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Curso
G.S.H.
Housekeeping
Gobernanta

GESTION
DE
SERVICIOS HOTELEROS
Universidad Nacional de Quilmes

Housekeeping
OBJETIVOS:

Dotar a los participantes de herramientas y estrategias para desarrollar

actividades del rea.

Reconocer al departamento de Housekeeping (HK) como el motor

dinamizador del negocio hotelero.

Identificar los distintos cargos del sector segn las necesidades.

Introducir en todos los procesos los principios de calidad de servicio y

satisfaccin al cliente (interno y externo).

Adquirir

las

herramientas

administrativas

para

la

gestin

del

departamento.

CONTENIDOS:
1 Organizacin del Departamento de habitaciones, tipos y objetivos.
2 Principales dificultades del rea de HK
3 La housekeeper: funciones, tareas, responsabilidad y atribuciones
4 Definicin del cargo: aspectos intrnsecos y extrnsecos
5 Administracin del rea, seleccin del personal. Supervisin de la tarea.
Relaciones nter-departamentales.
6 Determinacin de la plantilla
7 El inventario de pisos, aspectos ms importantes
8 Determinacin del kg/hs de blancos para lavadero
9 Adecuacin de los procesos a la calidad de servicio
10 Capacitacin del personal. Evaluacin y estrategias de motivacin

1. Organizacin del Departamento de Housekeeping

Housekeeping: es el nombre que se le asigna al rea de ama de llaves en el modelo
de organizacin anglosajona.
El departamento tiende varias funciones a saber, las cuales varan segn distintos
factores de anlisis como pueden ser: el tamao, la ubicacin geogrfica, la forma de
administracin, el mercado al que apunta entre otras. No obstante estos factores,
podemos

identificar

cuatro funciones

bsicas

comn

a la

mayora

de

los

establecimientos hoteleros, ellas son:

1. Limpieza y conservacin de las instalaciones
2. capacitacin del personal a cargo
3. Control del abastecimiento y equipos utilizados
4. Administrativas

El/la responsable del departamento de housekeeping (HK) se lo/la denomina bajo el

nombre Housekeeper o Ama de llaves en su versin latinoamericana. El/la responsable
del rea, es la persona que realiza y supervisa el trabajo de limpieza, conservacin y
mantenimiento de la casa -hotel-. Ante esta definicin pareciera tan sencilla las labores
que debe abordar, que cualquiera podra ocupar esta posicin pero todo lo contrario,
es una de las cargas ms grandes que un cargo pude aspirar, dado que es
responsable directo de ocho reas generales (aproximadamente, segn la organizacin
hotelera), ellas son:
1. Habitaciones de los huspedes
2. Pasillos y vestbulos
3. Vestbulos
4. Salones pblicos
5. oficinas
6. escaleras
7. reas arrendadas (Ej. Tiendas, shop)
8. reas comunes, vereda.

Como podemos observar, no es tarea sencilla planificar, organizar, coordinar, gestionar

y controlar todas las acciones para que las reas estn impecables y conservadas.
Para lograr los cometidos del rea de HK, necesitaremos departamentalizarlo, pero

puede surgir la pregunta, que implica departamentalizar?

Departamentalizacin: La departamentalizacin es un medio para unir actividades y

lograr una fcil coordinacin.
Objetivo de la departamentalizacin: Lograr el mximo beneficio de la divisin del
trabajo a travs de la especializacin y los cargos.
Tipos de Departamentos:
a) Operativos
b) Servicios
a) Departamentos Operativos: comprometidos con los servicios que brinda el hotel y la
atencin del husped.
b) Departamentos de Servicios: ejercen sus propias funciones permitiendo una mayor
eficacia en los departamentos operativos

El Departamento de Ama de llaves o Pisos tambin recibe varios nombres a saber

segn su estructura y distintas variables que conforman la empresa, ellos:
1

REGEDURIA DE PISOS (Gobernanta/e) (1)

HOUSEKEEPING (Housekeeper) (2)

PISO (Encargada o jefe de piso / habitaciones)

HABITACIONES (Encargada o jefe de piso / habitaciones)

Director de Hotel

Jefe de Recepcin

Matre de Hotel

Gobernanta
General

Jefe de cocina

Organigrama tradicional (1)

Aqu se representa una organizacin tradicional, donde la gobernanta/e depende directamente
del director del hotel.

Director de Hotel

Director de AA&BB

Director de
Alojamiento

Jefe de Recepcin

Jefe de Cocina

Gobernanta
General

Matre de Hotel

Organigrama tradicional (2)

En este modelo, podemos observar como a travs de la influencia de las escuelas norteamericanas se crea
la figura dependiente del director llamada Director de Alojamiento, del que depende la gobernanta/e y el
jefe de recepcin.

Gobernanta/e
General

Subgobernanta de
reas Pblicas

Personal de
Limpieza

Subgobernanta de
Pisos

Camareras/os

Jefe de Lavandera

Valet

Organizacin del Departamento de HK tradicional (2)

El organigrama precedente se desprende del modelo anterior, donde se pretende

reflejar en lneas generales los departamentos que depende de la gobernanta/e. Aqu se
observa claramente la especificidad de las tareas o divisin de trabajo.

A continuacin se presenta en el cuadro 1, las reas que comprenden el departamento

y sus dependencias, vale decir a cada rea que actividades comprenden:

AREAS

Habitaciones

Zonas nobles

Zonas Internas

Zonas Externas

Lavandera

DEPENDENCIA
Pasillos
Offices
Escaleras
Ascensores clientes
Habitaciones
Hall
Salones de banquetes
Bares / Restaurantes
Gimnasio, Sauna
Despacho de la Direccin
Despachos / Otras gerencias
Economato / Almacn
Vestuarios / Comedor de personal
Escaleras de servicios
Montacargas
Acceso al Hotel
Exteriores del Edificio
Jardines
Estacionamiento
Lencera
Lavandera
Almacenes de ropa

Cuadro 1. reas que dependen del departamento de Housekeeping.

Objetivos del Departamento

Someramente haremos un detalle de los principales objetivos del Departamento de HK:
1

La atencin al cliente: objetivo prioritario.

La limpieza: es la razn de ser del departamento

El mantenimiento: de las instalaciones y equipamiento

La dotacin: todos los elementos que componen la decoracin y el montaje

permanente de las reas.

La Calidad: cumplimiento de los estndares fijados para cada operacin.

Basado en la plena satisfaccin del cliente

Actividades del Departamento de HK:

Por lo general cumple actividades diversas, entre ellas podemos mencionar:
1. Actividades de Produccin: genera habitaciones y reas limpias para la venta.
2. Actividades de Soporte: hace posible las operaciones de otros departamentos.
Ej.: El Restaurante, suministro de uniformes.
Si profundizamos el tema, podemos diferenciar las principales caractersticas
diferenciales del Departamento:
Las actividades se desarrollan en casi todas las instalaciones del hotel. El equipo
humano es uno de los ms numerosos. Aprox. 40% del total de empleados. El
predominio de mujeres en el rea es considerable. El aumento de hombres en el sector
se refleja en la ltima dcada.

La cantidad de m2 que cubre con sus actividades es la ms extensa.

El equipamiento y los recursos materiales que debe gestionar poseen un enorme
volumen.

