento humano entre otros.

Criterios para establecer indicadores de gestin

Jaramillo (2005), para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que
cumplir con una serie de caractersticas como lo son: a) Relevante que tiene que ver con los

objetivos estratgicos de la organizacin, b) Claramente definido que asegure su correcta

recopilacin y justa comparacin, c) Fcil de comprender y usar, que se pueda comparar
sus valores entre organizaciones, en la misma organizacin a lo largo del tiempo, d)
Verificable y costo-efectivo, con el objetivo de que no haya que incurrir en costos
excesivos para obtenerlo.

Por otro lado, los indicadores de gestin proporcionan diversos beneficios a una
organizacin, al implementar un sistema de indicadores de gestin, se obtiene una

OS
D
A
RV

satisfaccin del cliente, que al identificar las prioridades para la empresa marca la pauta del

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la

empresa, as lo comunicar y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de

manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

Cabe destacar, que en la medida que se haga un seguimiento exhaustivo a cada

eslabn de la cadena que conforma el proceso, se podr detectar oportunamente mejoras
para implementar las acciones. Ahora bien, un adecuado sistema de medicin les permite a
las personas conocer su aporte en las metas organizacionales, as como tambin, la
confirmacin de que lo est realizando de la mejor manera.

Si bien es cierto, Stubbs (2004), seala que todo indicador de gestin o desempeo
debe de tener contenido de informacin como herramienta para medir la actividad, para
identificar logros y problemas en el desempeo de la biblioteca, que permita tomar una
accin para remediarla, tomando decisiones, estableciendo metas y priorizando actividades.

Estos indicadores deben ser confiables, es decir, que produzcan el mismo resultado cuando
se usa repetidamente bajo las mismas circunstancias, vlido que permita medir lo que se
intente medir.

Dentro de este marco, Jaramillo (2005), los indicadores de gestin deben cumplir
con los requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo, a
travs del evento de simplicidad como la capacidad para definir de manera poco costosa en
tiempo y recursos. Estos indicadores deben de cumplir con el proceso de adecuacin

OS
D
A
RV

entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto,

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel
deseado.

En todo caso, el mismo autor plantea, que los indicadores de gestin tienen validez
en el tiempo o de ser permanentes por un perodo deseado, permitiendo una participacin
de los usuarios en la habilidad para estar involucrados desde el diseo, proporcionando los
recursos y formacin necesaria para su ejecucin, con la finalidad de que el personal se
motive en torno al cumplimiento de los indicadores, buscando las causas que han llevado a
que alcance un valor particular, logrando que los datos sean recolectados y analizados a
tiempo para poder actuar.

En toda estructura organizacional, las actividades pueden medirse con parmetros

que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, con la

finalidad de asegurarse de que todas las actividades vayan en el sentido correcto y permitan
evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

Por consiguiente, Jaramillo (2005) define a un

indicador de gestin, como la

expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud al

ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Por lo tanto, el mismo autor
plantea, establece que la medicin debe ser planificada, ejecutada y mejorada para ser

OS
D
A
RV

coherente con el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar-actuar) de los procesos

E
S
E
SR

HO
C
E
ER

organizacionales.

Por otra parte, el aspecto esencial de los indicadores de gestin es el significado del
desempeo como todas aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de
una organizacin, y que puedan ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la
empresa, con la finalidad de administrar y establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas programadas y planificadas.

Por consiguiente, es necesario destacar que la capacitacin segn Jaramillo (2005),

es una herramienta fundamental para la administracin de los recursos humanos, es un
proceso planificado sistemtico y organizado, que busca modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, las habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, por lo tanto la
capacitacin mejora los niveles de desempeo y es considerada como un factor de
competitividad en el mercado actual.

Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se

asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, tambin se
puede considerar como desempeo, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad, donde la administracin del desempeo juega un papel primordial, ya
que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo
especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales,
grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial.

OS
D
A
RV

Por lo ante expuesto, se puede concluir que los indicadores de gestin son medios,

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn

logrando los objetivos estratgicos, representan una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos en referencia. Los indicadores de gestin tambin
producen informacin para analizar el desempeo a travs de la capacitacin de cualquier
rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados, adems, detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

3. SISTEMA DE VARIABLES.

3.1 Variables Nominales:

- Procesos Administrativos.

- Indicadores de gestin.

3.2 Variables conceptuales:

- Procesos Administrativos: como el reflejo del comportamiento de la estructura de una

empresa y la coordinacin de sus componentes: procesos de planificacin, organizacin,
direccin y control. Robbins y De Cenzo (2002).

- Indicadores de gestin: define como indicador de gestin, como la base para evaluar la
eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos, donde los procesos de la organizacin

OS
D
A
RV de la gestin de los mismos
insumos, resultados y clientes, determinando las mediciones
E
S
E
R
S
procesos. Es por eso que clasifica
HOlos indicadores de gestin en indicadores de eficiencia,
C
E
DER
deben ser vistos con el enfoque de efectividad total, de tal forma que sean identificados sus

eficacia y de efectividad como la base para evaluar la eficiencia y efectividad de los

procesos de la organizacin. Jaramillo (2005)

3.1 Mapa de variables:

Cuadro 1

OS
D
A
RV

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin existente entre los Procesos Administrativos y los indicadores de gestin
en el rea de servicios logsticos de las empresas mixtas sector petrolero del municipio Maracaibo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar los procesos de planeacin en los departamentos
logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del
municipio Maracaibo.

HOS

EC
R
E
D

E
S
E
R
VARIABLE

Analizar los procesos de organizacin en los departamentos

logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del
minicipio Maracaibo.

Establecer los procesos de direccin en los departamentos

logsticos en las empresas mixtas del sector petrolero del
municipio Maracaibo.

Determinar los procesos de control en los departamentos

logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del
municipio Maracaibo.

DIMENSIONES

Proceso de planeacin

Proceso de organizacin

Procesos Administrativos
Proceso de direccin

Proceso de control

INDICADORES
* Metas
* Estrategias
* Planes
Especializacin
*
Departamentalizacin
* Cadena de mando
* Amplitud de control
* Centralizacin y
desentralizacin
* Formalizacin
* Influencia
* Motivacin
* Relacin de trabajo
* Comunicacin
* Solucin de
conflictos
* Vigilancia
* Comparacin
* Medicin
* Deteccin de
desviaciones
* Correcin de
desviaciones
* Evaluacin
* Eficiencia
* Eficacia
* Efectividad

Identificar los tipos de indicadores de gestin en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector
Tipos de indicadores de gestin
petrolero del municipio Maracaibo.
Indicadores de gestin
Caracterizar los criterios para establecer indicadores de
Criterios para establecer indicadores de * Capacitacin
gestin en los departamentos logsticos de las empresas
gestin
* Desempeo
mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.
Establecer la relacin entre los procesos administrativos y
los indicadores de gestin en los deparatemntos logsticos
Este objetivo ser producto de los resultados de la investigacin.
de las empresas mixtas de sector petrolero del minciipio
Maracaibo.
Fuente: Reyes (2011)

CAPTULO

MARCO

III

METODOLGICO

Tipo y Nivel de la investigacin

En este captulo, se describirn los aspectos referidos al tipo de investigacin, el

OS
D
A
RV para el desarrollo
confiabilidad, el anlisis de los datos y elS
procedimiento
E
E
R
S
investigacin.
HO
C
E
DER

diseo, la poblacin, la tcnica e instrumento de recoleccin de datos, la validez y

de la

1. TIPO DE INVESTIGACION

Paradigma de investigacin:
En la actualidad existen varios enfoques y orientaciones metodolgicas para los
investigadores, basndose stas en diversas corrientes del pensamiento, igualmente
sealadas como paradigmas; las cuales han permitido argumentar y explicar, tanto al sujeto
de estudio como al objeto del conocimiento, siendo que paradigma, de acuerdo a Pallela y
Martins (2004) referido por Pelekais, Finol, Neuman y Belloso (2007), es un modelo que se
caracteriza principalmente por:
- El dato es la expresin concreta que simboliza una realidad.
- Asume la objetividad como nica va para alcanzar el conocimiento.

- La finalidad de la investigacin es explicar, predecir, controlar los fenmenos,

verificar teoras.
- El investigador asume un punto de vista externo, impersonal.
- Los criterios de calidad son: validez, confiabilidad, objetividad, experimentacin,
estadstica.
- Los instrumentos mayormente utilizados son cuestionarios, test, pruebas objetivas y
anlisis de los datos se efecta a travs de estadsticas descriptivas e inferenciales.

S
O
D
A
Ortiz (2009), define al paradigma de la investigacin,
RV como el conjunto de normas y
E
S
E
creencias bsicas que sirven de gua
aR
la investigacin y los agrupas en tres conjuntos
S
HO
C
E
R al uso y concepciones como lo son: 1) Paradigmas metafsicos
diferenciadosD
deEacuerdo
caracterizados por el conjunto de creencias, como el mito, como un punto de vista o marco
de referencia. 2) Paradigma sociolgico como los utilizados como un logro universal
cientficamente reconocido. 3) Paradigmas de constructos cuando se utiliza de una forma
ms concreta, como un conjunto de juego de lenguaje. Estos tipos de paradigma de
investigacin son los utilizados en las ciencias humanas y sociales.

