Processo Gerencial

__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO
PROCESSO GERENCIAL
direo e o controle sejam exercidos pelo chefe.
ESTILOS GERENCIAIS
Enfatiza a ao conjunta em equipe. Com relao

ao conflito, por um lado, ele pode retardar ou
Blake e Mouton classificam os estilos gerenciais em
impedir a realizao de metas organizacionais e
dois grupos:
nfase
objetivos pessoais, de outro, pode estimular a
tarefas
resultados
nfase ao
ao
controle
dos
inovao,, a criatividade e a elaborao de novas

idias
relacionamento
com
que
possibilitem
crescimento
da
as
organizao. Representa o estilo gerencial que
pessoas para por meio delas obter os
obtm os resultados adequados com o mnimo de
resultados desejados.
esforo. o tipo de gerente que se preocupa

muito pouco com a produo ou com as pessoas.
Robert Blake e Jane Mouton criaram a grade
Evitam os conflitos. O gerente no demonstra
gerencial para medir o estilo de gesto em termos
atitudes
da sua preocupao prioritria em relao s
atividades de maneira passiva.
pessoas e ao relacionamento; ou produo, s
5,5 representa o estilo gerencial que para obter
tarefas e s atividades. As prioridades em relao
resultados adequados dependem do equilbrio das
produo, s tarefas e s atividades so locadas no
necessidades da organizao e do indivduo. O
eixo
das
abscissas
e,
no
e i xo
positivas
na
desempenha
posio
das
gerente
fica
o rd e n a d a s , a s p r i o r i d a d e s e m r e l a o s
procura
uma
p e s s o a s e a o relacionamento.
produo e nem para as pessoas. O gerente
posio
intermediria,
suas
tima
nem
no
para
deste estilo se apia nas tradies, no passado e

Em cada eixo, os intervalos so marcados de
nas regras e regulamentos.
1 a 9. Assim, o ponto representado pelas

coordenadas:
O conceito de grade gerencial foi utilizado para
9,1 representa o estilo gerencial que d o
ilustrar o grau de preocupao em relao s variveis
mximo de nfase na estruturao de tarefas e
intervenientes e s variveis de resultado final.
cobrana
de
resultados
preocupao
com
e
o
mnimo
de
relacionamento
interpessoal. A relao superior subordinado

baseada em autoridade e obedincia. A produo
o fator mais importante e o conflito interpessoal tem
de ser eliminado, alm do mais no aceita crticas.
1,9 representa o estilo gerencial que tem a
maior
preocupao
com
relacionamento
alta ateno s
alta ateno s
variveis
variveis
intervenientes e
intervenientes e
baixa ateno s
finais
variveis finais
interpessoal e a mnima preocupao com a

estruturao das tarefas e a cobrana dos
resultados. o tipo de gerente que oferece
compreenso, aceitao e entendimento. Os
conflitos devem ser evitados e a soluo o
apaziguamento. A gerncia tenta de todas as
forma, a harmonia.
9,9 representa o estilo gerencial que obtm
baixa ateno s
baixa ateno s
variveis
variveis
intervenientes e
intervenientes e
finais
alta ateno s
variveis finais
timos resultados, pois resultam de interesses

comuns da organizao e dos indivduos. Pessoas
e produo esto interligadas. A premissa deste
estilo a de que, quando os indivduos que
precisam coordenar suas atividades esto cientes
dos objetivos da organizao e tm interesse
pelos resultados, no mais necessrio que a
Estilos bsicos de gerncia

Reddin diferencia o gerente efi ciente e o
gerente efi caz, alegando que "a nica tarefa
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do administrador a de ser eficaz".
A
teoria
gerencial,
de
Reddin,
tambm
ou
Orientao para o Relacionamento

da
chamada
eficcia
teoria
Relacionado
3D,
Integrado
porque introduziu uma terceira dimenso no

plano cartesiano da grade gerencial visando
Fayol enumerou vrios princpios gerais mais aplicveis
obteno da eficcia.
administrao, como:
Os quatro estilos bsicos de gesto so:

integrado, dedicado, relacionado e separado.
Tem como caractersticas:
O gerente integrado:
obtm sua autoridade por meio de
1-
Princpio
da
diviso
de
trabalho:
princpio
da
especializao necessria eficincia na utilizao das pessoas.

Consiste na designao de tarefas especficas a cada um dos rgos
Dedicado
que compem
a organizao empresarial.
Separado
2- Princpio da autoridade e responsabilidade: a autoridade o
metas, ideais, polticas

quer participao, pouca diferena de
poder derivado da posio ocupada pela pessoa, o direito de dar
poder;
interessado
conseqncia
pelas
tcnicas
ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma

natural
da
autoridade
ambas
devem
estar
equilibradas entre si.
motivacionais
prefere objetivos e responsabilidades
3- Princpio da disciplina: a disciplina consiste, essencialmente, na
divididos;
integra o indivduo com a organizao.
exteriores
obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais

de
respeito
demonstrados
segundo
as
convenes
estabelecidas entre a empresa e seus funcionrios.