2. La/el housekeeper (Ama de llaves)

Definicin. Funciones, tareas, responsabilidad y atribuciones
Definicin: housekeeper
Personal calificado, capaz de la direccin, control y seguimiento del conjunto de tareas
que componen el servicio de pisos, reas pblicas, reas internas, lavandera,
controlando y supervisando los servicios a su cargo. Es responsable de la preservacin,
limpieza y mantenimiento de las instalaciones bajo su control y de la organizacin del
trabajo.
Para un excelente desempeo en el cargo, debe poseer una slida formacin bsica en
gestin hotelera, continuando su formacin trabajando como gobernanta/e en varios
hoteles. Asimismo tendr que estar pendiente de cuantas novedades profesionales
vayan apareciendo, como cursos, reciclaje, participacin en ferias y congresos por
ejemplo.
Conocimientos necesarios para el cargo
Para desempearse en el cargo mencionamos recientemente que debe tener slida
formacin en gestin hotelera entre otros requisitos, no obstante, se valora tambin lo
siguientes aspectos:

Tener pleno dominio de la actividad que dirige, conociendo las tareas

correspondientes a los distintos puestos de trabajo.

Dominar las relaciones humanas, para poder manejar su equipo e instruirlo

Conocer al menos un idioma extranjero, preferentemente el ingls en hoteles de

cuatro y cinco estrellas.

Funciones / Tareas:
Asimismo tenemos que determinar las funciones de la HK, son muy variadas y muy
difcil su enumeracin, pero intentaremos reflejarlas:
a) con respecto al personal a sus ordenes: aquellos se encargan de la limpieza de
las habitaciones, limpieza de reas pblicas y zonas nobles.

b) con respecto a su relacin con los dems departamentos: esta relacin tiene un
carcter de coordinacin con estos departamentos: recepcin, comedor, cocina, bar,
lavadero, servicio tcnico.
Asimismo, la gobernanta tiene otras funcionas ligadas a tareas de tipo:
1

Administrativas: dar a conocer el presupuesto de gastos del rea, y de las

necesidades de compras. Fijar el control de inventarios de mobiliarios, enseres,
materiales de habitaciones. Organizacin del trabajo en pisos y otras reas bajo
su dependencia.
Emitir informes peridicos a su superior sobre el estado del material a cargo.

De control: gastos de funcionamiento para que se ajusten al presupuesto

establecido. Cumplir las normas establecidas y las har cumplir, informando de
las incidencias crticas a su superior. Responsable del control de limpieza,
desinfeccin, desinsectacin, desratizacin de los departamentos a su cargo.
Controlar las maquinarias y herramientas con periodicidad. Controlara el estado
de la ropa y los procesos de lavado de ropa de comedor, cocina, pisos y de
clientes. Controlar el estado de la lavandera y lencera, dar de baja y
repondr las bajas.

De personal: Conocer la legislacin en materia de seguridad e higiene en el

trabajo. As tambin la legislacin laboral para garantizar un mejor manejo de la
plantilla de personal (CCT). Intentar motivar al personal. Colaborar en la
definicin de perfiles laborales. Seleccin de personal. Capacitacin del personal
a cargo.

Generales: representar al rea ante la Direccin, asistir al husped

imposibilitado / enfermo, elevar informes de gestin. Eleccin de equipamiento.
Eleccin de lencera.

Podramos agregar una ms, que aglutina a las otras cuatro, dirigir
Dirigir: convertir las decisiones en ordenes mediante la comunicacin.

Por lo tanto DIRIGIR = COMUNICAR

De esta manera podemos comprender cuan importante es poseer aptitudes y actitudes
por parte de la gobernanta/e para la comunicacin, convirtindose esta en la principal
de las funciones del cargo.

Por ello es tan valorada la capacidad de comunicacin del directivo (a travs de la

retroalimentacin se mide la capacidad de comunicar y que las ORDENES adopten una
CONDUCTA consecuente.
Actitudes personales Valoradas
Para llevar a cabo estas funciones se valoran actitudes personales tales como:
1

Dotes de mando

Sentido de la organizacin y el orden

Autodisciplina

Equidad

Comunicacin

En esta ltima queremos deparar un momento, vale decir ampliar algunos aspectos
importantes que emanan de la comunicacin, dado que ser indispensable el manejo
del lenguaje. Con este deber mandar, tomar decisiones, las cuales se traducen en
ordenes por medio de la un buen sistema de comunicacin. Como podremos imaginar,
cuanto mayor sea el nmero de personas a sus rdenes se va complicando hasta dar
lugar a las comunicaciones de masas. Para comprender esto analizaremos dos
posibilidades de la comunicacin:
a) que el mensaje pase de unas a otras personas, en cadena, hasta que se
obtiene una accin positiva.
b) Que el mensaje pase simultneamente de una persona al resto en abanico,
que actuar como se representa en el grafico siguiente:
Persona B
Persona C
Persona A

Persona D
Persona E

Es realmente un tema delicado, merece un estudio profundo. Nosotros solo haremos

una breve mencin y consideraremos que cada uno tiene una personalidad diferente
con respecto al otro, es decir, distinto campo de conciencia producto del carcter, de la
historia de vida, la cultura y de formacin diferente. Todo esto incide en la comunicacin
y la interpretacin del mensaje. Si los centros de inters de los interlocutores no
coinciden, en el momento de comunicar la comunicacin no pasarn correctamente y
quedar muy empobrecida o distorsionada.

Cada sujeto construye lo que percibe a partir de estructuras mentales preestablecidas.

Se efecta una seleccin inconsistente y retenemos todo lo que nos interesaba incluso
antes de haberlo entendido.
La comunicacin escrita:
De todo lo antes dicho, podemos agregar que la comunicacin que se refleja en forma
escrita es la ideal, ya que no hay posibilidades de tergiversaciones.
Asimismo, garantiza que el que da la orden, al reflejarla grficamente cuidar las formas
e intentar ser breve, pero claro, a fin de que la comunicacin no pueda incurrir en
confusin o error. En la actividad hotelera es necesario comunicar por escrito y, a modo
de garantizarla tendr que ser por duplicado para asegurar que el destinatario la recibi,
ya que deber firmar el conforme. Es una forma de garantizar el mensaje.

Principales dificultades del rea de HK

A los problemas ya identificados precedentemente, por lo general el rea tiene
dificultades propias del trabajo, como pueden ser algunas de ellas:

El trabajo genera mucho stress

Los horarios son prolongados y agotadores

Los das libres no siempre coinciden con el entorno familiar

Los contratos laborales de los subalternos no dan estabilidad de empleo

La falta de calificacin profesional hace mas difcil el trabajo

Las condiciones de trabajo no siempre son favorables, en cuanto a contratacin,

clima laboral, rea o espacios de trabajo, comodidades y tecnologas
adecuadas.

El lugar de trabajo es poco confortable

3. Definicin del cargo: aspectos intrnsecos y extrnsecos

El cargo tienes distintas interpretaciones segn desde la perspectiva que lo analicemos.
Para los objetivos del curso, se pretende reflejar la importancia del cargo como insumo
bsico para definir los requisitos necesarios y deseables del ocupante al cargo de
gobernanta/e. Analicemos las interpretaciones segn las perspectivas:

10

Para la organizacin: es la base de la aplicacin de las personas en las tareas

organizacionales.

Para las personas: es una de las mayores fuentes de expectativa y motivacin

en la organizacin.

Como concepto: se fundamenta en las nociones de funciones, tareas y

atribuciones.

