REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUACIN

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MARACY

LAS PASTILLAS DE JABON

(Herramientas para la resolucin de problemas grupo n1)

Prof.:

Integrantes:

Isabel Flores

Andry Ospino
David Peroza
Paola Parra
Seccin: IL

Agosto, 2015

LAS PASTILLAS DE JABN

Intercambio de notas entre un cliente en un hotel y el servicio de habitaciones.

Estimada Sra. De la limpieza:
Por favor, no vuelva a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao.
Tengo mi propia pastilla de jabn de tamao normal y no utilizo esos jaboncillos. Por
favor llvese los 6 jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y los otros tres en la
jabonera de la ducha, solo sirven para molestar.
Muy Agradecido.
Antonio Rodrguez
________________________________________
Estimado cliente:
No soy la seora de la limpieza que atiende su habitacin habitualmente, hoy
es su da de fiesta y maana ella podr atenderle. Sin embargo, siguiendo sus
instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de
la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de
opinin. As que slo observar los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las
rdenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted.
Kathy, seora de la limpieza de apoyo.
________________________________________
Estimada seora de la limpieza:
Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le
comunic mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me
encontr que haba usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiqun. Voy

a estar 20 das en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me
molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor llveselos de ah.
Antonio Rodrguez.
________________________________________
Estimado Sr. Antonio Rodrguez:
El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la doncella suplente dej los 3
jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He
recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo
personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dnde haba una pastilla de jabn
que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiqun por la falta de
espacio en la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan
en el botiqun para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitacin, y que al
parecer a usted no le molestan. Por favor dgame si puedo serle de alguna otra ayuda.
Su doncella habitual. Dotty
________________________________________
Querido Sr. Antonio Rodrguez:
El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta maana de que usted llam
la pasada noche y dijo que no estaba satisfecho con la atencin del servicio de
limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte
nuestras disculpas por cualquier molestia.
Si desea presentar cualquier otra queja me gustara poder atenderle
personalmente. Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy
gustosamente.
Gracias.

Elaine Carmen. Recepcin.

________________________________________
Estimada Srta. Carmen:
Me es imposible ponerme en contacto con usted por telfono porque tengo
que abandonar el hotel cada maana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no
regreso hasta las 19:00 horas, ms o menos. Por ese motivo llam al Sr. Kensedder
ayer noche. Usted ya haba terminado su jornada laboral. Tan solo solicit del Sr.
Kensedder si poda hacer algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que
han asignado a mi habitacin ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por
ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiqun de mi habitacin y los otros 3 que
diariamente reparten por cada habitacin. En 5 das llevo amontonados 24
jaboncillos. Por qu me hacen esto?.
Sr. Antonio Rodrguez
________________________________________
Estimando Sr. Antonio Rodrguez
Su doncella Kathy ha recibido rdenes de dejar de repartir jabn en su
habitacin y de llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de ms ayuda Llame a
la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente.
Gracias. Elaine Carmen. Recepcin.
________________________________________
Estimado Sr. Kensedder:
Mi pastilla de jabn - tamao normal - ha desaparecido, se han llevado todas
las pastillas de jabn de mi habitacin, incluyendo la ma. Ayer noche llegu tarde y
tuve que llamar al botones que regres con 4 botecitos de champ y un bote grande
de gel de bao.

Sr. Antonio Rodrguez.

________________________________________
Estimado Sr. Antonio Rodrguez:
He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabn.
Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas
tienen rdenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitacin. He
cursado las rdenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis
ms sinceras disculpas por las molestias ocasionadas.
Martin L. Kensedder. Gerente.
________________________________________
Estimada Srta. Carmen:
Quin demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitacin?, esto es lo que
me encontr anoche al llegar a mi habitacin. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan
slo quiero mi maldita pastilla de jabn tamao normal, corriente y moliente. Le
ruego que me la devuelvan.
Antonio Rodrguez
________________________________________
Estimado Sr. Antonio Rodrguez:
Usted se quej de demasiado jabn en su habitacin y por ello mand que lo
retirasen todo. Entonces usted se quej al Sr. Kensedder de que todo su jabn haba
desaparecido, y personalmente me ocup de restituirle los 24 jaboncillos que haban
sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabn
tamao normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabn porque resultara demasiado
derroche, aparte de ser antihiginico que los clientes compartan pastilla. A cambio le
dej 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiqun. Al parecer, Kathy la

doncella, no saba que haba llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella tambin
le llev a la habitacin otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente.
Espero que no tenga ms motivo de ulterior queja.
Elaine Carmen. Recepcin.
________________________________________
Estimada Srta. Carmen:
Le remito esta breve nota para ponerle al da de mi actual inventario jabonero. Al da
de hoy tengo en mi poder:

En el estante del bao: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito

de 2.

Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4

y un montoncito de 3.

En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de bao; 1 montoncito de

4 jaboncillos y 3 botecitos de champ.

Dentro del botiqun: 12 jaboncillos en 3 montones de 4.

En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabn.

En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a medio usar.

En la esquina noreste de la baera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3.

Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el

polvo a los montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que
si los apila en montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra sugerir
que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco de la
ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todava sin usar.

Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que
deposito a diario en la caja fuerte del hotel.
Sr. Antonio Rodrguez
________________________________________

Anlisis del Caso Presente

En este caso de estudio el cual tiene por nombre las pastillas de jabn, se
puede observar el intercambio de notas entre un cliente y el servicio de habitaciones
donde el cliente expresa su insatisfaccin durante la estada en el hotel debido a que
en su habitacin tiene un producto (jaboncillos) que el mismo no utiliza y solicita ser
retirados y que no se le hagan llegar ms ya que el usa una pastilla de jabn diferente,
por lo que no es atendida su solicitud y se encuentra con numerosas fallas en lo que
respecta la gestin interna del hotel que generan una incomodidad durante su estada
en dicho lugar.
En este caso se puede entender claramente que las fallas por parte del personal
que labora en el hotel son las siguientes:

Deficiencia en lo que respecta las actividades laborales del encargado. Dado

que entre sus actividades esta la supervisin de sus trabajadores y mantener la
calidad de servicio que presta el hotel.

Falla en la comunicacin del cliente a los directivos y empleados del hotel.

Debido a que se encuentra una deficiencia en el departamento encargado de
recibir las quejas y solicitudes de los clientes y hacerlas llegar al encargado
para su pronta solucin.

Falta de informacin e instrucciones a las doncellas por parte del encargado.

El cual debe de conocer y responder por las solicitudes que generen los
clientes para as mantener la calidad en la gestin de dicho lugar.

Falta de control del personal. Esto dado que no hay un estricto control en las
rdenes de la gerencia, puesto que en varias oportunidades se not
incongruencia entre lo sealado por este departamento y lo realizado por el
personal.

Falta de organizacin en el personal. Lo que genero dejar 54 jaboncillos en

una habitacin donde solo hay un husped, lo cual ocasiona perdida para el
hotel y un cliente insatisfecho.

Herramientas utilizadas para la solucin del problema

Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan

crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es
efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se
mide cualquier caracterstica de calidad de un producto o servicio, se observar que
los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas
unidades del producto fabricado o servicio prestado. Para realizar un mejor anlisis de
estos datos resulta til apoyarse en lo que se denominan tcnicas grficas de calidad,
como lo son las siete herramientas bsicas de calidad, utilizadas para la solucin de
problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.
En vista de lo sucedido se ha tomado las siguientes herramientas para mejorar
el sistema de mantenimiento del hotel para lograr la satisfaccin de la estada del
cliente de las cuales se mencionan a continuacin.

Herramienta N1
Las 5 S
Se

llama

estrategia

de

las

5S

porque

representan acciones que

son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada
palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno
y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial

creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean

caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos
las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos.
Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e
identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de
nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde
pasamos ms horas en nuestra vida.

Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No

se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de
algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un
principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar
donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa por qu no lo hacemos?
Necesidad de la estrategia 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no
le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes

con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de
la moral por el trabajo.

Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los

estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin
de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo

Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S

Poder implantar

cualquier

tipo

de programa de

mejora

continua

de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo

Total

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Las 5 S aplicadas al Hotel

Clasificacin (Seidi): separar innecesarios, eliminar lo intil.

Mejora:
Tomar en cuenta las quejas de los clientes a travs de las sugerencias siendo
en este caso las notas enviadas al departamento de mantenimiento.

Orden (Seiton): situar necesario organizar espacios de trabajo.

Mejora:
Mejorar la distribucin de las camareras; a de notificar al cliente cual ser la
camarera correspondiente y si se presenta algn factor o incidente en el intervalo de
tiempo de su hospedaje.

Limpieza (Seison): suprimir suciedad mejorar el nivel de limpieza.

Mejora:
Ha de llenarse una planilla al inicio de su llegada, obteniendo mejora de
atencin al cliente y comunicacin. Esta planilla corresponde el mantenimiento
predictivo.

Estandarizacin (Seiketsu): sealar anomala prevenir la apricion de suciedad.

Mejora:
Por medio de la planilla se dar a conocer la necesidad de utensilios de
higiene personal del dicho cliente. Cabe destacar que hay que aplicar estrategias de

motivacin organizacional a las personas de mantenimiento ya que las camareras le

surgen factores que insatisfacen al cliente.

Mantener la Disciplina (Shitsuke): seguir mejorando fomentar los esfuerzos

en este sentido.

Mejora:
Fomentar las herramientas aplicadas disciplinando las tareas y los empleados
del hotel ya que desde el comportamiento y la manera de hacer el trabajo dar como
resultado satisfaccin o insatisfaccin.

Herramienta N2
Planilla
Tambin se foment una planilla para la solicitud de los servicios de aseo personal.

Planilla de llenura servicio de aseo Personal

Nombre y Apellido:_______________________________________________
N Habitacin:___________________________________________________
Duracin del Hospedaje:___________________________________________
Desea que en la habitacin se le coloque productos de aseo personal? (incluyendo
jaboncillo, champo, toalla de bao, toallitas klin)
S

No

Herramienta N3
Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de

mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna caracterstica
de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles
causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms utilizada son los
llamados diagramas de causa - efecto, conocidos tambin como diagramas de espina
de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se
recomienda seguir los siguientes pasos:

Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Trazamos una flecha

horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y

a la derecha de sta escribimos la caracterstica

ndicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la
fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores
causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra,
Mtodos de medicin, etc.

Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados
al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el
diagrama estar terminado.

Herramienta N4
Kaizen
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la
reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los
consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a las
empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la
aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos
desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para
el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un
armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo
nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios.
En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos

los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de
mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra
mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la
imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo,
gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo
que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la
frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del
kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser
progresivo en el tiempo, sin marcha atrs.
El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad en el hotel, pero
incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera
constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que
se haya hecho alguna clase de mejoramiento. Se debe ser muy riguroso y encontrar la
falla o problema y hacerse cargo de l. Y en su idea de mejoramiento continuo se
involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de
los clientes siendo el caso de la problemtica de las pastillas de jabn para reconocer
y reducir los desperdicios que se presentar por no toman en cuenta las notas y en
general serie el cliente.
El tiempo, un recurso estratgico
El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso
estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia.
Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha
las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El
tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas

independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier

empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos
otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su
primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A
pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos
que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no
es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de
esto toma nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo o en este caso los recursos da como
resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de
mantenimiento, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. Todo
estancamiento en el hotel sin importar el departamento produce despilfarro. Los
desperdicios conducen invariablemente a la prdida de tiempo siendo el de la
camarera en colocar mas recurso mientras otras habitaciones necesitan de su servicio
as utilizado tiempo extra siendo no factible, por eso el lugar de trabajo debe estar
siempre ordenado y llevar un control de las tareas correspondiente en cada habitacin
en base a la planilla de control sobre los productos de higiene requeridos.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa
que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial
y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin
estadstica esta siendo aplicada y el uso de las herramientas informticas permitir
aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva a esta problemtica en el hotel
contemplando mejora desde el punto de vista laboral

Herramienta N 5

Histograma

Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal
los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la
mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o
altura de la muestra, y por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir,
valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos es preferible
diagrama de sectores. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales,
humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin
de los resultados de un proceso.
Recolectamos una serie de datos en el caso de las pastillas de jabn y fueron
las siguientes, siendo el inventario del mismo cliente realizado obtenido de una breve
nota del Sr. Antonio Rodriguez:

En el estante del bao: 18 jaboncillos

Encima del aparato de toallitas kleenex: 11 jaboncillos
En el estante del armario ropero: 3 bocetos de gel de bao, 4 jaboncillos y 3

bocetos de shampoo
Dentro del botiqun: 12 jaboncillos
En la jabonera de la ducha: 6 jaboncillos
En la esquina de la jabonera: 1 gel de bao y 6 jaboncillos

R= (18-1) + 1

1,8 + 1,8
3,6 + 1,8
5,4 + 1,8
7,2 + 1,8
9 + 1,8
10,8 + 1,8
12,6 + 1,8
14,4 + 1,8
16,2 + 1,8

3,6
5,4
7,2
9
10,8
12,6
14,4
16,2
18

18
= 1,8

Ic=
10

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1

Herramienta N6
Diagrama de Pareto

Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Tambin se conoce
como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Su fundamento parte de considerar que
un pequeo porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora de los efectos, el

80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo porcentaje de causas vitales para
actuar prioritariamente sobre l.
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

Determinar el problema o efecto a estudiar.

Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger

los datos referentes a ellos.

Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada
factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con
la de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros.

Como se utiliza

Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno

de ellos.
Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje

acumulado.
El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total
de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores
se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el
porcentaje del propio factor del que se trate

Tras la problemtica planteada ubicada en un hotel que no ha empleado un sistema

de gestin afectando a sus clientes, un anlisis mensual se ha llegado a la conclusin
que cada habitacin representa 90 jaboncillos por mes, cumpliendo la poltica de 3
jaboncillos diarios por habitacin. Para un mejor visualizacin se tomar una
herramienta de mejora continua siendo el diagrama de pareto. El Sr Antonio
Rodriguez dado su caso no presenta una necesidad de los jabones ofrecidos por el
hotel obteniendo un desperdicio innecesario de la misma.
Siendo as:

3 jabocillos diario y el Sr Antonio Rodriguez se ha hospedado 20 das dando como

resultado
3 jaboncillos x 20 das

= 60 jaboncillos

Da

Entonces

60 x 100

= 66, 66 % de desperdicios

90
A = estante de bao = 18 jaboncillos = 20 %
B= Encima toallas Kleenex= 11 jaboncillos = 12,22%
C= Estante armario ropero= 4 jaboncillos= 4,44%
D= Dentro del botiqun = 12 jaboncillos 13,33%
E= Jabonera ducha = 6 jaboncillos = 6,66%
F= Baera = 6 jaboncillos = 6,66%
G= el da de hoy = 3 jaboncillos = 3,33%

A
B
C
D
E
F
G

Estante de bao
Encima toallas kleenex
Estante armario ropero
Dentro del botiqun
Jabonera ducha
Baera
Da hoy

18 jaboncillos
11
4
12
6
6
3

20%
34%
46%
53%
60%
64%
67%

20

100%

18

90%

16

80%

14

70%

12

60%

10

50%

40%

30%

20%

10%

0%
A

Herramienta N7
Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un
proceso. Cada paso del proceso es representado por un smbolo
diferente que contiene una breve descripcin de la etapa de
proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos
entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las
actividades implicadas en un proceso mostrando la relacin
secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada
actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los
materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores
de proceso. El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo

de trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto,

una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia
este equipo ser multifuncional y multijerrquico.

Diagrama de Flujo
Llegada del
cliente al hotel

Llega a la
recepcin

Registro de
Datos

Entrega de planilla
de llenura

Necesita
servicio de
aseo personal

S?

Entrega de llave y
se le informa la
ubicacin de la

Fin

No?

Se le anexa la
informacin de
lo requerido

Conclusin

Luego de revisar el caso de estudio se ha llegado a la conclusin que el hotel presenta

una falta de organizacin de liderazgo y de un buen departamento encargado para
recibir las solicitudes de los clientes y hacerlas llegar al departamento pertinente para
su pronta solucin lo que da como resultados clientes insatisfechos con el servicio
prestado, dado que por no prestar atencin y pronta solucin a sus solicitudes por
muy pequeos e insignificantes que puedan verse generan incomodidad y siempre
hay que atender a la frase que dice que el cliente siempre tiene la razn y por ende
nos debemos a ellos pues son ellos quienes generan buena o mala publicidad con
respecto al hotel en el medio que ellos se desenvuelvan generando as perdidas a
dicha empresa hotelera.

Leyenda
Inicio
Operacin
Operacin
Manual
documentos
Decisin