4- Princpio da unidade de comando: a regra da autoridade nica
O gerente dedicado:
a tarefa vem em primeiro lugar;
estabelece que cada pessoa deve receber ordens de um, e apenas

um superior ou chefe.
5- Princpio da unidade de direo: pouco diferente do anterior,
fixa tarefas individuais, responsabilidades, estabelece que se deve ter um s chefe e um s programa para um
conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo.
padres;
6- Princpio da subordinao do interesse particular ao
emprega recompensas, punies, controles;

resoluto, agressivo, confiante em si mesmo;
ativo, possante, iniciador;
seguro, independente, ambicioso.
interesse geral: no caso de uma empresa, o interesse da empresa
O gerente relacionado:
as pessoas vm em primeiro lugar;
quanto possvel, satisfazer, ao mesmo tempo ao patro e ao
enfatiza o desenvolvimento pessoal;

grandes conversaes;
cria uma atmosfera de segurana;
informal, tranqilo, simptico, aprovador,
8- Princpio da centralizao: tal como a diviso de trabalho, a
acolhedor, amistoso.
movimentam todas as partes do organismo.
deve prevalecer sobre o interesse de todo funcionrio ou grupo de

funcionrios.
7- Princpio da remunerao do pessoal: a remunerao do
pessoal o prmio pelo servio prestado; deve ser eqitativa e, tanto
empregado.
centralizao um fato de ordem natural; em todo organismo,
animal ou social, as sensaes convergem para o crebro (ou
direo)
do
crebro
(ou
direo)
partem
as
ordens
que
9- Princpio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve

O gerente separado:
prefere as coisas escritas, procedimentos,
estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos,
fatos;
busca princpios estabelecidos;
subordinado ao nvel hierrquico superior.
exato,
preciso,
correto
de tal maneira que um nvel hierrquico deve estar sempre

10- Princpio da ordem: conhecida a frmula da ordem material:
perfeccionista,
constante, deliberado, paciente;

calmo,
discreto,
modesto,
cuidadoso, conservador, ordenado.
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A frmula da

ordem social anloga: um lugar para cada pessoa e cada pessoa
cauteloso,
em seu lugar. Da decorre a coordenao como a distribuio

ordenada do esforo da empresa, a fim de obter unidade de ao na
consecuo de um fim comum.
11- Princpio da iniciativa: chama-se iniciativa a possibilidade

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de
conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso. uma das mais vivas

satisfaes que o ser humano inteligente pode experimentar e
tambm um dos mais fortes estimulantes da atividade humana.
12- Princpio da unio do pessoal: a harmonia e a unio do
pessoal de uma empresa so uma grande fonte de vitalidade para
ela. necessrio, portanto, realizar esforos para estabelec-las.
Orientao para as tarefas
Processo Decisrio
Curva da maturidade
a teoria baseada na da efi ccia gerencial,
que simplifi ca a determinao do estilo bsico
O QUE UMA TOMADA DE DECISO
requerido pela situao e a forma de atuao do

Decidir consiste em escolher uma linha de ao que
gerente.
Os
pontos
essenciais
da
teoria
da
curva
de
possibilite o resultado esperado. Tomar uma deciso
maturidade so:
significa, portanto, selecionar a varivel que otimiza
1) os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada
o resultado esperado. claro que o resultado de
situao
uma tomada de deciso depender tanto de fatores

controlados, como tambm de fatores que no esto
2) a forma ideal de atuao do gerente, ou seja, a
sobre controle. A tomada de decises o ncleo
maneira
da
de
como
gerente
deve
agir
em
responsabilidade
administrativa.
administrador deve continuamente decidir o que
relao aos subordinados para obter resultados.
fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas

O poder da hierarquia tradicional diminui medida
vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou
que o mundo se desenvolve: fatores como
alocar recursos ou resolver problemas que surgem
Internet, e-mail, mudanas nos meios de
pelo caminho, o administrador deve ponderar o
comunicao, ciclo de vida dos produtos e das
efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de
empresas cada vez mais curtos, aumento do nvel de
amanh.
exigncia do consumidor, fizeram as idias e as

pessoas
flurem
cada
vez
mais
livres
pelas
organizaes e as decises serem tomadas prximas
TIPOS DE DECISO
ao mercado.
1. Quanto A Sua Forma
a) Decises programveis: So aquelas tomadas de
PRINCPIOS GERENCIAIS
acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas;

b)
Decises
no
programveis:
Constituem
novidades e tendem a ser tomadas dentro de

regras eimprovisadas,
exigindo esforos para
Segundo Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar
controlar, onde:
definir
e
diagnosticar
o
problema ou situao
Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao;

atravs
da obteno dos fatos e dos dados.
Organizar constituir o duplo organismo, material e social da

empresa;
Comandar dirigir e orientar o pessoal;
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos;

2. Quanto Ao Nvel Em Que So Tomadas
Controlar verificar que tudo ocorra e acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas
a)
Decises
estratgicas: Relacionada com o
Com a evoluo da Teoria Administrativa, esse
estabelecimento de relaes entre a empresa e o
quadro
ambiente. So tomadas no nvel institucional;
proposto
por
Fayol
para
processo
administrativo foi se alterando um pouco, e hoje em

geral, considera-se que as funes que compem o
b) Decises administrativas: Relacionadas com o
planejamento,
estabelecimento da estrutura e configurao
organizao, direo e controle, podendo em alguns
organizacional da empresa. Tomadas no nvel
casos incluir a coordenao.
intermedirio da empresa;
processo
administrativo
so:
____________________________________________________________________________________________________________________
c)
Decises Operacionais: Relacionadas com a

seleo e orientao dos nveis operacionais da
AVALIAO DA IMPORTNCIA DA DECISO
empresa encarregada de realizar a tarefa tcnica.

