1.

El fracaso en las empresas

A travs de aos de estudio, numerosos investigadores, tanto en Mxico
como en el extranjero, se han preguntado por qu tantas empresas
nuevas no tienen el xito esperado y otras ms fracasan definitivamente?
Existe una investigacin, realizada en Mxico, en la cual se tom como
muestra cuatro mil empresas, entre stas se encontraban pequeos,
medianos

grandes

negocios,

que

abarcaban

giros

industriales,

comerciales y de servicios, lo mismo sociedades mercantiles que negocios

personales, fueron estudiados durante cuatro aos en cuanto a su
evolucin y desarrollo, obtenindose los siguientes resultados:
Empresas fracasadas y liquidadas que por diversas razones cerraron
sus negocios. 2 500 62%
Empresas

que

se

sostienen

regularmente,

pero

sin

alcanzar

plenamente el xito.1 100 28%

Empresas con xito, considerando un rendimiento mayor al ofrecido
por las instituciones de crdito sobre inversin de capitales. 400 10%
Total de empresas 4 000 100%
El estudio arroj las siguientes conclusiones en relacin con las
deficiencias ms comunes sealadas como origen del fracaso del 62% de
estas empresas.

Deficiencias ms comunes
Miopa mercadolgica
Si bien muchos negocios comienzan por una maravillosa chispa o con la
idea extraordinaria de un producto o servicio que se vende bien , es
frecuente que con el paso del tiempo se pierda la visin clara de la
evolucin

real

de

esa idea

genial. Por

ello

el

empresario

debe

continuamente cuestionarse: Realmente me mantengo en la lnea costobeneficio? Aunque los resultados de la compaa sean ms o menos
aceptables, esto no significa que sean los ptimos.
Al paso de los aos, los ejecutivos de una empresa se olvidan de revisar
con regularidad la relacin costo-beneficio de sus diferentes operaciones.
As, en el momento de tomar una decisin importante, no revisan el
beneficio que sta acarrear a partir del riesgo al que estar sometida.
Esta falta de visin es a la que comnmente se le denomina miopa
mercadolgica y consiste bsicamente en la falta de visin objetiva por
parte del director de una empresa respecto a su organizacin.
Esta miopa se presenta de diversas formas, pero tal vez el caso tpico
sea el de aquel empresario que insiste en la fabricacin de un producto
que no da buenos mrgenes de utilidad.
Por lo regular, el empresario se empea en ste porque se trata del
artculo con el que se inici el negocio. Aqu interviene un factor
psicolgico: el cario por el producto. Se pretende entonces, que ste d
buenas utilidades aunque en el presente slo sea un lastre para la
empresa, que adems, cuenta con otros artculos que funcionan mejor.
Para ejemplificar esta deficiencia usaremos el siguiente caso:

Una empresa va a promocionar sus productos A y B; para tal fin tienen

asignado un presupuesto de mil millones de pesos. La decisin que se
deber tomar es: A cul de los productos se debe apoyar? Tomando en
cuenta que en el caso de A se trata de un producto con ventas bajas que
ltimamente ha estado reportando prdidas; pero es necesario considerar
que en el pasado contribuy a obtener muy buenas utilidades y gran
parte del desarrollo de la empresa se debe a esta contribucin. Por otra
parte, el producto 13 tiene una gran demanda, prcticamente el producto
se vende solo y adems est reportando da a da ms utilidades.
Dadas las circunstancias, es el momento de tomar la decisin sobre
cul de los dos productos ser el beneficiado con el presupuesto de
promocin. Seguramente, un buen nmero de empresarios optara por el
A. Su argumento principal seria que es un artculo en problemas; por lo
tanto, necesita apoyo.
Precisamente ah est la miopa. Con qu objeto Insistir en un
producto que ya no se vende? Resulta ms ventajoso aplicar el
presupuesto al artculo que deja mayor margen de utilidad, a fin de
incrementarlo an mas.
Se cita como ejemplo muy claro el de la compaa de aviacin que finc
el desarrollo de sus primeros aos en satisfacer una necesidad de
transporte areo local, pero cuando pretendi ingresar en el mercado
internacional e insisti en competir con empresas de una magnitud mucho
mayor, le acarre cantidad de prdidas, porque descuid el mercado
nacional, que en el pasado tantas utilidades le haba significado.
Desconocimiento del mercado
Esta deficiencia ha ocasionado a un sinnmero de empresas la prdida de
su mercado y a otras muchas el fracaso total. Tal es el caso de algunas