Igualmente para Frida y Ortz (2004), considera el paradigma como la concepcin

compartida por una comunidad de cientficos, que de alguna manera gua su modo de hacer
ciencia, compuesta por teoras, valores, creencias y tcnicas para manejar y abordar los
problemas cientficos y poder practicar la ciencia. El paradigma constituye el trasfondo de
toda investigacin determinando el alcance y lmite de sta.

En tal sentido, y para efectos del marco de la descripcin metodolgica, unos de los
primeros paradigmas o enfoques que caracterizan la presente investigacin es la plataforma
filosfica que representa el positivismo, ya que se obtendr la informacin concisamente
de la realidad para ser contenida en el marco de la investigacin pura y luego, ser situada
por la autora del estudio, de acuerdo al modelo o paradigma cuantitativo pero sin descartar
la realidad intrnseca representada en opiniones y supuestos.

S
O
D
A
Con relacin e este paradigma de investigacin positivista,
RV Pelekais, Finol, Neuman y
E
S
Epor los consecuentes aspectos: el dato es la
R
Belloso (2007) sostienen que se identifica
S
HO
C
E
expresin concreta
que simboliza una realidad, asume la objetividad como nica va para
DER
alcanzar el conocimiento, la finalidad de la investigacin es explicar, predecir, controlar los
fenmenos, verificar teoras.

Del mismo modo, en este modelo, el investigador asumir un punto de vista externo,
impersonal,

los

criterios

de

calidad

son:

validez,

confiabilidad,

objetividad,

experimentacin, estadstica. Igualmente, los instrumentos manejados son cuestionarios,

test, pruebas objetivas, y el anlisis de los datos se realizan a travs de estadsticas
descriptivas e inferenciales.

Igualmente, este enfoque epistemolgico admite la presencia de la realidad objetiva,

independiente de las creencias, permitiendo la posibilidad de estar al tanto de una realidad

externa libremente del sujeto, lo que supone tener mayor informacin de tal realidad,
siendo que, el mecanismo ms idneo de conocerla, es a travs de la recoleccin y el
anlisis de datos.

Al mismo tiempo, la investigacin, tambin, ostenta caractersticas que la enmarcan,

equivalentemente, dentro del paradigma cuantitativo como lo refiere Perea (2004), como
aquel paradigma que persigue la identificacin de relaciones casuales entre variables que

S
O
D
A
grupos. Mediante datos cuantitativos, vlidos y fieles, de V
R all que se llama tambin modelo
E
S
E
realista-positivista, sometido a tcnicas
deR
anlisis estadsticos.
S
HO
C
E
DER

intentan garantizar su validez interna y externa apoyndose en el control y comparacin de

Por consiguiente, Chvez (2007), hace referencia con respecto a ciertas caractersticas
del paradigma cuantitativo positivista, que concuerdan con la investigacin que se lleva a
cabo, entre las que se hallan que, el dato es la expresin concreta de la realidad, la
objetividad es la nica va para alcanzar el conocimiento, su finalidad es la de explicar,
predecir, controlar fenmenos, los criterios de validez son la confiabilidad, objetividad,
experimentacin, estadstica, los instrumentos mayormente utilizados son los cuestionarios,
test y pruebas objetivas y finalmente, su objetivo implica manifestar la realidad sin
modificarla.

De acuerdo a lo antes mencionado, se puede hacer referencia a lo planteado por Arias

(2006), al definir la investigacin descriptiva como la caracterizacin de un hecho,

individuo, fenmeno o grupo, con la finalidad de establecer su estructura o

comportamiento, donde los resultados de este tipo de investigacin se ubica en la
profundidad de los conocimientos. Por otra parte, Palekais, Finol, Neuman y Belloso
(2007), indican que este tipo de investigacin busca detallar aspectos distintos y
particulares de las personas, cosas y situaciones.

Tamayo y Tamayo (2007), define el proceso de la investigacin cientfica como el

S
O
D
A
comprendida por una estructura sistematizada, que desemboca
generalmente en una
RV
E
S
E y en un informe de resultados y
R
especie de resea formal de los S
procedimientos
HO
C
E
R tipo de investigacin se considera principalmente la realidad, se
conclusiones.
DEnEeste

proceso formal, sistemtico e intensivo de llevar a cabo el mtodo cientfico del anlisis,

analiza, formulndose hiptesis que fundamenten nuevas teoras, donde el conocimiento de

la realidad representa la mayor garanta para el proceso de investigacin, logrando
establecer un diseo previo que nos ayude a estructurar el mismo a travs de sus diferentes
etapas.

Por otra parte, el tipo de investigacin depende del nivel de profundidad o

conocimiento que se tenga sobre el tema a investigar, as como del alcance o enfoque que el
investigador le pretende dar a su estudio. Considerando que la presente investigacin estar
orientada a determinar la relacin de los procesos administrativos y los indicadores de
gestin de los departamentos logsticos de las empresas mixtas del Municipio Maracaibo, la
misma puede ser clasificada del tipo descriptiva y correlacional.

Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), establecen que los estudios descriptivos

buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenmeno el cual es sometido a un examen exhaustivo. A su vez, plantean
que las investigaciones de tipo correlacional miden dos o ms variables, las cuales se
pretenden ver si estn o no relacionadas con los mismos sujetos para luego analizar la
correlacin.

S
O
D
A
En efecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006)
RV afirman que los estudios
E
S
E
R
correlacinales se fundamentan en medir,
de manera ms bien independiente, los conceptos
S
HO
C
E
Rse refieren, para luego integrar los resultados de las mediciones para
o variables aD
losE
que
determinar como se manifiesta la relacin en trminos reales; es decir, tienen como
propsito identificar las situaciones del fenmeno existente para realizar las comparaciones
y evaluaciones pertinentes. En este estudio se busc conocer como se comporta la variable
procesos administrativos, en relacin con la variable indicadores de gestin.

2. DISEO DE LA INVESTIGACIN

El trmino diseo de la investigacin, segn Grande y Abascal (2009), lo

conceptualizan como la manera de optar entre investigar para comprender mejor la
situacin o investigar para tomar decisiones inmediatas, para esto es necesario realizar

anlisis exploratorio, contrastar hiptesis, verificar hiptesis y describir realidades,

aplicando mtodos cualitativos a travs de la consulta de informacin ya publicada y el
anlisis de experiencias y casos similares.

Al respecto, Gmez (2006), define a este tipo de investigacin como aquella que est
ms cerca de las variables hipotetizadas como reales y, en consecuencia, existe mayor
validez externa, es decir, la posibilidad de generalizar los resultados a otros individuos y

S
O
D
A
como aquella dirigida a descubrir las relaciones e interrelaciones
entre variables en
RV
E
S
E que se lleva a cabo en situaciones de la
R
estructuras sociales reales, de manera
sistemtica
S
HO
C
E
vida cotidiana
DdeElasRcomunidades.
situaciones cotidianas. Este mismo autor, define la investigacin cientfica no experimental

Con el mismo orden de ideas, Gmez (2006), define la investigacin no

experimental como la bsqueda positiva y sistemtica en la que el cientfico no posee
control directo de las variables independientes, debido a que ya han ocurrido o que no se
pueden manipular. Este mismo autor,

no es posible asignar aleatoriamente a los

participantes, ya que no existen condiciones o estmulos a los cuales se expongan los

sujetos del estudio, donde se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador; en otras palabras, en este tipo de investigacin los
sujetos ya pertenecan a un grupo o nivel determinado de la variable independiente por
autoseleccin.

Con el mismo orden de ideas, Gmez (2006), define la investigacin no

experimental como la bsqueda positiva y sistemtica en la que el cientfico no posee
control directo de las variables independientes, debido a que ya han ocurrido o que no se
pueden manipular. Este mismo autor,

no es posible asignar aleatoriamente a los

participantes, por no existir condiciones o estmulos a los cuales se expongan los sujetos del
estudio, donde se observan situaciones existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador; en otras palabras, en este tipo de investigacin los sujetos ya pertenecan a un

OS
D
A
RV

grupo o nivel determinado de la variable independiente por autoseleccin.

E
S
E
Considerando que la investigacin
S Res no experimental, Katz citado por Kerlinger
O
H
Ela C
R
(2003), la define
como
bsqueda emprica y sistemtica en la que el cientfico no posee
E
D
control directo de las variables independientes debido a que sus manifestaciones ya han
ocurrido o a que son inherentes no manipulables se hacen inferencias sobre las relaciones
entre las variables sin intervencin directa de la variacin concomitante de las variables
independientes y dependientes. (Pg. 134).

