Taller 3

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUMICA

DEPARTAMENTO ACADMICO DE FARMACOTECNIA
ADMINISTRACIN FARMACUTICA
TALLER 03
LA DIRECCIN COMO FASE
DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
DOCENTE:
Dr. MARN CACHO, FANNY TERESA
ALUMNOS:
* PERALTA TINGAL, RICARDO

* PEREDA ROMERO, OSMN
* PEREZ ZAVALETA, ELIZABETH
* PINILLOS LUJN, ALEXANDRA
* POLO LUIS, YSABEL
* RAMIREZ ESPINOZA, FIORELA
TRUJILLO PER
2015
NDICE
LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ...................... 2
DEFINICIN ................................................................................................... 2
I.
II. IMPORTANCIA .............................................................................................. 3

III.
TIPOS DE DIRECCIN .............................................................................. 3
IV.
FUNCIONES................................................................................................. 4
V. INSTRUMENTOS O MEDIOS ....................................................................... 5

VI.
PRINCIPIOS................................................................................................. 8
VII.
ELEMENTOS ............................................................................................. 10
7.1
MOTIVACIN ....................................................................................... 10
7.2
LIDERAZGO .......................................................................................... 30
7.3
COMUNICACIN .................................................................................. 41
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 51
TALLER 03
LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

I. DEFINICIN
Constituye la tercera funcin administrativa y hace referencia a la ejecucin de
los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos
del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea
de la direccin. La direccin coordina el esfuerzo comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin. La direccin se relaciona con la accin, cmo
poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo
directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. 1
La direccin es la funcin del proceso administrativo a travs de la cual se
logra la realizacin efectiva de todo lo planificado o planeado. Para Fayol, "La
direccin general est encargada de conducir a la empresa a su objeto, procurando
sacar el mejor partido posible de los recursos de que dispone", es decir La direccin
es hacer funcionar a la empresa con el mximo de rendimiento". La direccin del
trabajo est basado en un estudio de tiempo y movimientos del trabajo de los obreros,
con una organizacin de tiempo militar. Las rdenes se transmiten por jerarqua, del
director general a los jefes de servicio, a los jefes de talleres, a los jefes de equipo.2
Para Terry, la direccin consiste en "Lograr que todos los miembros del grupo
alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes y con la organizacin trazados por el
jefe administrativo". De la misma forma establece que, "La direccin es la funcin de
guiar y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la informacin necesaria
para que puedan realizar todas las acciones para alcanzar los objetivos y metas
propuestas". La direccin como fase del proceso de la administracin, es a su vez, un
proceso complejo que consiste en tomar decisiones para planificar, organizar, coordinar,
hacer ejecutar y controlar los actos o acciones de los individuos dentro de su institucin.
2
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador

en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.3
TALLER 03
II. IMPORTANCIA
La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la
funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos
subordinados.1
Para dirigir a los subordinados, el administrador debe comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros.1
La direccin es trascendental porque:3
1) Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeacin y
la organizacin.
2) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3) La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
III. TIPOS DE DIRECCIN

La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: 1
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
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2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la

denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la
mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa
En los tres niveles de la empresa, la funcin administrativa de direccin se halla
distribuida as: 4
IV. FUNCIONES
Segn
Fayol, la direccin como fase del proceso administrativo tiene como
funciones: 2
1. Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades a
realizar por la institucin.
2. Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que estn bajo su
responsabilidad, en la institucin.
3. Coordinar, a las personas y dependencias de la institucin.
4. Tener un buen sistema de comunicaciones
5. Desarrollar al personal con programas de orientacin, ubicacin,
entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderazgo, etc.
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6. Ejercer
el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y
correctivos, estimular.
7. Conducir a la empresa a su objeto, procurando sacar el mejor partido posible
de los recursos de que dispone, es decir La direccin es hacer funcionar a
la empresa con el mximo de rendimiento.
8. Lograr que todos los miembros del grupo alcancen el objetivo, de acuerdo
con los planes y con la organizacin trazados por el jefe administrativo
9. Guiar y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la informacin
necesaria para que puedan realizar todas las acciones para alcanzar los
objetivos y metas propuestas
V. INSTRUMENTOS O MEDIOS
Para cumplir sus funciones, la direccin se vale de ciertos medios o instrumentos.
Los instrumentos o medios ms comnmente descritos son ocho a saber: 2
a) La Orientacin: Se define la orientacin como
la conduccin,
conocimientos y gua que se suministra a los subordinados para que realicen

del mejor modo posible las tareas recomendadas. Hay dos tipos de
orientacin, la orientacin inicial, que se da al individuo que ingresa y la
orientacin permanente que se da peridicamente o cuando es necesario al
empleado. 2
b) La Motivacin: Consiste en suministrar al trabajador, las condiciones
ideales para que se sienta a gusto. La motivacin incluye estmulos,
reconocimientos, cursos de mejoramiento, participacin en reuniones,
asistencia a conferencias, etc. 2
La motivacin es un factor importante en cualquier fase del proceso
administrativo, pero especialmente en la direccin es tema obligado. Su
importancia radica en que este concepto es aplicable cien por ciento al
recurso humano, ya que no se puede considerar lder a nadie, si no est
motivado l mismo y si no sabe proyectar ese entusiasmo a sus seguidores.
Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto,
motivar es inducir al trabajador a actuar. La habilidad es el poder de saber
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hacer las cosas, mientras que la motivacin es querer hacer las cosas. La
falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo,
improductividad y mala calidad en el servicio y, como resultado de todo
esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La motivacin produce
una reaccin en cadena, que se inicia con el deseo interno de satisfacer
necesidades y que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones
tendientes a su logro y, por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.
c) El mando o autoridad: Existen dos tipos de mando o autoridad a saber: el
mando o autoridad moral y el mando o autoridad legal. El mando o autoridad
moral deriva de la alta competencia intelectual-profesional y de condiciones
personales de quien la detenta, tales como la integridad, honestidad,
responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente a situaciones
inusuales, etc. El mando o autoridad legal deriva de una designacin que
habilita para detentar la autoridad. Puede existir autoridad moral no asociada
a la autoridad moral. El ideal es que estos dos tipos de autoridad sean
detentados simultneamente, por la misma persona. 2
d) La emisin de ordenes: Las ordenes consisten en decir lo que tiene que
hacerse, a las personas que tienen que hacerlo. 2
e) Las comunicaciones: Son procesos que transmiten informacin y rdenes,
en forma oral o escrita, a travs, de canales preestablecidos para este efecto,
dentro de la organizacin. 2
f) La delegacin de autoridad-responsabilidad: La autoridad superior de una
institucin concentra toda responsabilidad de dirigirla y, en teora, debe tener
informacin control y capacidad para decidir sobre todas las operaciones
que se realizan en la institucin. Cuando por el tamao de la institucin, la
diversificacin y la complejidad de las operaciones, el director superior se
siente superado, debe delegar parte de sus funciones y atribuciones a
autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe mantener, para
s, toda la responsabilidad por las funciones y las atribuciones que delega. El
director general nico est en relaciones directas con los directores
intermedios (jefes de grupo,
de establecimiento o jefes de servicios
generales, de servicios tcnicos, etc.). Los directores generales mltiples se
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reparten las atribuciones de la direccin general de maneras diversas y se

relacionan con los directores intermedios de maneras diversas tambin. En
cualquiera de estos casos, el jefe mximo o director general conserva la
responsabilidad total, aunque delegue algunas de sus funciones en los jefes
intermedios dela organizacin. 1,2
PROCESO DE DELEGACIN DE LA AUTORIDAD 1
Segn Koontz y Weihrich, el proceso de delegacin implica los siguientes
pasos:
i.
Determinar los resultados esperados de un puesto.
ii.
Asignar tareas al puesto.
iii.
Delegar autoridad para cumplir estas tareas.
iv.
Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por el

cumplimiento de las tareas.
v.
Generar
los
controles
adecuados
para
medir
eficiencia
responsabilidad. En este proceso de delegacin de autoridad, los