empresas dedicadas al ramo textil, que tradicionalmente son orientadas

de acuerdo con la moda. Seguramente se recordar que hace algunos
aos hubo un giro en la tendencia de la moda hacia el uso de la mezclilla
en diversas modalidades, algunas compaas cuya fortaleza estaba en las
telas estampadas, se vieron seriamente afectadas por este giro en el
gusto del pblico.
Que un director se mantenga permanentemente alerta, interpretando
adecuadamente los cambios en los signos socioeconmicos de la
comunidad en la que est enclavada su empresa, es una de las tareas
fundamentales para asegurar el xito de su propia organizacin. As por
ejemplo, podemos citar el caso de las tiendas de autoservicio. Hace
algunos aos los mercados de las colonias antiguas de Mxico estaban
orientados

fundamentalmente

proveer

legumbres,

comestibles

alimentos. Sin embargo, no era el lugar a donde el consumidor de clase

media alta pudiese recurrir para hacer sus compras de ropa o de muebles
para el hogar. Quienes observaron este fenmeno detectaron las
comodidades

que

necesitaban

estos

sectores

socioeconmicos,

desarrollaron el concepto de los supermercados en cadena, en los cuales,

adems de ofrecer los alimentos normales que hay en los mercados
comunes, se les acondiciona para que, a travs de una buena imagen, de
empleadas debidamente presentadas, de msica ambiental, se ofrece
tambin ropa, equipo electrnico, muebles y otros de muy diversa
naturaleza.
Cabe mencionar el ejemplo de una de las principales tiendas en cadena,
que fue la pionera en este campo en la ciudad de Mxico, pero que con
los aos fue perdiendo el primer lugar. Trat de retomar su liderazgo,
para lo cual cambi la imagen, decoracin, gerencia y publicidad, pero se
olvid de renovar la mercanca, es decir, de interpretar adecuadamente
los nuevos gustos y preferencias del pblico. Es comn que los
empresarios piensen que, como tienen muchos aos dentro del negocio,

ya no se les puede ensear nada nuevo, y olvidan que el cambio es lo

nico constante en el mercado.
Hace algunos aos una empresa quiso introducir al mercado mexicano
el primer encendedor desechable, pero fracas debido a que en la poca
en que decidi introducir este producto, el pblico no estaba an listo
para aceptar productos desechables. Hoy nos encontramos con una
generacin vida de productos fciles de consumir. Hace veinte aos el
mercado no estaba preparado para los automviles automticos, hoy
hasta en los carros de frmula uno se usa la caja automtica, y
seguramente en un futuro cercano veremos en las calles de cualquier
ciudad del mundo coches elctricos. De la capacidad para observar la
tendencia del cambio depende en mucha la capacidad y la habilidad para
dirigir.
Imperfeccin del producto
Calidad, la mejor arma de nuestro tiempo. Hacer bien las cosas desde la
primera vez y siempre, no es un capricho de los grandes emprendedores
de nuestro tiempo, es una parte vital de nuestra supervivencia. Caso
ilustrativo al respecto fue el relacionado con el lanzamiento de un nuevo
tipo de lavadoras, el cual apareci en el mercado norteamericano junto
con la corriente mercadolgica de los productos diseados para durar
eternamente. Estas lavadoras eran muy compactas, bien construidas y
estaban planificadas para no tener ningn tipo de fallas. Tan grande era la
seguridad en su calidad de construccin que se basaron en esta
caracterstica para lanzar su campaa publicitaria, prometiendo al
consumidor que, si la lavadora tena cualquier falla de fabricacin en los
primeros 24 meses, se comprometan a reponerla por una lavadora
completamente nueva. Las ventas en los primeros meses fueron
fabulosas, pero al octavo mes se empez a presentar un pequeo
desperfecto en el motor de la lavadora, debido fundamentalmente a una