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), definen a la investigacin no

experimental, como el conjunto de estudios que miden dos o mas variables, donde se
analizan la relacin de las variables en el mismo sujeto, y luego su correlacin. La presente
investigacin es de tipo correlacional, la cual busca saber como es el comportamiento de
una variable en relacin a las dems variables relacionadas, explicando que es aquella en la
cual se recolectan los datos en un solo momento, en un tiempo nico, y cuyo propsito es

describir las variables Procesos Administrativos e indicadores de gestin para analizar su

incidencia e interrelacin en un momento dado.

Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), indican que en este tipo de

estudio las variables estn dadas y por tanto el investigador las explora sistemtica y
empricamente para realizar las inferencias sobres las relaciones de dichas variables, sin
intervencin directa. Afirman adems en este tipo de estudios las variables ya ha ocurridos

S
O
D
A
variables, no pueden influir sobre ellas porque ya sucedieron,
RV al igual que sus efectos.
E
S
E
R
S
HO
C
E
R este estudio tambin se clasifica como una investigacin de campo,
De igual
DEforma,
y no pueden ser manipuladas, el investigador no tiene control directo sobre dichas

Rosado (2004), explica que el estudio de campo, se realiza en el mismo sitio donde se
encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento a fondo del problema por
parte del investigador, pudindose manejar los datos con mayor seguridad, donde deber
definirse el universo de su investigacin, las tcnicas de recoleccin de datos, los
instrumentos, as como la forma como va a analizar la informacin.

En el mismo orden de ideas, segn Pelekais, Finol, Neuman y Belloso (2007), la

investigacin de campo se refiere a los mtodos a emplear cuando los datos de inters, se
reconocen en forma directa de la realidad; estos datos, obtenidos directamente de la
experiencia emprica, son llamados primarios. Las tcnicas utilizadas en el trabajo de
campo para el acopio de material son: la encuesta, la entrevista, la grabacin entre otros.

3. SUJETOS DE LA INVESTIGACIN

La

presente

investigacin

tiene

como

propsito

estudiar

los

procesos

administrativos y los indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero del estado Zulia. Para esto se considerar una

OS
D
A
RV

poblacin formada por 21 sujetos, los cuales sern observados, estudiados y analizados, a

E
S
E
SR

travs de la aplicacin de un cuestionario.

HO
C
E
ER

3.1. POBLACIN

Parra (2006), define universo como el conjunto conformado por todos los
elementos, seres u objetos que contienen las caractersticas y mediciones u observaciones
que se requieren en una investigacin dada. Segn Arias (2006), la poblacin es un
conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para las cuales sern
extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y
por los objetivos del estudio.

En el mismo orden de ideas, segn Chvez (2007), define a la poblacin como el

universo de la investigacin sobre el cual se pretende generalizar los resultados, y que se

encuentra constituida por las caractersticas o estratos que le permiten distinguir los sujetos
unos de otros. Por otro lado, para Hernndez y Col (2006), la poblacin es el conjunto de
todos los cursos que concuerdan con una serie de especificaciones. Las poblaciones deben
situarse claramente en torno a sus caractersticas de contenido, de lugar y en el tiempo.

Por consiguiente, Prez, Caso, Ro y Lpez (2010), se denomina poblacin o

universo al conjunto de personas o cosas a las que va referida una investigacin estadstica,

S
O
D
A
personas o cosas que integran la poblacin recibe el nombre
RV de elemento y el nmero total
E
S
E
R
de elementos que la integran se denomina
tamao de poblacin. Segn Arias (2006), la
S
O
H
C
REfinito o infinito de elementos con caractersticas comunes para las
poblacin esD
el E
conjunto
donde puede aludir tanto a personas como hogares, hospitales o empresas. Cada una de las

cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el
problema y por los objetivos de estudio.

En esta investigacin la poblacin est representada por los departamentos

logsticos de las empresas mixtas de PDVSA regin Occidente como lo son: Baripetrol,
Petroregional, Petroboscn, Petroquiriquire, Petroperij, Lagopetrol y Petrowayuu.

3.2. MUESTRA

Segn lo define Parra (2006), la muestra es un sub-conjunto que representa la

poblacin de la cual se extrajo, con el objetivo de investigar particularidades de esa

poblacin y dicha muestra se clasifican segn las necesidades y la naturaleza de la

investigacin a desarrollar. Por otra parte, Prez, Caso, Ro y Lpez (2010), definen la
muestra como una parte de la poblacin cuyos elementos se eligen de modo que sean
representativos de todo el colectivo, donde las encuestas basadas en muestras se denominan
encuestas muestrales. La muestra en esta investigacin est constituida por todos los sujetos
de los departamentos logsticos de las empresas mixtas del Municipio Maracaibo.

S
O
D
A
constituida por 21 sujetos, conformado en 7 gerentes, 7V
R supervisores y 7 analistas de las
E
S
E del Lago, Petroboscn, Petroquiriquire,
R
empresas mixtas: Baripetrol, PetroSRegional
HO
C
E
Petroperij, D
Lagopetrol
ER y Petrowayuu. Constituyndose como unidades informantes 1

Tomando en consideracin los aspectos sealados anteriormente, la muestra queda

gerente, 1 supervisor y 1 analista por cada una de las empresas mixtas analizadas,
conformando una poblacin de 21 sujetos. Estos aspectos son presentados a continuacin
en el cuadro N 2.

Cuadro N 2
Poblacin y unidades informantes.

EMPRESAS

N DE SUJETOS

Baripetrol

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

Petro Regional del lago

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

Petroboscn

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

Petroquiriquire

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

Petroperij

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

Lagopetrol

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

Petrowayuu

1 gerente,1 supervisor y 1 analista

TOTAL

21 Sujetos

Fuente: Reyes (2011)

OS
D
A
RV

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

4. TCNICA DE RECOLECCIN DE DATOS

La tcnica no es ms que el mtodo para recoger la informacin y representa para el

investigador la manera reelaborar y distribuir una serie de atributos de las variables,
cnsonas con las caractersticas de la investigacin. Por otra parte, las tcnicas de
recoleccin de datos, son las herramientas en las cuales se basa el investigador para captar
el comportamiento de la variable objeto de estudio. En este sentido, la tcnica que mejor se
ajusta a este estudio es la observacin mediante encuestas a travs del cuestionario. Segn
Sierra (2003), la tcnica de recoleccin de datos, consiste en la obtencin de los datos de
inters en la investigacin mediante la interrogacin a los miembros de la poblacin en
estudio.

Segn Hemndez, Femndez y Baptista (2006) consisten en una variedad de tems

relacionados a uno o ms variables. Define como el instrumento bsico de la observacin
por encuesta es el cuestionario y lo define como el conjunto de tems, preparados
cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigacin sociolgica
para su contestacin por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio
comprendido. El cuestionario segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), es la
modalidad de la encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato

S
O
D
A
Lickert la que se constituye en una escala para medir las actitudes.
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
Segn
ERy Urbano (2006), define al instrumento como el mecanismo que utiliza
DYuni
de papel contentivo de una serie de preguntas, los cuales sern medidos en una escala tipo

el investigador para generar la informacin, que pueden presentarse como aparatos de

carcter mecnico, formularios de un cuestionario, una gua de observacin estructurada
entre otros. Por otra parte, este autor precisa que el mtodo de recoleccin de informacin
es un procedimiento amplio que se especifica en ciertas tcnicas de alcance general, donde
la eleccin, construccin y validacin del instrumento ponen en juego la capacidad del
investigador, permitindole obtener la informacin que necesita para su estudio.

En esta investigacin, la investigadora estructurar dos (2) instrumentos fraseados

en Escala Likert, uno para la variable procesos administrativos y otra para los indicadores
de gestin de los departamentos logsticos de las empresas mixtas, con cinco (5)
alternativas respuestas: 1. Siempre; 2. Casi siempre; 3. Algunas veces; 4. Casi nunca y 5.

Nunca; y un total de 72 tems. La construccin se har sustentndola en el cuadro de

operacionalizacin de las variables, vale decir, considerando los objetivos, las dimensiones,
e indicadores.

5. PROPIEDADES PSICOMTRICAS

En este trabajo, analizaremos las evidencias de fiabilidad a travs del anlisis de

S
O
D
A
medida, al igual que para otras ciencias empricas, es esencial
RV para la Psicologa, pero en
E
S
E
R
esta ciencia el problema de los errores
de medida es ms complejo que en las ciencias
S
HO
C
E
R a que no siempre se puede repetir la medicin, y cuando es posible,
naturales. Esto
DseEdebe
consistencia interna y, las de validez mediante el anlisis del criterio concurrente. La

las respuestas de los sujetos a algunos tems pueden verse afectadas por las anteriores o por
un sinnmero de variables que son muy difciles de evaluar.

De esta manera, se advierte que resulta complicado determinar cual es el valor real o
la puntuacin verdadera de una persona en el rasgo medido por un cuestionario. Uno de los
objetivos ms importantes de la Psicometra es determinar dicho valor real o puntuacin
verdadera, que se compone de la puntuacin observada ms los errores de medida.