CARGO

Descripcin del
cargo

Anlisis del
cargo

El Papel que
desempear est
contenido en:

Las Caractersticas
personales deben ser
compatibles con:
Aspirante al
cargo
Grafico 1. Representacin grafica del cargo

A efectos de poder comprender al cargo y los requisitos demandados al postulante, es

necesario describir y analizar a esto que denominamos cargo. Vale decir que, implica
trabajar en aspectos internos y externos del cargo. Qu implicancias trae aparejadas
este estudio, qu tareas requiere? Implica conocer en detalle los siguientes aspectos:

11

Titulo del cargo

ASPECTOS
INTRNSECOS

Posicin del cargo en el

organigrama

Contenido del cargo

Grafico 2. Aspectos internos del cargo. Descripcin del cargo.

Nivel del Cargo

Subordinacin
Supervisin
Comunicacin
colateral

Tareas
Funciones
Atribuciones
Diarias
Semanales
Mensuales
Espordicas
Anuales

La descripcin del cargo es una relacin escrita que delinea los deberes y condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo
hace y por qu lo hace. Es bsicamente un inventario escrito de los principales hechos
de un cargo, dicho de otra manera es el papel que desempear, y se compone de los
deberes y responsabilidades. Vale decir de la descripcin detallada de: tareas,
atribuciones, mtodos y objetivos. Del cuadro precedente, se desprende la necesaria
interpretacin de algunos conceptos:

Tareas: actividad individualizada, simple y/o compleja. Generalmente en cargos

simples. Implica definir lo que hace.
Funciones: conjunto de tareas simples y/o complejas.
Atribuciones: cargos que comprenden actividades diferenciales.
Mtodo: implica describir cmo lo hace.
Objetivos del cargo: implica determinar para qu lo hace.

Veamos ahora las implicancias del aspecto externo del cargo o factores de
especificacin, los cuales se reflejan en el grafico 3.

12

ASPECTOS
EXTRINSECOS

Requisitos
Mentales

Factores de
especificacin

Requisitos Fsicos

Instruccin
Experiencia
Iniciativa
Aptitudes Necesarias

Esfuerzo Fsico
Concentracin
Complexin

Responsabilidades

Por personas
Materiales Equipos
Por dinero, valores,

ttulos

Condiciones de
trabajo

Ambiente de
trabajo.

Riesgos Inherentes

Informacin,
confidencialidad

Por seguridad y terceros

Grafico 3. Aspectos extrnsecos del cargo. Anlisis del cargo.

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informacin

relacionada con el cargo. Herramienta fundamental para la gestin del personal. Es un
proceso de investigacin de las actividades de trabajo y de las demandas sobre los
trabajadores. Se base principalmente en requisitos calificativos; vale decir calificaciones
humanas necesarias y deseables para ocupar el puesto de trabajo. El anlisis se
concentra en cuatro reas de requisitos:
1. Requisitos mentales:
1.1 Inherentes: aptitudes exigidas al ocupante. Ej. Inteligencia, memoria, raciocinio
mental, numrico y verbal. Habilidad para trabajar con personas, imaginacin,
liderazgo, iniciativa.
1.2 Adquiridos: calificaciones que el cargo exige. Ej. Preparacin acadmica,
conocimientos generales, experiencia profesional, etc.
2. Requisitos fsicos: son aquellos que estn referidos a la complexin fsica
requerida al ocupante del cargo. Ej. Esfuerzo, capacidad, habilidad.
3. Responsabilidad: implica hacerse cargo de, o de que cosas, elementos,
valores se har cargo el ocupante del puesto de trabajo. Ej. Dinero,
documentacin, materiales, equipos y maquinarias, etc.
4. Condiciones de trabajo: se har referencia especficamente al ambiente de
trabajo y las condiciones del mismo. Ej. Los riesgos inherentes al trabajo.

13

Exposicin a temperaturas cambiantes, humedad, luminosidad, tares de riesgos,

etc.

4. Administracin del rea, seleccin del personal. Relaciones

nter-departamentales
La administracin y organizacin del departamento de HK se puede hacer de dos
formas dependiendo del nmero de empleados que lo formen y el trabajo que estos
deban realizar, ser ms adecuado un sistema u otro. Vemoslos:
Organizacin del Trabajo:
Existen dos formas de organizar el trabajo, una denominada:
organizacin lineal donde el responsable del departamento o jefe asume toda la
responsabilidad y da las ordenes directamente, el jefe lleva todo el trabajo directa y
personalmente, debe dar las ordenes y decidir hasta lo ms mnimos detalles, con la
sobrecarga que esto implica, ya que todo recae sobre una persona y es difcil que
pueda estar en todas partes al mismo tiempo. Esta forma de organizar el trabajo no le
permite conformar equipos de trabajo, teniendo que tomar por si misma todas las
decisiones haciendo poco eficiente los resultados por no poder constatarlas con nadie.
La otra forma de organizar el trabajo, denominada organizacin funcional en la que
se conforman grupos de trabajo segn la especificidad y objetivos del grupo, en los
cuales hay una persona responsable; que es lo mismo que decir divisin de trabajo.
Bajo esta forma, el trabajo est mejor organizado y la gobernanta tendr mayor control
sobre los resultados. Esta modalidad le permite si el hotel es grande- tener varias
Subgobernantas, tener un encargado/a del lavadero, en reas publicas tener tambin
un encargado o responsable. Esta forma de organizarse le permite apoyarse en los
responsables de reas. Podr tambin controlar y vigilar mucho mejor y con menos
esfuerzo todo el hotel. Esto le permite dedicar ms tiempo a corregir errores, tener la
documentacin al da, dedicarse a la gestin y planificacin de las acciones. Para esto
contar con la colaboracin de los responsables de cada sector, quienes ayudarn a
solucionar problemas, tomar decisiones mas objetivas.
Resumiendo, la gobernanta dar las instrucciones concretas al jefe del grupo o del
sector (y no a cada uno de los empleados) quien acta con propia iniciativa y luego
rendir a la gobernanta sobre los resultados obtenidos. Y solo cuando la actividad
requiera la toma de decisiones y este no tenga atribuciones, es cuando consulta con la
superior para que pueda decidir o resolver la cuestin.

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Temporizacin del trabajo:

A efectos de aumentar la capacidad de gestin y control, la gobernanta/e debe utilizar
tcnicas como la de establecer secuencias de tareas y distribucin de responsabilidades
y controles. Para ello es necesario confeccionar una tabla para organizar su trabajo. A
modo de ejemplo se presenta la siguiente:
Temporizacin
Organizacin de las tareas (10%)
Se recomienda hacer una reunin a primera hora de la maana.
Tareas Administrativas (10%)
Tareas relacionadas con el personal (20%)
Controlar asistencia. Planificar permisos, licencias, das libres. Determinar necesidades
de contratacin. Determinacin de la plantilla. Fijar periodos para la capacitacin.
Tareas de control y trabajo activo (60%)
Actividades que mayor tiempo demandan considerando la problemtica de la Actividad
hotelera, dado que el personal es el que presenta mayores problemas. Para un
correcto manejo y reducir el ndice de conflictividad se recomienda seguir los sientes
aspectos recomendados:

En hoteles de temporada es difcil mantener una plantilla estable

La carencia de personal calificado obliga a formar a los nuevos ingresantes en

poco tiempo. Asumiendo los riesgos que esto deviene.

Por lo general los/as postulantes que acuden a los puestos de trabajo tienen
poca formacin profesional.