elementos que lo componen no podrn separarse y llevarse a cabo de
manera independiente. Por ejemplo, en la realidad no es posible
asignar tareas a un subordinado, sin apoyarlo con la autoridad
correspondiente; al igual que no podemos otorgar autoridad sin saber
los objetivos que se persiguen y los resultados que se esperan de
ellos. 1
g) La supervisin: El director debe velar porque la ejecucin de las
operaciones de la institucin se realice en la forma prevista o en forma
adecuada. 2
h) El liderazgo: El director debe tener condiciones de lder. Esto significa que
debe ejercer el mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin y
unidad de mando. El liderazgo es una forma de ascendiente que la autoridad
tiene sobre los subordinados y que hace que estos rindan, en su trabajo, por
encima del rendimiento promedio o habitual. El lder,
promover el desarrollo de liderazgo
en los
a su vez, debe
jefes inmediatos de la
organizacin. 2
TALLER 03
VI. PRINCIPIOS
Segn Melinkoff, los principios de la direccin ms comnmente enunciados son
los siete siguientes: 2
1. Va jerrquica. Las decisiones, instrucciones u rdenes deben seguir los
canales regulares existentes en la Organizacin. Postula la importancia de
respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin
formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de
los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad,
debilitamiento
de
autoridad
de
los
supervisores
inmediatos.2,3
2. Unidad de mando. Las rdenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez,
para un programa determinado. Esto evita la casi segura contradiccin entre
distintas instrucciones y genera mayor sensacin de responsabilidad
personal, en los resultados.1,2
3. Impersonalidad del mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio. Las decisiones deben ejecutarse para asegurar la eficacia y el
mejoramiento de las operaciones de la institucin y no para el beneficio
personal de quien dirige. 2,3
4. Pronta solucin de conflictos. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan. Los problemas que se presentan, deben solucionarse lo ms
pronto posible, para evitar que interfieran en el trabajo. La direccin debe ir,
inclusive,
ms all: debe anticiparse a la aparicin de los conflictos y
solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras palabras la direccin debe
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ser ms proactiva que reactiva. ya que el no tomar una decisin en relacin

con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que ste se
desarrolle y provoque problemas no colaterales. 2,3
5. Aprovechamiento de conflictos. Los conflictos deben resolverse, y deben
generar aprendizaje. La negociacin constituye una solucin para terminar
un conflicto, significa establecer un arreglo de conciliacin, que convenga a
las dos partes involucradas. Los conflictos tambin pueden resolverse por
dominacin, en cuyo caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la
solucin del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2,3
6. La supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. Se deben
realizar inspecciones peridicas, a fin de identificar y corregir las fallas y
errores, y para vigilar que se cumplan los objetivos predeterminados. 2,3
7. Armona de los objetivos o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa, por lo tanto se deben armonizar los objetivos individuales y del
grupo, con los objetivos de la empresa. El administrador debe dar a conocer
e interpretar los planes y asignaciones de trabajo, a todo el personal a fin de
armonizar los objetivos individuales y los del grupo. 2,3
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VII.
ELEMENTOS
7.1 MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.3
De manera general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar
de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia,
a un determinado comportamiento. Este impulso a la accin puede estar provocado
por un estmulo externo (proveniente) y tambin puede ser generado internamente
por los procesos mentales del individuo.
En este aspecto, la motivacin est
relacionada con la cognicin de la persona. La motivacin funciona en forma de

fuerzas activas e impulsoras, que se traducen en palabras como deseo y recelo
(temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus,
teme la
exclusin social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin busca

alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energa para lograrlo. 4
Estados
de energa
interna
Condiciones
ambientales
Programas
de
capacitacin
y desarrollo
Presiones
de los
superiores
EL INDIVIDUO
EN LA
ORGANIZACIN
Requerimientos
de la familia
Influencia de
los colegas
Sistemas
personales
Cambios
en la
tecnologa
Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones.
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TALLER 03
Otros definen motivacin, como el proceso mediante el cual los esfuerzos de

una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
Este proceso tiene tres elementos clave: energa, direccin y perseverancia. El
elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada
pone mayor empeo y trabaja duro. Sin embargo, tambin debe considerarse la
calidad del esfuerzo. Los niveles altos de empeo no necesariamente llevan a un
desempeo laboral favorable a menos que sea canalizado en una direccin que
beneficie a la organizacin. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las
metas de la organizacin es la clase de empeo que queremos de nuestros
empleados. Por ltimo, la motivacin incluye tina dimensin de perseverancia.
Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas
metas.4,5
Las primeras teoras sobre la motivacin: Teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow, Teora X y Teora Y de McGregor, Teora de los dos
factores de Herzberg, y Teora de las tres necesidades de McClelland. Aunque se
han desarrollado explicaciones ms vlidas acerca de la motivacin, estas primeras
teoras son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se
desarrollaron teoras contemporneas sobre la motivacin y porque muchos gerentes
practicantes todava las utilizan. 4,5,6,7
Existen 3 premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es causada por estmulos externos o internos.
2. La conducta es motivada.
3. La conducta est orientada hacia objetivos.
Modelo bsico de motivacin

11
TALLER 03
5.1.1 Ciclo motivacional:

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad es
una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
surge una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo
un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva
al individuo a un comportamiento o accin, capaz de deliberarla tensin o
deliberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz,
el individuo encontrara la satisfaccin a su necesidad y por lo tanto la descarga de la
tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad el organismo vuelve a un estado
de equilibrio anterior, a su forma de adaptacin del ambiente.4,7
Equilibrio interno
Tensin
Estimulo o
incentivo
Comportamiento o
accin
Necesidad
Satisfaccin
Etapas del ciclo motivacional en la satisfaccin de una necesidad.

Sin embargo, en el ciclo motivacional no siempre puede satisfacer una necesidad.
Esta tambin puede frustrarse o puede compensarse (es decir puede ser transferida a
otro objeto, persona o situacin). En el caso de frustracin de la necesidad, en el
ciclo motivacional, la tensin ocasionada por el surgimiento de la necesidad
encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar una salida
normal, la tensin acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida,
ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata,
indiferencia), o por va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones
cardiacas o digestivas, etc.) 4,7
12
TALLER 03
Equilibrio interno
Estimulo o incentivo
Necesidad
Barrera - frustacion
Otro
comportamiento
derivado compensacion
Tensin
Ciclo motivacional con frustracin o compensacin.

5.1.2 TEORAS DE LA MOTIVACIN
A. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Las teoras de las necesidades parten del principio de los motivos del
comportamiento humano y residen en el propio individuo: su motivacin para actuar
y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de l. La teora ms conocida
es la de Maslow y se basa en la jerarqua de las necesidades humanas. 4,6
Autorrealizacion
Estima
Sociales
Seguridad
Nesecidades Fisiolgicas
13
TALLER 03
a. Necesidades fisiolgicas: constituye el nivel ms bajo de necesidades

humanas. Son necesidades innatas como la necesidad de alimentacin
(hambre o sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra el frio o calor) o
deseo sexual (reproduccin de la especie). 4,6
b. Necesidades de Seguridad: constituye el segundo nivel en las necesidades
humanas. Llevan a la persona a protegerse a cualquier
peligro real o
imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin contra un amenaza

o privacin, huir del peligro la bsqueda del mundo ordenado y previsible
son manifestaciones tpicas de estas necesidades. 4,6
c. Necesidades Sociales: necesidades que surgen de la vida social del
individuo con otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de sus compaeros, intercambio, amistad
y amor. 4,6
d. Necesidades de Aprecio: son las necesidades relacionadas con la manera en
que la persona se ve y valora, es decir con autoevaluacin y la autoestima, la
confianza en s mismo , la necesidad d reconocimiento social, aprobacin , el
estatus , prestigio , la reputacin y el orgullo personal. 4,6
e. Necesidades de Autorrealizacin: son las necesidades ms elevadas y se
encuentran en lo ms alto de la jerarqua. llevan a la persona a tratar de
emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la
vida como humano. 4,6
FISIOLOGICAS
-Hambre
-Sed
-Sueo
-Etctera
SEGURIDA
D
-Proteccin
-Vivienda
-Ausencia de
peligro
SOCIALES
-Amistad
-Amor
-Pertenencia
a un grupo
-Actividades
sociales
AUTOESTIMA
-Estatus
-Prestigio
-Autorrespeto
-Autoconfianza
Reconocimient
o
REALIZACIN
-Crecimiento
-Desarrollo
personal
-Exito
profesional
Jerarqua de las necesidades humanas desde otro ngulo