6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

La validez de los instrumentos es otro procedimiento de todo trabajo de

investigacin y su omisin sera perjudicial para los resultados de la misma. En este
sentido, segn Chvez (2007) la validez de un instrumento es determinar si este mide con
eficacia lo que se pretende. Por tal razn, se utiliz la validez del contenido con el propsito
de constatar si los reactivos son congruentes con el contexto terico.

Por otra parte, Yuni y Urbano (2006), definen la validez de un instrumento de

recoleccin de informacin definida como la propiedad del instrumento para medir y

OS
D
A
RV

observar, donde esta condicin es fundamental para obtener la confiabilidad, , ya que por

E
S
E
SR

ms precauciones que se tengan para obtener la informacin, si sta no es referente

HO
C
E
ER

emprico adecuado de la variable terica, los datos no sern ni vlidos ni confiables.

Por tal razn, se utiliz la validez de contenido con el propsito de constatar si los
reactivos son congruentes con el contexto terico. Para la validez de los instrumentos de la
presente investigacin se utiliz el criterio de seis (5) expertos en la materia para su
revisin, quienes aportaron sus observaciones, las cuales sern incorporadas a la versin
final.

La validez es la eficacia con la cual un instrumento mide lo que realmente pretende

medir. Para el cuestionario elaborado en esta investigacin se determin la validez de
contenido, que consiste en la correspondencia del instrumento con su contexto terico. No
se expresa en trminos de ndice numrico; sino que se basa en el discernimiento y juicio
entre expertos.

Yuni y Urbano (2006), define la confiabilidad como la capacidad del instrumento

para arrojar datos o mediciones que correspondan a la realidad que se pretende conocer,
donde incluye como propiedades la exactitud de la medicin o registro, la consistencia o
estabilidad de la medicin en diferentes momentos. Para ste autor, un instrumento ser
confiable en la medida que los valores que se obtengan representen los valores en la
variable medida.

S
O
D
A
En relacin a la confiabilidad, Chvez (2007) plantea
RV que se realiza para determinar
E
S
E
R
la exactitud de los resultados obtenidos
al ser aplicados en situaciones parecidas. La
S
HO
C
E
confiabilidadD
deE
losR
instrumentos determinar el grado de congruencia con que se realiz la
medicin de las variables, para la cual se aplic una prueba piloto a una poblacin cuyas
caractersticas son similares a la poblacin objeto de estudio.

A este respecto, la confiabilidad de los instrumentos segn Hernndez; Fernndez y

Baptista (2006) se refiere al grado en que la aplicacin repetida del instrumento al mismo
sujeto u objeto, produce iguales resultados, en otras palabras, indica que la confiabilidad es
una medida de consistencia de la escala que evala la capacidad para discriminar en forma
constante entre un valor y otro.

La confiabilidad de los instrumentos determinaron el grado de congruencia con que

se realiz la medicin de las variables, para la cual se aplic una prueba piloto, as como a

la determinada en este estudio, el coeficiente Alfa de Cronbach, cuya frmula es la que a

continuacin de expone:

2
k Sj
rtt =
1

k 1
St

Donde:
rtt = Coeficiente Cronbach

E
S
E
SR

HO
C
E
ER

k = Nmero de tems

OS
D
A
RV

Sj2 = Sumatoria de las variables

St2 = Varianza total de las puntuaciones

Los resultados obtenidos para la variable 1 Procesos Administrativos, la prueba
piloto arroj un coeficiente de confiabilidad de 0,95, lo que indica que tiene un grado de
confiabilidad muy alto. Por otra parte, para la variable 2 Indicadores de Gestin, la prueba
piloto arroj un coeficiente de confiabilidad de 0,92, lo que indica que tiene un grado de
confiabilidad muy alto. (Ver anexos).

7. PROCEDIMIENTO

Inicialmente se defini el planteamiento del problema, a travs de la formulacin de

una serie de preguntas, definindose as el objetivo general y los objetivos especficos.

Seguidamente se realiz la justificacin terica, prctica, metodolgica y social,

delimitando en tiempo y espacio la investigacin. Luego se realiz el marco terico,
mediante la informacin plasmada en tesis anteriores, referentes a cada una de las variables
objeto de la investigacin.

Seguidamente se defini a travs de las bases tericas cada variable por diferentes
autores indicando el aporte a la investigacin realizada. Posteriormente, se realiz el marco

S
O
D
A
determinando los sujetos de la investigacin como lo son:V
R unidades informantes, poblacin
E
S
E
R
y muestra. Tambin se defini las tcnicas
a utilizar para recoger la informacin necesaria
S
HO
C
E
para realizarD
dicho
estudio como lo es el cuestionario.
ER
metodolgico de la investigacin, de acuerdo al tipo y diseo utilizado en la misma,

8. PLAN DE ANLISIS DE DATOS

Luego de culminar la aplicacin de los instrumentos de datos a la poblacin

seleccionada, se proceder a depurar los mismos como fase previa al anlisis de los datos.
Durante el tratamiento estadstico los resultados se estudiaran en relacin de los objetivos
generales y especficos que orientan esta investigacin, considerando un anlisis de los
resultados de acuerdo a la tendencia que mas resalte ante los diferentes cuadros de las
dimensiones.

Para Lpez A (2002), la tabulacin implica el ordenamiento de la informacin que

al ser procesada y cuantificada por tems y agrupadas por variables, permiten la
presentacin en tabla, que a su vez se utiliz en la interpretacin y el anlisis. En este
sentido, se asumi la estadstica descriptiva puesto que la finalidad de los mismos es
describir el comportamiento de dicha variable mediante la distribucin de frecuencias
absolutas y porcentajes, las cuales fueron realizadas por indicadores y dimensiones y
finalmente para cada variable.

S
O
D
A
Por otra parte se aplicar el anlisis de tendencia
RVdonde: si las mayoras de las
E
S
Ey casi siempre, estamos en presencia de una
R
respuestas se ubican en las opcionesSsiempre
HO
C
E
tendencia positiva,
si las mayoras de las respuestas se ubicaron en algunas veces, no existe
DER
tendencia definida y si la mayora de las respuestas se ubican en las opciones casi nunca y
nunca, estamos en presencia de una tendencia negativa.

Adicionalmente se calcularon las medidas de tendencia central, tales como modas,

mediana y media, as mismo se determin el coeficiente de correlacin en Pearson, a los
efectos de establecer la relacin entre las variables. Los referidos anlisis descriptivos
fueron realizados para la variable procesos administrativos y los indicadores de gestin,
partiendo de las dimensiones e indicadores para llegar al anlisis de las mismas, en base a
parmetros de interpretacin.

9. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN

Para lograr los objetivos planteados en la investigacin se procedi de la siguiente

forma: En primer lugar, se realizaron visitas a los diferentes gerentes de las organizaciones,
quienes aportaron la informacin correspondiente al tema de investigacin seleccionado y
su problemtica. En segundo lugar, se procedi a realizar una revisin bibliogrfica que
permita sustentar el conocimiento terico relativo al rea temtica seleccionada.

S
O
D
A
para las variables. Posteriormente, se realiz la validacin
RV ste mediante el panel de
E
S
E pertinentes. Luego se efectuaron las
R
expertos quienes realizaron las observaciones
S
HO
C
E
correccionesD
necesarias
ER para disear la versin definitiva del cuestionario. Posteriormente,

En tercer lugar, se construy el cuestionario, de acuerdo con los indicadores sealados

se realiz la parte de campo donde se estableci un encuentro con los sujetos de la

poblacin para aplicar el cuestionario diseado para tal fin.

Para ello, los sujetos leyeron las preguntas para conocer su contenido y responder
seleccionando la alternativa (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca) mas
adecuada con su criterio. Posteriormente, se realiz el anlisis del cuestionario mediante la
clasificacin, tabulacin y anlisis de las respuestas sealadas por los sujetos de la
poblacin de estudio.

CAPTULO

IV

ANALISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

1. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

En este captulo, se exponen los resultados alcanzados en la investigacin, tambin

incluye el anlisis y discusin de datos obtenidos despus de la recoleccin de informacin
y la aplicacin del procedimiento estadstico pertinente, donde se presentan los resultados

OS
D
A
RV

E
S
E
de observacin conformada por 7 gerentes,
S R 7 supervisores y 7 analistas de los
O
H
ECde las empresas mixtas del sector petrolero del municipio
departamentos E
logsticos
R
D
de estudio, los cuales son producto de la aplicacin del cuestionario aplicado a las unidades

Maracaibo.