falla de ndole mecnica. Con base en su promesa publicitaria, empezaron

a reponer lavadoras viejas por nuevas; la falla abarc un lote de 200 mil
lavadoras y cuando pretendieron repararlas y rehabilitarlas para su futura
venta, se dieron cuenta de que para tener acceso a la parte daada era
necesario destruir cerca del 80% de la lavadora. Como se puede
observar, el producto haba sido diseado para funcionar a la perfeccin,
pero jams se haba considerado que en caso de fallas fuese fcil su
reparacin.
Podramos seguir con una larga lista de empresas que han fracasado
por la imperfeccin del producto, pero slo haremos referencia a
empresas de productos alimenticios y de restaurantes que basan su
prestigio precisamente en ofrecer productos de la ms alta calidad, ya
que una falla puede significar la prdida total del mercado por la desconfianza que genere un error. Esta es una de las claves bsicas para
ganar mercado hoy, la confianza, as encontramos empresas en el ramo
de la electrnica que ofrecen cuatro, cinco o hasta seis aos de garanta
en sus productos, sobre la base de que confan en la calidad cero errores
de sus productos.
Descompensacin entre el crdito otorgado
y el crdito obtenido
Los negocios de nuestro tiempo son bsicamente de naturaleza
financiera. Reducir la rotacin de inventarios a prcticamente justo a
tiempo tiene entre sus metas principales el costo financiero de los
inventarios. Por ejemplo, las cadenas de autoservicio basan su productividad en los plazos que obtienen de sus proveedores. En un tiempo en el
cual el costo del dinero es alto, obtener ventajas en el pago del abasto
marca una gran diferencia entre las empresas que cierran y las que
siguen adelante.

A travs de nuestra ya larga experiencia en la consultora de negocios,

nos

hemos

encontrado

con

ejecutivos

que

tienen

como

mxima

preocupacin el incremento de ventas, por lo que fijan sus polticas de

crdito y cobranza orientadas a facilitar dicha labor. Es comn encontrar
directores de empresas que al preguntarles la razn para fijar polticas de
crdito a 30, 60 y 90 das, tienen infinidad de respuestas, pero pocos se
refieren al ciclo de recuperacin financiera de su compaa.
El ciclo financiero nos muestra el tiempo que tarda en recuperarse cada
peso invertido, desde que se compra la materia prima, se invierte en
mano de obra, en gastos de los procesos de fabricacin, en el
almacenamiento y en el periodo de venta y cobranza. Es de vital
importancia conocer la duracin de este ciclo, para estar en condiciones
de planear adecuadamente el flujo de fondos.
En la figura 1 se presenta un esquema que ejemplifica el ciclo financiero
y sus correspondientes etapas. Para ilustrar esta deficiencia, citaremos el
caso de una compaa a la que el gobierno le aprob un jugoso contrato
de impermeabilizacin. La operacin ascenda a diez millones de dlares,
con un costo de ocho y una utilidad de dos; todo esto en un plazo de ocho
meses. Sin embargo, ya que esta compaa no contaba con el capital
suficiente para efectuar dicha obra, obtuvo financiamiento por medio de
diversos conductos; result que al trmino de la obra, la empresa no
haba podido cobrar al gobierno 60% de lo estipulado; los plazos se
vencieron,

los

acreedores

la

embargaron

la

compaa,

desafortunadamente, quebr. Tiempo despus le autorizaron el cobro

respectivo.
Casos que podramos citar, como los que se refieren a las grandes
tiendas departamentales en sus promociones de fin de ao, en las cuales
dan inusitadas facilidades de crdito, compre ahora y pague el ao
entrante, promociones que desde luego requieren un fuerte capital para

hacer frente a las obligaciones inmediatas; o las ofertas de crdito sin

intereses

de

las

agencias

de

automviles

de

promociones

muy

comprometidas, pues se agrega trasladar el costo del dinero un paso ms

de inventarios a cuentas por cobrar; desde luego estas operaciones si
no

son

debidamente

planeadas,

se

vern

ante

graves

aprietos

econmicos, provocando resultados negativos.

Fuga de elementos productivos
Imaginemos por un momento que, como directores generales de una
empresa, le ordenamos a nuestro gerente administrativo que elimine
todos los gastos que a su juicio considere innecesarios. Unos das despus
nuestro gerente nos informa que, con base en un estudio minucioso, debe
eliminarse 500 mil pesos mensuales que l considera son gastos
superfluos, que no tienen justificacin. Cul sera nuestra actitud
despus de escuchar esta informacin? Tal vez algunos pensaran en
felicitarlo por haber localizado esas partidas, pero otros pensaramos en
despedirlo por haber permitido, durante tanto tiempo, ese gasto en forma
innecesaria.