14
TALLER 03
B. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERBZBERG

Mientras Maslow apoya su teora de la motivacin en las diferentes necesidades
humanas (perspectiva introvertida), Herzberg basa su teora en el ambiente externo
(perspectiva extravertida). Para Herbzberg la motivacin para trabajar depende de
dos factores: 4,6
a. Factores higinicos: se refiere condiciones que rodean a la persona en su
trabajo, comprende las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, el clima de las relaciones entre la direccin y
los empleados, las oportunidades existentes. Este factor solo evita la
insatisfaccin de las personas. Este factor comprende: condiciones de trabajo
y bienestar, polticas de la organizacin y administracin, relacione con el
supervisor, etc. 4,6
b. Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las taras y las

obligaciones relacionadas con este .producen un efecto de satisfaccin
duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles
normales. El termino motivacin comprende sentimientos de realizacin, de
crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio
de la realizacin de tareas ya actividades que ofrece desafo y tienen
significado en el trabajo. Este factor comprende: delegacin de
responsabilidad, libertad para decidir cmo realizar un trabajo, posibilidades
de ascenso, etc. 4,6
C. MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIN DE VROOM

La teora de motivacin de Vctor
H. Vroom, desarroll una teora de la
motivacin que desafa las teoras de Maslow y Herzberg que se apoyan en la

premisa de que personas diferentes actan de manera diferente segn la situacin
en la que se encuentren. 4,6
El enfoque de Vroom habla especficamente de la motivacin para producir a
partir de tres factores que determinan a los individuos para este fin. 4,6
15
TALLER 03
La motivacin para producir est en funcin de: 4,6

1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos
(Expectativas)
2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales (Recompensas)
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la
medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas)
Los tres factores de motivacin para producir

Segn Vroom una persona puede desear aumentar la productividad cuando se
dan tres condiciones: 4,6
1. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en
el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen
otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de
satisfacer al mismo tiempo. 4,6
2. Relacin percibida entre consecucin de los objetivos y alta
productividad. Si un obrero tiene como objetivo ms importante
devengar un salario mejor y se le paga segn su produccin, puede tener
una fuerte motivacin para producir ms. Pero si es ms importante su
necesidad de ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo
16
TALLER 03
tendr una productividad inferior al nivel que considere como patrn

informal de produccin. Producir ms puede costarle el rechazo del
grupo 4,6
3. Percepcin de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un
empleado cree que la realizacin de un gran esfuerzo tiene poco efecto
sobre el resultado, tendera a no esforzarse mucho, como ocurre con
personas en un puesto sin la capacitacin adecuada o con un operario en
una lnea de montaje con velocidad fija. 4,6
Modelo de expectativa aplicada

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada
meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de
ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia
de cada individuo. 4,6
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica
es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado
(v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le
es indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la persona
pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor ser de 1. 4,6
Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara
17
TALLER 03
entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado

deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga
la persona de s misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria
para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso
contrario le asignar una expectativa baja. 4,6
Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que
una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El
valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1. 4,6
En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo
elevado; seala que los empleados que se desempean bien se sentirn ms
satisfechos. 4,6
D. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

El desarrollo de la teora de las expectativas se le atribuye al psiclogo Vctor H.
Vroom. Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base en la
expectativa de que despus del hecho, se presentar un resultado atractivo para
el individuo. 4,6
En muchas organizaciones la relacin no consistente entre dinero y desempeo
se debe a varias razones, a saber: 4,6
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempleo y el incentivo salarial
correspondiente .la debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo
dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son
independientes de su desempeo .como el esfuerzo es dbil y rezagado
en el tiempo, la relacin entre dinero se vuelve frgil. 4,6
2. Las evaluaciones del desempeo no conducen a diferencias salariales ya
que a los gerentes y evaluadores no les gusta confrontarse con las
personas de bajo desempeo que no estn dispuestas a no recibir ningn
18
TALLER 03
incentivo o recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que tienen
un mayor desempeo. 4,6
3. La poltica de remuneracin de las organizaciones, por lo general se
subordina a las polticas gubernamentales o a las convenciones sindicales
que son de carcter genrico y tratan de reglamentar indistintamente los
salarios con el fin de neutralizar el efecto de la inflacin. los salarios se
establecen parejos sin distincin del mal o buen desempeo. 4,6
4. El perjuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas
respecto al salario en s y de las limitaciones del modelo del Homo
econmico difundido por la teora de la administracin cientfica de
Taylor. 4,6
E. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND

David McClelland y sus colegas propusieron la teora de las tres necesidades,
que sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son
motivadoras importantes en el trabajo. Estas tres necesidades son la necesidad de
logros (nAch), la cual es la motivacin para triunfar y sobresalir en relacin con
19
TALLER 03
un conjunto de estndares ; la necesidad de poder (nPow) , que es la necesidad

de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran
conducido en ciertas circunstancias y la necesidad de afiliacin (nAff). 6
La cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. De estas
tres necesidades, la que se ha investigado ms a fondo es la necesidad de logros.
Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar
el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo
de hacer algo mejor o de manera ms eficientes que antes. Prefieren trabajos que
ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los
problemas , en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpido y clara sobre
su desempeo para saber si estn mejorando y en los cuales pueden establecer
metas moderadamente desafiantes .Los grandes realizadores evitan aquellas
tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles Tambin una alta
necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente, en
especial en las grandes organizaciones. 6
Eso se debe a que los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros, en
tanto que los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus
metas. McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular
su necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan
responsabilidades personales, retroalimentacin y riesgos moderados. 6
Mc McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y
culturales. McClelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al
ser humano: 6
* Necesidad de Logro:. Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. El
trabajo entendido como desafo y las dificultades, como reto. Los
trabajadores dominados por esta necesidad viven para el xito, necesitan
recibir retroalimentacin positiva con frecuencia y en general, prefieren
trabajar solos al trabajo en equipo. 6
20
TALLER 03
* Necesidad de Poder. Dotes de mando y liderazgo. Bsqueda de organizacin,

efectividad y obediencia. Las personas que se guan por esta necesidad disfrutan
con la responsabilidad, los altos cargos, tratan de influir en los dems se
preocupan ms por lograr dicha influencia que por su propio rendimiento. El
poder que buscan puede ser personal (dirigir e influir sobre los trabajadores) o
institucional (organizar esfuerzos para alcanzar las metas de la empresa). 6
* Necesidad de Afiliacin. Se entiende como el deseo de establecer relaciones
interpersonales. Estos trabajadores valoran ms la cooperacin que la
competencia, son colaborativos y acatan las normas. Su meta es la integracin y
la valoracin positiva por parte de sus compaeros. 6
F. TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN

Existen varias teoras contemporneas, que a diferencia de las antiguas cuentan
con pruebas vlidas que las apoyan, sin embargo no quiere decir que sean
absolutamente correctas. 6
Las teoras que se exponen a continuacin y que se ubican en este grupo son:
1) Teora ERG
Fue creada por Clayton Alderfer y en esta teora se reformula la jerarqua de
las necesidades de Maslow. De acuerdo con Robbinsse afirma que existen
tres grupos de necesidades primordiales las cuales son: 6
a) Existencia (E). Se encargan de satisfacer nuestras exigencias materiales
bsicas para vivir. Este bloque comprende las necesidades de orden
inferior que Maslow clasific como fisiolgicas y de seguridad. En
stas entran las remuneraciones, la seguridad en el empleo, las
condiciones fsicas del trabajo y las prestaciones. 6
b) Relacin (R). Se refieren bsicamente al deseo de mantener importantes
relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de estatus que exigen
una interaccin con otras personas para poder quedar satisfechos
21
TALLER 03
envuelven la comprensin y aceptacin por parte de las personas que se

encuentran por arriba, abajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo
como fuera de l. 6
Segn Maslow estas necesidades corresponden a los grupos de amor y
al factor externo de las necesidades de estima. 6
c) Crecimiento (G-growth). Es el deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo
personal. En este grupo estn incluidos el factor interno de la categora de
estima y las necesidades de autorrealizacin de la jerarqua de las
necesidades de Maslow. West y Sacramento mencionan que cuando un
gerente est en un trabajo en el cual no tiene oportunidades de
desarrollarse y crecer, entonces sufre declives de salud mental ms
grandes que los empleados que estn desempleados. Tambin sufren
mayores niveles de estrs. 6
Koontz y Weihrich sealan que la Teora ERG, al contrario de la propuesta
por Maslow, demuestra que s es posible que dos o ms necesidades operen
al mismo tiempo y que si se reprime la satisfaccin de una necesidad de
orden superior, entonces va a aumentar el deseo de satisfacer una de orden
inferior.Por otro lado, Robbins sostiene que esta teora tambin tiene una
dimensin de frustracin-regresin, e indica que cuando una necesidad de

orden superior queda frustrada, entonces se intensifica el deseo por una de
orden inferior, mientras que Maslow en su teora de la jerarqua de las
22
TALLER 03
necesidades argumenta que una persona puede permanecer en un nivel de

necesidad hasta que ste quede satisfecho.
La teora ERG, a semejanza de la de Maslow establece que la satisfaccin

de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de
orden superior; pero es posible que varias necesidades estn actuando como
motivadores al mismo tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una
necesidad de orden superior puede causar la regresin a una de orden
inferior.
2) Teora de la Evaluacin Cognoscitiva.