Los resultados son presentados, mediante la identificacin de las principales vertientes

de las fuentes identificadas para la investigacin del objeto del estudio, durante la
aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, los cuales han sido organizados de
manera correspondiente a cada una de las variables y dimensiones del objeto de estudio,
ofreciendo un anlisis del comportamiento de los indicadores de las reas observadas de los
procesos administrativos e indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las
empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.
Estos resultados fueron analizados por tems, tomando en cuenta la variable de estudio
con sus respectivas dimensiones e indicadores, presentados a travs de tablas con las

descripcin de los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la estadstica descriptiva

de frecuencias absolutas (N) y relativas (%). Todo con el fin de presentar una visin
prctica de los hallazgos encontrados en la presente investigacin. Finalmente, se presenta
la discusin de los resultados para cada dimensin con la teora que sustenta el Marco
Terico de la presente investigacin para llegar a la construccin de las conclusiones y las
recomendaciones.

OS
D
A
RV

Anlisis de los resultados de las encuestas

E
S
E
SR

Variable 1: Procesos Administrativos.

HO
C
E
ER

Tabla 1

Dimensin: Proceso de planeacin

Siempre
FA
F%
3
14%
Metas
4,5
21%
Estrategias
4,33
21%
Planes
11,83 56%
TOTAL
3,94
19%
Media
Fuente: Reyes (2011)

Casi siempre
FA
F%
6
29%
3,5
17%
7,67
37%
17,17
82%
5,72
27%

Algunas veces
FA
F%
8
38%
6,5
31%
5,67
27%
20,17
96%
6,72
32%

Casi nunca
FA
F%
2,67 13%
4
19%
2,67 13%
9,33 44%
3,11 15%

Nunca
FA
F%
1,33 6%
2,5 12%
0,66 3%
4,49 21%
1,5
7%

Total
21
21
21

Indicador: Metas
En relacin a los resultados obtenidos para el indicador metas, puede observarse en la
tabla N 1, posee una tendencia positiva de 43%, compuesto por un 14% de los encuestados
manifest estar siempre de acuerdo y un 29% casi siempre est de acuerdo en que las metas
de los departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA son conocidas y
observadas para lograr cumplir los objetivos. Para Robbins y De Cenzo (2002), las metas
representan los resultados deseados, para individuos, grupos y organizaciones, tambin se

OS
D
A
RV

consideran objetivos de la organizacin donde se establecen

programas concretos de

E
S
E
SR

accin para conseguirlas.

HO
C
E
R
Indicador:
DEEstrategias

De acuerdo a los datos se observan en la tabla N 1, existe una tendencia positiva de

35%, donde los encuestados afirman que los departamentos logsticos se encaminan con
objetivos a largo plazo, que a travs de alianzas garanticen su permanencia en el tiempo, tal
como lo define Robbins y De Cenzo (2002), la estrategia es la representacin detallada de
una secuencias de acciones, un conjunto de operaciones ordenadas, donde la organizacin
formula objetivos y est dirigido a la obtencin de los mismos, con la finalidad de alcanzar
las metas.

Indicador: Planes

Para este indicador existe una tendencia positiva de 58%, constituido por el 37% en la
alternativa casi siempre, sumado al 21% que opin estar siempre de acuerdo en que los
gerentes son los encargados de marcar la direccin para el logro de los objetivos y metas de
todas las actividades operativas de los departamentos logsticos de las empresas mixtas de
PDVSA. Segn Robbins y De Cenzo (2002), se entiende por planes, el desarrollo de una
jerarqua de tareas que se integran y coordinan para poder lograr los objetivos.

S
O
D
A
planeacin mediante la media, es de tendencia positiva de
RV46%, lo que indica que en los
E
S
E
R
departamentos logsticos de las empresas
mixtas de PDVSA, las metas, las estrategias y los
S
HO
C
E
planes son D
conocidas
ER y observadas, que a travs del desarrollo de una jerarqua de tareas
Al analizar los resultados se puede observar que el valor de la dimensin proceso de

que se integran y coordinan para poder lograr los objetivos que garanticen su permanencia
en el tiempo.
Tabla 2
Dimensin: Proceso de organizacin

Siempre
FA
F%
7
33%
Especializacin
5
22%
Departamentalizacin
4
19%
Cadena de mando
5
24%
Amplitud de control
3
16%
Centralizacin
0,5
2%
Descentralizacin
1,5
7%
Formalizacin
26,33 124%
TOTAL
4
18%
Media
Fuente: Reyes (2011)

Casi siempre
FA
F%
7
33%
9
44%
9
44%
9
41%
6
27%
3
14%
6
29%
48,67 233%
7
33%

Algunas veces Casi nunca

Nunca
FA
F%
FA
F%
FA F% Total
4
19%
2
10%
1
5%
21
7
33%
0
0%
0
0%
21
4
19%
4
17%
0
0%
21
4
17%
2
11%
1
6%
21
8
40%
4
17%
0
0%
21
5
24%
8,5
40%
4
19% 21
8,5
40%
4
19%
1
5%
21
40,5
193% 24,17 115% 7,33 35%
6
28%
3
16%
1
5%

Indicador: Especializacin
En relacin a los resultados obtenidos para el indicador especializacin, puede
observarse en la tabla N 2, existe una tendencia positiva de 66%, compuesta con un 33%
con la alternativa siempre y sumado con un 33% con la alternativa casi siempre, donde los
empleados afirman que el trabajo en los departamentos logsticos de las empresas mixtas de
PDVSA, se encuentra diversificado por reas tcnicas y operacionales, donde el grado de

S
O
D
A
Sin duda, Robbins y De Cenzo (2002), establece que laV
R especializacin del trabajo para
E
S
E
R
describir el grado en que las tareas
de
una organizacin estn divididas en trabajos
S
HO
C
E
separados, donde
DElosRempleados se especializan individualmente en una sola actividad y no

conocimiento del personal constituyen elementos fundamentales para la especializacin.

en la totalidad de ellas.

Indicador: Departamentalizacin
El indicador departamentalizacin en la tabla N 2, los resultados obtenidos de las
encuestas arrojan una tendencia positiva de 66%, con el 44% con la alternativa casi
siempre y un 22% con la alternativa siempre, esto indica que en los departamentos
logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, estn divididos de acuerdos a la asignacin
de tareas por unidades lgicas. Para Robbins y De Cenzo (2002), define el proceso de
departamentalizacin como la distribucin de las tareas por departamentos, donde la
estructura organizacional, representa la divisin del trabajo en unidades lgicas que operan
para el logro de los objetivos organizacionales.

Indicador: Cadena de mando

De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicacin de las encuestas en la tabla
N 2 present una tendencia positiva de 63%, compuesta por la alternativa casi siempre con
44% y la alternativa siempre con un 19%, estos resultados indican que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA existe fluidez de informacin,
facilitada por el ordenamiento jerrquico de la organizacin, donde cada trabajador sabe a

S
O
D
A
cadena de mando como una ininterrumpida lnea de autoridad,
RV que se establece desde los
E
S
Elos niveles ms bajos, donde se aclara quien
R
niveles superiores de la organizacin
hasta
S
HO
C
E
deber rendir
ERa quien, para ello, debe establecerse tres elementos fundamentales
Dcuenta

que persona se debe dirigir ante cualquier problema. Por lo tanto, Robbins (2005), define la

como lo son la autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Indicador: Amplitud de control

En cuanto a ste indicador, los resultados plasmados en la tabla N 2, indican
claramente la tendencia positiva de 65%, debido que el 41% de los encuestados seleccion
la alternativa casi siempre y el 24% opt por la alternativa siempre, esto indica que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, existe un proceso de
organizacin que permite determinar los niveles gerenciales a travs de una lnea de mando
que afecta directamente el desempeo de los empleados. Sin duda Robbins (2005), define
la amplitud de control como la cantidad de subordinados que puede supervisar un gerente

en forma eficiente y eficaz, adems, determina cuantos niveles y gerentes tendr una
organizacin.

Indicador: Centralizacin
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicacin de las encuestas en la tabla
N 2, existe una tendencia positiva de 43%, compuesta de un 16% en la alternativa siempre
y sumado a un 27% de la alternativa casi siempre, esto indica que en los departamentos
se encuentra
S
DOcon escasa o ninguna
A
centralizada en el nivel ms alto de la estructura organizacional,
V
ER
S
E
intervencin de los empleados del nivel
S Rmas bajo. Para Robbins y De Cenzo (2002), la
O
H
C
Edonde
R
centralizacin
es
aquella
la toma de decisiones es tomada en los niveles ms altos de
E
D
logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, la toma de decisiones

la organizacin, no permitiendo a los niveles bajos hacer aportaciones en la toma de

decisiones.

Indicador: Descentralizacin
En relacin a los resultados obtenidos para ste indicador, puede observarse en la
tabla N 2, se refleja una tendencia negativa de 59%, compuesto de un 40% con la
alternativa casi nunca y un 19% con la alternativa nunca, esto indica que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, la toma de decisiones no se
encuentra distribuido en todos sus niveles, sino en los niveles mas altos. Sin embargo,
Robbins (2005), define a la descentralizacin como el proceso donde la toma de decisiones

interviene todos los niveles de la organizacin, desde los ms altos a los ms bajos, donde
los empleados de nivel ms bajos hacen aportaciones para la toma de decisiones.