De esta reflexin se desprende que es muy comn en las empresas que

cuando su situacin econmica es bonancible, se hagan gran cantidad de
gastos sin justificacin de productividad, y las coordenadas de inversin y
rentabilidad son olvidadas.
Puede ser que a su juicio existan partidas de gastos que pueden ser
eliminadas, y que aunque s son justificables, prescindir de ellas no va a
lesionar la productividad real de la empresa. El problema est en
determinar qu se considera innecesario, en qu tiempo se van a eliminar
stas, y qu se sacrificar en cumplimiento de esta regla.

En cierta ocasin uno de nuestros clientes nos pidi que analizramos

un negocio que le haba financiado a su hijo y en el que se fabricaban
muebles en un estilo moderno, con maderas preciosas y metales.
Deseaba saber en qu situacin financiera se hallaba, ya que semana a
semana daba a su hijo cheques para pago de nmina y otros gastos
importantes. Efectivamente, el capital de la empresa estaba agotado, en
apariencia no haba falla, ya que el producto era de gran calidad y
exclusivo, las instalaciones eran adecuadas y operaban normalmente en
ventas y cobranza. Sin embargo, se nos inform que todos los diseos los
elaboraba un genio que tena como sello artstico nunca repetir un diseo
o un mueble; la idea era crear modelos nicos. Encontramos que esta
situacin ocasionaba altos costos en mano de obra, por la calidad del
personal requerido, adems del tiempo de aprendizaje en cada modelo.
Los altos desperdicios de material resultaban fugas importantes, y como
consecuencia, la falta de xito deseado. Como medida de solucin
sugerimos la introduccin de productos de lnea. Actualmente la empresa
tiene resultados positivos.
Sobreestimacin del prestigio de la compaa
Es tal el prestigio que puede tener una empresa que con su simple aval
puede garantizar el xito de un producto. Desafortunadamente, esta
expectativa puede operar en forma contraria. Digamos que, si una
empresa que se ha ganado a travs de los aos la confianza del pblico
puede caer profundamente en un error mercado lgico, avalando un
producto que no es de la calidad a la que el consumidor est
acostumbrado, puede tener resultados definitivamente negativos.
La calidad es sin duda una de las piedras angulares que definen el xito
de muchas empresas, pero la calidad ante todo es consistencia, la
consistencia nos obliga a no confiarnos demasiado en nuestro prestigio y
a prepararnos en forma permanente. La calidad la asociamos, las ms de

las veces, con productos extranjeros o de empresas transnacionales.

Abrirnos al libre comercio, con tratados o sin ellos, no tiene ninguna
ventaja si no somos capaces de producir consistentemente productos y
servicios de calidad. No es posible que otros mercados, como el
estadounidense o el europeo, acepten nuestros productos, si stos no
renen las caractersticas de estandarizacin de dichos mercados, para
eso precisamente son las normas ISO 9000, para asegurar dentro de los
lmites de un mercado comn los niveles de calidad de los productos y
servicios que ah se ofrezcan. Ha llegado el momento de que aquellas
empresas que puedan desarrollar autnticos parmetros de calidad y
ofrecer al pblico productos, de acuerdo con las propiedades que su
publicidad dice contener, seguramente gozar de un xito que no se har
esperar. Es sta una de las claves del fenmeno japons, que permite a
este pueblo avanzar a pasos agigantados con respecto a la competencia
internacional, ya que han dedicado gran parte de sus esfuerzos a lograr
una alta calidad de productos.
En Mxico han existido empresas muy fuertes que por descuido han
perdido millones y millones de pesos. stos descuidos son creados por la
seguridad de un mercado en el que tradicionalmente no ha existido
competencia. Caso muy sonado hace tiempo fue el de unos famosos
alimentos para beb que fueron desacreditados en cierta ocasin en los
diarios de la capital. stos informaron que varios nios haban perecido
por la ingestin de alimentos descompuestos fabricados por esta
empresa, lo que la desacredit a tal grado que tard diez aos para
recuperar el mercado perdido.
Sistemas inadecuados de informacin
Un aspecto de vital importancia,
tradicionalmente descuidado por las empresas, es la informacin. La falta
o la deficiencia de los sistemas de informacin repercuten en todas las