A primeira deciso que um administrador precisa
tomar
CONDIES DA TOMADA DE DECISES
decidir
quem
vai
decidir.
Se
um
administrador trabalha sozinho usa com eficcia o

modelo racional, a deciso resultante deve ter
As decises podem ser tomadas dentro de trs
grande
condies a saber:
administrador
qualidade
objetiva.
enfrentar
um
comum
dilema
um
quando
consideraes de qualidade entram em conflito com

a) Incerteza: Nas situaes de deciso sob incerteza,
consideraes de aceitao.
o tomador de deciso tem pouco ou nenhum

conhecimento ou informao para utilizar como
Tradicionalmente,
responsabilidade
final
pela
base para atribuir probabilidades a cada estado
tomada de deciso dos administradores, que
de natureza ou evento futuro;
podem ter de persuadir ou compelir os subordinados

a obedecer. Decidir super difcil. Temos que saber
b) Risco: O tomador de decises tem informao
a melhor maneira de decidir e principalmente
suficiente para predizer os diferentes estados da
decidir certo, pois o peso de uma deciso pode
natureza. Porem, a quantidade dessa informao
alterar o funcionamento de uma organizao. Uma
diversos
soluo no decidir sozinho e sim envolver todos
diferentes
para que juntos possam tomar a melhor deciso e
sua
interpretao
administradores
c)
pode
pelos
atribuir
probabilidades conforme sua crena ou intuio,
contribuir
experincia anterior, opinio, etc;
organizao.
Certeza:
administrador
tem
para
um
melhor
desempenho
da
completo
conhecimento das conseqncias ou resultados

das varias alternativas de cursos de ao para
ERROS NA TOMADA DE DECISO
resolver o problema.
As
pesquisas
sobre
deciso
nas
duas
ltimas
dcadas tm mostrado que as pessoas, em diversos

CARACTERSTICAS DA TOMADA DE DECISES
campos, tendem a cometer os mesmos tipos de

erros. Assim, qualquer que seja a deciso que voc
Algumas
caractersticas
bsicas
esto
sempre
tem de tomar, provvel que possa ter os erros

mais comuns nas dez seguintes armadilhas
associadas a um problema de deciso:
deciso. Esses erros (e outros, a ele relacionados)
pessoas
infestam partes diversas do seu processo de tomada
procuram atingir um ou alguns
de decises. As dez armadilhas mais perigosas para
objetivos;
O grau de confiana para atingir
a deciso so:
est
a) Precipitar-se: Comear a colher informaes e
condicionado pela existncia de
chegar a concluses sem antes dispensar alguns
variveis no controladas;
O objetivo perseguido poder
minutos
ser
compreender como essas decises devem ser
Uma
ou
vrias
objetivo
atingido
que
por
caminhos;
So disponveis
relativas
possveis.
aos
diferentes
para
importantes
da
abordar
os
questo
aspectos
ou
para
mais
tentar
tomadas;
informaes
caminhos
b) Cegueira
estrutural:
Partir
para
resolver
problema errado, pois voc criou uma estrutura

mental para deciso sem refletir muito, o que
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faz com que passe pelas melhores opes ou
perca de vista objetivos importantes;
Em decises simples voc, talvez, no precise se

preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes
c)
Falta de controle estrutural: Deixar de definir de
decises, aquelas que determinam o sucesso da sua
maneira consciente o problema de mais de uma
vida e das vidas daqueles sua volta, as armadilhas
forma ou ser indevidamente influenciado pelas
com freqncia mostram-se devastadoras. Com a
estruturas de outros;
prtica se aprende as regras para tomar as grandes

decises. Um tomador de decises bem treinado s
d) Excesso de confiana em seu julgamento: Deixar
vezes comete erros. Porm, se voc ministrar a si
de colher informaes factuais importantes por
mesmo um excelente processo de tomada de
estar demasiado seguro de suas hipteses e
deciso e pratic-lo, dever alcanar sucesso de
opinies;
forma consistente.
e) Atalhos mopes: Basear-se de modo indevido em

regras prticas, tais como confiar de maneira
implcita nas informaes mais prontamente
O QUE PROCESSO DECISRIO ?
disponveis ou basear-se em demasia em fatos

que lhe convm;
As decises so tomadas em resposta a algum

problema a ser resolvido, a alguma necessidade a
f)
Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter
ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado.
em mente todas as informaes que dispe
As decises envolvem um processo, isto , uma
improvisando
seqncia de passos ou fases que se sucedem. Da o
em
vez
de
seguir
um
procedimento sistemtico ao fazer a escolha
nome processo decisrio.
final;
Todas
g) Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas
pessoas
inteligentes
envolvidas,
as
as
organizaes,
cientistas,
polticos,
gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de
boas
tomar decises. No h nada mais fatal para um
escolhas seguiro automaticamente, deixando
executivo do que a insegurana na hora de tomar
assim de gerenciar o processo de tomada de
decises. Os problemas, quando convenientemente
decises do grupo;
analisados, apresentam-se de forma muito simples,

admitem solues simples e a escolha de decises,
h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback:
no caso, um problema geralmente simples.
Distorcer a evidncia de fatos passados para
medida que o espao de alternativas cresce, cresce
proteger seu ego ou porque sua compreenso
em geral, o nmero de linhas de ao para a tomada
do
de deciso. Neste caso, um gerente que vai tomar
que
deveria
ter
sido
feito
est
atrapalhando;
decises, reconhece o grau de complexidade do