Todo esto, dificulta el trabajo y por ende aumenta. Haciendo doblemente importante la
misin de cumplir que el departamento funcione y ofrezca un servicio adecuado a las
demandas del mercado.
Cmo lograrlo?... humilde consejo: valorando nuestro recurso ms importante el
personal motivando, capacitando, dotndolo de recursos, motivando, capacitando,
dotndolo de recursos, motivando, capacitando, dotndolo de recursos, motivando,
capacitando, dotndolo de recursos si logramos mantener contentos a nuestros
empleados, conseguiremos que nuestros clientes lo noten inmediatamente, esto
refuerza la imagen organizacional, propende en aumento de la calidad de servicio
y por ende a mejores resultados.

15

La administracin del rea se centra bsicamente entre otras cosas- en la gestin del
personal. Una de las actividades de peso de la gobernanta/e es la eleccin y formacin
de su equipo de trabajo. Son justamente estos procesos los que dedicaremos ms
tiempo.
La seleccin de personal, es considerada por muchos autores como una confrontacin,
vale decir como un control cuantitativo y cualitativo de las capacidades, aptitudes,
caractersticas fsicas, psicolgicas, personalidad, intereses y aspiraciones de los
potenciales candidatos a ocupar un puesto de trabajo. Podra surgir la pregunta en qu
consiste bsicamente la seleccin de personal? Bien, consiste en:

Determinar las aptitudes y requisitos necesarios para desempear ciertas

funciones.

Determinar las caractersticas de personalidad, los intereses y las

aspiraciones de los postulantes, como tambin reconocer y medir aptitudes
actuales y potenciales.

Confrontar los tems definidos anteriormente con el fin de determinar cul

de los potenciales candidatos se adecua mejor a las funciones a desarrollar.

Para poder concretar los tres tems especificados en necesario establecer una serie de
tcnicas especificas en las cuales nos podemos apoyar para determinar las personas
adecuadas que satisfagan las necesidades de la organizacin. Estas acciones deben
direccionarse hacia dos aspectos esenciales:
1. Aspectos tcnicos: Se refiere a los conocimientos especficos que se
requerirn para el ejercicio del puesto de trabajo. Estos aspectos son objetivos,
por ejemplo el manejo de idiomas, formacin acadmica, experiencia. Como se
puede observar no hace referencia a caractersticas personales.
2. Aspectos conceptuales: se hace referencia a las cualidades y caractersticas
del sujeto y su confrontacin con las exigidas por el puesto a ocupar. Por
ejemplo sus valores, conductas, formas de ser, etc.

En la prctica, cuando se inicia el proceso de seleccin se pueden presentar dos

posibilidades:
Seleccin como eliminacin: identificar al sujeto apropiado para el trabajo apropiado
(elegir entre varias personas aquellas ms aptas para el desarrollo de las labores) Este
proceso est orientada exclusivamente sobre el trabajo, se elimina a aquellos que no

16

posean todos los requisitos exigidos para el cargo. Se podra decir que en ves de una
eleccin de los mejores es una eliminacin de los menos aptos.
Seleccin como orientacin: elegir el trabajador o labor que mejor se avenga a un
determinado individuo. En este proceso se elige la labor o trabajo que mejor se adapte a
las cualidades y caractersticas de un determinado individuo. Este proceso est
centrado en el individuo y se pretende investigar las labores que puede desarrollar con
xito en el presente y en el futuro.
Cuando la seleccin se realiza con candidatos del exterior de la organizacin se detecta
un proceso de doble direccin, donde los aspirantes y la organizacin buscan llegar a
una decisin. Por un lado la organizacin trata de averiguar las caractersticas y
cualidades del candidato, y por el otro el aspirante considera si las caractersticas e
intereses son compatibles stos con el ambiente de trabajo y sus perspectivas para el
futuro.
La seleccin de personal, no finaliza en un simple acto, sino que afecta al trabajador
(sujeto) durante el lapso de tiempo que permanezca al servicio de la organizacin, por
ello muchos autores coinciden en que es un proceso permanente, ya que la seleccin
implica comprobar y medir situaciones determinadas de los sujetos para la prediccin de
su futuro xito; o sea diagnosticar su presente y futuro para ratificar su validez en el
puesto de trabajo o modificarlo en caso de error o cambios circunstanciales.
A veces con el paso del tiempo las personas cambian, se altera el contexto, las
condiciones de trabajo y es aqu donde la seleccin debe proceder en forma
permanente mediante una evaluacin y control de los resultados para adecuar al sujeto
a la situacin.
Recomendaciones para la seleccin:
1. Conocer las caractersticas y condiciones de trabajo. Conocer las tareas y los
queriditos psico-fsicos, personales y profesionales necesarios para el puesto de
trabajo. Es decir conocer los requisitos denominados necesarios y deseables
para cada cargo.
2. Conocer las diversas tcnicas de seleccin y las herramientas1, sus
caractersticas y modalidad de empleo de manera que permitan optimizar el
proceso.
3. Definir segn las caractersticas del puesto de trabajo los procedimientos y
tcnicas de seleccin indicadas para obtener el personal necesario con el menor
costo posible.

17

Las herramientas1 son los descriptivos de trabajo, los perfiles profesionales

(profesiogramas), las entrevistas, los test, los cuestionarios, estudios proyectivos, los
estudios grafolgicos, entre otros.
Por ello, cuantos ms mtodos se combinen para este proceso (test, entrevistas,
exmenes, etc) aumentar la posibilidad de xito. Asimismo, cuanto ms profundo sea
el anlisis de trabajo, ms fcil ser la especificacin de los criterios de seleccin.
Herramientas de seleccin
Son el conjunto de elementos utilizados en el proceso de seleccin para garantizar la
efectividad del proceso. Estos elementos, estn en la organizacin, -o deberan estardado que se utilizan para otras funciones del rea de RRHH. Mencionaremos algunas
de ellas:

Profesiogramas (perfiles de trabajo)

Descriptivos de tareas

Entrevistas personales

Entrevistas grupales

Pruebas tcnicas

Test

Informes adicionales

Profesiogramas:
En el diseo del puesto de trabajo se tendrn en cuenta las cualidades humanas que se
requerirn para ocuparlo. Implica considerar las cualidades que debera reunir
idealmente un sujeto para ocupar este puesto de trabajo.
Para definir el profesiogramas tambin es importante establecer un Standard y valorar
los puestos de trabajo -evaluacin de las tareas- para traducirlo en habilidades,
capacidades, conocimientos y personalidad que deber tener un sujeto para ocupar el
puesto de trabajo.
Descriptivos de tareas
Primero debemos conocer los trabajos a desempear y realizar una descripcin
pormenorizada del trabajo y de las tareas. La descripcin, es un documento que define
y determina las obligaciones y responsabilidades de un puesto de de una familia de
puestos. Este insumo es utilizado ya sea para el proceso de seleccin como para un
programa de compensaciones.