Fue creada a finales de la dcada de los 60s por un investigador, quien
propuso que el nivel general de la motivacin tiende a disminuir si se
introducen premios extrnsecos, como la remuneracin, por un trabajo que
antes causaba una satisfaccin intrnseca tan slo por el placer que produca
el contenido del trabajo. 6
Casi siempre ha sido supuesto por los tericos del tema de nuestro inters
que los motivadores intrnsecos como el logro, la competencia personal y la
responsabilidad son independientes de los motivadores extrnsecos como un
alto sueldo, las buenas relaciones con los supervisores y condiciones
agradables en el trabajo. Es por eso que la estimulacin de uno no afecta al
otro. Pero la teora de la evaluacin cognoscitiva dice una cosa muy
distinta. 6
En este caso Robbins afirma que,
cuando en una empresa los premios
extrnsecos se usan para recompensar un desempeo superior, se reducen los

motivadores intrnsecos que provienen del hecho de que el empleado hace lo
que realmente le gusta, es por eso que si a un trabajador se le delega una
tarea que le parece interesante y se le conceden premios extrnsecos por la
realizacin de sta, se disminuyen sus intereses intrnsecos. 6
Esto se debe a que el empleado pierde el control sobre su comportamiento, lo
que ocasiona que se disminuya su motivacin intrnseca, ya que al eliminar
23
TALLER 03
las recompensas intrnsecas cambia la percepcin de la persona sobre la

razn por la cual est realizando la tarea. 6
La Teora de la Evaluacin cognoscitiva puede ser relevante para los trabajos
organizacionales que se encuentran en un punto intermedio, ya que se dice
que no son ni muy aburridos ni muy interesantes. Pero parece ser que tiene
poca aplicabilidad en los niveles bajos porque por lo general no son
intrnsecamente satisfactorios, lo contrario sucede en los niveles gerenciales
y profesionales donde se ofrecen demasiadas recompensas intrnsecas. 6
3) Teora del Establecimiento de Metas
Las metas especficas mejoran el desempeo de las personas y que si se
acepta una meta difcil sta puede producir un mejor rendimiento que una
fcil, debido a que por lo general es mayor el nivel de desempeo. Tambin
que la retroalimentacin ayuda a tener un rendimiento superior a la no
retroalimentacin. Esta teora sostiene que los resultados obtenidos por el
establecimiento de metas son impersonales gracias a la influencia que
ejercen las metas especficas e interesantes sobre el desempeo. 6
Los trabajadores dan mejores resultados cuando se les da retroalimentacin
del progreso en la obtencin de un objetivo, porque sta ayuda a descubrir
las diferencias entre lo que hicieron y lo que quieren hacer. Pero si la
retroalimentacin es autogenerada entonces va a motivar ms que si proviene
del exterior. 6
Si se permite a los empleados participar en el establecimiento de metas
entonces van a tener una mayor aceptacin hacia ellas, porque las van a ver
como algo que vale la pena alcanzar. Esto no siempre sucede ya que muchas
veces los trabajadores dan mejores resultados cuando se les asignan las
metas, pero cuesta ms trabajo hacer que se acepten las que son difciles. En
cambio si los empleados participan en el establecimiento de metas, es ms
probable que sean aceptadas, aunque se les asignen de forma arbitraria y sin
importarse son difciles. 6
24
TALLER 03
En conclusin se puede decir que los propsitos expresados en funcin de las

metas, difciles y especficas, forman parte de un factor importante en la
motivacin y favorecen a que haya un rendimiento ms satisfactorio de los
empleados. 6
4) Teora del Reforzamiento

Enfoque conductista que sostiene que el reforzamiento condiciona la
conducta. 6
Esta teora hace caso omiso del estado interno de la persona y se concentra
en lo que pasa cuando empieza alguna accin. Aunque no es exactamente
una teora de motivacin, si es buena idea tomarla en cuenta ya que ofrece un
medio muy eficaz de anlisis de que es lo que regula al comportamiento de
los individuos. No toma en cuenta los sentimientos, actitudes, expectativas y
otras variables cognoscitivas que afectan la conducta. 6
Est teora dice que hay cuatro reforzadores que son el positivo, negativo,
castigo y extincin, a continuacin se explica cada uno de ellos: 6
En primer lugar, Davis y Newstrom explican el reforzamiento positivo como
el que alienta la conducta principalmente. Tambin brinda una consecuencia
favorable que anima a que un tipo de conducta sea repetido. Este tipo de
reforzamiento siempre debe de estar en funcin de la buena conducta del
trabajador. Por ejemplo, si un empleado se da cuenta de que si hace su
trabajo bien su supervisor lo felicita y le da algn tipo de retribucin ste va
a seguir haciendo bien su trabajo ya que el reconocimiento y la retribucin
reforzaron su conducta de forma positiva. Para alcanzar la conducta deseada
de un empleado se utiliza lo que se conoce como modelacin que es la
aplicacin sistemtica y progresiva de este reforzamiento. Lo que quiere
decir que se ofrecern con mayor frecuencia reforzamientos de este tipo o
an ms poderosos para lograr que el empleado se aproxime cada vez ms a
la conducta deseada. 6
25
TALLER 03
En segundo, lugar el reforzamiento Negativo ocurre cuando una conducta se

ve acompaada por la eliminacin de una consecuencia desfavorable, lo cual
no es igual al castigo que aumenta por lo general algo desfavorable. Davis y
Newstrom sealan que esta consecuencia desfavorable se elimina cuando ese
estado de molestia vuelve a surgir. Por ejemplo, si a los empleados les
molesta el ruido producido por las mquinas (consecuencia desfavorable) y
se les dan tapones para los odos para reducir la molestia. 6
Por su parte, el castigo es una consecuencia desfavorable que desalienta
cierto tipo de conducta. Davis y Newstrom mencionan que algunas veces es
necesario para desestimular conductas no deseadas. Sufre ciertas limitaciones
por lo que debe de ser usado con prudencia. Una de sus principales
limitaciones es que desalienta la conducta no deseada pero no estimula
ningn tipo de conducta deseable a menos que quien lo reciba est
consciente de que lo que hizo estuvo mal y est dispuesto a cambiar su
conducta. Otro de los mayores problemas es que uno puede ser rechazado
por los dems a causa del miedo que ocasionan sus acciones disciplinaras.
El castigo puede originar conflictos y tensiones dentro del trabajo lo cual
reduce el desempeo del personal y no siempre desalienta la conducta no
deseada ya que muchas veces hay confusin acerca de que fue lo que estuvo
mal. 6
Este tipo de conducta debe ser reforzada para animar al trabajador en un
futuro ya que es un comportamiento muy deseado. Hay que tener en cuenta
que a falta de algn reforzamiento la conducta tiende a desaparecer por la
ausencia de ste. Por ejemplo, si algn empleado que recibe un
reconocimiento por su desempeo le propone a su supervisor hacer algunos
cambios en un sistema de produccin y ste no rechaza sus propuestas, pero
tampoco las aprueba, ni se le lleva al gerente para llevarlas a cabo, entonces
la conducta de hacer propuestas de ese empleado desaparece al ver que no
hay ninguna tipo de consecuencias. Muchas veces la extincin se emplea
como una estrategia para poder reforzar las respuestas deseadas a fin de
modificar la conducta. 6
26
TALLER 03
5) Teora de la Equidad
Fue creada por J. Stacy Adams, y dice que a las personas no slo les interesa
la cantidad de premios que reciben por sus esfuerzos sino que tambin la
relacin que ste tiene con lo que los dems reciben. 6
En esta teora de la equidad los salarios juegan un papel muy importante ya
que el desempeo va a depender de la percepcin de los trabajadores con
respecto a si piensan que su pago o remuneracin es justa, stos se van a
desempear. 6
Davis y Newstrom mencionan que los diferentes tipos de salarios pueden ser:
o Equidad. Cuando los empleados creen que hay equidad, siguen
contribuyendo aproximadamente al mismo nivel. o Sobrepago. Cuando los
trabajadores se sienten de esta forma van a experimentar un desequilibrio en
su relacin que tienen con su empleador, y van a buscar la forma de restaurar
el equilibrio perdido, lo que provocar que posiblemente trabajen con ms
intensidad. 6
Subpago. Si un empleado se considera que su salario no es el