Processo Decisrio. Sob o ponto de vista mais
i)
Falta
objetivo, podemos conceituar o planejamento como
experincia ir expor automaticamente suas
de
acompanhamento:
Assumir
que
um processo de tomada de deciso, subtendo-se um
lies, deixando assim de manter registros
conjunto de decises interdependentes.
sistemticos para acompanhar os resultados de

suas decises e de analisar esses resultados de
maneira a revelar suas mais importantes lies;
FASES DO PROCESSO DECISRIO
j)
Deixar de conferir seu processo de deciso: No

elaborar
para
a) Definio e diagnstico do problema: Essa fase
compreender sua prpria tomada de decises,
uma
abordagem
organizada
envolve a obteno dos dados e dos fatos a
ficando assim constantemente exposto a todas
respeito do problema., suas relaes com o
as outras nove armadilhas.
contexto mais amplo, suas causas, definio e
____________________________________________________________________________________________________________________
diagnostico;
b)
Processo
de
solues
alternativas
Estruturar
questo:
Isso
mais
significa definir o que deve ser
promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos
decidido e determinar, de forma
alternativos de ao possveis e que se mostrem
preliminar,
mais promissoras para a soluo do problema,
fariam preferir uma opo em
satisfao da necessidade ou alcance do objetivo;
detrimento de outra. Ao faz-lo,
que
critrios
os bons tomadores de decises

c) Anlise e comparao dessas alternativas de
consideram o ponto de vista a
soluo: a fase na qual as alternativas de cursos
partir do qual eles e os outros
de ao so devidamente analisadas, ponderadas e
iro enfocar a questo e quais
comparadas, no sentido de verificar os custos e os
os aspectos mais importantes.
benefcios;
Assim,
inevitavelmente,
eles
simplificam o mundo;
d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um
plano de ao: A seleo e a escolha de uma
alternativa
de
abandono dos
curso
de
ao
Colher
informaes:
os
fatos
Procurar
implicam
tanto
reconhecveis
demais curso alternativos.
como as estimativas razoveis a
tomador de deciso escolhe uma alternativa
respeito
dentre varias outras. Se ele escolhe os meios
reconhecveis,
apropriados
para tomar a deciso. Os bons
para
alcanar
um
determinado
objetivo, a deciso considerada racional.
dos
tomadores
nonecessrios
de
decises
administram a pesquisa com

um
CARACTERSTICAS DO PROCESSO DECISRIO
esforo
deliberado
para
evitar falhas, como o excesso

de confiana naquilo em que
O processo decisrio na empresa se caracteriza
confirmem suas inclinaes;
pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decises evita a incerteza e segue
Chegar
concluses:
estruturao
perfeita
Uma
boas
as regras padronizadas para tomar as decises;
informaes no garantem uma
b) Procura manter as regras estabelecidas pela
deciso correta. As pessoas no
empresa e somente a redefine quando sofre
podem tomar consistentemente
presses;
boas decises usando apenas
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas
critrios
intuitivos,
mesmo
estatsticas afloram ao processo decisional, a
dispondo de dados excelentes.
empresa
Uma
se
ajustamento
mostra
e
tenta
relativamente
utilizar
lenta
o seu
no
modelo
abordagem
sistemtica
fora voc a examinar vrios
decisrio atual a respeito do mundo para lidar
aspectos,
conduzindo,
muitas
com as condies modificadas.
vezes, a decises melhores do

que fariam horas de trabalho
desorganizado.
estudos
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO
tanto
tm
Numerosos
mostrado
iniciantes
que
como
profissionais experientes fazem

O processo de tomada de deciso pode ser dividido
julgamentos
em quatro elementos principais. Todo bom tomador
quando
de decises deve, consciente ou inconscientemente,
sistemticas
mais
acurados
seguem
regras
do
que
quando
passar por cada um deles. So eles:

____________________________________________________________________________________________________________________
confiam
somente
em
seu
a)
julgamento intuitivo;
A autoridade deve ser delegada at o ponto e

na medida necessria para a realizao dos
resultados esperados;
Aprender com o feedback: Cada

um
precisa
estabelecer
b) A autoridade deve ser proporcional ao nvel de
um
responsabilidade
sistema para aprender com os

resultados
de
alocada
no
cargo
e/ou
funcionrio;
decises
c) A responsabilidade no pode ser delegada., pois
passadas. Isso por via de regra
nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
significa
completamente de suas obrigaes, designando
manter
acompanhamento daquilo que
outros para realiz-las;
voc esperava que acontecesse,
d) A clareza fundamental, com designao precisa,
resguardando-se
entendida e aceita.
sistematicamente
explicaes
assegurando-se
contra
egostas
de
rever
e
as
lies produzidas pelo feedback
TCNICAS DE DELEGAO
na prxima vez em que surgir

uma deciso semelhante.
a) Selecionar o subordinado adequado;

b) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel
Essas quatro fases provem a espinha dorsal de
com as atividades exercidas pelo subordinado;
quase todos os processos de deciso. Porm, as
c) Explicar com preciso e clareza as atividades e
fases desse processo no precisam ser efetuadas
resultados esperados;
uma depois da outra. Na verdade, as informaes
d)
obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes,
resultado apresentado pelo subordinado;
inspira-lo a voltar e reformular sua deciso. Alm
e) Criar condies adequadas de motivao;
disso, um problema, complexo pode exigir uma srie
f) Estabelecer controles adequados, divulgados e
de decises menores, cada uma das quais envolver
aceitos;
vrias decises de estruturao, vrios esforos de
g) Treinar e ajudar os subordinados em suas
coleta de informaes e varias etapas de chegada a
atividades;
concluses.
h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar
Recompensar,
de
alguma
forma,
um
bom
disposto a "abrir mo" de determinadas atividades

que
Descentralizao: Delegao
provoquem
uma
situao
adequada
de
motivao nos subordinados;

i) Ter adequados canais de comunicao;
j) Ter disposio para aceitar erros dos outros;
O QUE DELEGAO
k)
Incrementar
nvel
de
participao
nos
subordinados;
de
l) Perceber que os subordinados tm muito a
autoridade de um chefe para um subordinado,
transferncia
de
determinado
nvel
contribuir no processo decisrio na rea de sua
criando a correspondente responsabilidade pela
especializao;
execuo da tarefa delegada. Muito embora a
m) Desenvolver o processo de planejamento para
responsabilidade original, do chefe para com seu
que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no
superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar
depois do fato consumado;
autoridade, mas no responsabilidade").
n) Desenvolver adequado nvel de confiana nos

subordinados,
por
meio
de
treinamento,
participao, reconhecimento e troca de idias;

o) Criar condies para forar os subordinados a
PRINCPIOS DA DELEGAO
tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o

apoio que se fizer necessrio;
____________________________________________________________________________________________________________________
p)
No
criticar
excessivamente
quando
os
subordinados cometem enganos;
uma vez ou outra. Esta a nica maneira em que

ele poder se desenvolver e adquirir experincia.
q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem

de ser feito e quais os resultados esperados,
incluindo o nvel de qualidade e o prazo de
GESTO DE COMPETNCIAS
realizao;
r)
Prover
incentivos
adequados
para
que
os
A gesto por competncias se torna um
subordinados se sintam dispostos a aceitar maior
instrumento
delegao;
benefcios concretos aos negcios, medida que
fundamental
s) Desenvolver uma estrutura organizacional que
permite a identificao e disseminao das mais
proporcione incremento no processo de delegao;
diferentes competncias.
t) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as
Quem
atividades que mais contribuem para os objetivos
organizao procura em suas estratgias so as
desejados, delegando as demais aos subordinados;
financeiras
gera
o
e
diferencial
tecnolgicas.
para
produzir
competitivo
que
Caractersticas
a
da
forma de administrao das pessoas na gesto

de
O MODO CERTO DE DELEGAR
Para saber o modo certo de delegar, deve-se
conhecer alguns princpios da delegao de tarefas:
a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa
que tenham delegado, pois caso contrrio, alguns
erros caros podero ser cometidos;
b)
gerente
precisa
ter
certeza
de
que
subordinado capaz de concluir a tarefa;

c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar
uma tarefa sem permisso;
d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado,
que sempre pede tarefas, mas raramente as
termina;
e) Coloque recursos disposio dos subordinados,
no apenas dinheiro, mas tambm o direito de agir
competncias
agilidade,
ampla
eficincia
nas
so:
alta
flexibilidade,
comunicao,
operaes,
eficcia
equilbrio
entre
resultados e inovao e viso completa do sistema.

A implantao da gesto por competncias nas
empresas tem como resultado a facilitao do
entendimento, a organizao e divulgao dos
conhecimentos, incentivar a integrao entre os
setores, possibilitando a fluncia operacional das
equipes de trabalho.
A
gesto
de
pessoas
por
competncias
integra todos os sistemas da rea de recursos

humanos, desde a seleo de profissionais at os
mecanismos de viabilizao do capital humano,
passando
por
ocupacionais,
fatores
avaliao
como
de
espaos
desempenho,
remunerao, treinamento e desenvolvimento.
adequadamente;
Para implantar a gesto por competncia
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente
necessrio:
concluda,
no
se
esquea
de
dar
devido
reconhecimento ao subordinado;
g)
Se
uma
tarefa
no
for
1) defi nir o perfi l de competncias essenciais e

bsicas, para cada unidade de negcios da
satisfatoriamente
concluda, investigue os motivos, antes de atribuir a

culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares,
por que eu fao isso? Por que eu fao aquilo?. A
resposta poder ser que voc no precisa fazer isso
ou aquilo, e que seria um grande prazer para um
subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa,
bem como a autoridade que ela incorpora;
i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor
que um subordinado, devemos deixar que ele a faa
organizao.
2. formar o banco de talentos, constitudo de um

conjunto de ferramentas apropriadas para a
verificao dos perfis reais e a comparao com
os desejados.
3. desenvolver um plano de competncias para os

grupos de colaboradores com perfis abaixo do
esperado pela empresa.
4. a gesto do desempenho, atravs do feedback.

Uma das tcnicas utilizadas na gesto de
competncias so as entrevistas, diagnsticos
____________________________________________________________________________________________________________________
e seminrios para identificar os potenciais das
sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos
pessoas, para formar o seu banco de talentos. A
e colidentes que podem se chocar.
gesto de competncias permite:

identificar as pessoas que esto dentro
da mdia, abaixo e acima das expectativas do perfil
estabelecido pela empresa;
gerenciar o "gap" (o que a pessoa
apresenta e o que a empresa espera no momento);
Pr-
fornecer feedback sobre o potencial
individual em tempo recorda
preparar as pessoas para a avaliao

de desempenho;
programar um plano individual de

capacitao, com reduo de custos;
As
organizaes
na
Conflito um dos elementos integrantes da

vida de uma organizao ignorada pelas teorias
administrativas
por
Hoje
conflito
considerado um dos aspectos da vida social tanto

que a resoluo do conflito muito mais vista
como uma fase do conflito-cooperao do que
um fim do conflito.
Uma
das
exigncia
que
situaes
confl itantes
sofrem
organizaes
as
pela
utilizao do conhecimento como criar, cultivar e

aplicar o conhecimento sem abalar a estrutura
hierrquica
da
conhecimento
gesto
anteriores.
organizao.
provoca
Muitas
conflitos
vezes
com
hierarquia.
competncias tm por base constituir um banco
Para Blau e Scott existe uma dependncia
de talentos, visando reteno, apoiado em
mtua entre conflitos e mudanas, os conflitos
mecanismos de mensurao e certificao de
geram inovaes e as mudanas precipitam os
competncias.
conflitos.
Elas
orientam
as
aes
das
pessoas no intuito de construir uma organizao

eficaz, uma organizao que atinja suas metas e
seus objetivos traados.
Na gesto por competncias fundamental
levar em conta as competncias comportamentais
e as competncias tcnicas, adequando cada
uma delas ao perfil da empresa, a sua cultura e
a
sua
atividade
competncias
e,
ainda,
observando
comportamentais
essenciais
as
Blau e Scott considera que existem