18

La descripcin estrictamente consiste en describir detalladamente las obligaciones y

operaciones de una tarea. Se detallan las cosas que se crean relevantes y se intenta
definir todas las obligaciones diarias, especificando: i) qu se hace, ii) cmo se lo hace,
iii) para qu o para quines se lo hace.
Una vez compilada toda esta informacin podemos advertir que finalmente un perfil de
un puesto de trabajo se conforma con dos dimensiones:
1. Datos objetivos del cargo: son aquellos que podemos mensurar, observar,
medir y definir por medio de elementos objetivos las cualidades requeridas
para ocupar el puesto, vale decir por ejemplo: edad, sexo, estudios cursados,
estado civil, experiencia previa, experiencia en puestos iguales o similares,
etc.
2. Datos subjetivos del cargo: entindase como aquellas que no son
fcilmente medibles para definir por medio de elementos las caractersticas
de personalidad necesarias y/o requeridas para ocupar un puesto, como
puede ser: capacidad de adaptacin a las reglas y normas, coeficiente
intelectual, motivaciones, capacidad para trabajar en equipo, intereses,
iniciativa, expectativa, etc.
Las Entrevistas personales
Si bien es sabido que existen diferentes formas de tomar contacto con el postulante a fin
de conocerlo, la entrevista personal permite un contacto directo con el postulante y es
donde el entrevistador y el entrevistado pueden intercambiar, rectificar o ratificar la
informacin. Por ello la entrevista se transforma en una fuente de informacin muy
valiosa, un instrumento de control, como tambin en una herramienta para fijar
posiciones. Tambin posibilita a la organizacin ampliar datos del potencial candidato,
sus intereses y expectativas, como tambin le posibilita observarlo, ver su apariencia,
como se expresa, etc. Desde la perspectiva del entrevistado, es de suma importancia
porque le permite saber acerca de la organizacin donde pretende entrar, como tambin
conocer

ms

sobre

el

puesto

de

trabajo,

sus

caractersticas,

sistema

de

compensaciones, beneficios u otro dato relevante que considere necesario.

Por lo general las entrevistas tienen los siguientes propsitos:

Verificar los requisitos mnimos de los puestos de trabajo.

Brindar al postulante todos los datos referidos a la organizacin

Generar una buena impresin en los candidatos potenciales acerca de la

organizacin.

19

Ampliar informacin y/o corroborarla

Para que una entrevista sea efectiva, antes de iniciar este proceso se deberan tener en
cuenta las siguientes premisas:

Deben ser claramente programadas

Que se desarrollen previo plan y mtodos definidos.

Adecuar el espacio fsico para los horarios establecidos

Conocer los objetivos que se persiguen previamente por el entrevistador

Que los resultados sean comprobables

Entrevistas grupales
Esta tcnica consiste en la presencia simultnea de varios sujetos postulantes a un
puesto de trabajo. Generalmente en este tipo de entrevista se desarrollan dos tipos de
actividades:

El responsable de la entrevista (entrevistador) dirige las entrevistas al grupo.

El grupo debate libremente sobre un tema en presencia de varios

entrevistadores u observadores.

El objeto de este tipo de entrevistas es detectar o evidenciar algunos rasgos de la

personalidad de los postulantes, se aprovecha la situacin para observar la capacidad
de adaptacin de los candidatos, el respeto hacia los dems y las opiniones, el respeto,
la capacidad de sntesis, el liderazgo ejercido, la tolerancia, los valores, etc.
Esta tcnica adems, brinda algunas ventajas como: economa de tiempo dado que se
puede evaluar simultneamente a varios postulantes; estos son evaluados bajo la
misma situacin; permite observar mejor las potencialidades diversas y las conductas;
se puede simular alguna situacin laboral. Tambin se puede observar algunas
dificultades como la cantidad exagerada de postulantes, las limitaciones que esto
genera, por ejemplo referida al comportamiento de algunas personas con respecto al
desenvolvimiento ante un grupo y de manera diferente ante otro. Esto muestra
claramente que la tcnica debe ser complementada con otras considerando las
posiciones que se desean reclutar, por ejemplo no es aconsejable para puestos
operativos, ejemplo operarios no calificados o posiciones ejecutivas.
Pruebas tcnicas
Se desarrollan generalmente entrevistas tcnicas con el objeto es evaluar los
conocimientos de las personas en el momento de las postulaciones necesarios para el
ejercicio de las funciones en el puesto de trabajo. Estas evaluaciones las llevan

20

adelante los sectores de lnea considerando que se son los que conocen con certeza las
condiciones y requerimientos del puesto. Estas evaluaciones se desarrollan a travs de
entrevistas, evaluaciones puntuales, pruebas de laboratorios, simulaciones, etc.
Estas son las evaluaciones profesionales de los conocimientos tcnicos y operativos a
fin de determinar el nivel profesional que poseen los candidatos.
Test
Cuando se habla de test en el proceso de seleccin pueden aparecer varios a
considerar para este proceso para distinguir el grado de capacidades y potencialidades
de los postulantes. En este caso, los test psicolgicos deben ser tomados por
profesionales dado que se necesita saber ms sobre el postulante, su perfil psicolgico,
su conducta ante distintas situaciones, capacidad de anlisis, capacidad de interactuar,
tambin proveen recomendaciones acerca de cules seran los mejores candidatos.
Tambin permiten predecir las probables conductas en determinadas situaciones de
trabajo de los candidatos. Cabe aclarar que estos test siempre sern complementarios
para la toma de decisiones, no debe considerarse como la herramienta decisoria o ms
importante.
Informes adicionales
Estamos ante la ltima instancia de todo este proceso, donde se decide que candidato
elegiremos y es en esta instancia donde deberamos validar los datos bsicos antes de
comunicar la oferta en firme al postulante.
El rea de personal busca candidatos acorde a los pedidos o necesidades de las lneas,
y luego se los presenta a estas para una posterior entrevista, donde se les provee los
resultados e informes producto de las herramientas utilizadas (como los que hemos
mencionado anteriormente: test

psicolgicos,

entrevistas,

entrevistas grupales,

evaluaciones tcnicas, etc.).

Otros instancias para tomar la decisin final, son los resultados provenientes de las
consultas que se realizan a otros empleadores o referentes que puedan dar cuenta
sobre el candidato. Todo esto sirve para validar los datos. Otras formas tambin
utilizadas referidas al comportamiento del sujeto son las averiguaciones de
antecedentes penales, judiciales, etc.
Una vez recogida toda la informacin a travs de las diferentes herramientas y
mecanismos a efectos de chequear y comprobar la informacin suministrada en el
proceso de seleccin, podemos comunicar al postulante que ha sido aceptado o no.

21

En esta instancia decisoria, cabe destacar que antes de incorporarlo debemos cumplir
con lo que establece la Ley de trabajo 24.557 y la Ley de Riesgo de Trabajo como
tambin la realizacin de revisiones mdicas. Luego de esto ser prudente clarificar
desde un principio las condiciones de trabajo como: salario, formas de contratacin,
beneficios, tipos de tareas y funciones, beneficiarios y horarios.
Relaciones inter-departamentales del departamento de HK
El departamento de HK es el que ms se relaciona con el resto de los departamentos
del hotel en mayor o menor grado. Para el anlisis diferenciaremos aquellos
departamentos como son lavandera y limpieza, que son parte del mismo pero que por
su importancia trabajan con autonoma bajo la supervisin de la gobernanta/e.
Podramos llamar a estas relaciones subdepartamentales y a la que mantiene con el
resto de los departamentos relacin interdepartamental.
Relaciones subdepartamentales
Con lavandera: principalmente estar relacionado por el suministro de ropa de hotel y
clientes, y la de lencera de pisos.
Con limpieza: todo lo relacionado con los servicios comunes.

Relacin interdepartamental
Con Recepcin: la relacin con esta rea es de suma importancia, pues de la buena
coordinacin depender gran parte del funcionamiento del hotel. Deber haber una
coordinacin muy estrecha para que la situacin que presenten las habitaciones en la
realidad se corresponda con la que recepcin tiene de la misma (hab. Libres, ocupadas,
bloqueadas) Por otra parte, la comunicacin de cuantas incidencias pueden surgir
(VIPs, camas supletorias, objetos olvidados)
Con Direccin: comunicando todo tipo de situaciones o incidencias por su importancia
deba ponerse en conocimiento, como quejas de clientes, problemas de conservacin y
mantenimiento, bloqueos de cuartos, necesidades de reposiciones.
Con Administracin: por la consecuente determinacin del presupuesto del
departamento. La confeccin, seguimiento y control de los presupuestos y la aprobacin
de las compras del departamento.
Con Mantenimiento: con este departamento al igual que con recepcin, habr un
contacto diario, ya que tambin son diarias las necesidades de mantenimiento: averas,

22

reparaciones, reparacin de equipos y maquinarias.

Con Restaurante: con este departamento ser necesario coordinar el suministro de la
ropa, mediante stock y la limpieza de las reas pertenecientes al mismo, como el
comedor, cafetera, sala de fiestas. (si estuviese afectado al dpto. de HK)
Con Cocina: al igual que con el departamento anterior, ser la de suministrar la ropa
necesaria mediante stock.
Con Almacn: de est se surtir de todo lo referente a productos y materiales, por tanto
le especificar a ste las caractersticas de los mismos y los consumos, estableciendo
conjuntamente el stock.
Con Marketing: con este departamento tendremos una relacin muy importante,
considerando que, ser un estrecho colaborador en la mejora constante de los
resultados. Ej. Adecuando los cuartos y el servicios a las promociones establecidas por
e rea comercial.
Con Relaciones Pblicas: con esta rea se colaborara siguiendo las directrices que
provengan de este departamento en aras de una mejor atencin a los clientes dentro de
nuestro sector, con atenciones especiales a clientes VIPs, celebraciones, etc.

23

5. Determinacin de la plantilla / cuantificacin

TURNOS
MUCAMAS

Hotel 3*

Hotel 4*

Hotel 5*

Observaciones

Maana

Aprox. 16
hab/mucama

Aprox. 12 a 14
hab/mucama

Aprox. 10 a 12
hab/mucama

Ajuste segn calidad de

servicios.

Tarde

Aproximadamente 50 habitaciones por mucama. Se ajustar segn el movimiento

operativo del hotel.

Turnante

Normalmente la proporcin es de 1 turnante cada 4 a 5 mucamas.

El nmero vara segn la cantidad de mucamas que se quiera emplear.

Turnos
Gobernanta

Para ambos turnos, la proporcin es de 1 gobernanta cada 80 a 100 habitaciones.

Depender de la diversidad de tareas

En el departamento de HK como hemos mencionado est bsicamente compuesto de

las siguientes reas de trabajo:

Limpieza de pisos: habitaciones, pasillos, offices, escaleras y ascensores.

Limpieza de reas pblicas: vestbulos, recepcin, cafetera, restaurante,

salones, pasillos, ascensores, oficinas, zonas de servicio y de personal, etc.

Trabajos de lavandera/lencera.

Trabajos de supervisin

Par determinar cuanto personal es necesario por rea, se debe realizar el siguiente
anlisis:
1. las diferentes tares que hay que realizar en cada rea
2. los mtodos adecuados para cada tarea
3. los tiempos necesarios para su realizacin
4. los horarios de realizacin de las tareas
Con todos estos datos se podr planificar el trabajo diario y determinar el nmero de
trabajadores necesarios en cada rea de trabajo.

Modelo genrico para determinar el clculo de personal en

el rea de pisos.
El cuadro presenta valores aproximados, producto del anlisis de distintos factores.
Esto implica que no es exacto, solo una aproximacin.

Planificacin de las actividades / jornada

El/la gorbernante/a como responsable del departamento tiene la responsabilidad como

24

se indicara oportunamente- de planificar y distribuir las tareas que tiene que realizar
cada empleado, en cada rea del hotel.
Los pisos: una vez definida la cantidad de camareras necesarias basadas en el nmero
de habitaciones que debe limpiar cada una, y en la tasa de ocupacin del hotel ms las
reas pblicas que le correspondan. Se refleja a continuacin un modelo de ficha de
planificacin de trabajo de camarera de piso:
Nombre:.
HORARIO

TAREAS

08:00

Despacho gobernata/e

08:00 08:10

Repaso ceniceros y pasillos de planta

08:10 12:50

Limpieza de habitaciones segn control parcial

12:50 13:00

Cambio de ropa de lencera

13:00 13:30

Almuerzo

13:30 15:30

Limpieza de habitaciones segn control parcial

15:30 15:45

Limpieza de pasillos, escaleras, ceniceros.

15:45 16:00

Limpieza de office y preparacin del carro

16:00

Despacho de la gobernata/e. Fin de jornada

Piso:..

reas pblicas o comunes:

Estn formadas por diferentes zonas del hotel, las cuales tienen distintas extensiones,
dificultades, obstculos, procesos y horarios adecuados de limpieza. Despus de un
estudio de las mismas se debe establecer un cuadro de trabajo para cada empleado
sepa cul es su cometido durante su jornada de trabajo. Veamos un ejemplo:
HORARIO

AREAS PUBLICAS N 1

06:00 07:00

AREAS PUBLICAS N 2
Vestbulo

07:00 08:00

Recepcin-Conserjera

Salones de reunin

08:00 09:00

Oficinas Direccin

Escaleras ascensores

09:00 10:00

Cafetera

Servicios pblicos

10:00 11:00

Terraza

Sala de lectura

11:00 12:00

Comedor

12:00 12:30

Almuerzo

Repaso hall, ascensores, servicios

12:30 13:00

Servicios personal

Almuerzo

13:00 13:30

Repaso oficinas administracin

13:30 14:00

Office y preparacin de material

25

Horarios y turnos de trabajo

Referidos a las horas de entrada y salida del trabajo. En el departamento de HK existen
diferentes horarios y turnos de trabajo (maana, tarde, noche) adaptndose a las
necesidades del establecimiento. La goberanta/e como responsable del rea es
conveniente que lleve un control de la asistencia y puntualidad en los horarios y turnos
establecidos, ausencias, bajas por enfermedad, permisos, libranzas y vacaciones de su
personal, comunicando todo esto al departamento de recursos humanos.
Para ello ser necesario que la gobernanta/e lleve adelante un planning o cuadro de
trabajo con los horarios, turnos de trabajo y das de libranzas de todos los empleados.
Es recomendable colocar una copia del planning en un tabln de anuncios y el
departamento de personal.
Otro tema a considerar muy importante- a la hora de confeccionar el planning son las
libranzas, ests deben establecerse segn la ocupacin que tenga el hotel,
respetndose la libranza peridica los fines de semana.
En cuanto a la fijacin del periodo de descanso anual o vacaciones, debe fijarse segn
lo estipulado por la ley, no obstante se distribuir adaptndose a las necesidades del
establecimiento, procurando tener ms personal de vacaciones en temporada baja,
asegurando un nmero suficiente para atender el servicio o tener previsto algn sistema
de sustituciones. Las Vacaciones debern ser rotativas unos aos con otros, para que
todos los trabajadores/as puedan disfrutar de los meses de verano peridicamente.
Cosa que no ocurre en los hoteles de temporada estival.

6. Determinacin del kg/hs de blancos para lavadero

Para este apartado se ha adaptado una actividad eminentemente prctica.

26

7. Adecuacin de los procesos a la calidad de servicio

El Aseguramiento de la Calidad.
Histricamente, para proporcionar adecuados niveles de Calidad a los Clientes, las
Empresas hoteleras han practicado tcnicas relacionadas con la deteccin de defectos
(inspecciones, muestreos, controles, etc.) que tenan como objetivo reducir o eliminar
los problemas que pudiesen aparecer. La actuacin resultaba as completamente
correctora
.En la medida que ha ido transcurriendo el tiempo, se ha puesto el nfasis en el anlisis
de las causas que producan los problemas, desarrollando soluciones enfocadas a la
eliminacin de dichas causas. De esta forma, se pas de una actuacin correctora a
otra preventiva, con un claro objeto: evitar que se produjese el problema.
Sin embargo, esto no es suficiente, a menos que estas actuaciones, tanto las
correctoras como las preventivas, se desarrollen dentro de un proceso bien planificado y
estudiado de forma que asegure o garantice que el nivel de calidad deseado va a ser
alcanzado con xito.
Entramos as en la era del aseguramiento de la calidad.
Antecedentes y evolucin del aseguramiento de la calidad:
Los orgenes del aseguramiento de la Calidad se sitan en torno a la segunda mitad de
la dcada de los sesenta. Han sido numerosas las empresas que desde aquellas fechas
iniciaron programas de actuacin que podran enmarcarse dentro de esta nueva
filosofa. Transcurrieron ms de tres dcadas para que se plasme el trmino Quality
assurance. Al realizar la traduccin al castellano, dicho trmino sufri algunos cambios,
aceptndose por ltimo su traduccin literal, es decir: Aseguramiento de la Calidad.
En los aos 70 del siglo pasado, surgen los primeros modelos de SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, involucrando a todas las funciones de la
organizacin desde el diseo hasta el servicio de posventa.
Recin en 1987 ISO unific los enfoques existentes normalizando los modelos de
sistema de aseguramiento de la calidad como NORMAS ISO 90001.
Ahora surge un nuevo interrogante, Qu es realmente aseguramiento de la Calidad?;
Aseguramiento de la calidad es el conjunto de actividades preestablecidas y
sistemticas aplicadas en el marco del sistema de la calidad, que se ha demostrado que

27

son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfar los requisitos
para la Calidad (Definicin que encontramos en la norma ISO 8402).
A continuacin haremos un anlisis ms profundo de algunos aspectos contenidos en
esta definicin:
...Conjunto de acciones planificadas... es decir, que estn definidas de acuerdo a un
Plan, previamente aceptado, no improvisado.
...y sistemticas... se refiere aqu a la existencia de un sistema o mtodo de actuacin
predefinido y, por supuesto, documentado.
...Necesaria para proporcionar confianza... no es vlida la aplicacin de cualquier tipo
de accin. Es necesario que con su aplicacin se puedan asegurar los resultados. Esto
es precisamente lo que aparece a continuacin.
...el producto o servicio satisfar los requisitos...
Resulta de vital importancia, esforzarse en disear un adecuado Sistema, y dotarlo de
los recursos y medios necesarios para asegurar la confianza de que con l se satisfacen
los requisitos y exigencias en materia de calidad. En definitiva, en esto consiste el
aseguramiento de la calidad.
A partir de la dcada de los 80 se popularizan las filosofas de calidad utilizadas por los
japoneses, surgiendo as las primeras filosofas de la gestin total de la calidad.
GESTION TOTAL DE LA CALIDAD: es una forma de gestin de un organismo, centrada
en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros, y que apunta al xito a
largo plazo a travs de la satisfaccin del Cliente y a proporcionar beneficios a los
miembros del organismo y de la sociedad (ISO 8402).
A comienzos de los aos 90 con la diferenciacin entre empresas de productos y
de servicios, se desdibuja el concepto de CALIDAD y se concibe que la nica
diferencia entre estas reside en las propiedades relativas de hechos tangibles o
intangibles que se le entregan al cliente.
Como hemos anticipado, el enfoque de la Calidad empieza con al bsqueda de la
satisfaccin del Cliente, involucrando los esfuerzos de todos los integrantes de la
organizacin.

Hoy

se

utilizan

metodologas

que

permiten

conocer

sus

necesidades particulares y su percepcin de la calidad para luego traducirlas en

especificaciones de las caractersticas del producto / servicio que se les ofrece.
Cmo esta compuesto un sistema de aseguramiento de la Calidad?

ISO 9000 Norma para la gestin de la Calidad y el aseguramiento de la Calidad. En realidad son normas
de organizacin empresaria.

28

Segn la Norma ISO 8402 un sistema de calidad es:



La organizacin

Las Responsabilidades

Los Procedimientos

Los Procesos

Los Recursos Necesarios para implementar la Gestin de la Calidad

En resumen, podemos definirlo como: Conjunto de acciones planificadas y

sistemticas necesarias para asegurar que un bien o un servicio cumplir con los
requisitos especificados.
Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad constituyen herramientas que facilitan el
comercio de bienes y servicios entre distintos pases, organizaciones y sus objetivos
fundamentales son, brindar confianza al cliente respecto al cumplimiento de los
Ventajas que aportan las Normas ISO 9000
Si bien hemos remarcado que lo importante para una organizacin hotelera es disponer
de un sistema de aseguramiento de la calidad gil y orientado a la productividad y al
valor aadido, no cabe duda que la certificacin aporta tambin una serie de ventajas
significativas, entre ellas:

Reconocimiento a escala mundial.

Se utiliza como argumento publicitario.

Aumenta la credibilidad de nuestros productos y servicios en el mercado.

Permite competir de igual a igual con otros certificados.

Fomenta y desarrolla la autodisciplina dentro de la organizacin

Es una base slida para avanzar en la mejora continua, la satisfaccin

del cliente y de los asociados y propende a alcanzar la calidad total, etc.
etc.

Ventajas desde el punto de vista de los empleados

Sabemos que cuando se inicia el proceso de acercamiento a la certificacin de normas
de calidad, es normal que exista un alto grado de incertidumbre, desconocimiento y
nerviosismo, motivado por los cambios que el personal supone que se van a producir.
En la medida en que avanza el proyecto se van disipando las dudas cuando se definen
procedimientos, responsabilidades, tareas, funciones, sectores, etc. Cuando el
programa de calidad est funcionando genera en los empleados cliente interno

29

comentario, y algunos de ellos nos permiten ver con claridad las bondades que aporta
dicho sistema en algunas organizaciones... por ejemplo:

Ahora todos hablamos el mismo idioma, tenemos los mismos cdigos.

El sistema es universal de la organizacin.

Tenemos procedimientos donde antes no existan.

Tenemos consistencia en las operaciones, no dependen de la persona ni la

improvisacin.

Existe un proceso de acciones correctoras fijadas.

Existe un mayor grado de aceptacin para la opinin y las nuevas ideas.

Nuestros indicadores reflejan resultados muy positivos.

Etc. etc.

Para una efectiva gestin del turismo como servicio no se debe olvidar una serie de
consideraciones como: la atencin del servicio turstico es compleja debido a que las
caractersticas del servicio respecto de producto son de mayor proporcin debido a sus
componentes cualitativos. Por otra parte el servicio turstico se genera y se consume al
mismo tiempo, siendo su control automtico y paralelo a la prestacin.
Diferencindonos de la industria, donde los productos pueden probarse, rectificarse y
modificarse, en turismo, esto no se posible, se trata de prestacin de servicio y esto
impide los experimentos, los cambios, y rechazos en el momento. Por lo tanto la
prevencin se convierte en el principal aliado en los modelos de gestin turstica de
calidad garantizando ingresos al sector y buena imagen.
Por otra parte cuando hablamos de gestin de calidad como factor de direccin, la
calidad se maneja en funcin del turista y sus caractersticas cualitativas; la gestin de
la calidad debe visualizar los elementos, atributos, principios y componentes de la
calidad considerando la calidad del turista.
Otros aspectos significativos que se debe reflexionar es la situacin de dispersin de
sus elementos, lo que crea cierto grado de complejidad para lograr la normatividad y
control. El servicio turstico se ajusta en los hombres y en los mtodos para lograr la
excelencia, por tanto, es inevitable analizar ciertos aspectos del binomio hombremtodo de cara al turista:

Concientizacin sobre la calidad demandada por el turista.

Capacitacin respecto a la calidad profesional requerida del trabajador en
Turismo.

Estandarizacin de actividades simples o frecuentes.

30


Enfoque hacia el cliente, servicio a medida.

Humanizacin del binomio hombre-mtodo en relacin a la calidad en la
prestacin del servicio.
Otro tema preocupante en las empresas de servicios tursticos son los costos que
genera la calidad, pero debe entenderse que son parte de la gestin de una empresa y
responde a una serie de aspectos generados por la actividades y deficiencias que
obviamente inciden en los costos totales por explotacin. Tales aspectos, se pueden
integrar en los costos de:

Capacitacin del personal.

Mejora en mtodos de trabajo.

Prevencin del error.

Control ocasionado por tareas de supervisin, control de calidad en todos los
aspectos y momentos.

Fallas que deterioran la imagen organizacional y cuesta recuperarla al igual
que el mercado insatisfecho. Requiere inversiones adicionales.

Errores administrativos, inseguridad y falta de mantenimiento preventivo,
desinformacin.
Por ello, el eje central de la administracin del servicio turstico debe centrarse en el
turista, al igual que las empresas productivas, no pueden subsistir sin clientes, por ello
la necesidad de planear, organizar, dirigir, comercializar y controlar las desviaciones
para satisfacer al cliente, a los empresarios, empleados y al medio o entorno local.
Por ltimo, deseamos destacar que todo modelo de gestin debe establecer
instrumentos para la evaluacin eficaz. El establecimientos de estos, debe responder a
parmetros que representen a todos en el esfuerzo que hay que realizar si se quiere
asegurar su cumplimiento. Una forma efectiva de verificar esto es respondiendo a la
pregunta cmo interviene en la gestin de su empresa?:
a)

la propiedad o direccin

b)

los procesos

c)

las personas

d)

los tangibles

e)

los intangibles

A modo de ejemplificarlo, si decimos que en el restaurante del hotel los platos calientes
(elaboraciones culinarias) se sirven en platos calientes, debemos verificar que:

31

1.

La direccin ha invertido en dotacin de platos adecuados.

2.

En el Office se han limpiado correctamente.

3.

Se dispone de una mesa caliente o calienta platos.

4.

El calienta platos funciona correctamente.

5.

El camarero revisa la limpieza y temperatura de estos.

6.

El plato tiene las caractersticas adecuadas para esa elaboracin

(dimensiones, material, diseo, etc.)

Esta explicacin puede aplicarse a cualquier tipo de prestacin de servicios tursticos. El
presente y el futuro van a exigir cada vez ms de un compromiso integral para ser
competitivos. El turismo es una actividad de compromisos por parte de todos.

Calidad del Servicio:

El turismo es una actividad socio tcnico econmica del sector servicios, muy diferente
de la de produccin, porque el servicio es intangible. Dicho de otra manera, la gestin
de la calidad en la actividad turstica asociada a la bsqueda de la productividad se
traduce en satisfaccin del turista en primer trmino y como inferencia, el incremento de
los beneficios econmicos.
Cuando nos referimos a la prestacin del servicio turstico, sea cual fuere su modalidad
(hotelera, transporte, agencias de viaje, informacin turstica, restaurantes, etc.) el
turista se transforma en el elemento central del sistema, porque determina el nivel de
excelencia, represente el factor clave de la calidad. De hecho, segn el perfil y
caractersticas, el turista impone a priori el nivel de calidad de las instalaciones y del
servicio; compromete a la empresa a responder a sus demandas teniendo en cuenta
que el turismo es una actividad de 24 horas.
Las empresas deben garantizar el equilibrio ente las expectativas del turista y la calidad
del servicio ofertado, obedeciendo esta ltima un contexto y no simplemente una
promocin en el papel, y tomando en cuenta, adems, la variacin del comportamiento
del servidor turstico y sus deberes. Calidad es sinnimo de veracidad y seriedad en los
compromisos; no debe ofrecerse lo que no se puede o tiene, como tampoco ofrecer
menos de lo ofertado. La calidad de los servicios tursticos se da desde el contacto
primero con el turista, rpidamente se garantiza con la calidad de la recepcin, seguido
de una permanente comodidad durante la atencin que se le ofrece y se colma con la
calidad del ambiente habitacional, de serenidad y recreacin en donde el turista pasa
sus vacaciones.

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Conclusin la calidad en los procesos en housekeeping

Como hemos mencionado la gobernanta/e debe crear los diferentes sistemas de trabajo
que desarrollarn los componentes de su equipo, segn las funciones que tenga
asignadas cada uno. Estos sistemas de trabajo se denomina procesos.
Para que el departamento se pueda adecuar a los estndares de calidad mencionados
precedentemente debe: desarrollar, comunicar y controlar los procesos.
Desarrollar: para creacin de un proceso se guigue las siguientes etapas de desarrollo:

Identificar el proceso con un nombre y poner por escrito que resultados se

pretende. Ej.: Nombre: limpieza de habitaciones de salidas. Objetivos:
eliminacin de toda la suciedad, preparacin de la habitacin para la entrada de
un nuevo cliente.

Asignacin de responsabilidades. Ej. Quin limpiar las habitaciones.

Identificacin de los recursos disponibles. Ej. Con qu materiales se har la

limpieza.

Descripcin de las actividades de que se compone el proceso. Ej. Hacer la

cama, limpiar el polvo, lavar el bao, etc.

Explicaciones sobre la manera de realizar las tareas. Ej. El polvo se empieza a

limpiar por las superficies altas.

Redaccin del texto del proceso de manera clara, concisa y fcil de entender.

Comunicar: si el personal de un equipo no conoce la forma establecida para realizar las

tareas, las consecuencias negativas podran ser:

Que no har su trabajo correctamente

Que no se le podr pedir explicaciones

La gobernanta/e debe poner en conocimiento al personal afectado al rea los procesos

de las diferentes operaciones, para comentarlos y consensuarlos, vale decir todos los
que llevarn a cabo un proceso deben estar de acuerdo con l antes de aplicarlo, claro
est que de esta aceptacin depender el xito de los resultados.
Controlar: como hemos sealado anteriormente es deber de la goberanta/e hacer una
revisin constante de los trabajos que se realizan y, aunque sta es tambin una de las
funciones de la gobernanata/e, en los grandes hoteles. El control no se hace solo sobre

33

los resultados del proceso sino sobre el proceso en s, lo que ayuda a prevenir defectos
y vicios de trabajo que pueden afectar la calidad final. Por ejemplo, se revisa la limpieza
de las habitaciones cuando la camarera la est haciendo para asegurarse de que los
mtodos establecidos son aplicados muy ms tarde se revisan las habitaciones ya
acabadas.

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