adecuado (que su salario no redita su trabajo) intenta reducir sus
sensaciones de inequidad a travs del mismo tipo de estrategia, lo que
puede ocasionar que algunas de sus accionesoperen a la inversa y que
se disminuya la cantidad o calidad de su desempeo. 6
Cuando se paga por tiempo el trabajador que tiene una
remuneracin excesiva, va a producir ms que el que recibe una
equitativa y quien recibe una remuneracin baja va a producir
menos unidades o de menor calidad. 6
Por otro lado, cuando se paga por cantidad de produccin el trabajador que
recibe una remuneracin excesiva va a producir menos unidades, pero de
mejor calidad que el que la recibe equitativa y aquel con una remuneracin
baja va a producir una gran cantidad de unidades pero de poca calidad, en
contraste con los que reciben una remuneracin. 6
27
TALLER 03
6) Teora de Expectativas
En la actualidad la teora de expectativas es la que goza con mayor
aceptacin y fue creada por Vctor H. Vroom, y ha sido ampliada y afinada
por Porter y Lawler. 6
Esta teora establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta
forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto se acompaar de
cierto resultado y de la atraccin que este ltimo tiene para el individuo 6
Tal y como plantean Davis y Newstrom la Teora de Expectativas tambin
explica que la motivacin es producto de tres factores que son la valencia, la
expectativa y la y la instrumentabilidad. En el primer caso la valencia se
refiere a la intensidad o grado en que se desea la retribucin, es el deseo por
alcanzar una meta. L expectativa, por su partea es el grado de
convencimiento en que los esfuerzos personales de trabajo van a dar como
resultado la realizacin de una tarea, significa la estimacin personal acerca
de la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeo exitoso. Por
ltimo, la instrumentabilidad representa la certeza del empleado de que va a
recibir una retribucin cuando ya cumpli su tarea, es la estimacin personal
acerca de la posibilidad de que el desempeo resulte en la recepcin de la
retribucin. Con estos tres factores se establece La siguiente formula: 6
Valencia x Expectativa x Iinstrumentabilidad = motivacin
En la Figura se muestra en resumen las cuatro etapas de la teora de las
expectativas, expresando sus puntos centrales y a despus se da una
explicacin de estas cuatro etapas: 6
28
TALLER 03
i.
Esfuerzo Individual. En esta etapa los resultados pueden ser positivos

(remuneracin seguridad, compaa, confianza, etc.) o negativos (fatiga,
aburrimiento, frustracin, ansiedad, etc.). Aqu lo que importa es el
pensamiento que puede existir en un individuo al esperar lo que obtendr
como resultado. 6
ii.
Rendimiento Individual. Esta fase se puede decir que es una cuestin

interna para el empleado ya que comprende sus valores, personalidad y
necesidades. Para algunos ser positiva ya que juzgar los resultados
como atractivos y lo har querer alcanzarlos, mientras que para otros ser
negativa, lo que propiciar que juzguen mal los resultados por lo que
prefieran no conseguirlos. 6
iii.
Premios Organizacionales. Aqu los resultados por lo general no afectan

su desempeo a menos que conozca con claridad y sin equivocacin que
es lo que se debe hacer para conseguirlos. 6
iv.
Metas Individuales. En esta ltima etapa despus de que ya fueron

analizadas sus cualidades y su capacidad para poder controlar las
variables que determinan el xito, se alcanzan las metas. 6
Esta teora consiste en conocer las metas de una persona y el vnculo que
existe entre el esfuerzo y desempeo, entre el desempeo y premios y, entre
los premios y la satisfaccin de las metas individuales. Admite que no existe
ningn principio universal que pueda explicar lo que motiva a todas las
personas. Adems, el simple hecho de conocer las necesidades que una
persona est tratando de satisfacer, no garantiza que un buen desempeo se
considere como un factor que lleve a la satisfaccin de esas necesidades. 6
29
TALLER 03
7.2 LIDERAZGO
Proceso de mostrar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar
objetivos. Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se dirige y
luego lo motiva a alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organizacin ser
solamente una confusin de personas y mquinas, de la misma que una orquesta sin
director, sera solo msicos e instrumentos. "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. 4,6
Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Es una relacin bidireccional
entre el lder y su grupo, su objetivo es satisfacer las necesidades del grupo, aqul
que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la bsqueda de sus
satisfactores ser lder. El lder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino el que es
escogido en una accin bidireccional de necesidades y expectativas de solucin; a
veces el liderazgo no es motivo de eleccin, sino fundamentalmente una necesidad
del grupo. Enseguida manejaremos algunas de estas funciones. En primera instancia,
el lder tiene la funcin de representar a un grupo de personas que creen en el
objetivo a seguir (objetivo general) y tienen todas sus esperanzas y confianza
(objetivos individuales) depositadas en l. 4
El lder deber crear misin y visin en el grupo; esto lo mantendr unido,

evitar la entropa y difcilmente se fragmentar dicho grupo por falta de
perspectivas.
El lder es un agente de cambio, puesto que tiene la obligacin moral de

actualizarse en su rea, de generar y motivar modificaciones en los procesos y
tcnicas de trabajo, as como de crear una imagen intachable en todos los
aspectos culturales y funcionales de la empresa.
El lder es promotor de la innovacin y el desarrollo, aunque parezca

contradictorio, fomentar la improvisacin en sus seguidores; esto crear nuevos
estilos de trabajo, as como nuevos procedimientos en el mismo. Debe romper
30
TALLER 03
paradigmas viejos y crear nuevos, con vistas a generar una nueva cultura
organizacional dentro de la empresa.
El lder es solucionador de conflictos; stos no son motivo para generar

contradicciones, por el contrario, los aprovechar y servirn para evitar una
experiencia similar.
El lder es formador de recursos humanos, y esto incluye formacin de nuevos

lderes. stos son energa en todos los niveles.
El lder lidera energa pura, rene todo el poder y lo usa como una fuerza
energizadora de una empresa progresiva. Asimismo, est consciente de que no
puede hacer todo el trabajo.
El lder debe ser buen negociador, deber saber vender sus ideas mediante el
conocimiento real y profundo de sus funciones y no a travs de la persuasin;
esto ltimo genera un cliente espontneo, pero que nunca regresa.
El lder deber ser integrador, nunca debe ver a la empresa como un

caleidoscopio, sino como una unidad, promoviendo as la sinergia y el
pensamiento sistmico de los empleados.
El lder debe funcionar como chivatn, es decir, debe tener una mente futurloga
que advierta todas las tendencias futuras y unificarlas, as como una gran
capacidad de abstraccin. Los negocios siempre estn en desarrollo.
El lder debe trabajar con retos y no en la mediocridad. Fija como objetivo la

capacidad mxima de la gente y hace que sus miembros descubran su propia
grandeza. Su frmula es trabajo en equipo ms desempeo individual igual a
gran grupo. Respeta el poder y la potencialidad individual.
El lder debe trabajar con principios de flexibilidad, responsabilidad, conviccin

y permeabilidad en todos los niveles de la organizacin; slo as lograr generar
confianza, elemento necesario para superar las fuerzas centrfugas.
El lder debe ser el espritu precursor que abre nuevos caminos.
El lder debe mantener el control de la situacin.
El lder deber seguir y servir siempre al lder invisible: El propsito comn.
31
TALLER 03
A. Componentes del liderazgo 8

LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Definicin
Autoconciencia
Habilidad de reconocer y entender sus

emociones, estado de nimo e impulsos,
as como efecto en los dems.
Distintivos
Contabilidad en s mismo
Autoevaluacin realista
Sentido del Humor
Autocrtico
Habilidad para controlar o redirigir
Confiabilidad e integridad
impulsos y estados de nimo.
Conformidad con la
Propensin a eliminar los juicios, pensar
ambigedad
antes de actuar.
Apertura al cambio
Pasin para trabajar por razones que van
Fuerte impulso hacia el logro
Motivacin al
ms all del dinero y el status.
Optimismo incluso frente al
Logro
Propensin a lograr metas, con energa y
fracaso
persistencia.
Compromiso organizacional
Habilidad para entender las reacciones
Capacidad para fomentar y
emocionales de los dems.
retener, el talento.
Habilidad para tratar a las dems
Sensibilidad Intercultural
personas de acuerdo con sus reacciones
Servicio a clientes y
emocionales.
consumidores.
Autocontrol
Empata
Efectividad en liderar el
Pericia en el manejo y construccin de
Habilidades
redes de relaciones.
sociales
Habilidades para encontrar un espacio

comn y construir simpata
cambio
Habilidad para persuadir
Pericia en liderar y construir
equipos.
32
TALLER 03
Importancia del Liderazgo en una organizacin

Dentro de cualquier organizacin es necesaria la existencia de un buen lder que
lleve a sta a lograr el xito a travs de cumplir con los objetivos y metas
planteadas, sin embargo para poder llevar a cabo esto, es necesario, que los lideres
no generen un tope lmite de liderazgo es decir que siempre tengan una visin y
nuevos proyectos, que apoyen a los dems y motiven a su equipo para que
desarrollen de manera individual el liderazgo para preparar gente competente dentro
de la organizacin y con ello mantener en voga la existencia del capital humano
dentro de la organizacin. 8
Para esto es necesario contar con los siguientes pasos para poder lograr el xito
organizacional. 8
1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para llegar a
ciertos fines establecidos.
2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin relacionada
con las finanzas de la organizacin.
3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda
llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie de tcnicas con los que se
lleva a cabo la organizacin ms efectiva.
4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver cualquier problema
que surja en el plan por medio de la autoridad formal.
33
TALLER 03
El liderazgo dentro de una organizacin es proponer, innovar, mejorar, alcanzar

metas, planear, controlar las actividades, dirigir al personal, formar equipos
competentes, etc. Todo ello provoca que la generacin de lderes dentro de las
organizaciones, la carga de trabajo sea menos para una sola persona y adems
permita desarrollar el talento humano. Pero sobre todo no limitarse, ya que cuando
una organizacin est funcionando de manera desarticulada, sin rumbo y sin xito
eso quiere decir que no existe liderazgo. 8
B. Funciones
Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo: 8
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de
ellas y la cohesin del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su
capacidad mxima.
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la
historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se
han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado
34
TALLER 03
ms importancia al comportamiento, habilidades y acciones apropiadas; utilizando

3 tipos de habilidades. 8
1) Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier
tipo de proceso o tcnica.
2) Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas
y para obtener resultados del trabajo en grupo.
3) Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos,
marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a
largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: funciones relacionadas con tareas o de resolucin de problemas y
funciones sociales o de mantenimiento del grupo las primeras pueden incluir
solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona. 8
C. Naturaleza del liderazgo
El liderazgo en la admn. No lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos
gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos
maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que
entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. 8
Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar
que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y
experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder8
Poder para recompensar.
Poder coercitivo.
Poder legtimo.
Poder de referencia.
Poder del experimento.
35
TALLER 03
Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms
grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. 8
En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el
primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el
segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen
liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen
los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas. 8
D. Ambiente y liderazgo
La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento
humano est dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo
disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus
lderes. El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores
situacionales que influyen en su eficiencia: 8
1) Relaciones entre lder miembro.
2) Estructura de la tarea.
3) Y poder de posicin.
Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para
determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la
aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma,
pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la
tarea o el poder de la posicin. 8
E. Actitudes cultivadas de los lderes
El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la
terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas aventurando
y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en
situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal,
disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones, disposicin
para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar, frustracin y
36
TALLER 03
retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar
sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. 8
Las actitudes que presentan los lderes de grupos llevan como rasgos principalmente
caractersticos como la inteligencia, la confianza en s mismo, etc. Estos rasgos se
manifiestan en caractersticas y actitudes que presentan algunos individuos que se
perfilan como lderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes
representativas de los lderes consisten en que estos individuos al presentarse ante
diferentes rasgos stos logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser
habilidades, habilidad social, motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad
mental, personalidad; etc. 8
F. Teoras de Estilos de liderazgo
Es una forma o caracterstica de quien ejerce la funcin directiva, la cual est
determinada fundamentalmente por el carcter del jefe y tambin por
circunstancias institucionales. 4,8
Autocrtico o autoritario
Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna
al grupo, que son subordinados a l. El poder, la fuerza y el gobierno residen
en una nica figura, la del lder. Caractersticas del liderazgo autocrtico: 4,8
* El lder toma todas las decisiones
* No permite la participacin o discusin del grupo
* El lder es el dueo de la informacin
* No delega responsabilidades
* Fija los objetivos a cumplir
* Administra premios y castigos
* Tiene control sobre todo y sobre todos
37
TALLER 03
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO AUTOCRTICO

Ventajas:
Es eficiente
Se consiguen resultados a corto
Desventajas:
para los trabajadores
plazo
Hay pocos elogios
Es muy efectivo en situaciones
El lder slo se comunica con el
estresantes o en situaciones en las

que hay que tomar una rpida
grupo cuando se cometen errores
decisin
Puede ser frustrante y estresante
Se supervisa a los trabajadores, lo
No hay participacin de los

empleados
Puede crear miedo en el grupo, lo
que disminuye la probabilidad de
que produce mayor ausentismo y
que los trabajadores se adormezcan
menor motivacin, lo que dificulta
o flojeen en sus tareas
el proceso y empeora el resultado
Hay un control total sobre todo el
omite ideas y opiniones del grupo
proceso
El proceso de trabajo es
simplificado ya que todo pasa por
la misma persona, que est al
corriente de todo.
Caractersticas del lder autocrtico

*
*
*
*
*
*
Dominante
Exigente
Restrictivo
Firme en su carcter
Desconfa de los dems
Controlador
38
TALLER 03
Democrtico o participativo
Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lder
promueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor
conclusin. De ah que se denomine liderazgo democrtico o participativo.
Adems, el concepto de liderazgo democrtico ha interesado mucho a la
Psicologa, ya que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y capacidades
psicolgicas para que se lleve a cabo. Caractersticas del liderazgo
democrtico4,8
El lder fomenta la participacin activa del grupo
El lder agradece la opinin del grupo y no margina a nadie
El objetivo es el bien grupal
El lder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones
El lder delega tareas en otros y confa en la capacidad de su grupo
El lder ofrece ayuda y orientacin.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Ventajas:
Provoca iniciativa y mayor
Es un proceso lento
disposicin
Es arriesgado si el lder no sabe
Estimula al sentimiento de
estimular las habilidades de
pertenencia de grupo
empata y apoyo
El grupo no compite, sino que se
El lder debe contar con muchas
apoya para llegar al objetivo
capacidades asertivas y de
Se generan vnculos importantes
colaboracin
entre el grupo y con el lder
Desventajas:
Se preocupa por el desarrollo de su

equipo ms que por el resultado
Se deposita mucha confianza en el

grupo
Es difcil tener a todo el grupo

contento
39
TALLER 03
Liberal o permisivo
Es el estilo donde el lder delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando as
de asumir las responsabilidades mientras que los seguidores obtienen su propia
motivacin, gua y control alcanzando as una mayor independencia operativa y
es entonces cuando el lder depende de los seguidores para establecer los
objetivos.Caractersticas:4,8
Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de reglas.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para

que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Es eficaz si prevalece los factores situacionales.
No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO LIBERAL

