5S UM PROGRAMA PASSAGEIRO OU PERMANENTE?

Carlos Eduardo Sanches da Silva

Doutorando UFSC Professor EFEI sanches@iem.efei.br

Delfim Campos Silva

NORTIA - delfim_campos@uol.com.br

Miguel Fiod Neto

UFSC fiod@eps.ufsc.br

Luis Gonzaga Mariano de Sousa

EFEI gonzaga@iem.efei.br

This paper presents a research of 5S in the section of services.

5S; quality; TQC

1. INTRODUO
Para Wood (2000) a prtica da Gesto pela Qualidade Total vive um momento
delicado. Evidncias prticas demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos
projetos de implantao e os resultados efetivamente alcanados. Ecos de
descontentamento so ouvidos por todo lugar. Pesquisas indicam que dois teros dos
gerentes consideram insuficientes os resultados alcanados. Um sinal de decadncia, na
viso de alguns autores, o declnio no nmero de inscries para o prmio Malcolm
Baldrige, nos EUA.
Uma pesquisa do SEBRAE (2000) sobre Gesto pela Qualidade Total nas pequenas e
mdias empresas terceiro setor, obteve como resultado que no 72% dos programas 5S
fracassaram. Surge uma questo para pesquisa: por que o 5S, que conceitualmente
simples, apresenta um ndice to elevado de fracasso?
A resposta normalmente encontrada a falta de comprometimento da alta
administrao, para Senge (1999) esta uma desculpa simplista e defensiva. Justifica-se,
portanto pesquisar de maneira cientifica o resultado obtido pelo SEBRAE.
2. FUNDAMENTAO TERICA
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri,
Seiton, Seisoh, Seiketsu, Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes conceitos,
lembrando que sua traduo muitas vezes limita seu real significado. Fujita (1999) define:
Seiri: a palavra Seiri consiste em dois caracteres, Sei que significa pr algo
desorganizou em ordem ou organizar e Ri que quer dizer lgica ou razo.
Reunindo Seiri quer dizer organizar o que precisamos efetivamente exatamente,
conforme certos princpios ou regras (logicamente). A maioria das companhias hoje
pensa que Seiri quer dizer classificar as coisas de acordo com o uso (voc precisa
deles? ou no precisa deles?), e separar o que voc no precisa do que voc
precisa. As duas palavras chave so classificar e separar. A maioria das
pessoas guarda coisas obsoletas, pois sentem que provavelmente precisaro um dia.