dois tipos de conflitos:
o conflito entre a organizao informal e a

organizao formal
o conflito existente
na
relao
entre
clientes e organizao.
Existem diversas maneiras de se abordar um
conflito. Analisando essas maneiras, pode-se dizer
aquelas que so comuns a qualquer pessoa na
que existem cinco estilos de gesto de conflitos:
organizao, e as especficas aquelas que so
Estilo evitar consiste em tentar evitar a
atribudas a cada cargo na empresa.
existncia de conflitos. A razo dada a outra
A grande riqueza das organizaes est nos
parte, mesmo que tenha, s para evitar
seus talentos. Para mant-los, faz-se necessrio
que
aproveitar seus potenciais. Este grupo precisa ser
positivo quando: os assuntos so pouco
cuidado com muita ateno. Nele pode estar os
signifi cantes; a falta de informao que
futuros
pode tomar atitudes erradas; quando outra
sucessores
responsabilidade.
para
Por
cargos
isso
de
maior
indispensvel
confl ito
aparea.
Este
estilo
pessoa tem condio de resolver melhor.
que as empresas mantenham um programa de

desenvolvimento especfico para cada grupo de
talentos.
Estilo calmo existe o conflito, mas sem

grandes discusses sobre o assunto. Desiste
de sua posio quando o confl ito se torna
GESTO DE CONFLITOS
Conflito quer dizer a existncia de idias,
um pouco elevado. O sucesso deste estilo

implica
em:
manter
harmonia;
carga
emocional elevada entre as partes envolvidas;
____________________________________________________________________________________________________________________
o conflito se basear na personalidade de cada
ser
ocasionado
um e no nos objetivos e meios utilizados.
pensar, agir e de falar. So as chamadas

"diferenas
por
de
formas
contrrias
personalidade".
de
Existem
tambm os conflitos emocionais quando o
Estilo ditador funciona a base da

ditadura.
"ditador"
tem
que
vencer
sempre independente da opinio dos outros
profissional se sente perdido em determinadas

situaes, ou quando seu perfil no est adequado
empresa na qual trabalha.
envolvidos.
Estilo
No
contexto
atual,
onde
por
existncia de um compromisso entre o que
constante
nas
pretendemos e o que os outros pretendem.
conflitos tem sido um desafio no s para os
Estilo
colaborativo
permite
consiste
em
chegar a um acordo comum entre todos e

que as perdas sejam minimizadas para
todas as partes envolvidas. Este estilo
til quando existe uma necessidade de se
obter um consenso.
Os
conflitos
so
encarados
por
muitos
administradores apenas como um processo de

oposio, divergncia,
controvrsia,
relao de
poder e competio. Esses conflitos podem indicar

caminhos facilitadores em qualquer gesto, porm,
necessitam de uma anlise detalhada de cada
situao.
Enumeramos, a seguir, as seguintes situaes
de conflitos positivos:
a) As divergncias entre profissionais de

uma
mesma
rea
ou
entre
equipes
multidisciplinares podem ajudar a manter

o nvel de motivao necessrio busca de
inovaes e mudanas.
a) Um ambiente conturbado muitas vezes

destaca profissionais com personalidade
forte, fator relevante quando se busca um
lder.
b) Um comportamento inadequado, como
dos
busca
compromisso
qualidade
excelncia
organizaes,
servios
minimizar
os
profissionais da rea de recursos humanos, mas

para os gestores das demais reas. Podemos
citar
algumas
aes
voltadas
para
administrao dos conflitos. internos:

a) O gestor precisa conhecer o ambiente,
atravs de uma pesquisa de clima e cultura,
esclarecendo para si algumas percepes da sua
equipe com relao empresa e sua gesto.
b) O aperfeioamento da comunicao. Para
se chegar a um acordo mtuo preciso saber
ouvir, demonstrar interesse pela pessoa que est
falando e pelo assunto em questo. Essa postura
no significa ter que concordar com aquilo que
est ouvindo, mas uma forma de respeito
outra pessoa.
c)
Estar
aberto
para
dar
receber
feedback, sejam eles positivos ou negativos,

estabelecendo acordos benficos para os dois
lados,
criando,
assim,
um
ambiente
de
desempenho favorvel. "Lidar com os conflitos

implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos esteretipos vigentes na organizao.
Pa r a
os
estruturalistas,
os
c o n fl i t o s
s o o s e l e m e n t o s g e r a d o re s d e m u d a n a s
e d o desenvolvimento da organizao.
irritao ou fria, pode determinar que o

perfil do profissional no condiz com o
Confl ito signifi ca a existncia de idias,
cargo que ocupa, facilitando o processo
sentimentos,
de realocao para outra rea.
antagnicos
Os conflitos mais freqentes dentro das
ch oc a r.
atitudes
e
c ol id en t es
Se m p re
qu e
se
ou
qu e
f al a
interesses
p od em
em
se
a co rd o,
organizaes so os conflitos interpessoais
ap ro va o, res ol u o , consentimento, deve-se
que se do entre duas ou mais pessoas.
lembrar que essas palavras pressupem a existncia
Pode ser dividido em hierrquico e pessoal.
ou a iminncia de seus opostos, como desacordo,
Hierrquico o gestor tem autoridade mas no
desaprovao, desentendimento, oposio o
tem apoio dos seus subordinados. Pessoal pode
que significa conflito. O conflito condio geral
____________________________________________________________________________________________________________________
10
do mundo animal.
cogitada no apenas entre sindicatos, mas

com uma dimenso mais ampla. Os chamamentos
do dia-a-dia trazem implicaes, na maioria das
vezes, incompatveis
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
nos
A definio da expresso administrao

participativa trata-se de um neologismo. E est
"na moda".
Sua
origem
com
nossos
valores
nossos padres culturais. As informaes que
remonta
lngua
latina, vindo do substantivo "particeps", que

quer dizer participante, aquele que tem uma
parte de, aquele que partilha ou tem quinho.
chegam,
conta
das
vantagens,
em outros pases, provocam ondas de arrepio nos

patres mais conservadores, mas abrem risos de
expectativa e da mesma forma como existem
estratgias empresariais, os trabalhadores tambm
tm suas tticas para conquistar seus espaos. Os
trabalhadores
Ainda do latim, o termo aparece na expresso
dando
benefcios e direitos adquiridos pelo operariado
podem
ser
transformados
em
parceiros e aliados.
particeps victora, cujo significado em portugus