Indicador: Formalizacin
Segn los resultados obtenidos en la tabla N2, existe una tendencia no definida de
un 40% con la alternativa algunas veces, esto indica que en los departamentos logsticos de
las empresas mixta de PDVSA, no todas las actividades se encuentran definidas, ni

S
O
D
A
normas de la organizacin. Robbins y De Cenzo (2002), se
RVrefiere a la formalizacin como
E
S
E dentro de la organizacin y la medida
R
al grado en que las actividades estnS
estandarizadas
HO
C
E
en el que elD
comportamiento
de los empleados tiene como guas una serie de reglas y
ER
estandarizadas y el comportamiento de los trabajadores se encuentra afectada por las

procedimientos.

Al analizar los resultados se puede observar que el valor de la dimensin proceso de

organizacin mediante la media, es de tendencia positiva de 51%, lo que indica que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, el proceso de organizacin es
donde se estructura la organizacin, distribuyendo las tareas de cada trabajador por
especialidades, permitiendo a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia y
alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.

Tabla 3
Dimensin: Proceso de direccin

Influencia
Motivacin
Relacin de trabajo
Comunicacin
Solucin de conflict
TOTAL
Media
Fuente: Reyes (2011)

Siempre
FA
F%
2
10%
3
13%
1
3%
2
9%
1,67 10%
9,33 44%
1,87
9%

Casi siempre
FA
F%
11
51%
5
22%
11
54%
8
37%
5
24%
39,33 187%
8
37%

Algunas veces
FA
F%
7
33%
10
46%
7
33%
8
39%
9
44%
41,33 196%
8
39%

Casi nunca
Nunca
FA
F% FA F% Total
1
5% 0,33 2%
21
2,66 13% 1,33 6%
21
1
5%
1
5%
21
2
10%
1
5%
21
5
21% 0,33 2%
21
11,66 52%
4
19%
2,13 10%
1
4%

OS
D
A
En cuanto a los resultados obtenidos para E
el indicador
RV influencia en el proceso de
S
E
R
S
direccin, puede observarse claramente
HO en la tabla N 3 , que existe una tendencia positiva
C
E
del 61%; conformada
DER con un 51% con la alternativa casi siempre y un 10% con la
Indicador: Influencia

alternativa siempre, esto significa que en los departamentos logsticos de las empresas
mixtas de PDVSA, existe influencia direccional en la orientacin de las actividades del
personal en el logro de los objetivos. Para Robbins y Decenzo (2002), se entiende por
influencia el proceso de orientar las actividades del personal de la organizacin en las
direcciones del logro de los objetivos organizacionales, a travs de la adecuada
comunicacin, donde se comparte la informacin entre los grupos de la organizacin.

Indicador: Motivacin
Para este indicador el porcentaje mas alto reflejado en la tabla N 3, se encuentra en
la alternativa algunas veces en 46%, significa que no existe tendencia alguna, donde los
empleados de los departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA no logran

satisfacer sus necesidades personales dentro de la organizacin y se encuentran

identificados con el logro de los objetivos. Robbins y Decenzo (2002), define la
motivacin, como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta determinada. En otras palabras como el
proceso donde los gerentes motivan a los empleados o subordinados, orientndolos a las
actividades de otros, eligiendo el canal ms eficaz de comunicacin y dando solucin a los
conflictos que se presenten.

OS
D
A
RV

E
S
E
R plasmados en la tabla N 3 reflejan una
En cuanto a este indicador, los
S resultados
O
H
ECdebido a que el 54% de los encuestados seleccion la alternativa
R
tendencia positiva
de
57%,
E
D
Indicador: Relacin de trabajo

casi siempre y el 3% opt por la alternativa siempre, para indicar, que en los departamentos
logsticos de las empresas mixtas de PDVSA existen grupos de trabajo que se
interrelacionan entre s y se esfuerzan para lograr sus objetivos personales y los de la
organizacin. Para Robbins y Decenzo (2002), define a la relacin de trabajo como la
comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin como lo son los gerentes, los
supervisores y los trabajadores, donde los gerentes son los encargados de establecer el
ambiente adecuado para cada empleado en la realizacin de sus funciones.

Indicador: Comunicacin
De acuerdo a los resultados observados en la tabla N 3, existe una tendencia
positiva de 46%, constituida por un 37% para la alternativa casi siempre y un 9% con la

alternativa siempre, esto indica, quedando como evidencia que la tendencia mayoritaria es
positiva hacia la afirmacin de que en la estructura de los departamentos logsticos de las
empresas mixtas de PDVSA se encuentra la retroalimentacin entre los diferentes niveles
que la conforman, donde los gerentes poseen herramientas para manejar conflictos y tomar
la decisin mas correcta ante cualquier problema que se le presente en el ambiente laboral.

Indicador: Solucin de conflictos

S
O
D
A
pudo observar, que el 44% encuestado manifestaron algunas
RV veces, es decir, no existe
E
S
Ede los departamentos logsticos, no poseen
R
tendencia definida, por cuanto, losS
gerentes
HO
C
E
herramientasD
para
manejar conflictos, ni controlan a las personas involucradas en los
ER
En referencia a la informacin recolectada, el cual es expresada en la tabla N 3, se

mismos. Segn Robbins y De Cenzo (2002), que los gerentes poseen herramientas para
manejar conflictos y a la vez controlan a las personas involucradas en el mismo, a travs de
la adecuada comunicacin entre ellos y sus subordinados.

Al analizar los resultados se puede observar que el valor de la dimensin proceso de

direccin mediante la media, es de tendencia positiva de 46%, lo que indica que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, el proceso de direccin es
donde los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados, orientndolos a las
actividades de otros, eligiendo el canal ms eficaz de comunicacin, buscando la mejor
manera de darle solucin a los conflictos que se les presenten, a travs de polticas pblicas
estatales del gobierno nacional.

Tabla 4
Dimensin: Proceso de control

Vigilancia
Comparacin
Medicin
Correc de desviac
Evaluacin
TOTAL
Media
Fuente: Reyes (2011)

Siempre
FA
F%
2
10%
2
10%
2
11%
1
5%
1,5
7%
8,5
42%
2
8%

Casi siempre
FA
F%
6,5
31%
5
24%
4
19%
4
19%
2
10%
21,5 102%
4,3
20%

Algunas veces Casi nunca

Nunca
FA
F%
FA
F%
FA F% Total
10
48%
2,5
12%
0
0%
21
7
32%
3
16%
4
19% 21
7
35%
5
22%
3
13% 21
8
40%
6
26%
2
10% 21
8
38%
6
29% 3,5 17% 21
39,5
193% 21,67 105% 12,5 58%
8
39%
4,20 21% 2,5 12%

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Indicador: Vigilancia

HO
C
E
ER

|En cuanto, al indicador vigilancia, los resultados plasmados en la tabla N 4

indican que existe una tendencia neutral del 48% a la alternativa algunas veces, lo que
significa que los encuestados no estn plenamente definidos en su respuesta, estos
resultados indican que en los departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA,
los gerentes no controlan las acciones de sus subordinados en su totalidad, ni tampoco
realizan un seguimiento constante de las actividades planificadas. Segn Robbins y De
Cenzo (2002), la vigilancia la define como el proceso de observacin y seguimiento
constante de las actividades planificadas, durante su desarrollo, para corregir posibles
desviaciones en el logro de sus objetivos.

Indicador: Comparacin
En cuanto a esta variable, los resultados obtenidos de la investigacin, luego de la
aplicacin del instrumento, arroj una tendencia negativa de 35%, compuesta por un

porcentaje de 19% de la alternativa nunca y un 16% de la alternativa casi nunca, estos

resultados indican que en los departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA,
los gerentes no determinan el desempeo estndar del personal a su cargo, y tampoco
manejan procedimientos de comparacin entre las clases de desempeo, as como tambin,
el clculo del margen de variacin del desempeo de los empleados. Tal como lo establece
Robbins (2005), define la comparacin del rendimiento real con el estimado, donde se
determina el grado de variacin en trminos de rendimiento, en este proceso el gerente

OS
D
A
RV

visualiza desviaciones que de acuerdo al grado de variacin, le aplica las correcciones

E
S
E
SR

necesarias para el logro de los objetivos.

HO
C
E
ComoD
puede
ERobservarse en la tabla N 4, las opiniones estuvieron divididas en los
Indicador: Medicin

sujetos encuestados, debido a que el mayor valor se ubica en la alternativa algunas veces
con 35%, donde la respuesta de los encuestados es muy centralizada, no estn definidos en
su respuesta, por otra parte se ubica una tendencia negativa de 35% , compuesta en un 22%
con la alternativa casi nunca y sumada al porcentaje de 13% de la alternativa nunca, esto
significa, que los gerentes no detectan fcilmente las desviaciones en las actividades
ejecutadas por los trabajadores de los departamentos logsticos de las empresas mixtas de
PDVSA. Robbins (2005), define la medicin como la manera como los gerentes miden el
rendimiento real de su personal, a travs de la observacin personal de los informes
estadsticos, verbales y escritos, donde cada uno de ellos tiene fortalezas y debilidades
especficas que hacen la probabilidad de obtener informacin digna de confianza.

Indicador: Correccin de desviaciones

De acuerdo a los resultados obtenidos, puede observarse en la tabla N 4, caso
similar al indicador anterior, donde posee el mayor valor porcentual en la alternativa
algunas veces con 40% y segunda opcin una tendencia negativa de 36%, lo que indica que
los gerentes debido a que no detectan fcilmente las desviaciones en las actividades
realizadas por trabajador, tampoco manejan los tiempos de correccin de las mismas ni la
cantidad

necesaria de recursos para corregirla. Para Robbins y De Cenzo (2002), la

S
O
D
A
necesaria para el descubrimiento de la regla, donde se V
R pretende es evitar y prevenir la
E
S
E
R
fosilizacin de las formas errneas, S
donde
los gerentes pueden elegir entre no hacer nada,
HO
C
E
corregir la desviacin
DERo revisar los estndares.

correccin de desviacin , es el proceso que proporciona el tipo de evidencia negativa

Indicador: Evaluacin
En cuanto a la variable evaluacin, los resultados obtenidos de la investigacin,
luego de la aplicacin del instrumento, se obtuvo una tendencia negativa de 46%,
constituida por un 29% con la alternativa casi nunca y un 17% con la alternativa, esto
indica que los gerentes de los departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA
no aplican programas que mejoren el estado organizacional de los miembros que lo
conforman, y tampoco evalan peridicamente a sus subordinados. Para Robbins y De
Cenzo (2002), la evaluacin es un proceso que permite a los gerentes evaluar
peridicamente el desempeo de sus subordinados, aplicando programas que mejoren el
estado organizacional de los miembros que la conforman.

Al analizar los resultados se puede observar que el valor de la dimensin proceso de

control mediante la media, es de tendencia neutral de 39%, lo que indica que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, los gerentes no controlan en
su totalidad las acciones de sus subordinados, as como tampoco controlan el desempeo
estndar del personal a su cargo.

S
O
D
A
Siempre
Casi siempre AlgunasV
Casi nunca
R veces
FA
F%
FA
F%SE
FA
F%
FA
F%
E 6,72 32% 3,11
3,94 19% S
5,72R27%
15%
Proceso de planeacin
O 7 33% 6 28% 3 16%
4 H
18%
Proceso de organizacin
C
E
R 1,87 9% 8 37% 8 39% 2,13 10%
Proceso de direccin
E
D
2
8%
4,3
20%
8
39%
4,2
21%
Proceso de control
Variable 1: Procesos Administrativos

TOTAL
Media
Fuente: Reyes (2011)

11,81 54%
2,95 14%

25,02
6,26

117%
29%

28,72
7,18

138%
35%

12,44
3,11

Nunca
FA F%
1,5 7%
1
5%
1
4%
2,5 12%
62% 6
28%
16% 1,5 7%

Una vez realizado el proceso de anlisis de la variable 1 Procesos Administrativos, el

valor mediante la media es de tendencia positiva de 43%, lo que indica que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, las metas, las estrategias y los
planes son conocidas y observadas, que a travs del desarrollo de una jerarqua de tareas
que se integran y coordinan, logran alcanzar los objetivos que garanticen su permanencia en
el tiempo.

Por otra parte, los gerentes son los encargados de dirigir, influir y motivar a los
empleados, orientndolos a las actividades de otros, eligiendo el canal ms eficaz de
comunicacin, buscando la mejor manera de darle solucin a los conflictos que se les
presenten, a travs de polticas pblicas estatales del gobierno nacional, donde los gerentes
no controlan en su totalidad las acciones de sus subordinados, as como tampoco controlan
el desempeo estndar del personal a su cargo.

OS
D
A
RV

Variable 2: Indicadores de gestin

E
S
E
S RTabla 5

HO
C
E
ER Dimensin: Tipos de indicadores de gestin

Eficiencia
Eficacia
Efectividad
TOTAL
Media
Fuente: Reyes (2011)

Siempre
FA
F%
3
14%
0,75
4%
1
5%
5
23%
2
8%

Casi siempre
FA
F%
3,25
15%
5
23%
6
27%
14
65%
5
22%

Algunas veces
FA
F%
10
48%
8
39%
9
43%
27
130%
9
43%

Casi nunca
Nunca
FA
F% FA F%
4,25 20% 0,5 2%
6
28% 1
6%
3
17% 2
8%
13,25 65% 3,5 16%
4
22% 1
5%

Total
21
21
21

Indicador: Eficiencia
Como puede observarse en la tabla N 5, el mayor porcentaje lo arroja la alternativa
algunas veces con el 48%, donde la respuesta de los encuestados esta muy centralizada, lo
que demuestra que no existe tendencia definida, lo que representa una debilidad, esto

indica, que en los departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, solo algunas
veces se evalan los procesos de gestin optimizando los recursos utilizados, permitiendo
el logro de los objetivos a tiempo. Idea compartida con Jaramillo (2005), donde define a
los indicadores de eficiencia, como aquellos que permiten a los responsables de los
procesos, evaluar la gestin frente a la optimizacin de los recursos mano de obra, materia
prima, maquinarias, equipos, tiempo y gastos, en trminos de los atributos propios de sus
resultados.

OS
D
A
RV

E
S
E
Para este indicador el porcentaje
S Rms alto se encuentra en la alternativa algunas
O
H
C
Erespuesta
R
veces en 39%,
donde
la
de los encuestados no est definida, lo que demuestra que
E
D
Indicador: Eficacia

no existe tendencia definida. En los departamentos logsticos de las empresas mixtas de

PDVSA, los gerentes no buscan perfeccionar las actividades para el logro de sus objetivos,
ni realizan evaluaciones peridicas a sus subordinados, ocasionando desmotivacin en la
realizacin de sus actividades. Para Jaramillo (2005), los indicadores de eficiencia son
aquellos que permiten a los responsables de los procesos evaluar la calidad de su gestin en
trminos de los atributos, logrndose a travs del impacto en el rendimiento, productividad,
cobertura y participacin.

Indicador: Efectividad
En referencia a la informacin recolectada, la cual es expresada en la tabla N 5, se
puede observar que el valor porcentual mas alto se encuentra en la alternativa algunas veces

con 43%, es decir, la respuesta de los encuestados no est definida, esto significa que en los
departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, solo algunas veces las
actividades son medidas con parmetros enfocados a la toma de decisiones, donde las
acciones gerenciales son conducentes a la materializacin de la solucin de los problemas.

Por otra parte, Jaramillo (2005), define a los indicadores de efectividad como
aquellos que permiten a los responsables de los procesos, evaluar el impacto de la misin u

S
O
D
A
programado, la productividad segn la capacidad instalada,
RV cobertura y participacin.
E
S
E
R
Tenemos pues que la efectividadS
debe
ser la combinacin de la eficiencia con la
HO
C
E
efectividad. DER
objetivo de sus procesos, este impacto se mide en trminos de rendimiento frente a lo

Al analizar los resultados se puede observar que el valor de la dimensin tipos de

indicadores de gestin mediante la media, es de tendencia no definida de 39%, lo que
representa una debilidad, esto indica que en los departamentos logsticos de las empresas
mixtas de PDVSA, solo algunas veces se evalan los procesos de gestin optimizando los
recursos utilizados, donde los gerentes no buscan perfeccionar las actividades ni evalan
peridicamente a sus subordinados, como tampoco controlan en su totalidad las acciones de
sus trabajadores y el desempeo estndar del personal a su cargo.

Tabla 6
Dimensin: Criterios para establecer indicadores de gestin

Capacitacin
Desempeo
TOTAL
Media
Fuente: Reyes (2011)

Siempre
FA
F%
2
8%
2
8%
4
16%
2
8%

Casi siempre
FA
F%
4
19%
4
21%
8
40%
4
20%

Indicador: Capacitacin

Algunas veces
FA
F%
7
37%
11
52%
18
89%
9
44%

Casi nunca
FA
F%
5
24%
4
19%
9
43%
4,5
22%

Nunca
FA F%
3
13%
0
0%
3
13%
1,5 5%

Total
21
21

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
corresponde a la R
alternativa algunas veces
DE

Como puede observarse en la tabla N 6, el valor porcentual mas alto es el que

con un 37%, lo que indica que en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas de PDVSA, no cuentan con un proceso de

capacitacin para sus empleados, por ende los empleados se autogestionan para su
capacitacin. Segn Jaramillo (2005), la capacitacin es una herramienta fundamental para
la administracin de los recursos humanos, es un proceso planificado, sistemtico y
organizado, que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, las habilidades y
actitudes del personal nuevo o actual, logrando mejorar los niveles de desempeo de cada
individuo de la organizacin.

Indicador: Desempeo

En cuanto al indicador de desempeo, el valor porcentual mas elevado se ubic en

la alternativa algunas veces en 52%, donde las opiniones de los encuestados no estn
definidos en su respuesta, es decir, que los gerentes solo algunas veces presentan
habilidades de desempeo con atributos de calidad, donde los departamentos logsticos de
las empresas mixtas de PDVSA manejan procedimientos de desempeo como nocin
estratgica para el logro de sus metas y objetivos.

Jaramillo (2005), interpreta el desempeo como una nocin estratgica, en la que se

OS
D
A
RV

asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, tambin se

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

puede considerar como desempeo, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con

atributos de calidad, donde la administracin del desempeo juega un papel primordial, ya

que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo
especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales,
grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial.
Al analizar los resultados se puede observar que el valor de la dimensin criterios para
establecer indicadores de gestin mediante la media, es de tendencia no definida de 44%, lo
que representa una debilidad, esto indica que en los departamentos logsticos de las
empresas mixtas de PDVSA, algunas veces cuentan con un proceso de capacitacin para
sus empleados y los gerentes pocas veces presentan habilidades de desempeo con
atributos de calidad que le permitan alcanzar el logro de sus metas y objetivos.

Variable 2: Indicadores de gestin.

Siempre
FA
F%
8%
Tipos indicadores de gestin 2
Criterios p/estab indic. De
2
8%
gestin
4
16%
TOTAL
2
8%
Media
Fuente: Reyes (2011)

Casi
siempre
FA
F%
5
22%

Algunas
veces
FA
F%
9
43%

Casi nunca Nunca

FA F% FA F% Total
4
22% 1
5%
21

4
9
4,5

9
18
9

4,5 22% 1,5 5%

8,5 44% 2,5 10%
4,25 22% 1,25 5%

20%
42%
21%

44%
87%
44%

21

OS
D
A
RVse encuentra centralizada en un
valor mediante la media, la tendencia no esta S
definida,
E
E
R
S
O
44%, lo que indica que en losH
departamentos
logsticos de las empresas mixtas de PDVSA,
C
E
R
E con un proceso de capacitacin para sus empleados, por ende los
Dcuenta
algunas veces

Una vez realizado el proceso de anlisis de la variable 2 Indicadores de Gestin, el

empleados se autogestionan para su capacitacin, donde los gerentes pocas veces presentan
habilidades de desempeo con atributos de calidad que le permitan manejar procedimientos
de desempeo como nocin estratgica para el logro de sus metas y objetivos.

Analizando la correlacin entre las variables Procesos Administrativos e Indicadores

de gestin, se determin que existe una correlacin positiva muy fuerte del 0,856594384,
segn el anlisis del Coeficiente de Pearson, se refleja el grado de dependencia de la
variable Procesos Administrativos sobre la variable Indicadores de Gestin, lo que implica
que a mayor proporcin de la variable Procesos Administrativos, mayor influencia en la
variable Indicadores de Gestin. (Ver anexos). En contraposicin de Caldera (2006), donde

se estableci que existe una correlacin que se ubica en 0,432 por lo que es negativa media,
lo que quiere decir, a mayor percepcin de los procesos administrativos menor el clima
organizacional.

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

OS
D
A
RV

CONCLUSIONES

Una vez cumplido el proceso de anlisis de los resultados, se procede a presentar las
conclusiones siguientes de acuerdo a los objetivos especficos de esta investigacin, que
conforma cada variable. Por una parte tenemos una primera variable como lo es los
procesos administrativos de los departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector
petrolero del municipio Maracaibo, y una segunda variable que se refiere a los indicadores
de gestin de los mismos departamentos.

OS
D
A
RV los procesos de planeacin
En referencia al objetivo donde se plante E
Determinar
S
E
R
S
en los departamentos logsticos
de las empresas mixtas del sector petrolero del municipio
HO
C
E
R
E
Maracaibo,D
los gerentes son los encargados de marcar la direccin para el logro de los
objetivos y metas, los cuales son conocidas y observadas, que a travs de alianzas logran
encaminar sus objetivos a largo plazo garantizando su permanencia en el tiempo,
desarrollando una jerarqua de planes para integrar y coordinar las actividades operativas de
la estructura organizacional de la empresa.

Al analizar el objetivo Caracterizar los procesos de organizacin en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero en el municipio
Maracaibo, los empleados afirman que el trabajo se encuentra diversificado por reas
tcnicas y operativas, donde existe fluidez de informacin, a travs de la lnea de mando
que afecta directamente al desempeo de los empleados, en el que la toma de decisiones se

encuentra centralizada en los niveles mas altos y el comportamiento de los empleados tiene
como gua una serie de reglas y procedimientos.

Al examinar el objetivo Establecer los procesos de direccin en los departamentos

logsticos del sector petrolero del municipio Maracaibo, se confirm que existe influencia
direccional en la orientacin de las actividades del personal en el logro de los objetivos,
existiendo una buena comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, donde
los gerentes algunas veces poseen herramientas para manejar conflictos y tomar la solucin

OS
D
A
RV

mas correcta ante cualquier problema que se presente en el ambiente laboral.

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

As mismo se puede derivar del objetivo Determinar los procesos de control en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas

del sector petrolero del municipio

Maracaibo, los gerentes algunas veces controlan las acciones de sus subordinados,
realizando un seguimiento constante de las actividades planificadas, donde no existe una
comparacin del desempeo estndar con el desempeo real de cada trabajador y los
gerentes no detectan fcilmente las desviaciones en las actividades ejecutadas por los
trabajadores. Por lo tanto no existe correccin de desviaciones y no aplican programas que
mejoren el estado organizacional de los miembros que la conforman.

En cuanto al objetivo Identificar los tipos de indicadores de gestin en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del municipio
Maracaibo, se evalan los procesos de gestin, optimizando los recursos utilizados, donde
los gerentes no buscan perfeccionar las actividades para el logro de los objetivos, ni

realizan evaluaciones peridicas a sus subordinados y las actividades son medidas con
parmetros enfocados a la toma de decisiones.

Se puede inferir del objetivo Caracterizar los criterios para establecer indicadores
de gestin en los departamentos logsticos del sector petrolero del municipio Maracaibo,
en dichos departamentos no existen criterios para establecer indicadores de gestin, ya que
no cuentan con un proceso de capacitacin para los empleados, lo que implica descontento
en el personal, siendo la capacitacin como la herramienta fundamental para la

OS
D
A
RV

administracin de los recursos humanaos, permitiendo analizar el desempeo a travs de la

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

capacitacin de cualquier rea de la organizacin.

En este orden de ideas, al establecer, la correlacin entre las variables Procesos

Administrativos e Indicadores de gestin, se determin que existe una correlacin positiva
muy fuerte del 0,856594384, segn el anlisis del Coeficiente de Pearson, se refleja el
grado de dependencia de la variable Procesos Administrativos

sobre la variable

Indicadores de Gestin, lo que implica que a mayor proporcin de la variable Procesos

Administrativos, mayor influencia en la variable Indicadores de Gestin. (Ver anexos). En
contraposicin de Caldera (2006), donde se estableci que existe una correlacin que se
ubica en 0,432 por lo que es negativa media, lo que quiere decir, a mayor percepcin de los
procesos administrativos menor el clima organizacional.

RECOMENDACIONES

- Establecer procesos de direccin que permitan a los gerentes de los departamentos

logsticos, el manejo de herramientas para enfrentar conflictos entre sus supervisados y
tomar la solucin ms correcta ante cualquier problema que se presente en el ambiente
laboral.

OS
D
A
RV

HO
C
E
ER

E
S
E
SR

- Determinar procesos de control que les permita a los gerentes de los departamentos

logsticos, controlar las acciones de sus subordinados, realizando un seguimiento constante

de las actividades planificadas, detectando ms fcilmente las desviaciones y estableciendo
programas que mejoren el estado organizacional de los miembros que la conforman.

- Establecer procesos de control que les permita a los gerentes de los departamentos
logsticos comparar el desempeo real con el desempeo estndar de cada trabajador o
supervisado, con la finalidad de darle solucin de la mejor manera posible a las
desviaciones que se presenten, mejorando los niveles de desempeo de cada individuo de la
organizacin.

- Mejorar los procesos de distribucin de las actividades o tareas asignadas a cada

trabajador de acuerdo a sus conocimientos, capacitacin y desempeo, aplicando
mecanismos que permitan mejorar el ambiente laboral de los departamentos logsticos.

- Evaluar los procesos de gestin que les permita a los gerentes de los departamentos
logsticos, optimizar los recursos utilizados, buscando la perfeccin de las actividades para
el logro de los objetivos, a travs de una evaluacin peridica a sus subordinados medidas
con parmetros enfocados a la toma de decisiones.

OS
D
A
RVque permitan evaluar hasta que
- Establecer criterios para establecer indicadores deE
gestin,
S
E
R
S
punto o en que medida se estn
logrando los objetivos estratgicos, permitiendo evaluar el
HO
C
E
R
DlaEorganizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.
desempeo de

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