Seiri a arte de jogar fora. Consiste tambm em buscar as causas, por que coisas
desnecessrias aparecem? Vazamentos de leo nas mquinas, rudos estranhos no
equipamento, o lixo que nossas casas produzem diariamente. Ns temos que
bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas inteis. Algumas
companhias implementam o Seiri, com pessoas da rea, colocando adesivos
vermelhos em tudo no comeo do ms. Conforme as coisas so utilizadas
durante o ms, os adesivos so retirados. Ao final do ms as coisas que ainda
tiverem etiqueta vermelha so classificadas como desnecessrias. Etiquetar de
vermelho um modo efetivo de se separar o que voc precisa do que voc no
precisa.
Seiton: escrito em japons com os dois caracteres, Sei que significa pr algo
desorganizou em ordem ou organizar e Ton que conota de repente ou
imediatamente. Considerando o fator de tempo implcito em Seiton, ento,
podemos interpretar como organizando de maneira que as coisas possam ser
acessadas e utilizadas o mais rpido possvel. Claro que, temos que fixar padres
que nos definam o mais rpido possvel. Como exemplos temos ferramentas
montadas em painis especiais, que permitem organizar e tornar possvel para
qualquer um buscar as ferramentas rapidamente. Alguns desenham nos painis
silhuetas adicionais das ferramentas e at mesmo seus nomes. Outra tcnica que
freqentemente utilizada so nas pastas organizadas nas estantes, onde so
aplicadas linhas diagonais na parte visvel, de forma que as pastas sempre sejam
repostas na mesma ordem e nunca sejam confundidas. Isto o principal, um lugar
para tudo e tudo em seu lugar.
Seiketsu: a traduo inglesa habitual de Seiketsu limpeza cuja definio seria
estar limpa, higinica, pura, incontaminada. A idia atrs disto,
provavelmente, que ns devemos aplicar o primeiro trs dos 5Ss (Seiri, Seiton,
Seiso) completamente para nossos ambientes imediatos, na nossa empresa como
um todo e constantemente os manter. Mas qual a diferena entre limpar (Seiso) e
limpeza (Seiketsu)? Se Seiketsu simplesmente os meios que fazem Seiri, Seiton
e Seiso, parece no ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada com
um enfoque de campanha de limpeza. Algumas pessoas levam ao extremo o
termo Seiketsu, considerando como estado ideal conseguir que os funcionrios
usem uniformes brancos para operar suas mquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu
padronizao, ou o uso da padronizao no ambiente fsico. Pois, muitas
atividades debaixo do ttulo Seiketsu so de fato padronizao. Por exemplo:
administrao visual; codificao de cores; e tiquetas de identificao.
Para Fujita (1999) o raciocnio para entender Seiketsu, parte do conceito de
problema, ou seja, a divergncia entre o estado atual e o estado ideal. Um
estado ideal uma situao que ns desejamos ou aspiramos; se ns atingimos isto,
ns estaremos contentes, ou pelo menos satisfeitos. Em contraste, um estado atual
uma situao que de fato existe no momento. Ns temos um problema justamente
porque h uma diferena entre o que ns esperamos e o que de fato existe. Neste
sentido, padro uma descrio escrita de como deveria ser. Por exemplo, as
linhas amarelas pintadas no cho da fbrica para mostrar reas de risco, esperam
que as pessoas respeitem, ou seja, um padro dos desejos da companhia de como
deveria ser.
Shitsuke: o significado de Shitsuke inculcar cortesia e educao. Fujita (1999)
conta uma histria de que o gerente da qualidade de uma certa companhia de
automvel entrou no elevador pela manh. Quando a porta do elevador estava
prestes a fechar, entrou um rapaz. Naturalmente, o gerente da qualidade disse ao
rapaz, com licena, mas voc sabe quem sou eu? Aqui na companhia quando

encontramos algum dizemos bom dia. O gerente da qualidade explicou ao rapaz

que costume na companhia os empregados trocarem saudaes sempre que eles se
encontram. O rapaz era desavisado disto, e o gerente lhe avisou. Nos ensinam em
casa vrias regras, lavar as mos antes de comer, escovar os dentes e assim por
diante. Isto o significado de Shitsuke. Shitsuke formao de hbitos. Outro caso
citado Fujita (1999) de uma companhia japonesa localizada no subrbio do Rio
de Janeiro, com cerca de 80 empregados. O presidente da companhia era japons.
Um dia, o presidente decidiu apresentar um programa de exerccios aos
funcionrios. Quando os funcionrios chegassem pela manh, se reuniriam no ptio
da companhia, diriam bom dia uns aos outros, fariam os exerccios ao som de uma
musica e ento voltariam aos seus postos para comearem a trabalhar. Porm,
nenhum dos empregados brasileiros mostrou interesse nos exerccios. O presidente
pediu ento para que a diretoria e gerentes fizessem os exerccios com ele, mas
tambm foi um fracasso. No que os empregados repugnavam os exerccios fsicos,
o que eles relutavam era fazer este tipo de exerccio em grupo. Ento o presidente
teve a idia de convidar uma instrutora jovem para fazer os exerccios com eles
todas as manhs. Os empregados evidenciaram um interesse sbito nos exerccios.
Aparentemente, todos da companhia fazem os exerccios todas as manhs sem a
instrutora. O presidente conseguiu criar o habito de fazer exerccios pela manh,
isso Shitsuke.
Aparentemente o 5S um programa fcil de se compreender e at certo ponto de se
praticar. Tem como objetivo bsico melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos fsico
(organizao geral do espao fsico) e mental (mudana da maneira de pensar das pessoas
na direo de um melhor comportamento). Apresenta algumas vantagens quando de sua
prtica, pois: evidencia lideranas, envolve todos da organizao (de todos os setores) e se
baseia na educao, treinamento e na prtica efetiva do trabalho em equipe, levando a
empresa a ganhos substanciais de qualidade e produtividade e ainda a melhoria do moral
de seus colaboradores.
O programa 5S amplamente difundido e utilizado pelas organizaes no Brasil,
existindo muitos cursos e bibliografias abordando o tema. Porm muitas vezes ele um
programa transitrio, sendo confundido como uma grande faxina. Por que o programa 5S
obtm sucesso em alguns casos e fracassa em outros? Este o problema cientifico deste
artigo.
3 O MTODO DE PESQUISA E AS TCNICAS DE COLETA DE DADOS
Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma
pesquisa cientfica (projeto de pesquisa, estratgia de pesquisa, mtodo de pesquisa), bem
como para designar as diferentes formas de coleta de dados (tcnica, instrumento,
metodologia, mtodo). Estaremos adotando neste trabalho a terminologia mtodos de
pesquisa e tcnicas de coleta de dados.
De acordo com Bryman (1989), os principais mtodos de pesquisa so: pesquisa
experimental (experimental research), pesquisa de avaliao (survey research), estudo de
caso (case study) e pesquisa ativa ou pesquisa ao (action research).
Segundo Campomar (1991) existem trs tipos de pesquisa:
exploratria: objetiva definir melhor o problema, proporcionar insights sobre
o assunto, descrever comportamentos ou definir e classificar fatos e variveis;
aplicada ou descritiva: objetiva aplicar as leis, teorias e modelos na
descoberta de solues ou no diagnstico de realidades, estabelecendo as
relaes entre as variveis;

explicativa ou terica: identifica os fatores que determinam ou contribuem

para a ocorrncia de fenmenos, aprofundando o conhecimento da realidade e
explicando a razo e o porqu das coisas.

Devido aos objetivos principais deste trabalho, que so investigar a implementao

do 5S, procurando encontrar o relacionamento entre casos de sucesso e de fracasso, a
pesquisa aqui realizada caracteriza-se como uma pesquisa aplicada ou descritiva.
O tipo de problema a ser desenvolvido, caracteriza-se pela necessidade de: nfase
nas interpretaes; ateno ao contexto; tratar aspectos do processo de implantao dos 5S
na realidade organizacional; uma estrutura simples para coleta de dados; coleta de dados
em vrias organizaes. Existindo dados que no podem ser diretamente observados;
proximidade do pesquisador com a organizao pesquisada.
Diante dessas caractersticas, a abordagem qualitativa a mais apropriada ao escopo
desta pesquisa. Fleury e Nakano (1997), prope que a abordagem: quantitativa presente
nos mtodos de pesquisa experimental e levantamento (survey); qualitativa presente nos
mtodos de pesquisa ao (interveno) e estudo de caso.
Yin (1984) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser
adotado: tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os
eventos; grau de focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos.
Tendo em vista o tipo de problema, as orientaes descritas acima sugerem como
mtodo de pesquisa mais apropriado o estudo de caso. Onde sero analisados extremos, ou
seja, casos de sucesso e de fracasso.
O trabalho foi realizado em duas etapas. Primeiramente, foi efetuado levantamento
exploratrio e, posteriormente, pesquisa descritiva. Utilizou-se essa abordagem para
proceder pesquisa em empresas que satisfizeram s seguintes condies: serem
reconhecidas por terem implementado o 5S; pertencerem aos mesmos ramos de negcio;
possurem tamanhos equivalentes; terem sucesso com a implementao do 5S, com seu uso
sistemtico por pelo menos dois anos, evidenciado atravs de documentos e entrevistas;
terem fracasso com a implementao do 5S, evidenciado atravs de documentos e
entrevistas.
A pesquisa descritiva realizada neste trabalho caracterizou-se por ser um: estudo
comparativo de casos, pois foram analisados casos extremos, sem tomar parte nos
acontecimentos, mas apenas como um espectador atento; mtodo de estudo de caso expost-facto, isto , os dados coletados mediante observaes, entrevistas e questionrios
esto relacionados a fatos j ocorridos (Campomar, 1991; Gil,1988).
Foram utilizados dados primrios (obtidos mediante entrevistas, questionrios e
observaes) e secundrios (obtidos por meio de documentos de divulgao fornecidos
pela empresa).
As empresas analisadas so do setor supermercadista, sendo consideradas mdias
empresas, com receita mensal da ordem de R$ 2.000.000,00 e cerca de cento e cinqenta
funcionrios.
O cuidado que esta pesquisa teve foi o de considerar que as pessoas que responderam
aos questionrios representavam o pensamento dominante na empresa. Em termos de
representatividade, a pesquisa trabalhou com a populao das pessoas da empresa que
tinham condies e disponibilidade para preencher os questionrios e no com amostras
delas.
3.1 CASO 1
O supermercado 1 possu um programa de 5S h dois anos e meio, ou seja, desde sua
abertura em agosto de 1997. Atravs da assessoria de uma empresa especializada em
gesto organizacional, foi elaborado o planejamento estratgico que definiu estratgias de:

marketing; desenvolvimento do potencial humano; inovao; melhoria da gesto, que se

desdobra na implantao do gerenciamento funcional e no programa 5S.
O histrico do 5S descrito nas etapas:
definio na estrutura organizacional de um Centro de Promoo do 5S e um
grupo de facilitadores para atuao nas reas;
elaborao e aprovao pela diretoria, do plano de implantao do 5S com
aes previstas para dois anos;
elaborao do manual do 5S detalhando as atividades a serem executadas e
definindo responsabilidades;
capacitao de todos os funcionrios, inclusive a diretoria, nos conceitos de
5S;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias como
referncias para posterior comparaes;
lanamento oficial do 5S na empresa (dia D), com atividades de descarte de
materiais e objetos desnecessrios, de arrumao e de limpeza;
prtica diria livre do 5S em todas as reas da empresa por um perodo de seis
meses, onde os funcionrios tiveram assessoria dos facilitadores de rea, mas
sem avaliao;

implementao da sistemtica de avaliao do 5S com a preparao do

manual do avaliador do 5S;
elaborao da ficha detalhada de avaliao dos 5S, com critrios, formas de
pontuao e avaliao final do 5S na rea;
formao dos avaliadores de 5S;
elaborao do cronograma anual de avaliao dos 5S e a nomeao dos
respectivos avaliadores;
avaliao mensal formal do 5S nas reas;
divulgao dos resultados das reas;
elaborao de planos de ao do 5S nas reas oriundos da avaliao dos 5S;
melhoria das fichas de avaliao do 5S e preparao de novos avaliadores;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias tiradas um
ano e meio aps a implementao do 5S;
implementao da sistemtica de reciclagem de funcionrios, utilizando a
prtica de reunies relmpago, reunies dirias de curta durao
(aproximadamente cinco minutos) para discusso de temas ligados ao 5S.
Incluso da capacitao em 5S no programa de integrao de novos
funcionrios (PINF);
ampliao do perodo de avaliao dos 5S de mensal para bimestral;
premiao, atravs de um trofu, a rea que obteve a melhor mdia anual na
avaliao do 5S;
preparao para implantao do 5S tcnico, ou seja, manuteno autnoma de
equipamentos como balco frigorfico, cmara fria, sistema de ar
condicionado e caixas eletrnicos.
Pelo supermercado ser pequeno os funcionrios esto em contato direto com os
diretores que difundem seu conjunto de valores: compromisso, honra, entusiasmo,
humildade, respeito e simplicidade. Os funcionrios demonstraram uma elevada absoro
dos princpios do 5S e de sua prtica.
3.2 CASO 2