decisiones que se toman en una empresa, y por eso se dice, y con mucha
razn, que la materia prima para la adecuada toma de decisiones es la
informacin. La falta o mala calidad de sta produce decisiones
equivocadas que pueden llevar al fracaso a empresas y a ejecutivos.
Tenemos el caso de una compaa distribuidora de artculos al menudeo,
que hace algunos aos se declar en quiebra por ms de 40 millones de
dlares. Una vez analizadas las causas, se localiz que la falta de
informacin oportuna no permiti a los directores detectar a tiempo las
fallas en las que estaban incurriendo, es decir, repartan a sus socios
cantidades que no eran autnticamente utilidades, sino que eran parte
misma del capital de la empresa. Debido a su inadecuado e inoportuno
sistema de informacin se enteraron cuando ya estaba en quiebra.
Cuando nuestras decisiones se Rindan en suposiciones subjetivas lo
ms probable es que sobrevenga el fracaso, el tante metro es una
herramienta del pasado, si hoy queremos progresar tenemos que medir si
realmente avanzamos, para ello requerimos de sistemas de informacin
confiables y de una cultura estadstica a todos los niveles de la
organizacin.
Polticas inadecuadas en la reinversin de utilidades
Quines mueren primero en pocas de sequa, las vacas gordas o las
flacas? Comnmente la mayora contesta que las vacas flacas son las que
mueren primero, pero la respuesta correcta es que en pocas de sequa
las vacas gordas son las que primero fallecen, ya que las flacas estn
acostumbradas a los malos tiempos y por ello siguen sobreviviendo. Las
empresas sufren el mismo fenmeno, las que en alguna poca han
reportado cuantiosas ganancias y las repartieron, hoy no existen o estn
a punto de la quiebra; las que tradicionalmente han ofrecido dividendos
bajos pero seguros, actualmente siguen creciendo, aun a pesar de todas
las limitaciones actuales.

Estas ltimas son las que han creado reservas para contrarrestar los
efectos de las crisis. Es comn observar que las empresas que obtienen
utilidades no prevn, en el momento de decretar dividendos, para no
entregar a los accionistas parte del capital mismo. Es por tanto de vital
importancia en pocas altamente turbulentas ajustar las cifras a la
realidad, para tener la seguridad que lo que se est entregando a los
accionistas son autnticamente utilidades y crear las reservas necesarias
para mantener e incluso incrementar el valor de la empresa.
Insuficiencia de capital
Por insuficiencia de capital de trabajo han fracasado infinidad de
negocios. Entindase por capital de trabajo la suma de recursos con que
cuenta una empresa para hacer frente a sus obligaciones constantes, las
que permiten el funcionamiento continuo del negocio. Para comprender
mejor esta deficiencia mencionaremos el caso de un laboratorio que
produca aspirinas y que perdi su principal y nico cliente, un importante
instituto de salud. Los dueos de este laboratorio acudieron a nosotros
para asesora. Tenan pensado introducir su aspirina en la ciudad de
Mxico, para lo cual disponan de 500 mil dlares en inventario, adems
de 100 mil en efectivo.
Al concluir el estudio del mercado, llegamos a la conclusin de que era
necesario invertir cinco millones de dlares en inventario para colocar el
producto en todas las farmacias, tiendas, miscelneas, auto-servicios,
adems de otro tanto igual para campaa publicitaria, distribucin y
costos promocinales. Puesto que no se contaba con el capital necesario,
se les aconsej que iniciaran su promocin en un mercado ms pequeo,
utilizando un sistema estratgico de mercadotecnia mucho ms lento pero
ms efectivo.