Ventajas:
Desventajas:
La realizacin de los trabajos son
Los que realizan el trabajo lo hacen
de manera indefinida en el tiempo
a su criterio y su voluntad.
como en la calidad.
Las actitudes de las personas
Se puede aplicar con las personas
depende de su estado de nimo.
que le gusta trabajar sin prisa y con
Promueve la desunin de los
calma.
grupos.
Promueve las acciones de desorden
y prdida de tiempo.
El lder carece de autoridad.
Tienen situaciones indefinidad en
la conduccin del grupo, no saben
si son subordinados o seguidores.
Nuevo estilo de liderazgo
Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de
dirigir a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse
que la tarea sea ejecutada a su entera satisfaccin, se debe preocupar ms por la
realizacin del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para
facilitar el proceso de las tareas que deben efectuar. 8
40
TALLER 03
7.3 COMUNICACIN
Para que exista una direccin efectiva es indispensable que en la institucin existan
adecuados medios de comunicacin entre los diferentes niveles de autoridad que
permitan transmitir las instrucciones y las informaciones a todos los individuos. Las
comunicaciones y sus diferentes canales hacen posible que cada miembro de la
institucin sepa cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de los deberes. Los
canales de comunicacin deber servir para formar el espritu de cuerpo necesario
para alcanzar los objetivos sociales por medio del conocimiento y de la aplicacin
de los principios de direccin. Las comunicaciones tambin contribuyen a facilitar la
toma de decisiones en los niveles de direccin y en los niveles operativos.2, 4,6,7,9
Las comunicaciones, segn Melinkoff, se pueden definir como un proceso de
intercambio verbal, escrito, visual o auditivo para transmitir y dar a conocer los
criterios, informaciones, pensamientos y aspiraciones que pueden influir en el
comportamiento de los individuos o de los grupos formales o informales2, 4
El sistema de comunicacin tiene tres elementos distintos 2
1) Dnde se inicia la comunicacin, esto es el emisor de la comunicacin.
2) Hacia dnde se dirige, es decir, los receptos de la comunicacin.
3) El punto de destino.
Existen varias clases de comunicacin entre las que se cuentan: 2,6,7
La social: opera a travs de comunicaciones formales e informales.
Las descendentes: se transmiten por va jerrquica de arriba hacia abajo.
Las ascendentes: son las que se transmiten de abajo hacia arriba.
Los colaterales o de intercambio horizontal: son las que se dan entre
autoridades del mismo nivel.
En un directivo debe existir o debe desarrollar la habilidad para comunicar de
manera eficaz, lo cual no es algo sencillo, ya que un buen comunicador deber
poseer las siguientes caractersticas: 6
Vasta cultura para entender conceptos y significados.
Dotes receptivas para escuchar activamente.
41
TALLER 03
Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro

Dotes de persuasin para modificar actitudes.
Facilidad de Expresin utilizando diversos canales.
Saber elegir el entorno adecuado.
Existen diferentes niveles de comunicacin, los cuales debern ser utilizadas de

manera oportuna por el directivo, segn la necesidad del momento, tales como: 6
Comunicacin Cara a Cara
Comunicacin Grupal
Comunicacin Organizacional
Asimismo, dentro de las organizaciones existen diferentes tipos de comunicacin en

funcin de la direccin: 4,6,7,9
a) Descendente: Es cuando se dirige desde la mxima autoridad hacia el

subordinado. Se puede mejorar si: a) Se adquiere una actitud positiva ante la
comunicacin, b) Los gerentes ofrecen informacin de inters para los
subordinados, c) Se planifica la comunicacin, d) Se crea confianza entre
emisores y receptores y e) Que importe ms la calidad que la cantidad de
informacin. 4,6,9
b) Ascendente: Es cuando la comunicacin fluye de abajo hacia arriba. Es un

tipo de comunicacin difcil dependiendo de los niveles de la organizacin,
pero si no existe, el directivo no podr tomar decisiones adecuadas. Para
lograr que esta comunicacin sea efectiva, se han desarrollado algunas
tcnicas: a) Reuniones informales (fiestas, eventos informales que permitan
de manera no planeada comunicar ciertos sentimientos y opiniones), b)
42
TALLER 03
Encuestas y cuestionarios, c) Reuniones Formales, d) Buzones de preguntas,

e) Dominacin de niveles jerrquicos y f) Defensor de los derechos
pblicos.4,6,9
c) Comunicacin Cruzada: Es aquella que se da sin seguir

los cauces jerrquicos habituales. En las organizaciones
futuras, debido a la descentralizacin del trabajo, se
emplear ms profundamente, se trabajar ms por
proyectos que departamentalmente, lo que significa un
intercambio de posiciones de liderazgo, dndose la
paradoja de que una persona pueda ser subordinada en un
proyecto y lder en otro, as que se habla de liderazgo
intercambiable. 6
d) Comunicacin Escrita: Es la comunicacin habitual de las organizaciones y

tiene gran peso y alcance, se sintetizan las palabras y pueden controlar los
rumores, pero no hay retroalimentacin, tardanza en rectificacin y exige
planificacin. Es oportuna cuando se necesita enfatizar situaciones y se
busca rapidez y claridad comunicativa. 4,6
Telecomunicaciones: Es una herramienta comunicativa a tono con la actualidad

tecnolgica y de gran utilidad, ya que permite lograr mantener la comunicacin sin
importar la distancia, la desventaja es que si se abusa de sta, se puede perder el
trato humano cercano. 6
43
TALLER 03
Los Rumores: Son formas de comunicacin que se dan

dentro de una empresa cuando la comunicacin
descendente es bloqueada y no quiere dar cierta
informacin. Aparecen por la necesidad de encontrar
respuestas a las preguntas de los colaboradores, y es la
que se difunde con mayor rapidez en detrimento de las distorsiones que produce en
la informacin transmitida tiende a producir incertidumbre provocando temor en los
empleados, siendo foco de atencin bajando la concentracin y la eficiencia del
personal, por lo que se debe contrarrestar proveyendo una informacin clara y a
tiempo. 6
Barreras que dificultan los procesos de comunicacin interpersonal

El proceso de comunicacin es sensible y se deteriora con facilidad, por lo que debe
cuidarse y crear los mecanismos
necesarios para conservar su fluidez.
La cultura, la atencin, el inters, la
semntica,
la
experiencia,
las
emociones, los cdigos lingsticos,

los escenarios, los canales y los ruidos
son factores que intervienen en un
sistema de comunicacin, y cada uno
debe ser tomado en cuenta para lograr
una comunicacin efectiva, de lo
contrario
podran
convertirse
en
barreras comunicativas. Provocan: 4,6,9

Falta de planificacin: Antes de comunicar, es necesario definir el mensaje,
el canal y sus posibles efectos.
Suposiciones no aclaradas: Es preciso escuchar antes de hablar para poder
aclarar suposiciones errneas.
44
TALLER 03
Distorsin semntica: El significado que atribuimos a ciertas palabras o

frases, depende de nuestra cultura, experiencia o uso particular, por tanto,
hay que cuidarlas.
Mensajes mal expresados: Frases mal hechas o palabras mal elegidas
podran distorsionar el mensaje.
Culturas Internacionales: Conocer los mensajes ocultos que hay detrs de
frases o gestos de otras culturas es una tarea ardua.
Desconfianza y temor: En este estado no hay clima adecuado para una
comunicacin afectiva.
Sobrecarga Informativa: El exceso de informacin no permite una
asimilacin adecuada de la misma.
En definitiva, la mayora de los problemas en la comunicacin surgen por las malas

condiciones en las que esta se desarrolla, pero podemos mejorar la eficacia,
mejorando los siguientes sistemas: 6,9
Feed-Back: Este proceso permite al emisor ser partcipe del nivel
comprensivo del receptor, con la desventaja de que toma tiempo. 6,9
Escucha Activa: Hacer el mensaje del otro propio. Dejar hablar y hacer
sentir al otro relajado, demostrar inters, eliminar distracciones, sentir
empata, ser paciente, contener el temperamento, ser cuidadoso en
discusiones y crticas, hacer preguntas. 6,9
Identificacin Semntica: Un significado encierra tres componentes: 6,9
o Cognitivo = Ideas y conceptos asociados.
o Afectivo = Sensaciones y Emociones que despierta
o Conductual = Comportamiento derivado del significado
La posibilidad de de entender el significado exacto que otras personas
atribuyen a los conceptos es la verdad clave de la comunicacin, ya que es la
posesin de un cdigo comn. 6,9
Control Emocional: Hablar en un estado emotivo, muchas veces no nos
permite ser objetivos, pero se puede tratar de controlar emocionalmente los
sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrndonos solo en el
componente cognitivo. 6,9
45
TALLER 03
La comunicacin se podra mejorar en la organizacin si aplicamos las