"companheiros (ou parceiros) na vitria". A estaria
Na realidade, os trabalhadores amadureceram e se
o sentido total e filosfico desse neologismo.
organizaram. Este um fato que no pode
Trazida para o mbito da economia, a
ignorado
pelas
elites
pelos
conservadores.
e do trabalho, juntos, em busca de uma vitria. O
reconhecemos
resultado natural do trabalho para conseguir ou
propores, o trabalhador pode ser to capaz
atingir o objetivo seria a partilha da vitria, a justa
quanto o patro. A distncia que existe entre ambos
recompensa na diviso dos prmios ou entre todos
tende a diminuir...
os que colaboraram para a vitria. Ou seja, estaria
Mesmo
implcita na filosofia da administrao participativa
participao ganhou agora ares de moda. Com
a idia de parceria e de co-participao nos frutos e
isso, muitos empresrios querem "entrar na onda",
resultados obtidos pelo capital e pelo trabalho.
vendo nela mais uma chance de "levar vantagem"
A expresso administrao participativa

tem,
pois,
conotao
adjetiva,
pois
dimensiona e qualifica a natureza da ao.

Nela, os atores participam, lutam em comum
para
atingir
metas
de
mtuo
interesse
partilham dos resultados. Vale dizer que se d a a

qualidade de uma reao ativa entre: o(s) sujeito(s)
da administrao e o(s) objeto(s) administrado(s).
Em suma, consagrada e utilizada por empresas
de diversas partes do planeta, a administrao
participativa
visa
trabalhador
na
motivao
consecuo
integrativa
das
metas
do
da
organizao do trabalho. Afastando ou diminuindo

os choques oriundos do conflito entre capital e
trabalho, ela melhora a produtividade, em razo do
alto ndice motivacional criado pelo A moda da
participao implica uma tomada de conscincia
que,
sendo
outro
patres
expresso conteria a representao do capital
no
Por
ser
lado,
todos
guardando-se as devidas
novo,
fenmeno
da
em relao ao em pregado. Sem s e darem o

trabalho de um exam e cuidados o do que
s eja
participao, e de como ela pode ser
aplicada e viabilizada na empresa, no chegam a

tomar conscincia de suas vantagens reais na
hiptese de ser adotada em sua forma autntica.
Sntese
do
Modelo
de
Administrao
mnimos
para
Participativa
Ingredientes
existir participao:
estrutura organizacional;
seres humanos;
interao permanente;
o trabalho em equipe;
metas ou objetivos a serem
alcanados.
por parte do empresariado.

Os trabalhadores
evoluram. Os sindicatos
representam uma realidade que deve ser encarada.

A
solidariedade
internacional
est
Alguns pressupostos funcionais devem ser

acrescidos:
sendo
____________________________________________________________________________________________________________________
11
mxima comunicao entre os indivduos

componentes da estrutura organizacional;
provocao de reaes interativas que
forcem e reforcem o relacionamento
assistir
queles
que
tm
inferior, estimulando-os a melhorar;
criar uma clima de grupo de trabalho;

utilizar-se
da
metodologia
dos indivduos e dos grupos;
criao de condies para a troca
participativa,
de
engajamento das pessoas.
sinergia
positiva,
relevo o EU
colocando
individual,
numa
em
desempenho
buscando
permanentemente
comunicar-se
possibilitando
ao
intercambivel que gera energias que
Passos importantes para a implantao do
se
modelo de administrao participativa:
auto-equilibram,
na
persecuo
dos objetivos;
ao sobre o mecanismo social,

criando tenso positiva no sentido do
1. Comear
envolvimento dos desejos e necessidades
mudana
individuais,
aceitando a tese de que participao
transformados
em
metas
comuns.
pela
deciso
real
de
sincera
de
comportamento,
um estado de esprito, uma convico

filosfica de assumir o papel de agente
processo
sinergtica
de
cria
as
interao
positivo.
seguintes
necessrio:
nos
consultoria)
reaes
indivduos/trabalhadores:
clima de mtua confiana;
identificao
dos
objetivos
individuais com os objetivos da

organizao;
senso
de
envolvimento
pessoal com o grupo e com as

metas a serem perseguidas;
alto nvel de motivao para

a criatividade;
cooperao e desejo de ver a

organizao triunfar.
Papel do lder no processo de
implantao
da
administrao
participativa :
oferecer
apoio
que
isto
leitura,
acontea,
aconselhamento
externo ou o "milagre da
espontaneidade
de
mudana",
que
acontece de vez em quando;
2. Treinamento
necessrio
de
que
sensibilidade:
se
faa
tambm
uma
preparao para o trabalho em grupo; que

exista o desejo de criar uma cultura nova
para a organizao;
3. Quebra
deve-se
da
rigidez
aceitar
tese
hierrquica:
de
que
trabalho em grupo, especialmente nos

pequenos grupos, mais eficiente, mais
produtivo
fator
energizador
das
motivaes individuais do que o status na

hierarquia organizacional;
amistoso,
4. Anlise sociolgica dos grupos de
aberto e cooperativo;
confiar na integridade pessoal, na habilidade e
trabalho e desenho do sociograma dos
na motivao dos subordinados;

sua confiana permite-lhe estabelecer
altos
metas
Para
padres
a
medida,
pode-se
assumir
com esta
o
controle
situacional e partir para as mudanas
de
desempenho,
como
planejadas e, principalmente, decididas em
serem
perseguidas
pelos
grupo;
subordinados;
cuidar para que sejam bem treinados e
bem
diversos canais informais:
alocados
os recursos
humanos,
fazendo a necessria rotao de cargos,

para dar a cada um a possibilidade de
enxergar o todo;
5. Treinamento para o trabalho de grupo:

necessrio reeducar todos os indivduos
na organizao
de
acordo
com
um
esquema de trabalho capaz de orientar

a todos para as tarefas de grupo;
6. Incentivo criatividade individual e
____________________________________________________________________________________________________________________
12
grupal: o trabalho participativo certamente
provoca aumento
de criatividade.
Isto
acontece porque todos so chamados a

opinar
em
tudo
empresa.
que
Portanto,
espao
para
ocorre
deve-se
as
na
abrir
contribuies
individuais, treinando os indivduos para

o trabalho grupai, em que a deciso
tomada
assumida
com
igual
responsabilidade por todos;
7. Treinamento intensivo para o trabalho

cooperativo: cooperar com tudo e com
todos. Significa um novo modus vivendi: a
integrao cooperativa;
8. Criao de comisses de estudo e de

trabalho:
torna-se
necessrio
comisses de trabalho,
em
instituir
todos
os
nveis e situaes, a fi m de colaborar

na
reeducao
da
cultura
organizacional;
9. Planejamento das metas e objetivos da

empresa:
propriedade
empresa
informal
passa
de
ser
todos.
engajamento de todos os indivduos na

discusso
dos
destinos
da
empresa
torna-se uma imposio natural. Assim,

metas organizacionais como produo,
vendas, relaes humanas, poltica salarial
e outras, sero discutidas
de maneira
aberta;
10. Ativao sistmica - Resistncias:

engrenar as atividades. Praticar a nova
filosofia
todo
instante.
Trabalho
incansvel. Acompanhamento de todas

as fases, com engajamento motivado.
A administrao participativa atende a uma
importante necessidade presente em mltiplas
organizaes,
na medida em que propicia o
envolvimento de todos de modo ntimo e, por que

no dizer, bem democrtico. O que no se deve
esquecer
planejamento
importncia
e estratgia
de
integr-la
empresarial
ao
mais
ampla, at como forma de proteger esta iniciativa

de processos e de sistemas que no a considerem
em sua totalidade.
____________________________________________________________________________________________________________________
13

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__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO

direo e o controle sejam exercidos pelo chefe.

Enfatiza a ao conjunta em equipe. Com relao

Blake e Mouton classificam os estilos gerenciais em

impedir a realizao de metas organizacionais e

objetivos pessoais, de outro, pode estimular a

inovao,, a criatividade e a elaborao de novas

organizao. Representa o estilo gerencial que

pessoas para por meio delas obter os

obtm os resultados adequados com o mnimo de

esforo. o tipo de gerente que se preocupa

Robert Blake e Jane Mouton criaram a grade

Evitam os conflitos. O gerente no demonstra

gerencial para medir o estilo de gesto em termos

da sua preocupao prioritria em relao s

atividades de maneira passiva.

pessoas e ao relacionamento; ou produo, s

5,5 representa o estilo gerencial que para obter

tarefas e s atividades. As prioridades em relao

resultados adequados dependem do equilbrio das

produo, s tarefas e s atividades so locadas no

necessidades da organizao e do indivduo. O

produo e nem para as pessoas. O gerente

deste estilo se apia nas tradies, no passado e

nas regras e regulamentos.

1 a 9. Assim, o ponto representado pelas

O conceito de grade gerencial foi utilizado para

9,1 representa o estilo gerencial que d o

ilustrar o grau de preocupao em relao s variveis

mximo de nfase na estruturao de tarefas e

intervenientes e s variveis de resultado final.

interpessoal. A relao superior subordinado

interpessoal e a mnima preocupao com a

timos resultados, pois resultam de interesses

Estilos bsicos de gerncia

Orientao para o Relacionamento

porque introduziu uma terceira dimenso no

Fayol enumerou vrios princpios gerais mais aplicveis

Os quatro estilos bsicos de gesto so:

especializao necessria eficincia na utilizao das pessoas.

metas, ideais, polticas

poder derivado da posio ocupada pela pessoa, o direito de dar

ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma

equilibradas entre si.

3- Princpio da disciplina: a disciplina consiste, essencialmente, na

obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais

estabelecidas entre a empresa e seus funcionrios.

estabelece que cada pessoa deve receber ordens de um, e apenas

6- Princpio da subordinao do interesse particular ao

emprega recompensas, punies, controles;

interesse geral: no caso de uma empresa, o interesse da empresa

quanto possvel, satisfazer, ao mesmo tempo ao patro e ao

enfatiza o desenvolvimento pessoal;

8- Princpio da centralizao: tal como a diviso de trabalho, a

movimentam todas as partes do organismo.

deve prevalecer sobre o interesse de todo funcionrio ou grupo de

9- Princpio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve

estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos,

subordinado ao nvel hierrquico superior.

de tal maneira que um nvel hierrquico deve estar sempre

constante, deliberado, paciente;

um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A frmula da

em seu lugar. Da decorre a coordenao como a distribuio

__________EVOLUO_ ADMINISTRAO