La insuficiencia de capital es tambin comn en el ramo de la

construccin, ya que sta se va financiando con anticipos de los clientes,
y llega el momento en que no puede hacer frente a las obligaciones
contradas y se ven en verdaderos apuros financieros.
Inversiones inadecuadas en exceso
Es fundamental orientar las inversiones de una empresa, en funcin
directa de los objetivos que se pretenden lograr. Aunque esto parece
obvio, con el tiempo se desarrolla una cierta miopa en la direccin de la
empresa en pocas de bonanza, y fcilmente se invierte en cosas
innecesarias o inadecuadas; muchas veces tendemos a invertir ms a las
formas de nuestra imagen y olvidamos el fondo de nuestras capacidades.
Piense en grande e inicie en pequeo, es una norma bsica para quien
quiere llegar lejos. Lo importante de una empresa no son sus partes sino
todo el proceso. Cuando haga una inversin pregntese primero si
incrementar la capacidad de su proceso y en seguida asegrese de ponerlo a funcionar. No permita, por ningn motivo, que las inversiones que
usted haga conviertan a su empresa en un gran elefante blanco; haga
inversiones que dinamicen la actividad de su proceso.
Mala combinacin entre el capital y la capacidad directiva
Obtener como herencia a una empresa no asegura la capacidad para
dirigirla. Normalmente las empresas familiares no superan la tercera
generacin, incluso muchas perecen en la segunda. El abuelo edifica el
negocio, posteriormente el hijo lo mantiene ms o menos y al final el
nieto lo acaba. Esto es en sntesis la evolucin de las empresas que no
fueron capaces de superar su etapa patrimonial para alcanzar la etapa
institucional. No es garanta tener la herencia del capital para heredar
tambin la capacidad directiva; son tristes las experiencias que hemos

tenido en el campo de la consultara con negocios de empresas familiares

y desalentadoras porque el heredero no se hace a la idea de que el
talento direct6 no es algo que se pueda obtener en forma testamentaria y
que lo ms prudente es pagar por la capacidad necesaria para asegurar la
productividad y el xito de la empresa. Ser un empresario o director de
xito no obliga a ser un superdotado, slo exige saber elegir a quienes
pueden hacer triunfar a la empresa.
Publicidad inadecuada o falta de ella
Esta deficiencia se refiere a empresas que han fracasado debido a una
publicidad inadecuada o a la falta de ella, en sus productos o servicios.
Resulta ms ilustrativo mencionar empresas que han tenido xito rotundo
en la promocin de sus productos en el mercado.
La empresa cigarrera que bas su publicidad en el mito del cowboy
norteamericano o las empresas productoras de brandy que venden
imgenes y otros status sociales. La mayora ya no explota el producto en
s, sino las sensaciones o impactos que producen sus spot publicitarios. A
este respecto mencionaremos que hace tiempo tuvimos la experiencia de
asistir a la presentacin de los 10 mejores comerciales del mundo. En
dicho evento se mostraba lo ms avanzado de las tcnicas publicitarias,
orientadas a la sensibilidad humana. Como ejemplo de este tipo de
publicidad nos proyectaron un comercial en el que se vean paisajes muy
hermosos y tranquilos. Al terminar la pelcula todos los asistentes
tenamos la imperiosa necesidad de beber un refresco muy conocido, ya
que esta imagen se nos haba proyectado insistentemente en forma no
consciente: publicidad subliminal.
Desde luego lo fundamental es no perder comunicacin con el mercado.
Ha pensado alguna vez en la gran cantidad de relaciones hechas a lo
largo de su vida? Seguramente que de muchas de ellas ya no queda ni el

recuerdo. Cuide que en su empresa esto no suceda porque es mortal.

Toda empresa existe en funcin de su mercado, en ste est su misin, si
en la empresa no somos capaces de mantener las relaciones con nuestro
mercado, olvidando a nuestros clientes, automticamente

estamos

olvidando nuestra misin. Enve constantes mensajes a su mercado para

que lo busquen, y en contra, respuestas para no extraviarse.
Miopa financiera
En los ltimos aos se agrega esta deficiencia, que ha ocasionado en
forma verdaderamente alarmante el fracaso de las empresas. La sutil
pero vital diferencia entre un buen plan de negocios y otro que no lo sea
es la de definir los objetivos por lograr en materia de utilidades. Los
ltimos acontecimientos han dejado nuevamente en evidencia que
muchos empresarios mexicanos slo se preocuparon por ganar a cofto
plazo, sin importar el futuro. Conocemos un buen nmero de casos, y no
daremos nombres por respeto a los difuntos, en los que empresarios que
decidieron importar, en lugar de fabricar; especular en lugar de
emprender, esto en razn del beneficio inmediato, ya que hacer empresa
resulta ms lento, difcil y costoso, aun cuando a la larga el plan de
utilidades se pudiera compensar con lo que se dej de ganar en los
primeros aos.
Este procedimiento de generar utilidades solamente a corto plazo
resulta muy placentero en un principio y muy doloroso a la larga. De esto
nos