O supermercado 2 implementou o programa 5S h um ano e meio atrs. Atualmente

as nicas evidncias do 5S em alguns setores a existncia no quadro de aviso de um
grfico radar de avaliao desatualizado.
A implementao do 5S teve orientao de uma consultoria, sendo a primeira etapa
do projeto de qualidade total.
O histrico do 5S descrito nas etapas:
elaborao e aprovao pela diretoria, do plano de implantao do 5S com
aes previstas para seis meses;
capacitao de todos os funcionrios, inclusive a diretoria, nos conceitos de
5S;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias como
referncias para posterior comparaes;
concurso para o slogan do programa 5S. Ganhando a frase: vamos entrar
de Sola;
lanamento oficial do 5S na empresa, com atividades de descarte de materiais
e objetos desnecessrios, de arrumao e de limpeza;
formao dos avaliadores de 5S;
avaliao mensal do 5S nas reas;
fixao no quadro de aviso das reas um grfico radar com o resultado da
avaliao do 5S;
elaborao dos planos de ao oriundos das no conformidades detectadas na
avaliao;
caracterizao da situao atual das reas atravs de fotografias tiradas trs
meses aps a implementao do 5S;
premiao, atravs de um churrasco, para as que obtiveram nota acima de sete
na avaliao;
algumas reas no implementaram as aes previstas no plano de ao gerado
na avaliao;
os avaliadores comearam a perder credibilidade nas avaliaes das reas;
a diretoria preocupou-se com a ampliao do supermercado;
algumas avaliaes de 5S comearam a deixar de serem realizadas;
alguns avaliadores tentaram resgatar o 5S propondo capacitar novamente os
funcionrios. Porm os gerentes de rea disseram alegaram dificuldade em
dispensar os funcionrios para capacitao;
gradualmente os funcionrios deixaram de falar no 5S.
Na maioria dos funcionrios que participaram de todo processo de implementao
ficou a o conceito de que o 5S um modismo passageiro como todo o programa de
qualidade.
4 - CONSIDERAES FINAIS:
Os resultados parciais obtidos pela comparao dos dois estudos de caso sugerem
que as caractersticas que contribuem para o sucesso so:
integrar o 5S ao planejamento estratgico. Vincular o 5S como uma das
estratgias para se consolidar a viso e os valores, gerando nos funcionrios
um comprometimento com o futuro da organizao a ser construdo
diariamente;
estabelecer uma estrutura com responsabilidade definida para a
implementao do 5S;

participao e comprometimento da alta administrao;

elaborar e divulgar o plano de implementao do 5S que contemple aes a
serem desenvolvidas no perodo superior a um ano;
padronizar o material de capacitao e avaliao do 5S;
esclarecer para os funcionrios as aes a serem desenvolvidas aps a
capacitao e fornecer os meios para que as mesmas sejam realizadas. Deixar
um perodo para que os funcionrios pratiquem em seu trabalho dirio o 5S.
Iniciar a avaliao aps este perodo de maturao do 5S;
capacitar os novos funcionrios nos conceitos do 5S;
reciclar periodicamente os funcionrios nos conceitos do 5S;
acompanhar, apoiar e incentivar a implementao dos planos de ao do 5S
estabelecidos pelas reas;
implementar periodicamente (aproximadamente a cada seis meses) aes que
envolvam todos os funcionrios no programa do 5S (ver grfico 1). O 5S
necessita periodicamente de aes planejadas visando sua revitalizao e
aperfeioamento, Kaizen no 5S.

Aes

Preparao
5S
Tcnico
Reunies
Relmpago
5S
Avaliao
5S
Prtica
do
5S

Planejamento
5S

12

18

24 Tempo
meses

Grfico 1 Aes desenvolvidas ao longo do tempo no caso 1

Os resultados obtidos sugerem que aes planejadas propiciam que o ciclo de vida de
um programa 5S no entre na fase de declnio. Semestralmente busca-se um novo ciclo de:
nascimento; adolescncia; e maturidade. Neste sentido o fator preponderante de sucesso do
5S o planejamento, que deve incorporar a renovao do programa atravs de aes
semestrais que envolvam os colaboradores e mantenham o clima de melhoria. Em face da
tendncia das organizaes de adotarem processos mais participativos na busca de padres
de qualidade e produtividade, os casos analisados demonstram que o 5S se mostra eficaz e
sua prtica pode trazer resultados rpidos. Criar hbitos nas pessoas leva tempo,
persistncia, comprometimento, planejamento e dedicao. Cabe a cada organizao
responder se o 5S ser um programa permanente ou passageiro.

Bibliografia:
BRYMAN, A. Research Method and Organization Studies. London: Unwin Hyman,
1989.
CAMPOMAR, M. C. Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertaes e
teses em administrao. Revista de Administrao, So Paulo, v.26, n.3, p.95-7,
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FUJITA, Seiichi. 5S Activities Change the Working Environment. Kenshu, Tokyo Japan, no 153, 1999, p.6-9.
GIL, Antnio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1988.
MIAUCHI, I. 5S - Concept (Revolutionary Management). JUSE - Union Japanese
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NAKANO, D. N. e FLEURY, A. C. Mtodos de pesquisa na engenharia de produo.
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SEBRAE. O GQT nas empresas de Servio. Braslia, 2000.
SENGE,
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YIN, R. K. Case study research: design and methods. New Delhi: SAGE, 1984.
WOOD Jr., Thomaz. Mudana Organizacional. Atlas: So Paulo, p. 150-169, 2000.