siguientes reglas: 9
Hay que saber y estar seguro de lo que se dir
Se usarn significados vulgares en la medida de lo posible
Se usar un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura
de los interlocutores
Se debern comunicar contenidos de inters para los receptores
Deber haber armona entre el lenguaje verbal y no verbal
Deber existir feed-back
La comunicacin es vehculo de la transmisin de emociones
positivas
Se deber practicar la escucha activa
Comunicacin organizacional
Una de las aplicaciones ms obvias de los conceptos de la comunicacin la
encontramos en el rea de la toma de decisiones. Transmitimos informacin y sta
se utiliza en la toma de decisiones; ms an, las decisiones de grupo exigen
transmitir mensajes entre sus miembros y la eficacia de este proceso comunicativo
repercutir profundamente en la calidad de las decisiones colectivas. 6
La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los
empleados. Adems, propicia la motivacin al esclarecer a stos lo que han de
hacer, la eficiencia con lo que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para
mejorar el desempeo en caso de que sea insatisfactorio. La comunicacin realiza
cuatro funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin: control,
motivacin, expresin e informacin. En una organizacin eficaz la comunicacin
fluye en diversas direcciones: hacia abajo, hacia arriba y de manera cruzada.
Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba sido considerada como la ms
importante, pero si la comunicacin solamente fluye de arriba hacia abajo, surgirn
problemas. De hecho, se podra decir que la comunicacin eficiente debe empezar
con el subordinado, y esto significa sobre todo comunicaciones hacia arriba. La
comunicacin fluye tambin horizontalmente, es decir, entre personas en niveles
organizacionales iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a personas de
46
TALLER 03
diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin.

Las organizaciones pueden disear sus redes o estructuras de comunicacin de
diversas maneras. Algunas redes quiz se diseen de manera rgida; as, puede
desalentarse la conversacin de los empleados con todos, menos con su supervisor
inmediato. Tal red puede tener como objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se
vean sobrecargados con informacin innecesaria y mantener el poder y el estatus de
ellos. Otro factor importante es la relacin personal entre el receptor y el emisor; un
subordinado y un gerente que han tenido siempre relaciones amistosas, tendern
ms a lograr una buena comunicacin que dos personas que siempre estn
discutiendo. 6
La comunicacin en la supervisin
La supervisin es una funcin de la direccin y literalmente significa: visin desde
un punto por arriba del normal. En consecuencia, es una funcin que debe
desempear un superior. La supervisin es la actividad o conjunto de actividades
que desarrolla un personal al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de
subordinados sobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su mxima
eficiencia con satisfaccin mutua. Por lo tanto, si la tarea primordial del supervisor
es contribuir al logro de las metas de la institucin, mediante el cumplimiento
ptimo de las tareas que han sido asignadas a su grupo de trabajo, entonces es
necesario mantener las mejores relaciones entre todo el personal, en un ambiente de
buena voluntad y gustosa cooperacin, que facilite por un lado la labor del
supervisor, y por el otro, romper con el paradigma del seor capataz, que
nicamente desea el mayor beneficio a la empresa y se olvida de las necesidades del
trabajador. Entre los principios de supervisin encontramos el principio de la
informacin: no es posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le
proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo. Esto es importante, pues
ya habamos comentado que toda actividad requiere informacin. Informar, en su
acepcin ms amplia, significa dar noticia de una cosa, enterar. En este sentido, es
sinnimo de comunicar. La informacin es el contenido de la comunicacin. 6
47
TALLER 03
Dentro de la organizacin existen dos tipos de informacin hacia los empleados que
debe considerar el supervisor: 6
Informacin introductoria
Orientacin respecto a todo lo relacionado con la empresa, ya sean objetivos,
polticas, reglas, prestaciones, la historia de la empresa, etc. Generalmente, esta
informacin se le hace llegar a travs de folletos de bienvenida.
Instalacin. Todo lo relacionado con la rutina de su propio trabajo, qu se
espera de l, cmo se va a evaluar su desempeo, el lugar y la manera de obtener
material de trabajo, medidas de proteccin, herramientas de trabajo. Usualmente,
esta informacin se le da al trabajador en forma personal. 6
Informacin permanente 6
Qu tareas debe hacer.
Cmo debe hacerlas.
Cundo debe hacerlas.
Dnde debe hacerlas.
A quin debe reportar el trabajo realizado.
Esta informacin se complementa con la actualizacin constante del supervisor en

forma personal respecto a tcnicas, maquinaria y procesos nuevos que, seguramente,
al ensearles a sus subordinados, stos encontrarn en el supervisor un amigo y un
maestro permanente. 6
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
48
TALLER 03
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie

un conflicto latente). 9
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
especfico motivo. 9
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su
naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder
darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la
organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que
puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. 9
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo
es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias
que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y cmo decidir.
a. Decisiones programadas. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir

son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas
que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo
bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad
de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente. 9
49
TALLER 03
b. Decisiones no programadas. Tambin denominadas no estructuradas, son

decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de
solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para
generar una solucin especfica para este problema en concreto. 9
c. Indecisin. La indecisin se define como una falta de determinacin ante una
situacin, es inseguridad, falta de carcter o valor. es un trastorno que destruye
la seguridad y que se vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad
de elegir entre dos o ms opciones, como; decidir que ropa usar, que men
escoger en un restaurante o simplemente decir no a lo que no se quiere hacer,
todo ello por la falta de confianza en s mismo. 9
50
TALLER 03
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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2015]
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Prentice Hall, 2010. pp: 341-344
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Goleman D. Liderazgo [Monografa en internet] Panam: Club de Leones de

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http://www.leonismoargentino.com.ar/INST180.htm
9.
Stoner J. Administracin. 6ta edicin. Mxico: Pearson Prentice Hall, 2006

pp: 514-539
51

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUMICA

* PERALTA TINGAL, RICARDO

II. IMPORTANCIA .............................................................................................. 3

TIPOS DE DIRECCIN .............................................................................. 3

V. INSTRUMENTOS O MEDIOS ....................................................................... 5

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 51

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

III. TIPOS DE DIRECCIN

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la

Fayol, la direccin como fase del proceso administrativo tiene como

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y

conocimientos y gua que se suministra a los subordinados para que realicen

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

de establecimiento o jefes de servicios

generales, de servicios tcnicos, etc.). Los directores generales mltiples se

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

reparten las atribuciones de la direccin general de maneras diversas y se

Determinar los resultados esperados de un puesto.

Asignar tareas al puesto.

Delegar autoridad para cumplir estas tareas.

Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por el

responsabilidad. En este proceso de delegacin de autoridad, los

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ms all: debe anticiparse a la aparicin de los conflictos y

solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras palabras la direccin debe

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ser ms proactiva que reactiva. ya que el no tomar una decisin en relacin

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

En este aspecto, la motivacin est

relacionada con la cognicin de la persona. La motivacin funciona en forma de

exclusin social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin busca

Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones.

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Otros definen motivacin, como el proceso mediante el cual los esfuerzos de

Modelo bsico de motivacin

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

5.1.1 Ciclo motivacional:

Etapas del ciclo motivacional en la satisfaccin de una necesidad.

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Ciclo motivacional con frustracin o compensacin.

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

a. Necesidades fisiolgicas: constituye el nivel ms bajo de necesidades

imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin contra un amenaza

Jerarqua de las necesidades humanas desde otro ngulo

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

B. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERBZBERG

b. Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las taras y las

C. MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIN DE VROOM

H. Vroom, desarroll una teora de la

motivacin que desafa las teoras de Maslow y Herzberg que se apoyan en la

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La motivacin para producir est en funcin de: 4,6

Los tres factores de motivacin para producir

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

tendr una productividad inferior al nivel que considere como patrn

Modelo de expectativa aplicada

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO