LA ESTRUCTURA DE PLAN DE NEGOCIOS EN EL PROGRAMA DE

INGENIERIA INDUSTRIAL DE LA UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE:

CONCEPTO Y FUNDAMENTOS TERICOS PRINCIPALES

AUTORES:

ASESOR:

Julieth Lpez Del Rio

Dynaira Machuca Vargas
Yulays Martnez Prez
Ernesto Cantillo Guerrero

1. Plan de mercadeo
El proceso de planeacin de marketing consiste en identificar y analizar
oportunidades de negocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias,
definir programas y administrar el esfuerzo de marketing. Los planes de marketing
se orientan cada vez ms hacia clientes y competidores, en donde se incluyen
aportaciones de ms funciones, directrices tcticas, asignaciones financieras para
el periodo en el que se cubre y desarrollo en equipo.
El contenido de un plan de mercadeo debe estar constituido por las siguientes
etapas:
Resumen ejecutivo y tabla de contenido: Se realiza un breve resumen de
los principales objetivos y recomendaciones, seguido de un ndice como un
esquema del resto del plan y como un esbozo de las razones fundamentales
en las que se apoya.
Anlisis de la situacin: Aqu se muestra la informacin relevante de
ventas, costos, mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macro
entorno.
Estrategias de marketing: En este apartado, el gerente de producto define
la misin y los objetivos financieros y de marketing. Asimismo, debe
especificar a qu grupo se dirige la oferta y que necesidades pretende
satisfacer.

 Proyecciones financieras: Esta incluye un pronstico de ventas, gastos y

un anlisis de punto de equilibrio. En lo relativo a ingresos, las proyecciones
muestran el volumen mensual de ventas previsto para cada categora de
producto.
Seguimiento de la aplicacin: Aqu se destaca los controles que se
realizarn para comprobar y adjuntar la aplicacin del plan. Normalmente, las
metas y el presupuesto se elabora con carcter mensual y trimestral, de
modo que se logren revisar por periodo.
(Kotler & Keller, Direccin de Marketing, 2006)
Un plan de mercadeo es la utilizacion de forma organizada de los elementos
comunes de la planeacion, dispuestos a identificar necesidades del mercado para
concretar utilidades, mediante la satisfaccion de los consumidores. Su importancia
radica en que es una herramienta que ayuda a entender la complejidad de los
distintos mercados existentes y brinda la oportunidad de abordarlos de la manera
ms adecuada.
Con el fin de focalizar el negocio y estructurar el plan de accin, se deben responder
las siguientes preguntas:

Qu? Cules son las caractersticas del producto o servicio que desea
ofrecer? Por qu su producto puede llegar a ser atractivo? Ofrece novedad
su producto o servicio?

A quin? Cules son sus principales consumidores objetivos? Son

individuales, familiares, institucionales, industriales?

En dnde? Geogrficamente donde se ubican sus clientes? Cmo se

comporta su mercado en cuanto a la plaza o sitio en el cual se comercia?
conozco los canales de distribucin? Quines y cuntos son los
competidores actuales?

Cmo? tengo la capacidad de producir el bien o servicio? Qu requiero

de mis proveedores? tengo acceso a los proveedores?
(FONADE, 2014)

1.1 El producto (descripcin desde el marketing)

El producto puede definirse como algo que se ofrece al mercado con la finalidad de
satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores. De este modo, el
producto se refiere tanto a objetos fsicos como a los servicios, personas, lugares,

organizaciones e ideas. Los productos pueden constituirse en tres estadios segn

el grado de complejidad de los mismos:
Producto bsico: Hace referencia al beneficio bsico que los consumidores
buscan cuando compran el producto
Producto Tangible (tambin denominado producto real): adems del
beneficio bsico se tienen en cuenta otros atributos del producto, tales como
la calidad, diseo y empaquetado que se combinan para proporcionar el
beneficio bsico.
Producto Extendido (o tambin denominado producto aumentado):
incorpora todos aquellos beneficios y servicios adicionales proporcionados a
los consumidores, construidos sobre la base del producto tangible.
As pues, los productos pueden clasificarse de varias maneras, en funcin de
determinados criterios:
Segn la durabilidad:
-

Duraderos: Son utilizados durante un periodo ms amplio de tiempo y

normalmente duran varios aos.

No duraderos: Son aquellos que normalmente se consumen rpido y son

utilizados en una o pocas ocasiones.

Segn su tangibilidad:
-

Tangibles: Son de consumo e industriales

-

De consumo: Son aquellos que se adquieren para consumo o uso

personal.
-

De conveniencia (bienes que se compran frecuentemente, de

forma inmediata y con el mnimo esfuerzo de comparacin
durante el acto de compra)
-

Esenciales (pan, huevos)

De emergencia (medicamentos)

Impulsivos(Chicles, chocolates)

Comerciales (productos adquiridos con menor frecuencia en los

que el consumidos invierte mayor tiempo y esfuerzo)

De especialidad ( bienes que poseen caractersticas nicas o

bien una alta identificacin con una marca determinada por la
cual un grupo de compradores es capaz de hacer esfuerzo
especial de compra)

No buscados (Productos que los consumidores no conocen, no

piensan comprar o no desean hacer uso de ellos, p.e: seguros
de vida)
Industriales: Son aquellos que son adquiridos para ser utilizados en
otro proceso productivo o para ser usados en el mbito de los
negocios.
- Materias primas, materias y piezas
-

Instalaciones y bienes de equipo

Suministros y servicios

Intangibles: servicios
(Baena Graci & Moreno Snchez, 2010)

1.2 Mercado objetivo

Aqu se describe con exactitud como son nuestros clientes y qu, dnde, cundo,
por qu, cmo, cunto y con qu frecuencia compran. Tambin hay que identificas
por qu el mercado-objetivo seleccionado est ms dispuesto a comprar que otros.
Se debe hacer constar tambin el tamao de cada mercado. Para definir los
mercados objetivos, se emplean criterios.
1. Demogrficos: Variables tales como la edad, la renta y la educacin.
2. Geogrficos: La ubicacin del mercado.
3. Psicogrficos: El modo de pensar de los clientes que lo conforman.

4. De estilo de vida: Sus actividades, intereses y opiniones

Conocer a los clientes es tan importante como conocerse uno mismo (las
condiciones de la empresa), conocer a los competidores (las condiciones de la
competencia) y conocer las restantes condiciones analizadas.
(Coher, 2008)
1.3 Anlisis de Entorno (Poltica - Economa - Social/cultural - Tecnologa).
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio,
de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno general
de la sociedad.
La metodologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis PEST1, que
consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del
control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Para el
anlisis PEST, se definirn cuatro factores claves que pueden tener influencia
directa sobre la evolucin del negocio:
(Milla Gutirrez & Martinez Pedros, 2012)
Factores Sociales y Culturales: Permiten evaluar si el producto o servicio
que generar la empresa, tiene alguna pertinencia e impacto en los futuros
consumidores, dependiendo de su nivel de ingreso, estrato social al cual
pertenece, costumbres, tradiciones, valores, etc..
Factor Econmico: concreta su estudio en el ingreso per cpita de los
consumidores y en los aspectos econmicos de la industria, entre los cuales
podemos destacar la consecucin de materias primas (escasez y compra),
medios de transporte de las materias primas y productos terminados (costo
de fletes y seguros), procesamiento de productos (industrias competidoras),
y el rea de influencia del mercado (consumidores y la competencia).

Factor Tecnolgico: Una barrera de entrada que se presenta a los

microempresarios, al querer desarrollar un proceso productivo, es el costo y
la consecucin de la maquinaria con la cual desean empezar su negocio,
este es un factor determinante al incursionar en el mercado y empezar a
competir, a veces, con grupos econmicos muy fuertes y de gran aceptacin
en el mercado.
1

De sus siglas en ingls (Political, Economic, Social and Technological analysis)

 Factor Poltico y Legal: La legislacin laboral, tributaria y de comercio le

permiten al empresario establecer con claridad cules son sus obligaciones
con el estado, con los empleados, con los socios o accionistas y con la
sociedad.

Factor ecolgico o medioambiental: Uno de los aspectos que ms

preocupa al mundo, es el alto grado de contaminacin atmosfrica, hdrica,
suelos u en especial la deforestacin, quema y tala de rboles, que se lleva
a cabo con el fin de crear nuevas industrias; puesto que estos traen como
resultados el calentamiento del globo terrqueo, el debilitamiento de la capa
de ozono, incremento de las zonas desrticas, terremotos, lluvias acidas,
etc.., fenmenos que pueden ser controlados mediante las normas
internacionales de la produccin, que regulan y controlan los procesos
productivos, protegiendo al consumidor, a la sociedad y al medio ambiente,
brindndole a las futuras generaciones un desarrollo sostenible.
(Galindo ruz, 2006)
1.4 Anlisis de mercado
El objetivo del marketing es satisfacer las necesidades y deseos de sus
consumidores. El campo del comportamiento del consumidor estudia como
seleccionan, compran, utilizan y desechan bienes, servicios, ideas o experiencias
los individuos, grupos y organizaciones con el fin de satisfacer sus necesidades y
deseos.
Para tal echo las organizaciones cuenta con un proceso de investigacin, el cual
consiste en los siguientes pasos:
Paso1: Definicin del problema y de los objetivos de investigacin
Se debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado
extensa o definirlo de una forma estrecha; por lo cual se debe tener claro si es una
investigacin Exploratoria (busca reunir datos preliminares que arrojen la verdadera
naturaleza del problema), Descriptiva (Comprende magnitudes, es decir informacin
cuantitativa) o Casual (Investiga la relacin Causa-efecto)
Paso2. Desarrollo de un plan de investigacin
Para el desarrollo de la investigacin se debe desarrollar un plan de investigacin,
el cual se conforma de lo siguiente:

 Fuente e datos
Mtodos de investigacin
-

Observaciones
Focus Group
Datos comportamentales
Experimental

Instrumentos de investigacin
-

Cuestionarios
Mecnicos

Plan de muestreo
-

Unidad de muestreo
Tamao
Procedimiento

Mtodo de contacto
-

Por correo
Entrevista telefnica
Personal
Va internet

Paso3: Recogida de la informacin

Aqu el investigador debe prepara la recogida de los datos, que es generalmente la
fase ms cara y la ms sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen
principalmente cuatro tipos de problemas: Los entrevistados no estn en casa por
ende hay que reemplazarlos, algunas personas rehsan responder, otros
responden sesgadamente y por lo general no son honestos
Paso4: Anlisis de la informacin
Aqu se extraen conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos,
desarrolla tablas de distribucin de frecuencias y extrae medias y medias de
dispersin de las variables ms significativas. Posteriormente, intentar aplicar
algunas de las tcnicas estadsticas ms avanzadas y de modelos de decisin con
esperanza de descubrir informacin adicional.

Paso5: Presentacin de los datos

Aqu es donde se muestran los resultados ms relevantes de la investigacin
referente a las decisiones a las que se debe apuntar en el plan de mercadeo.
(Vrtice, 2008)
1.4.1 Descripcin cualitativa y cuantitativa del consumidor
El punto de partida para comprender al consumidor es el modelo de estmulorespuesta. El marketing y los estmulos del entorno influyen sobre la conciencia del
comprador. Las caractersticas de este y los procesos de decisin le hacen llegar a
determinada decisin de compra. La tarea de los especialistas en marketing es
comprender qu ocurre en la caja negra entre los estmulos externos y las
decisiones de compra de los consumidores. Las decisiones de compra se
encuentran altamente influidas por factores como la cultura, factores sociales,
personales y psicolgicos; en donde debido a la naturaleza de los factores se logran
tomar informacin de forma cualitativa y cuantitativa.
(Vrtice, 2008)
En la investigacin cualitativa el moderador o el administrador de la prueba suelen
analizar las respuestas recibidas. EN la investigacin cuantitativa, el investigador
supervisa el anlisis. Para iniciar, las respuestas de extremo abierto se codifican y
cuantifican primero (es decir, se convierten en valores numricos); despus, todas
las respuestas se tabulan y analizan usando programas analticos sofisticados, que
correlacionan los datos de acuerdo con las variables elegidas y que agrupan los
datos segn las caractersticas demogrficas seleccionadas.
Tanto en la investigacin cualitativa como en la cuantitativa, el informe respectivo
incluye un breve resumen directivo de los hallazgos obtenidos. Segn la asignacin
de la gerencia de marketing, el informe de investigacin puede incluir o no
recomendaciones para la accin comercializadora.
(Schiffman & Kanuk, 8 ed)
1.4.2 Inteligencia competitiva.
La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de bsqueda,
tratamiento (filtrado, clasificacin, anlisis), distribucin, comprensin, explotacin y
proteccin de la informacin obtenida de modo legal, til para las y los actores
econmicos de una organizacin para el desarrollo de sus estrategias individuales

y colectivas. A su vez, la
Planificacin Estratgica.
tendencias, reacciones,
oportunidades, etc., de
actualizado.

Inteligencia Competitiva realimenta continuamente a la

Su objetivo es detectar seales de cambio, analizar
estrategias de la competencia, nuevas amenazas,
modo que el escenario competitivo est siempre
(Vergara, 2014)

Un sistema de inteligencia marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos

utilizados para obtener informacin, a tiempo, sobre los acontecimientos ms
relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la empresa. Los directores de
marketing obtienen informacin leyendo libros, peridicos o revistas; hablando con
clientes, suministradores, distribuidores y otros ejecutivos y personal dentro de la
propia compaa. Adems, de la informacin proporcionada por los datos internos,
los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en problemas y
oportunidades concretas, es as como pueden realizar un test de preferencia de
productos, estimacin de la demanda o un estudio en especifico
(Vrtice, 2008)
1.4.3 Anlisis del mercado internacional
La investigacin es una herramienta primordial de toda organizacin comercial. Los
estudios de mercados en el mbito nacional consisten en coleccionar, registrar y
analizar sistemticamente las informaciones relacionadas al respecto, con objeto de
conjuntar datos y decidir en ese campo si un determinado producto es vendible; en
qu cantidad; entre que consumidores y por qu medios. La investigacin de la
comercializacin internacional, difiere en algunos aspectos de la investigacin
Comercial Nacional en su complejidad y puede considerarse que es ms completa.
Una empresa no debe aventurarse a exportar sin tener cuando menos un mnimo
de informacin sobre las posibilidades de poder alcanzar el xito en sus
operaciones. Si se trata de un pas, territorio, regin, estado, cliente, es preciso ante
todo, conocer cul es su poder de compra y que reacciones favorables hay del
producto con el consumidor. Partiendo de ah, se podr realizar gastos en relacin
con esas posibilidades. Se necesita saber qu tipo de sistema poltico impera en los
pases seleccionados, conocer los controles a que debe sujetarse la importacin:
aduanas, impuestos, requisitos de salud, cuotas y sobre todo la orientacin en leyes
y aspectos comerciales. Es as que una investigacin de mercados en el mbito
internacional debe llevarse a cabo sobre:
Primero: Sobre el mercado en general

Segundo: El mercado de un producto determinado

Tercero: El mercado de la empresa
Es necesario entonces recurrir a fuentes de investigacin tanto en el sector pblico
como privado, teniendo presente la proyeccin de un pan de investigacin por medio
de:
Formulacin del problema
Determinacin de
internacionales)

las

fuentes

de

investigacin

(Nacionales

Preparacin de los modelos de recopilacin de datos

Diseo de la muestra
Interpretacin de datos
Preparacin del informe
(Mercado, 2000)

1.4.4 Anlisis de la cadena productiva/estratgica

Debido a que existen cambios en las etapas que agregan valor a los productos, la
relacin entre procesos, la competitividad, equidad distributiva y demandas futuras,
se hace necesario realizar un anlisis de la cadena productiva con el fin de
comprender las relaciones entre los actores, identificar los puntos crticos, las
ventajas competitivas y poder definir estrategias de accin concertadas entre
actores. Para ello, es necesario llevar acabo las siguientes etapas.
Anlisis propiamente dicho: se realiza con el fin de conocer y entender el
estado y funcionamiento de la cadena, identificar puntos crticos y visualizar
las barreras de participacin.
Diseo de estrategias de accin: A partir de lo identificado en el anlisis se
establecen las acciones para mejorar la competitividad y la equidad en la
cadena productiva.

Para lo anterior, se hace necesario el implemento de herramientas de anlisis de la

misma, las cuales son:
Mapeo
La identificacin y anlisis de los servicios pblicos y privados, financieros y
no-financieros que se ofrecen
La lnea de tiempo

Dentro de las que se pretende establecer:

Definicin del producto
Definicin de objetivos del estudio
Importancia relativa
Anlisis del contexto
Componentes de la cadena
Anlisis de competitividad
Factores crticos
Deteccin de demanda
Priorizacin de demanda
(Alturria, 2012)
1.4.5 Clculo del mercado potencial.
El mercado potencial es la cantidad mxima de ventas que podran tener todas las
empresas de una industria durante un periodo dado, bajo un determinado nivel de
esfuerzo de marketing de la industria, y en ciertas condiciones del entorno. Una
forma comn de estimar el potencial total del mercado es estimando el numero
potencial de compradores y multiplicarlo por la cantidad que compra en promedio
un comprador y por el precio.
(Kotler, Direccion de marketing:conceptos esenciales, 2002)

El componente ms difcil de estimar es el nmero de compradores del producto o

mercado especifico, sin embargo hay varios mtodos para calcularlo:
Mtodo de ratios sucesivos (supone la utilizacin de una sucesin de
porcentajes en los que se descompone el mercado potencial absoluto, que
ayudan a concretar la demanda existente de un producto determinado)
Mtodo de la construccin del mercado ( Se basa en la identificacin de
todos los compradores potenciales del mercado y la estimacin de su
potencial de compra)
Mtodo de cuotas (Consiste en la identificacin de las cuotas de mercado
que corresponden a las diferentes empresas que compiten en l, lgicamente
cuanto menor es el nmero de empresas es ms fcil)
Opinin de los expertos (Aqu la estimacin del mercado no se apoya en
unos datos objetivos sino en la opinin de un experto en la materia;
proveedores, clientes, tcnicos de asociaciones, entre otros pueden ser
expertos)
Competidores (El tamao del mercado se calcula a partir de la facturacin
agregada de las empresas competidoras. Se trata de una estimacin
imprecisa, pero suficiente para aproximarse a la magnitud que puede
representar el mercado)
Observacin (Tiene como finalidad la recogida de informacin sobre las
personas son que los sujetos investigados se den cuenta de que estn
desvelando los datos relativos a sus actos o comportamientos)
(Innovadoras)

1.5 Diagnstico del mercado (utilizando metodologas para tal fin)

El diagnostico de un plan de mercadeo es un estudio que tiene como funcin captar
la mayor informacin posible de la compaa para definir los escenarios o
situaciones futuras que puedan presentarse. Este se divide en cuatro secciones:

 Los escenarios (Permite realizar la proyeccin de la empresa, analizando

las posibles situaciones que puedan presentarse y las estrategias que se
crearn para abordar dichas situaciones; existe el escenario econmico,
tecnolgico, poltico, demogrfico y socio-cultural)
La competencia (identificar los potenciales, en el sector industrial, los
sustitutos, los compradores y los proveedores)
El anlisis de mercado (Es el estudio que permite tener una visin del
contexto en el cual se desarrollaran las estrategias y del segmento de
mercado de la organizacin, aqu se deben estudiar 3 elementos: el sector,
los consumidores y los clientes, en donde se deben tener en cuenta factores
como las tendencias, informacin, anlisis, cambios que le pertenezcan a
estos)
(Luther)
El objetivo del diagnstico, es entonces el de facilitar a la empresa un proceso
de revisin de estrategias, de identificar mercados potenciales, redefinir
objetivos y el nivel global de esfuerzos de marketing que la empresa est
dispuesta a comprender en los mercados, a minimizar obstculos como
dificultades financieras, dificultad para identificar oportunidades, falta de
personal con culturas, problemas de proveedores, asignacin de recursos, entre
otros.
(Carrillo de Albonoz & Serra, 2005)
1.6 Mix de mercadeo (las 8 P: precio, comunicacin, producto, canales,
evidencia fsica, procesos, personas y la propuesta acorde al tipo de
empresa)
El marketing mix es el conjunto de herramientas contables e interrelacionadas de
que disponen los responsables de marketing para satisfacer las necesidades del
mercado y, a la vez, conseguir los objetivos de la organizacin; est conformada
por las denominadas 8Ps del marketing:
Producto: Es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para
satisfacer las necesidades del consumidor. De ah que no se debe considerar
el producto a partir de sus caractersticas fsicas o formales nicamente, sino
teniendo en cuenta todos los beneficios que se derivan de su utilizacin. El
diseo de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros
elementos fundamentales para la comercializacin. As, se deben tomar

decisiones relativas a la cartera de productos, la diferenciacin de productos,

la marca y la presentacin.
Precio: Es el nico elemento del marketing mix que aporta ingresos a la
empresa. No solo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor paga
para obtener el producto, sino que tambin engloba todos los esfuerzos que
le supone adquirirlo, como los coste de buscar y comparar informacin sobre
productos alternativos, el tiempo y las molestias que implica desplazarse
hasta el establecimiento donde hace la compra, etc..
Distribucin: Engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de
productos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor
final. Los canales de distribucin, de los que pueden formar parte varias
organizaciones externas a la empresa, intervienen en este proceso al
encargarse de poner los bienes y servicios a disposicin del consumidor en
el lugar y momento que ms le convienen. Aqu se suelen tomar decisiones
a largo plazo.
Comunicacin: Engloba actividades mediante las cuales la empresa
informa de que le producto existe, as como de sus caractersticas y de los
beneficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para
que lleven a cabo la accin de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y
una imagen favorable de la organizacin. Como instrumento de marketing,
este acta a corto plazo, debido a que resulta relativamente rpido tomar
decisiones en esta materia y llevarlas a la prctica.
(Ardura, 2006)
Procesos: Con esta P se pretende moldear las estrategias de venta, es
decir, no es importante gastar en lo ms caro o lo ms bonito, si no en lo que
el cliente realmente quiera, simplificar en la medida de lo posible el proceso
de compra, el proceso de pago, el proceso de pedidos, todos los procesos
que intervengan entre tu producto y el cliente.
Personal: Toda empresa, pequea, mediana o grande, del giro en el que se
desenvuelva, tiene puntos de venta o asistencia al cliente, y en este punto la
marca es importante porque se ve representada por personas, y es muy
importante que la imagen formada por la personalidad de nuestra marca, se
vea reflejada en nuestros trabajadores, que terminan interactuando con el
cliente.

 Evidencia Fsica: Hace referencia al entorno que rodea a nuestra marca,

muchas veces relacionado con el lay-out de nuestra marca y que muchas
veces sirven para reforzar la preferencia de nuestro target, es por ello que
hoteles y restaurantes utilizan su marca en platos, sabanas, vasos, jabones,
cubiertos, as como en objetos que rodeen el espacio fsico de nuestro punto
de venta como recordatorio de la marca que se ofrece.
Propuesta: Esto puede relacionarse en gran manera con las Relaciones
Publicas, ya que esta P habla sobre la mercadotecnia aplicada en alianzas
estratgicas que permitan a tu marca o empresa desarrollarse y crecer en
funcin del apoyo que otras empresas o negocios puedan darte, creando as
como es que quieres que los clientes te perciban.
Es muy importante conocer todas estas variables, ya que al final toda esta
informacin sirve para satisfacer los deseos y necesidades de nuestros clientes, el
target permite que entendamos lo que realmente quieren y de esta manera podemos
ofrecer productos ms personalizados, terminando con dudas posibles en el
engagement hacia nuestra marca.
(codigo // CATEGORY: Lecturas, 2012)
1.7 Plan de accin.
Es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los
objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se
detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el
plazo previsto. Utilizando un smil cinematogrfico, el plan de accin de marketing
es el guion de la pelcula, pues permite saber qu es lo que tiene que hacer y decir
cada actor (personal del departamento de marketing) en cada momento. Su
elaboracin no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un
proceso previo de estudio, reflexin y toma de decisiones.
Para su elaboracin es necesaria la realizacin de los siguientes pasos:
1. Definicin del objeto de anlisis
2. Anlisis estratgico (anlisis interno y externo)
3. Diagnstico de la situacin
4. Fijacin de objetivos

5. Determinacin de objetivos
6. Determinacin de acciones
7. Redaccin del plan de marketing
8. Presentacin del plan de marketing
(mercados, 2005)
Un plan de accin debera especificar las acciones junto con cuatro componentes
de cada una de estas:
1. Quin es el responsable?
2. Cmo se pondr en prctica la accin?
3. Cunto Costar?
4. Cul es la fecha esperada para completarla?
Este nivel de detalle ofrece muchas ventajas. Primero, cada persona que participa
en el plan de accin sabe que tarea debe cumplir. Segundo, el mercadologo podr
discernir fcilmente si las diversas acciones se ejecutan de manera satisfactoria.
Tercero, si hacia el fin del periodo resulta que los costos superan el presupuesto, la
accin detallada permite cancelar acciones especficas y sus costos.
(Kotler, Gertner, Rein, & Haider, 2007)
1.8 Matriz de contingencias
La matriz de contingencia se define como una tabla de doble entrada, es decir donde
se tienen en cuenta dos factores de estudio; a su vez se define por el nmero de
atributos o variables que se analizan conjuntamente y el nmero de modalidades o
niveles de los mismos.
En esta se organiza la informacin contenida en un experimento o toma de muestra
y se colocan los datos cualitativos en una tabla, en donde se llenan las celdas
conforma a la relacin existente entre estas variable so factores. La funcin principal
de esta matriz, es poder llevar datos cualitativos a cuantitativos y por medio de este,

aplicar funciones estadsticas, que permitan identificar porcentajes y dems

aspectos encaminados a una toma de decisin.
(Vicens Otero & Medina Moral, 2005)
1.9 Presupuesto de gastos de mercadeo
EL presupuesto de marketing es la traduccin del programa de accin definido en
un compromiso de gasto suficiente para alcanzar, adems de unos volmenes de
venta, una determinada cuota de mercado y una rentabilidad esperada, una posicin
estratgica de cada UEN en relacin a la competencia. Usualmente, los
presupuesto de marketing solo contemplan las actividades del marketing tradicional
(mix del marketing); sin embargo el enfoque tridimensional obliga a replantear este
enfoque.
El responsable de marketing deber preocuparse de obtener fondos para invertirlos
tanto en el marketing externo como en el interactivo y el interno y deber
preocuparse de que dichos fondos se inviertan de la forma ms coherente, eficaz y
eficiente posible.
(Publishing & Loriano)
2. Plan de ventas
Un Plan de Ventas es un documento en el que se establecen de manera prudente
los clculos acerca de las ventas esperadas en una empresa para un periodo de
tiempo determinado. En l se definen los escenarios ms interesantes en los que
se puede desarrollar la accin comercial futura y en sus cifras y comentarios se
basan normalmente las previsiones financieras de una empresa as como las de
compras, las de produccin, las de planificacin de los recursos humanos
necesarios y las del resto de las reas funcionales y operativas. Este Plan de Ventas
incluye elementos estratgicos y tcticos tanto de tipo cualitativo como de tipo
cuantitativo. Para su elaboracin es ideal realizar, los siguientes pasos:
1. Describir a quien le compra de manera clara (edad, profesin, estado
socioeconmico, ubicacin geogrfica, toda aquella caracterstica relevante
para usted).
2. Identificar qu es lo que los clientes prefieren de su empresa, que es lo que
lo diferencia de los dems, cmo puede influir en su decisin de compra.

3. Identificar cul es el producto o mezcla de ellos que estos clientes le

compran.
4. Definir su producto y su mercado meta, poner cifras.

5. Definir el mensaje por el que lo van a identificar, que quiere que sus clientes
escuchen, sientan y perciban de usted.
6. Cree los scripts necesarios para comunicar con sus clientes de manera
directa, plantillas de correo, estandarice la comunicacin, defina los tiempos
de su proceso de venta, cuantos contactos, o cmo atender cada cliente.
7. Elija el canal de comunicacin por medio del cual su cliente recibir este
mensaje (Radio, televisin, campaas de mail, redes sociales, etc.)
8. Defina la forma en que va a medir sus esfuerzos de comunicacin, costo por
prospecto generado, costo por cliente ganado, etc.
9. Lance su campaa de generacin de prospectos, atienda cada solicitud, si el
trabajo anterior fue realizado de manera efectiva estar enfrentando clientes
ms interesados por usted.
10. Mida su proceso y genere las correcciones necesarias, para mejorar su
proceso.
(INADEM, 2014)
2.1 Proyeccin de ventas
Un pronstico de ventas tiene como fin establecer metas de costos, gastos e
inversiones para un determinado periodo. Construido a partir de los resultados
histricos y las tendencias identificadas por las reas comerciales esta herramienta
puede ser de gran utilidad para iniciar el ao.
Rodrigo Rosas de la aceleradora de empresas Axeleratum, explica que el primer
punto para crear una proyeccin de ventas es tener disponibles y completos los
resultados histricos de los productos que pueden provenir de la informacin
financiera y los analticos de ingresos, ello para averiguar las cantidades en
unidades y pesos que se vendieron.

Para tener ms claro este factor deben considerarse la estacionalidad, es decir

aquellas semanas e incluso das en que la demanda es mayor, ello servir para
conocer si se tiene alguna dependencia con algn comprador y por ende la
necesidad de diversificacin.
Otros factores a considerar son las estimaciones de la demanda, basadas en las
ventas a corto plazo; y el entorno econmico, en este caso toma en cuenta la tasa
de crecimiento de la economa, la inflacin y el costo del dinero, adems de
elementos que influyen especficamente en el sector de tu negocio.
Una vez con toda la informacin sigue la siguiente frmula: la base de la proyeccin
de las ventas sern los ingresos histricos por producto del periodo inmediato
anterior. Para hacerlo ms simple sigue estos pasos:
1. Elabora el escenario econmico que regir la proyeccin. Se deben
considerar factores macroeconmicos que pudieran incidir en una variacin
en el precio o la demanda de tus productos o servicios.
2. Analiza cmo se ha comportado la venta por producto o servicio, y entonces
mide el impacto de las variables identificadas en el punto anterior. En este
punto ser til conocer en qu porcentaje se estima que crecer el sector de
la economa en el cual se encuentra la empresa.
3. Incorpora las tendencias identificadas en el mercado para los productos.
Aqu se deber agregar el conocimiento interno de la empresa para afinar los
resultados, pues es la fuerza de ventas quien conoce cules contratos estn
prximos a cerrarse, cules productos han tenido una mejor aceptacin y en
qu regiones o reas tienen ms xito.
(Cruz, 2013)

2.2 Justificacin de la proyeccin de ventas (demostrar la trazabilidad con el

plan de mercadeo)
El pronstico de ventas siempre ser la parte ms importante de un plan de
mercadeo y an del Plan estratgico de la compaa, ya que toda la empresa se
mover para adaptarse a la cifra futura de ventas del prximo periodo; la divisin

de Produccin deber prepararse para poder fabricar las nuevas cantidades

informadas por la divisin comercial o de mercadeo, esto puede implicar aumento
de capacidad, la cual se puede conseguir o con compra de ms maquinaria o con
tercerizacin (outsourcing), la divisin de Finanzas deber apropiar
los recursos necesarios para la compra de la maquinaria o de las unidades
adicionales en la tercerizacin , y la divisin de Personal o Recursos Humanos a su
vez deber contratar personal adicional para dicho aumento de capacidad.
Por supuesto la proyeccin est basada en estimaciones y escenarios que en el
pasado ocurrieron bajo circunstancias que difcilmente se repetirn en el futuro, y
en variables que en muchos casos estn fuera de nuestro control, por lo que el
especialista aclara que los primeros meses los resultados sern ms cercanos a la
realidad y conforme te alejes del punto de origen, se tornarn ms difusos.
(Cruz, 2013)

2.3 Equipo comercial (trazabilidad con la P de personas)

El recurso humano es quizs la parte ms importante por la alta trascendencia e
importancia que tienen las organizaciones, en donde se debe llevar a cabo el
siguiente proceso:
1. Planear el recurso Humano
2. Vincular el recurso humano
3. Desarrollar el recurso humano
4. Administrar el recurso humano
Toda empresa, pequea, mediana o grande, del giro en el que se desenvuelva,
tiene puntos de venta o asistencia al cliente, y en este punto la marca es importante
porque se ve representada por personas, y es muy importante que la imagen
formada por la personalidad de nuestra marca, se vea reflejada en nuestros
trabajadores, que terminan interactuando con el cliente. Adems que hay que tener
presente que las empresas estn constituidas por personas, las cuales hacen
posible o no el cumplimiento de las actividades de la misma, trayendo consigo un
alza o no de productividad.
(Toro Lopez, 2012)

2.4. Polticas comerciales (descuentos, cartera)

Las poltica comerciales es todo lo relacionado a cmo se establecen y definen las
condiciones econmicas con nuestros clientes. En muchas ocasiones puede ser
un elemento diferenciador clave para conseguir aumentar el volumen de ventas o
incluso nicamente para permitirnos entrar en nuevos mercados.
Qu factores podemos considerar que afectan a las condiciones econmicas?
Condiciones directas. Son aquellas establecidas de forma directa sobre
cada operacin de venta con nuestros clientes.
-Tarifas de precios. Precios de tarifa establecidos al cual se emite una
factura comercial. Segn la naturaleza de productos, los precios pueden
establecerse de una forma fija o con variaciones acordadas segn las
condiciones de la venta (cantidades o especialidades del producto).
- Descuentos Comerciales. Descuentos porcentuales aplicables de
forma escalada a nivel de cada artculo o a nivel global del cliente.
Podemos entender el descuento no nicamente en valor monetario,
sino en obsequios de mercanca que muchas veces atrae ms la
atencin del cliente.
- Descuentos Financieros. Descuentos acordados con los clientes
resultantes de una forma de pago especfica.
Condiciones indirectas. Son aquellas que no se aplican de forma directa
sobre la venta, sino que depende de otros factores externos.
-

Descuentos por rappels. La negociacin de descuentos comerciales

en base a consumos realizados en un perodo de tiempo
(generalmente anual) es muy comn en sectores de alimentacin y
grandes superficies, aunque podemos encontrrnoslo en otros
sectores muy diversos.

Descuentos aplicables por publicidades, exposiciones y marketing en

general. Acuerdos con nuestros clientes para que canalicen nuestros
productos en el mercado, realizando aportaciones econmicas por
perodos a cambio de que tengan expuestos nuestros productos en su
red de distribucin.

(Victor, 2012)
2.5 Plan de accin
Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos
de tiempo y se calcula el uso de los recursos; un plan de accin es una presentacin
resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de
tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr
un objetivo dado; adems, este es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y
con quien se realizaran las acciones.
(Minsalud)
Es as que para el plan de accin de ventas es importante:

Definicin de un plan de ventas a partir de los objetivos corporativos y/o del

plan de Marketing.

Diagnstico del rea de ventas a todos los niveles.

Planes de accin consecuentes.

Definicin de procedimientos internos para la gestin del equipo de ventas.

Seguimiento semanal y mensual de los resultados.

Un Plan de accin de Ventas, en general, es la planificacin relativa a la accin de

ventas y, bsicamente, de la red de vendedores. En consecuencia, en dicho plan
no se contemplan otros aspectos de Marketing (estaramos hablando de un Plan de
Marketing) ni otros elementos y previsiones generales del negocio (en este caso
sera un Plan de Negocio).
(Garca, 2011)
2.6 Presupuesto de gastos de ventas.
El presupuesto e gastos de ventas, es el Presupuesto de mayor cuidado en su
manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los

mercados de consumo; en este incurren gastos de ventas como salarios, viajes,

publicidad, etc
Caractersticas:
-

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocacin de un producto.

Amplia mercado de consumidores

Se realiza a todo costo.

Desventajas:
-

No genera rentabilidad.

Puede ser mal utilizado.

(Amauris, 2008)

3. Plan operativo y tecnolgico

El plan operativo contribuye a la construccin de plataformas institucionales y
organizativas que facilitan procesos crecientes de innovacin y autogestin de los
principales actores sociales a nivel comunal y municipal, mediante la puesta en
marcha de acciones concertadas que favorecen el desarrollo local; as mismo, el
plan operativo es un instrumento flexible y orientador de las acciones del proyecto,
sujeto a los ajustes requeridos
(IICA-Holanda, 2000)
Un plan operativo, es el complejo de disposiciones concretas que hacen posible la
ejecucin de un determinado objetivo socioeconmico bsico, comprendido por el
conjunto de objetivos especficos, metas y matrices operativas de estas ltimas. Es
as que los planes operativos deben contemplar metas y matrices que den cuenta
de:

1. Organizacin del factor humano y sus funciones: Pretende normalizar las

relaciones y actividades que le corresponden al grupo humano que se pone
al frente de la ejecucin de los planes, definiendo diversas reglas de juego.
2. Organizacin de mtodos y sistemas: Se propone implementar manuales de
procedimientos con el objetivo de otorgar herramientas a los estrategas para
dirigir y controlar el proceso de gestin.
3. Disposicin del factor econmico: Busca dejar establecida la metodologa del
control de metas econmicas en todos los niveles de la estructura
organizacional.
4. Disposicin de factores materiales y tecnolgicos: Establece los
procedimientos y las normas generales para la utilizacin adecuada y
racional de estos recursos de la organizacin.
(Salazar, 2005)
Referente al plan tecnolgico, es un documento que incorpora los resultados del
diagnstico y pronostico tecnolgico, objetivos tecnolgicos de la organizacin,
estrategia tecnolgica, cartera de proyectos tecnolgicos, recursos a utilizar y plan
de accin y seguimiento.
El contenido de un plan tecnolgico tiene que ver con la naturaleza de cada
organizacin, de sus recursos, del presupuesto asignado, de los objetivos
estratgicos, del alcance de sus proyectos, etc. Algunos aspectos que pueden ser
considerados son los siguientes:
1. Definicin y redaccin e los objetivos tecnolgicos y su alineacin a los
objetivos estratgicos de la organizacin
2. Conformacin de un portafolio de proyectos el cual le dar forma al
documento. Cada portafolio tendr informacin como ventas proyectadas,
mercado objetivo, ndice de rentabilidad, impacto econmico en la
organizacin, el ciclo de vida de las innovaciones, posicin competitiva, etc...
3. Soporte de un nuevo producto, proceso o servicio:
-

si la innovacin es de un producto, se puede soportar por el tamao

del mercado, el crecimiento, precios, etc...

Los estudios de benchmarking, arrojara informacin valiosa de los

lderes en la tecnologa que cada proyecto estar utilizando.

Los estudios de competitividad ofrecen informacin de cmo se

desenvuelven los competidores en los sectores de inters.

Los resultados del monitoreo tecnolgico, permitir seleccionar las

mejores tecnologas para incorporar al nuevo producto y a los
procesos para su desarrollo

4. Habilitacin de tecnologa y recursos: Adquisicin y asimilacin de las

tecnologas (compra, licenciamiento, alianzas, etc.), documentar como se
llevara a cabo el desarrollo de la tecnologa interna, la transferencia de
tecnologa, la gestin de asignacin de recurso humano, etc...
5. Proteccin del patrimonio tecnolgico. A travs del proceso para la gestin
de la propiedad intelectual
6. Documentar como se llevaran a cabo las implantaciones de cada innovacin
identificada en la cartera de proyectos
7. Indicadores para monitorear los resultados, respecto a los objetivos
planteados y los planes de accin y seguimiento
8. Anexos. Que incluyan: Glosario de trminos, aplicaciones del producto,
estudios de soporte, escenarios evaluados, literatura, bibliografa, etc...

(Ayala, 2010)

3.1 descripcin tcnica del producto (incluye diseo del producto)

Debe definirse correctamente el producto que se pretende fabricar o el servicio que
se desea ofrecer. El contenido de la misma debe permitir a un experto tener idea
general sobre la viabilidad del producto y/o servicio.
Caractersticas tcnicas del producto:

Descripcin tcnica: Indica cuales son los productos principales que va

producir, de que se componen, que cualidades poseen, como se producen,
comercializan, etc.

Componentes/Mecanismos: Que partes o componentes del producto

comprara ya montados o terminados y los integrara directamente en el
producto, o sin transformacin.

Nivel de desarrollo: Los componentes que necesite, cuales ya estn

disponibles. En el caso de los procesos de fabricacin, se debe estudiar si
las distintas operaciones productivas estn ya desarrolladas.

Diseo: Tiene en cuenta todos los aspectos de un buen diseo,

funcionalidad, calidad, costo, imagen, precio, innovacin.

Prototipo: Es necesario disponer un tamao escala o tamao natural del

producto. Si est preparado para realizarlo, y cunto costara en tiempo y
dinero.
(Javier Esparcia Prez, 2011)

3.2 Anlisis de vigilancia tecnolgica a la categora del producto y al sector.

Las condiciones del entorno pueden tener implicaciones importantes dentro del
proceso de innovacin sin embargo, una de las cuestiones ms relevantes para la
innovacin, y por tanto donde se centran la mayor parte de los esfuerzos de
vigilancia, es la tecnologa. En Japn, la cultura de la vigilancia est muy extendida.
Cuando se produce un nuevo producto o se inicia un nuevo proyecto de
investigacin en general, empiezan con una primera fase de vigilancia tecnolgica
y comercial. Se preguntan: Que se ha hecho ya? Qu han hecho los
competidores? Qu documentacin y artculos ya existen? Qu patentes hay?
Despus asimilan las tecnologas que han encontrado desarrolladas, mejoran el
producto, crean uno nuevo y lo comercializan. En la cultura japonesa, ms que en
otros pases, est muy asumido que primero hay que vigilar y conocer lo que se ha
hecho.
La vigilancia tecnolgica tiene por objetivo identifica y evaluar los avances
tecnolgicos crticos para la posicin competitiva de la empresa, en esencial,
detectando cambios y discontinuidades en tecnologas existentes, as como o
nuevas tecnologas emergentes con un impacto potencial significativo en los
productos y mercados y en sus procesos de produccin y negocio.
(Nuria Lpez Mielgo, 2007)

3.5 Costos de produccin / costos operativos.

Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por
ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto.
Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el
ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo
de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el
ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa, el
costo de produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en
consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos de
produccin.
(FAO Corporate Document Repository, 1999)
3.6 Plan de produccin2
El plan de produccin establece lmites superiores e inferiores para el programa
maestro de produccin. De hecho, el programa maestro de produccin es resultado
de este proceso de planeacin de la produccin. El programa maestro de
produccin nos indica lo que se requiere para satisfacer la demanda y cumplir con
el plan de produccin. El programa establece que artculos hacer y cuando hacerlos.
(Render, 2004)

El plan de produccin indica as cantidades de cada producto que se van a fabricarse

en cada uno de los intervalos en que se ha dividido el horizonte.
(Ramn Companys Pascual, 1989)

Cualquier compaa de manufactura debe tener un plan de negocios y ese debe

incluir los productos que se fabricaran, cuantos y cuando. El plan de manufactura
debe considerar los pedidos actuales y los pronsticos de ventas, los niveles de
inventarios y capacidad de la planta. Se reparan distintos tipos de planes de
2

Ejemplo: http://108.171.175.97/crearempresa/fasciculos/Fasciculo_7.pdf

manufactura. Una diferencia se da en trminos de horizonte de planeacin; existen

planes a largo plazo, que se refieren a un horizonte de tiempo que est a un ao de
distancia, planes a mediano plazo, que se relacionan con los pedidos de seis meses
a un ao prximos y planes a corto plazo, que consideran horizontes en el futuro
cercano, tales como da o semanas.
(Groover, 1997)
3.7 Plan de compras.
Procedimiento de trabajo de la funcin de compras:
- Previsin e necesidades: El proceso tiene su origen en el plan de ventas y en el
de produccin. Las previsiones de ventas se efectan mediante una estimacin
basada en el comportamiento que se produjo en el pasado ajustndolas a travs de
los cambios en las expectativas de futuro. Los cambios en las expectativas se
refieren a alteraciones de la situacin econmica y su repercusin en el mercado.
- Precios de compra: Casi siempre el objetivo primordial trata de obtener el mejor
precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega.
- Plazos de entrega: La fiabilidad en el cumplimiento de los plazos evita sobrecostos
por fallos de suministros o por exceso de anticipacin en las necesidades.
- Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad
representan siempre un costo para el comprador. A medida que se compran
productos ms elaborados, la calidad es un objetivo ms importante.
- Rotacin de las existencias: Minimizar el inventario con un razonable nivel de
servicio, permite liberar recursos inmovilizados.
- Evitar el riego de obsolescencia: La vigilancia de las innovaciones en el mercado
permite actuar sobre las existencias de productos que corren el riesgo de quedar
obsoletos.
- Fuentes alternativas de suministro: generalmente se obtienen mejores precios y
condiciones buscando nuevos proveedores capaces que presionando
excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones.
- Contactos de compra: Un contacto abierto en el que se pacte el suministro de un
amplio periodo de tiempo, sujeto a pedidos parciales, suele mejorar el precio de
compra porque permite al proveedor su ms racional planificacin.
- Relaciones favorables con los proveedores: Las buenas y continuas relaciones
con los buenos proveedores permiten acceder a mejores precios o condiciones y
aprovechar mejor sus esfuerzos de investigacin y desarrollo.
(Ferrn Gutirrez, 2007)
3.8.1 Alianzas universidad - empresa - estado.

Consolidar estructuras de vinculacin entre universidad, la empresa y el Estado

constituye un importante esfuerzo a travs de inversiones, que se traducir en
resultados, crendose nuevas empresas y oportunidades de trabajo. El xito o
fracaso de dicha cooperacin depender de la gestin tecnolgica implementada,
de la generacin de alianzas, de la funcionalidad de los servicios cientficos y de la
capacidad de los recursos humanos para potenciar la competitividad de las
empresas con un apoyo constante del Estado.
(Ramos, 2008)
3.9 Presupuesto operativo
Describe los planes vinculados a las actividades propias de la explotacin que tiene
previsto llevar a cabo la empresa en un periodo de tiempo determinado,
normalmente un ao.
Estos presupuestos tienen unas caractersticas que son comunes a todos ellos:
-

Cada presupuesto es dependiente de los dems de una forma ms o menos

directa.
Deben estar basados en una visin realista del entorno donde se mueve la
empresa as como de los medios con que cuenta la misma.
Todos ellos se establecen para un periodo de tiempo determinado.
Deben ser coherentes entre s. No se concibe que pueda fijarse un programa
de produccin ignorando las posibilidades de comercializacin, ni que se
puedan establecer objetivos de venta sin tener en cuenta el potencial de
fabricacin.

El procedimiento para la elaboracin de los presupuestos operativos se podra

esquematizar de la siguiente manera:
-

Presupuesto de ventas: Unidades y precios

Presupuesto de produccin: Compras, mano de obra directa, gastos
indirectos de fabricacin, mano de obra indirecta, servicios exteriores,
amortizaciones, etc.
Presupuestos de gastos generales: Personal, servicios exteriores,
amortizaciones, financieros, etc.

A su vez de este ltimo presupuesto, y si son de inters para la empresa, de

obtienen los presupuestos de aquellas otras actividades o funciones desarrolladas
por la misma, como pueden ser:
-

Presupuesto comercial: Publicidad, gastos de distribucin

Presupuesto administrativo
Presupuesto de Gastos de I+D
(Gutirrez, 2005)

4.2 Anlisis DOFA

Definida por Koontz y Weinrich como una estructura conceptual para el anlisis
sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin.
La matriz, debilidades-fortalezas-oportunidades-oportunidades (DOFA), es una
herramienta que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
fuerzas, amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. La clave de su
construccin est en la capacidad de observar los factores internos y externos a
partir de juicios slidos y pensamientos estratgico y sistmico.
(Trujillo, 2007)
4.1 El modelo de cultura organizacional de la empresa
Los estudiosos del tema no solamente han identificado los distintos tipos de cultura
organizacional, sino que han caracterizado las empresas de acuerdo con el modelo
predominante en ellas.
-

Cultura rutinaria
Cultura burocrtica
Cultura soadora
Cultura flexible e innovadora
(Raul Luna Rodriguez, 2005)

4.3 Filosofa organizacional (misin, visin, polticas)

Misin: Representa la razn de ser de la organizacin. Describe el propsito de la
organizacin, las estrategias, los patrones de comportamiento y valores en su
interior. La declaracin de la misin deber describir brevemente y con precisin
como le gustara actuar a la organizacin, y como va a ser capaz de defenderse de
la competencia de otras entidades.
Visin: Describe el panorama futuro de la organizacin por lo que debe ser
deseable, es decir, un reto, pero tambin debe ser posible, de lo contrario, en lugar
de reforzar la creatividad, ser un motivo de frustracin para las personas.
(Luna, 2011)
Polticas: Es la combinacin de todas las decisiones y medidas tomadas para
definir y conseguir los objetivos. En tales polticas, la organizacin prioriza los
objetivos y decidir cmo se conseguirn los mismos. Por supuesto, las prioridades

pueden cambiar con el tiempo, segn las circunstancias. Cuanto ms claras sean
las polticas de la organizacin para todos los stakeholders, menor necesidad de
definir de qu manera el personal debe hacer su trabajo. En vez de utilizar
procedimientos detallados, el personal puede guiarse con las polticas de manera
independiente. Las polticas se formulan con claridad contribuyen a crear una
organizacin flexible, ya que todos los niveles de la organizacin pueden responder
con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes.
(itSMF, 2007)

4.6.2 Funciones y cargos.

Manual de funciones: Expresa todas las actividades que debe desarrollar un
trabajador en determinado cargo. Tambin debe contemplar las responsabilidades
que le son inherentes, as como su nivel de interaccin.
Descripcin de cargos: Es necesario describe un cargo para conocer su contenido,
en el cual se deben especificar tareas o funciones (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de la tareas o funciones (como lo hace) y los objeticos del cargo (porque
lo hace).

(Carlos Julio Galindo Ruz, 2006)

4.6.3 Estructura salarial, compensaciones y bonificaciones.
Estructura salarial: Se establecen por medio de un procedimiento llamado
evaluacin de puestos. El mtodo ms simple para crear una estructura salarial es
clasificar los puestos de los que deben tener el mayor pago con los que deben recibir
el menor pago.
(Ricky W. Griffin, 2011)

Compensaciones: Se entiende todas las formad de pago o recompensas destinadas

a los empleados y que derivan de su empleo, y tienen dos componentes bsicos.
Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios,
incentivos, bonos y comisiones y por otra parte los pagos indirectos en forma de
beneficios econmicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el
empleador.
(Dessler, 2001)
4.6.4. Gastos de administracin

Son los gastos en que incurre una empresa para su funcionamiento administrativo,
organizacional y gerencial. En este rubro3 se asignan algunas partidas, resultado de
clculos por prorrateo4, asignaciones directas o por cargos porcentuales de los
diferentes tipos de gasto. Algunos de estos se distribuyen entre: los C.I.F., gastos
de administracin y gastos de venta.
Algunos ejemplos de gastos de administracin son los siguientes: depreciacin de
edificios, muebles y enseres, equipo de oficina, computadores, etc. Gastos de
papelera, asesoras, mantenimiento, sueldos y salarios de secretaria, gerente,
mensajeros, servicios pblicos, entre otros.
(Galindo, 2006)
4.7. Programa de bienestar organizacional
Los programas de bienestar organizacional son procesos permanentes orientados
a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral
del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; as mismo
deben permitir elevar los niveles de satisfaccin, eficacia, eficiencia, efectividad e
identificacin del empleado con el servicio de la Entidad en la cual labora, para hacer
de ella una empresa digna de presentar un personal de alta calidad, servicios y
productos ptimos que cumplan con la satisfaccin del cliente.
4.8. Presupuesto organizacional
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que
necesita gastarse para conseguir las actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos); lo
cual, Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las
necesidades en trminos monetarios para realizar los trabajos dentro de una
organizacin.
El presupuesto indica:
Cunto dinero se necesita.
Las consecuencias de la planificacin de actividades, replanteando los
planes de accin.
Cundo se necesitara dinero para las actividades.
Es una base de la contabilidad y transparencia financiera.

Se refiere a titulo o rotulo que se le asigna, especialmente, a un libro, seccin de peridico, documento,
entre otros.
4
Es la reparticin proporcional de una cantidad entre varios.

El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos
como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades, las cuales se logran de
manera ms eficiente si se coordinan o relacionan sistemticamente todas las
actividades de la organizacin.

5. Responsabilidad empresarial y proyeccin al entorno

Responsabilidad Empresarial
La responsabilidad empresarial debe ser entendida como una filosofa y una actitud
que adopta la empresa hacia los negocios y que se refleja en la incorporacin
voluntaria en su gestin de las preocupaciones y expectativas de sus distintos
grupos de inters (stakeholders), con una visin a largo plazo. Una empresa
responsable busca el punto ptimo en cada momento entre la rentabilidad
econmica, la mejora del bienestar social de la comunidad y la preservacin del
medio ambiente.

Proyeccin al Entorno
Las empresas deben implementar estrategias las cuales tienen que responder al
entorno del negocio, de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin
actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar ste es muy
importante para detectar tendencias y acontecimientos claves del pasado, presente
y futuro de la sociedad; donde el xito o supervivencia de ella se debe en numerosas
ocasiones, a la capacidad que desarrolla la misma para predecir las cambios que
se van a producir en su entorno.
(Fernndez, 2009)
(Martinez & Milla, 2012)

5.1. Impacto de la empresa en el entorno

La problemtica del posible impacto de la actividad empresarial sobre el entorno se
recoge en lo que se ha llamado responsabilidad social de la empresa, este tema es
particularmente controvertido, en cuanto las posturas son difciles de conciliar por
ser muy divergentes, yendo stas desde el reconocimiento de una responsabilidad
empresarial nicamente entre los propietarios, hasta la necesidad de una
participacin activa de las empresas en la resolucin de los grandes problemas
sociales de sta poca; pasando por la aceptacin de una responsabilidad social
bsica slo a nivel de produccin y empleo, y a un mayor nivel de responsabilidad

social, de una obligacin por parte de la empresa a cubrir los costes sociales que
su actividad genera5.

5.2. Anlisis de los stakeholders

Los Stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que
haga la organizacin y de los que a su vez dependen de la misma. Lo que significa
que stos son un grupo que tienen un inters o reclamacin sobre la organizacin6,
o a los que dicha organizacin es responsable7.
Analizar los Stakeholders quiere decir, estudiar cmo estn estructurados, cmo
operan, cules son sus intereses que pueden verse afectados por la operacin, qu
tipo de dependencia e influencia mutua existe entre ellos y cmo pueden desarrollar
sinergias (econmicas, estructurales, sociales) a favor o en contra de la operacin,
y observar cul es la situacin especfica de cada uno de ellos frente a la operacin.
Por otro lado, se debe tener en cuenta, cules son los esenciales y cmo pueden
ser agrupados en primarios y secundarios de acuerdo a su importancia e inters
convergentes en relacin a la fusin/adquisicin. Una vez realizado el estudio de los
Stakeholders, se define la estrategia de comunicacin a seguir para con cada uno
de ellos, la cual, se propone y discute en el seno del equipo gerencial.

5.3. Estrategias de responsabilidad e inclusin social

Desde hace algunas dcadas es innegable que la Responsabilidad social de las
Empresas (RSE) ha crecido y se ha extendido en algunos pases y regiones del
mundo, pero nuestras sociedades necesitan ms y mejor RSE para ayudar a
modificar positivamente la realidad social, econmica, poltica, ambiental y cultural.
De acuerdo con estudios, los lderes en empresas grandes y pequeas, han
aprendido que cuando alinean sus decisiones y valores conforme a la conciencia de
la sociedad, tendrn buenas recompensas a cambio como8:
Un mejor ambiente y cultura laboral
Empleados ms contentos y productivos
Mejor imagen de marca
Aumento en ventas y rentabilidad
5

Tomado de un informe presentado en un blog de una pgina web:

http://www.ecured.cu/index.php/Entorno_Empresarial
6
Evans y Freeman (1998).
7
Alkhafaji (1989).
8
Citado del blog de la fundacin Humana.

Hay ciertas estrategias que ayudan a lograr una gestin responsable de calidad
para toda clase de organizaciones que beneficie al total de la comunidad, a
continuacin se presentaran algunas de esas estrategias9.
Disear programas de RSE originales.
Establecer programas de RSE con objetivos a mediano y largo plazo.
Trabajar para desarrollar la reputacin social.
Las organizaciones deberan utilizar la RSE pero tambin fomentarla.
Dejar de disear programas, proyectos y acciones de RSE solo para ganar
premios, reconocimientos y distinciones.
No dosificar la gestin de RSE.
Equilibrar las acciones de RSE internas con las externas.
Por otro lado hay que tener en cuenta que la inclusin social es la falta de
participacin de segmentos de la poblacin en la vida social, econmica y cultural
de sus respectivas sociedades debido a la carencia de derechos, recursos y
capacidades bsicas que hacen posible una participacin social plena, por ende, es
necesario, que las organizaciones tengan y desarrollen mayor responsabilidad con
la sociedad.

5.4. Estrategias de responsabilidad medioambiental

La responsabilidad ambiental es la imputabilidad de una valoracin positiva o
negativa por el impacto ecolgico de una decisin. Se refiere generalmente al dao
causado a otras especies, a la naturaleza en su conjunto o a las futuras
generaciones, por las acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo.

Tomado del Articulo siete estrategias para lograr ms y mejor responsabilidad social en las
organizaciones. Escrito por Adriana Orsi.

Hay que obrar de tal modo que los efectos de la accin sean compatibles con la
permanencia de una vida humana autentica en la tierra, esto es conocido como el
Principio de Responsabilidad10 el cual es de gran importancia en la ecologa y el
derecho ambiental. Parte de esta responsabilidad recae en las organizaciones como
principales fuentes de contaminacin ambiental, es por ello, que las empresas
deben incluir dentro de sus programas, estrategias que minimicen el impacto
ambiental, una de ellas es la poltica de implementar tecnologas limpias con cero
emisiones.
Teniendo en cuenta estos conceptos, una empresa puede optar por:
Implementar la Declaracin Internacional sobre produccin Limpia.
Redefinicin de las estrategias de la empresa y de su poltica para incluir la
prosperidad econmica, calidad medioambiental y justicia social.
Establecer objetivos cuantificables.
Desarrollar indicadores de sostenibilidad 8economicos, ambientales y
sociales).
Aplicacin de un enfoque preventivo.
Garantizar la gestin medioambiental a lo largo de toda la cadena de
suministros.
Facilidades para la compra de tecnologa.
Profundizacin del conocimiento del medioambiente en las localizaciones de
la empresa.
Dialogo con la comunidad local.
Reparto equitativo de los beneficios.
Si las empresas aplican estas pautas y son responsables con el medio ambiente
tomando medidas al respecto, contribuirn con el mejoramiento del planeta y da a
da los seres que habitan en l podrn respirar aire puro y vivir en un ambiente
agradable.
5.5. Estrategias de sostenibilidad
La sostenibilidad empresarial es el proceso mediante el cual una empresa es capaz
de aprovechar sus recursos a fin de satisfacer necesidades actuales sin
comprometer las capacidades de las generaciones futuras. Al igual que el desarrollo
10

Hans Jonas (10 de mayo de 1903 - 5 de febrero de 1993), filsofo alemn conocido por su influyente obra
El principio de la responsabilidad publicado en alemn en 1979.el trabajo de este pensador se centra en los
problemas ticos y sociales creados por la tecnologa, l insiste en que la supervivencia humana depende de
nuestros esfuerzos para cuidar el plantea y su futuro.

sostenible, se basa en tres pilares, econmico, social y medioambiental. Estos tres

elementos han de estar en equilibrio para que una empresa perdure con una
ideologa enfocada a la utilizacin responsable de sus recursos, naturales o
transformados, logren un equilibrio en las relaciones entre el capital humano y la
empresa, as como conciliar los problemas que se desarrollen de los conflictos
existentes en el contexto familiar laboral de cada uno, y por supuesto los beneficios
econmicos que todas las partes interesadas deben recibir, sin afectar el bienestar
de alguno.
El problema principal de la Sostenibilidad Empresarial, es el enfoque ambiental que
se le ha dado; las empresas no solo deben darle un peso de prevencin de la
contaminacin y residuos, mucho menos los que se plantean una estrategia de
sostenibilidad integral, para garantizar una competitividad duradera y para crear
transparencia frente a la sociedad.
Esto es fcil notarlo, una gran cantidad de empresas grandes, emiten informes de
sostenibilidad o ambientales, en Mxico y el mundo, haciendo nota de sus medidas
de control de emisiones y residuos y mejora continua, sin embargo en otros mbitos
como el respeto a los derechos laborales y de las comunidades, son completamente
contradictorios.
Por ello es importante aclarar, que para las empresas, ms que un modelo, el
desarrollo sostenible se presenta como una oportunidad de cambio y transicin
hacia una nueva forma de hacer negocios y nuevas formas de convivir en una
sociedad, desarrollar su negocio y crecer en un medio de competencia donde todos
puedan ganar, de una u otra forma.
(Belz, Peattie, & Gali, 2013)
5.6. Programa de tica de la organizacin
(POLITICA ANTICORRUPCION)
La importancia de la tica en la Organizacin se ha incrementado en la sociedad
contempornea. Las empresas siendo generadoras de riquezas y de los
instrumentos necesarios para que el Estado establezca estrategias de distribucin
y equidad para beneficio de todos, deben promover los valores para incorporar en
la portada de su visin, misin y principios11.
La actividad empresarial tiene posibilidades ticas como cualquier otra actividad de
inters pblico, el empresario tiene una funcin social, la honradez y el respeto a su
propia ideologa son los instrumentos ms eficaces con los que cuenta12. En cuanto
11
12

Niurka Beato, Estudiosa de la problemtica del comercio internacional.

Fernando Savater (1999)

a los clientes, la accin que las organizaciones pretenden sobre actuaciones que
afectan a la seguridad de todos en la sociedad, deben estar encaminadas sobre la
responsabilidad y el temor a las consecuencias de la accin realizada, adems
deben velar por tener en el mercado productos aptos para el consumo y ofrecer
servicios con dignidad.
Las empresas han dado un giro para mostrar el valor prctico para sustentar la toma
de decisiones de las personas que integran la organizacin. El cambio viene dado
por el reconocimiento a un nuevo escenario, donde las empresas son actores,
agentes morales activos que deben responsabilizarse de sus actos y derivaciones13.

6. Plan financiero
En el plan financiero se recoge toda la informacin desarrollada y cuantificada, en
unidades monetarias, de cada uno de los planes de actuacin, que corresponden a
cada una de las reas funcionales de la empresa; por ende, es una herramienta
imprescindible de usar a la hora de analizar la viabilidad econmica y financiera, a
corto, medio y largo plazo de un proyecto empresarial, tanto en una empresa de
creacin como en aquellas que estn en funcionamiento y deben seguir con su
trayectoria de expansin y consolidacin. Ayudando a estimar si dicho proyecto
empresarial a emprender cumple con las expectativas de rentabilidad y liquidez
esperadas, y de este modo, permitir tomar las decisiones adecuadas y oportunas
para que la empresa sobreviva y crezca de forma sostenible14.
Los principales objetivos que deben perseguir cualquier proyecto, a la hora de
confeccionar su Plan Financiero, son los siguientes15:
Determinar todas las inversiones que requiere la empresa para ponerla en
marcha.
Identificar las fuentes de financiacin a las que se deba y pueda recurrir,
tanto propias como ajenas, para llevar a cabo todas las inversiones
necesarias

13

Tomado de un artculo escrito por Niurka Beato, tica en las Organizaciones. Link:
http://www.acento.com.do/index.php/blog/1337/78/etica-en-las-Organizaciones.html
14
Citado de un artculo montado en una pgina web: wiki eoi. Link:
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Finanzas._El_Plan_Financiero_en_Proyectos_de_negocio
15

Citado de un artculo montado en una pgina web: wiki eoi. Link:

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Finanzas._El_Plan_Financiero_en_Proyectos_de_negocio

Estos dos grupos de elementos conformarn la situacin patrimonial de partida del

proyecto, y quedarn reflejados en un documento llamado balance de situacin
previsional a inicio de actividad.
Para desarrollar un plan financiero las empresas deben de iniciar con la definicin
de sus objetivos, luego calculan los costos para el logro de stos, es decir, que se
preparan los presupuestos. Por ese medio es posible saber qu financiamiento se
requiere para el logro de cada objetivo y para la empresa como un todo; finalmente,
el administrador debe identificar las fuentes de financiamiento y decidir cul o
cules se pueden usar.
El administrador debe asegurarse de que las necesidades de recursos financieros
sean reales y de que sea posible contar con los fondos requeridos que permitan
atender todas las necesidades.
(Guerra, 1992)
6.1. Presupuesto de ingresos
Es ese presupuesto que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar
en cierto periodo de tiempo, para poder proyectar los ingresos de una empresa es
necesario conocer las unidades a vender, el precio de los productos y la poltica de
ventas implementadas; dichas polticas son las disposiciones que se fijan en cuanto
a la forma de realizar los cobros de los productos vendidos, teniendo en cuenta que
lo ideal es vender al contado, pero como estrategia entre ventas bajas y el bajo
poder adquisitivo de los agentes econmicos, se procede vender al crdito16.

6.2. Presupuesto de gastos

Es aquel presupuesto enfocado a un conjunto de gastos necesarios para mantener
el ritmo operativo y administrativo de la empresa en los periodos futuros, es decir,
los gastos de administracin, gastos de venta y gastos financieros. Adems,
suministra la informacin final la cual sirve como complemento del presupuesto
financiero, donde el gasto financiero debe ser realizado cuidadosamente teniendo
enlace con las polticas establecidas por la gerencia de la empresa.
El presupuesto de gastos dependen mes a mes en volumen de ventas y otras
actividades causantes de costo influyentes directamente en muchos gastos
16

Citado de http://www.mailxmail.com/curso-proyectos-inversion/presupuestos-ingresos-costos-gastos

operativos; algunos ejemplos de gastos producidos por el volumen de ventas

incluyen las comisiones de ventas, otros gastos como la renta, seguros, la
depreciacin y los salarios no tienen influencia de las ventas dentro de rangos de
relevancia apropiados, y los consideramos como fijos.
(Horngren, Sundem, & Stratton, 2006)

6.3. Presupuesto de costos

En toda actividad productiva al ofrecer fabricar un producto o prestar un servicio se
generan costos, definindose que stos son desembolsos monetarios relacionados
justamente con la fabricacin del producto o la prestacin del servicio ya sea en
forma directa o indirectamente17, a lo que se refiere que el presupuesto de costo es
un estimado que intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un
producto. Del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular
la cantidad requerida por tipo de lnea producida, la misma que debe concordar con
el presupuesto de produccin.

6.4. Impuestos
Un impuesto es un tributo que se paga a las Administraciones Pblicas y al Estado
para soportar los gastos. Estos pagos obligatorios son exigidos tantos a personas
fsicas, como a personas jurdicas; la colecta de impuestos es la forma que tiene el
Estado, para financiarse y obtener recursos para realizar sus funciones.
Por lo anterior, se puede decir, que los impuestos empresariales son todos aquellos
tipos de impuestos que tienen influencia en las decisiones empresariales, ya sea
debido a su simple existencia o a su disposicin especial18. Hay que tener en cuenta
que para la determinacin de este tipo de impuesto, es indiferente si la empresa
corre econmicamente con el respectivo impuesto, o si solo remite la deuda
tributaria a hacienda; esto ocurre cuando, conforme a lo que dicta la ley, dicho
impuesto repercute sobre el consumidor de modo que este ltimo sea quien tenga
que cargar con dichos impuestos19.

17

Citado de http://www.mailxmail.com/curso-proyectos-inversion/presupuestos-ingresos-costos-gastos
Conforme a WHE (1991), pg. 6.
19
Obstculos del desarrollo de la pyme causados por el Estado en Colombia, pg. 71.
18

La existencia de un tipo determinado de impuesto puede influir en las decisiones del

empresario en el mbito institucional20, funcional21 y en el mbito de la contabilidad
empresarial.
Teniendo en cuenta lo anterior, se mencionan las categoras de impuestos
empresariales:
Impuestos que la empresa como tal deber pagar, independientemente de
su figura mercantil.
Impuestos que solo debern pagar aquellas empresas que son manejadas
con la figura mercantil de una persona jurdica, por ejemplo, el impuesto
sobre la renta para personas jurdicas.
Impuestos que los empresarios o los socios de empresas individuales o
sociedades personalistas debern pagar personalmente, pero cuyo objetivo
es generado o utilizado en la empresa.
Impuestos que no conciernen a la propia empresa o al propio empresario,
sino que la empresa debe calcularlos, retenerlos y pagarlos a la
administracin tributaria en nombre de otros contribuyentes. Esto le ocasiona
costos del personal y materiales a la empresa, que no son reembolsados por
la administracin tributaria. Aunque estos impuestos no sean en realidad
impuestos empresariales, si influyen en la empresa, debido a que generan
gastos empresariales a favor de la administracin y con ello, aumentan los
gastos de la empresa ocasionados por la imposicin tributaria22.
(Howald, 2001)

Si bien es cierto, los impuestos que conforman a las personas fsicas, son las
cantidades que el sector pblico detrae del sector privado de forma coactiva como
medio de contribuir a la financiacin general de la actividad pblica. Generalmente
se conocen tres grupos de impuestos, directos, indirectos y cotizaciones sociales.
Los Impuestos Directos23 son aquellos que gravan la obtencin de renta o la
tenencia de la riqueza, los Impuestos Indirectos son el impuesto sobre la renta de
las personas fsicas24 y el impuesto sobre sociedades que soportan,
respectivamente, la renta de los individuos y la renta de las empresas. As mismo,

20

Por ejemplo, en la seleccin de la figura mercantil.

Por ejemplo, en decisiones de inversin, financiamiento o poltica laboral.
22
Obstculos del desarrollo de la pyme causados por el Estado en Colombia, pg. 72.
23
Se subdividen en impuestos sobre la renta y sobre la riqueza.
24
Esto es, el consumo de bienes y servicios, la compra de determinados activos y otras operaciones similares.
Estos impuestos se deben pagar cada vez que se realiza una compra/venta de un bien o servicio.
21

las Cotizaciones Sociales son impuestas sobre las rentas del trabajo cuya
recaudacin afecta a gastos de cobertura social, generalmente las pensiones.
(Ibez, Gonzlez, & Zubiri, 2009)

6.5. Proyeccin estados financieros

La proyeccin de estados financieros tambin recibe el nombre de Estados Pro
Forma los cuales comprende el estado de resultados y el balance general; en
definicin, las proyecciones financieras se inician con la estimacin de las ventas
futuras donde, se determinan los valores del estado de resultado y balance general.
La proyeccin de las ventas afecta al tamao de la empresa y de igual forma los
activos de la sociedad25, si aumentan las ventas puede subir las cuentas por
cobrar26.
Proyectar los estados financieros permite conocer cmo se terminara el ao para
efectos fiscales en cuanto a ingresos y deducciones con la finalidad de tomar
decisiones antes del cierre del ejercicio, evaluar si el futuro desempeo de la firma
cumplir con los objetivos definidos, conocer las necesidades de financiamiento
externo para el periodo que se desee conocer y tomar decisiones.

6.6. Control presupuestal

Es la forma en que se va a medir y evaluar la consecucin de los objetivos fijados
en sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones correctoras
necesarias que corrijan las desviaciones que se produzcan. La evaluacin de las
responsabilidades y como consecuencia, de las personas que tienen que asumirlas,
as como tomar las medidas correctoras necesarias para que se cumplan los
objetivos fijados, es la esencia del control presupuestal.
Es contundente tener un control presupuestario por ello se debe emplear un control
que siga los objetivos fijados, por lo tanto se debe de realizar lo siguiente:
Verificar si los objetivos del presupuesto se han cumplido.
Se debe de realizar un seguimiento del presupuesto antes del cierre de cada
mes. Hay que analizar las consecuencias de no actuar antes de que ocurran
las desviaciones; por lo tanto es necesario adelantar los acontecimientos.
Comprobar y valorar en qu grado no se han cumplido los objetivos fijados a
cada responsable.
25
26

Productividad y Aumentos de escala.

Citado de la pgina presente, http://www.bbv.com.bo/archivos/mod2clase6.pdf

 Analizar si los objetivos fijados previamente son aplicables a la situacin

actual en la que la organizacin se mueve.
Evaluar cmo se han reaccionado los diferentes responsables ante las
desviaciones encontradas.
Analizar cmo y cundo se toman las acciones correctas fijadas.
(Muiz, 2009)

6.7. Plan de inversiones

El plan de inversiones consiste en presentar una relacin detallada de los diversos
elementos que son necesarios para la puesta en marcha de un proyecto y para su
adecuado funcionamiento, registrando su valoracin econmica. Es decir, ayuda a
asignar los recursos de manera apropiada, manejar complicaciones imprevistas y
tomar buenas decisiones para el negocio.
El plan va ms all de una buena idea, debe contemplar los ingresos y egresos
estimados27, el crecimiento que probablemente va a tener la inversin, todas las
probables restricciones que se pueda tener (de carcter legal, monetarias, etc.). Es
muy importante conocer todas las restricciones de carcter legal que puedan llegar
a afectar un plan de inversiones; se debe buscar fuentes seguras de informacin a
nivel municipal, provincial y nacional. Por otro lado se tiene, lgicamente, una
restriccin, que es la monetaria. sta es la que va a indicar cunto se puede invertir,
arriesgar y hasta dnde se puede llegar en un principio.
El plan de inversiones tiene como principalmente, reducir los riesgos y costos,
eliminar costos innecesarios, proyectar la demanda, ser competitivo en el mercado
y elegir la inversin ms rentable.
(Correa & Medina, 2009)
El plan de inversin es una necesidad. La persona que quiera comenzar a operar
en el mercado de divisas y en otros activos financieros y no sepa elaborar un plan
de negocios va a tener problemas28.

6.8. Plan de financiacin

El plan financiero analiza la viabilidad econmico-financiera del proyecto, se debe
tener en cuenta los siguientes factores:

27
28

Se debe de hacer una proyeccin de la demanda.

Robert Kummel, Jr., presidente de First Business Bank en los Angeles.

 Inversiones necesarias: Agrupar las diferentes partidas de inversin que se

detalla en el estudio tcnico.
Inversiones en capital circulante: indicar las necesidades de tesorera
operativa, el stock de materiales y los plazos medios de cobro y pago a
proveedores.
Financiacin: una vez fijadas las inversiones necesarias, hay que explicitar
la cuanta de recursos propios con los que se cuenta, as como las posibles
subvenciones, mostrando el volumen de financiacin externa que precisas.
Estados financieros provisionales: realizar una previsin de los resultados
futuros del proyecto, incluyendo el volumen de ventas previsto y los costes
necesarios para la consecucin de esos ingresos. Adems se debe mostrar
los balances provisionales, en los que se integren las previsiones de
inversin, financiacin y la cuenta de resultados.
El plan financiero se completa con el anlisis de los riesgos, que consiste en
establecer un escenario optimista y otro pesimista sobre las previsiones iniciales
desarrolladas en el estudio econmico financiero, y con la determinacin de la
rentabilidad del proyecto29.

6.9. Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empezara
a obtener beneficios, es decir, es la cifra de ventas que dicha empresa debe de
alcanzar en un periodo determinado para no perder ni tampoco ganar dinero.

Para calcular el punto de equilibrio se procede a realizar lo siguiente:

=

Obtener el punto de equilibrio quiere decir que los ingresos totales son iguales a los
costos totales, y las utilidades son cero. S las cifras de las ventas de la empresa
queda por debajo del punto de equilibrio, tendra perdidas, y por el contrario, si
queda por encima obtendra beneficios.

29

Tomado de la presente pgina web, http://www.emprendia.es/faq.php?id=1&tema=45&f=37

Este clculo es til, al comienzo, para conocer el nivel mnimo de ventas a fin de
obtener beneficios y recuperar la inversin. Una vez en marcha el emprendimiento,
vas a poder saber si el nivel de ventas alcanza para cubrir costos, y de no ser as,
podras realizar cualquier modificacin que sea conveniente.
(Ludevid & Oll, 1994)
(Emery, Finnerty, & Stowe, 2000)

6.10 Anlisis econmico-financiero

El anlisis econmico-financiero es la aplicacin de un conjunto de tcnicas
utilizadas para diagnosticar la situacin y perspectivas de la empresa con el fin de
poder tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno. Constituyen una forma
de informacin sobre la marcha de la entidad. Tanto a los interesados internos de
la direccin como a los externos: bancos, acreedores y a organismos globales, as
como para fines fiscales.
Los mismos constituyen un informe gerencial que dan fe del xito o el fracaso y dan
seales de aviso de las dificultades de una empresa. Se deben comprender los
arreglos internos del sistema contable y el significado de las diferentes relaciones
financieras para interpretar los datos de una empresa. Para lograr un ptimo anlisis
e interpretacin de la situacin financiera de una entidad se debe poseer la mayor
informacin posible, es decir, no basta solamente con la obtencin de los Estados
Financieros principales deben consultarse tambin los diferentes informes y
documentos anexos a los mismos, debido a que los Estados Financieros son tan
solo una herramienta que ayuda al usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar
el rendimiento de un negocio, por lo que es necesario tener un mnimo de
conocimientos de contabilidad que permita una clara comprensin de la informacin
de los estados financieros de una empresa y un juicio analtico para su anlisis y su
interpretacin.
Para desarrollar el anlisis de econmico-financiero se debe tener en cuenta:

Cambios en pesos y porcentaje o mtodo horizontal.

Tamao comn o mtodo vertical.
Razones financieras y econmicas.
Sustituciones consecutivas.
ndices.
Tendencias o series histricas.
Anlisis proyectado.
Mtodo Dupont.

Riesgo econmico.
Equilibrio financiero.
Margen de Contribucin.
Grficos.
Otros. Productividad, salario medio, correlacin salario medio - productividad,
y otros.

Estas tcnicas, independientemente, del alcance del anlisis, que generalmente

incide en la determinacin de la situacin econmica, los resultados y cambios en
la situacin financiera, contribuyen a un mejor diagnstico y por ende, a una
acertada toma de decisiones. El usuario de la informacin contable, puede
determinar aspectos, como: solvencia, liquidez, capacidad de generar recursos,
composicin de los estados, riesgo financiero, econmico, origen y caractersticas
de los recursos financieros, as como, procedencia, destino, rendimiento, y
calificacin de la gestin de los directivos y administradores, entre otros, pero, en
resumen dan respuestas a interrogantes como: Rentabilidad?, Condicin
Financiera?.
El anlisis econmico financiero tiene como herramienta el balance general, estado
de resultados, estados de efectivo, entre otros. Tambin tiene su propio objeto de
estudio en el cual se entienden los procesos econmicos financieros de las
organizaciones que se conforman por la accin de factores objetivos y subjetivos 30.

7. Puesta en marcha
La puesta en marcha es el proceso crtico que determina la diferencia entre el xito
y el fracaso en la implantacin de una empresa o un nuevo sistema dentro de la
organizacin, para ello, se debe tener en cuenta que primero se debe tomar la
decisin de emprender con el desarrollo y la maduracin de la idea, coincidiendo
sta con alguna oportunidad en el mercado; luego se arma un plan estableciendo
cules son los pasos para alcanzar el negocio propuesto. Adems hay que
conseguir la manera de obtener el financiamiento para el mismo definiendo qu
inscripciones se requieren, cul es el marco legal de la industria y cmo impactan
los impuestos.
30

Todo el concepto fue basado de un artculo referenciado en la siguiente pgina web

http://www.ecured.cu/index.php/An%C3%A1lisis_Econ%C3%B3mico_Financiero

Para dar a conocer el producto a los potenciales clientes hace falta ajustar algunas
de sus caractersticas al mercado, establecer precios adecuados al posicionamiento
buscado, y definir la publicidad y la forma de venta, teniendo esto en claro se
presenta el momento de consolidarse y buscar un camino de crecimiento31.

7.1. Requerimientos legales

Los requerimientos legales son aquellos requisitos o condiciones impuestas por ley
que deban ser cumplidas por el proyecto, ya sea en la ejecucin del proyecto como
tal o en la funcionalidad provista por el sistema terminado. Los requerimientos
legales nacen de las leyes vigentes y que apliquen al proyecto desarrollado por su
naturaleza o por la jurisdiccin bajo la cual se encuentra la empresa.
Los requisitos legales surgidos por la naturaleza del proyecto, son aquellas
obligaciones legales que puedan existir para ciertos tipos de aplicaciones. Son
ejemplos comunes: las aplicaciones bancarias, los sistemas electorales y aquellos
sistemas que manejen informacin privada del pblico32.

7.2. Cronograma de actividades

El cronograma de actividades es el calendario de trabajo donde se especifican las
distintas actividades que se realizaran en orden secuencial y asignando a cada una
de ellas, el tiempo previsto para su realizacin. Debe ponerse con la mayor claridad
y precisin posible para facilitar el clculo del tiempo que demandara cada actividad.
Estas actividades se presentan en un esquema el cual se elabora con el diagrama
de Gantt o algn software que disee esta presentacin, como se mencion
anteriormente, es recomendable ilustrarlo lo ms claro posible y sealar dichas
actividades principales sin las subdivisiones de cada etapa. Cabe aclarar, que
algunas empresas hacen su planificacin a partir de horas, semanas, quincenas,
meses o aos.
(Ramiraz)
(Landeau, 2007)

31

Artculo de la revista Buenos Negocios.

Concepto tomado de la pgina web Tecnologa y Synergix. Link:
http://synergix.wordpress.com/2010/04/15/requisitos-legales/
32

Bibliografa
A., C. W. (2008). El plan de marketing. Espaa: Deusto.
Alturria, L. (5 de 07 de 2012). www.vinculacion.uncu.edu.ar. Obtenido de
http://www.vinculacion.uncu.edu.ar/upload/cadenasproductivas-laura-3.pdf
Amauris, G. p. (7 de 9 de 2008). Obtenido de Gerencie: http://www.gerencie.com/clasificaciondel-presupuesto.html
Ardura, I. R. (2006). Principios y estrategias de marketing. Barcelona: Editorial UOC.
Ayala, R. A. (1 de 2010). Archivo Pdf. Obtenido de Consultor en gestion Tecnologica:
http://www.fpnt.org.mx/boletin/Enero_2010/Pdf/Elaboracion_y_planeacion_del_plan_te
cnologico_1.pdf
Baena Graci, V., & Moreno Snchez, M. d. (2010). Instrumentos de marketing: Decisiones sobre
producto, precio, distribucion, comunicacion y marketing directo. Barcelona: Editorial UOC.
Belz, F., Peattie, K., & Gali, J. (2013). Marketing de Sostenibilidad. Espaa: PROFIT.
Carlos Julio Galindo Ruz, C. J. (2006). Manual para la creacin de empresas: gua de planes de
negocios. ECOE EDICIONES.
Carrillo de Albonoz, J., & Serra. (2005). Manual de autodiagnostico estrategico. Madrid: ESIC.
codigo // CATEGORY: Lecturas, M. P. (5 de 8 de 2012). codigomarketing. Obtenido de
http://www.codigomarketing.com/blog/2012/08/las-8-ps-del-marketing/
Coher, W. (2008). Plan de Marketing. Espaa: Deusto.
Correa, A., & Medina, U. (2009). Cmo evaluar un proyecto empresarial: Una vision prctica.
Espaa: Ediciones Diaz de Santos.
Cruz, A. (9 de 1 de 2013). Pymempresario. Obtenido de
http://www.pymempresario.com/2013/01/aprende-a-realizar-una-proyeccion-de-ventas/
Dessler, G. (2001). Administracin de personal. Pearson Educacin.
Emery, D., Finnerty, J., & Stowe, J. (2000). Fundamentos de administracion financiera. Espaa:
Pearson Educacion.
FAO Corporate Document Repository. (1999).
Fernndez, R. (2009). Responsabilidad social corporativa. San Vicente: ECU.
Ferrn Gutirrez, A. (2007). Gestin de stocks en la logstica de almacenes. FC Editorial.
FONADE. (13 de Abril de 2014). Fondo Emprender. Obtenido de
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:sT1ZiX8CDQkJ:www.fondoempr
ender.com/bancoMedios/Documentos%2520Office/guia%2520practica%2520para%2520r
ealizar%2520un%2520plan%2520de%2520mercadeo.doc+&cd=1&hl=es419&ct=clnk&gl=co

Galindo ruz, C. J. (2006). Manual para la creacion de empresas: gua de planes de negocios.
Bogot: Ecoe Ediciones.
Galindo, C. (2006). Manual para la creacion de empresas: gua de planes de negocios. Bogot: Ecoe
ediciones.
Garca, M. (17 de 9 de 2011). Montsemarketing.wordpress. Obtenido de
http://montsemarketing.wordpress.com/2010/09/17/plan-estrategico-de-ventas-enpymes/
Groover, M. P. (1997). Fundamentos de Manufctura Moderna. Pearson Educacin.
Guerra, G. (1992). MANUAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS. Costa Rica:
IICA.
Gutirrez, A. d. (2005). Proyecto empresarial. Editorial Paraninfo.
Horngren, C., Sundem, G., & Stratton, W. (2006). Contabilidad Administrativa. Mexico: PEARSON.
Howald, F. (2001). Obstaculos al desarrollo de la pyme causados por el Estado en Colombia. Chile:
McGraw-Hill.
Ibez, E., Gonzlez, J., & Zubiri, I. (2009). Economia Pblica II. Espaa: Ariel, S.A.
IICA-Holanda. (2000). Plan operativo Anual 1999-2000. IICA.
INADEM. (2014). Secretaria de Economia. Obtenido de Instituto Nacional Del Emprendedor:
https://www.inadem.gob.mx/10_pasos_para_desarrollar_un_plan_de_ventas_en_las_py
mes.html
Innovadoras, C. E. (s.f.). Comunidad Valenciana. Obtenido de
http://www.emprenemjunts.es/adjuntos/894_ADJUNTO_1.pdf
itSMF. (2007). Fundamentos de gestin de servicios TI: basado en ITIL. Van Haren Publishing.
Javier Esparcia Prez, J. N. (2011). Gestin y promocin del desarrollo local. Universitat de
Valncia.
Kotler, P. (2002). Direccion de marketing:conceptos esenciales. Mexico: Pearson Educacion.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Direccin de Marketing. Mxico: PEARSON EDUCACIN.
Kotler, P., Gertner, D., Rein, I., & Haider, D. (2007). Marketing internacional de lugares y destinos:
Estrategias para la atraccion de clientes y negocios en Latinoamerica. Mxico: Pearson.
Landeau, R. (2007). Elaboracion de Trabajo de Investigacion. Venezuela: ALFA.
Ludevid, M., & Oll, M. (1994). Cmo crear su propria empresa: factores de gestion. Espaa:
BOIXAREU EDITORES.
Luna, O. F. (2011). Sistemas de Control Interno Para Organizaciones.
Luther, W. (s.f.). El plan de mercadeo. Norma.

Martinez, D., & Milla, A. (2012). Anlisis del entorno. Madrid: Diaz de Santos.
Mercado, S. (2000). Comerio Internacional I: Mercadotecnia Internacional ImportacionExportacion. Mxico: Limusa.
mercados, A. d. (2005). Obtenido de Universidad de Extremadura:
http://educamarketing.unex.es/Docs/guias/gu%C3%ADa%20para%20la%20elaboraci%C3
%B3n%20de%20un%20plan%20de%20marketing.pdf
Milla Gutirrez, A., & Martinez Pedros, D. (2012). Monografia:Analisis del entorno; Del libro La
elaboracion del plan estrategico y su implantacion atraves del cuadro de mando integral.
Madrid, Espaa: Daz de Santos.
Minsalud. (s.f.). Obtenido de
http://www.minsalud.gov.co/Documentos%20y%20Publicaciones/Plan%20de%20acci%C3
%B3n.pdf
Muiz, L. (2009). CONTROL PRESUPUESTARIO: Planificacion, elaboracion y seguimiento del
presupuesto. Barcelona: Profit Editorial.
Nuria Lpez Mielgo, J. M. (2007). Cmo gestionar la innovacin en las pymes. Netbiblo.
Publishing, M., & Loriano, C. (s.f.). Las tres dimensiones dle marketing de servicios. Diaz de santos.
Ramiraz, R. (s.f.). Introduccion terica y prctica a la investigacin histrica: Gua para historiar las
ciencias sociales. Medellin: UN.
Ramn Companys Pascual, J. B. (1989). Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP & JIT.
Marcombo.
Ramos, C. S. (2008). Propiedad Intelectual e Industrial de la obra cientfica. Editorial Complutense.
Raul Luna Rodriguez, A. P. (2005). Cultura de la innovacin y la gestin tecnolgica para el
desarrollo de los pueblos. Convenio Andrs Bello.
Render, B. (2004). Principios de administracion de operaciones. Pearson Educacin.
Ricky W. Griffin, M. E. (2011). Administracin. Cengage Learning Editores.
Salazar, H. Z. (2005). Planeacion estrategica aplicada a cooperativas y demas fromas asociativas y
solidaria. Medellin: Universidad Cooperativa de Colombia.
Schiffman, L., & Kanuk, L. (8 ed). Comportamiento del consumidor. Pearson.
Toro Lopez, F. (2012). Administracion de proyectos de informatica. bogota: ECO EDICION.
Trujillo, M. L. (2007). Planeacin estratgica de tecnologas informticas y sistemas de
informacin. Universidad de Caldas.
Vergara, J. C. (17 de 04 de 2014). CDE inteligencia competitiva. Obtenido de
http://www.cde.es/es/inteligencia_competitiva/
Vrtice, P. (2008). Analisis de mercados. Espaa: Editorial vrtice.

Vicens Otero, J., & Medina Moral, E. (1 de 2005). uam. Obtenido de

http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/eva/pdf/tab_conting.pdf
Victor, V. (26 de 6 de 2012). Blog de marketing y ventas. Obtenido de
http://www.blogmarketingyventas.com/2012/06/26/politicas-comerciales-de-venta/