habla

profesamente

la

corriente

gerencial

japonesa,

cuyo

planteamiento a largo plazo es vital, tanto para no depender del exterior,

como para avanzar en los conceptos de capacidad productiva y tecnologa
propia.
Es importante hacer notar que un buen nmero de empresas que
carecan de capital de trabajo suficiente, se financi a travs de sus

proveedores en el extranjero, lo que les acarre fuertes prdidas

cambiarias. Otras empresas desarrollaron planes de expansin con base
en el espejismo de prosperidad sin esfuerzo y recurrieron tambin al
financiamiento del exterior; las consecuencias son de todos conocidas.
Soluciones ms buscadas
A lo largo de nuestra vida profesional hemos presenciado infinidad de
casos en los que, en empresas al borde del fracaso, sus directivos han
tomado decisiones errneas para solucionar sus problemas. Dentro de
toda una gran diversidad de decisiones equivocadas, hemos podido
identificar algunas a las que se recurre con mayor frecuencia en el mbito
de las organizaciones en todo el mundo, las cuales describimos a
continuacin, a fin de que usted, seor director o empresario, procure
evitarlas y busque soluciones ms efectivas.
Corte de cabezas
Si hay un momento que jams podr olvidar un directivo, es aquel en
que se ve orillado a despedir a alguien; es absolutamente algo muy
desagradable. Sin embargo, es muy comn que cuando algo sale mal,
normalmente la solucin ms utilizada por los directivos es la de cortar
cabezas, bajo la consigna de que: si tienes un problema despide al que lo
origin. Este mal hbito llega a convertirse en algo tan comn que
termina en un autntico cuento de terror, siendo el resultado de este tipo
de decisiones un ambiente de confusin e inseguridad en toda la
organizacin.
En alguna ocasin acud a una convencin de directores de relaciones
industriales a fin de darles una pltica sobre motivacin, seguridad en el
empleo, procesos integradores y otros temas afines. Durante los recesos
que hubo, pude darme cuenta de que uno de los temas centrales de sus

charlas, versaba sobre la cantidad de despidos que cada quien haba

realizado, inclusive algunos hacan alarde de que registraban con rayitas
el nmero de personas que haban liquidado; uno de ellos comentaba que
ya tena en su haber ms de 3000 despidos.
Un ejemplo tpico e ilustrativo se ve en los equipos deportivos, no
siendo exclusivo de alguna disciplina en especial, ocurre lo mismo en
equipos de ftbol soccer, bisbol o bsquetbol y llega a suceder lo mismo
en Mxico, Espaa, Brasil o Estados Unidos y es que cuando un grupo no
obtiene los resultados esperados, los directivos dejan caer la guillotina
sobre los aparentemente responsables del fracaso; esto no por menos
evidente no sucede en las empresas, sino todo lo contrario, se presenta
cotidianamente.
Las ms de las veces los directivos se justifican sealando las razones
por las cuales despiden a alguien, sin embargo, no se detienen a analizar
las causas por las cuales esas personas no obtuvieron el xito esperado. Y
an antes de culpar a otros, esos mismos directivos deberan preguntarse
en primer lugar: En qu han fallado ellos mismos?, cul es la causa real
de los problemas? y qu se puede aprender de los tropiezos para salir
adelante?
Sndrome de la esposa nueva
Esta solucin va muy ligada a la anterior, pues para ocupar los puestos
vacantes originados por los despidos, contratamos a las personas
idneas para solucionar todos nuestros problemas. Es muy comn
tambin, en nuestro medio, que cuando contratamos nuevos ejecutivos
para puestos clave, esperamos que ellos sean la respuesta a nuestros
fracasos, sin tomar en consideracin que dichos ejecutivos deben tener
un periodo razonable de entrenamiento y adaptacin, antes de que
empiecen a dar los resultados esperados.

Sin embargo, es comn que estas contrataciones conviertan su entrada

a la empresa en una verdadera cacera de brujas, pues su primera actitud
es la de dedicarse a atrapar a todos aquellos que estn implicados en los
fracasos, siendo esto, en gran parte, para justificar su contratacin.
Otra actitud de la esposa nueva es la de criticar y recurrir a la clsica
expresin de: En donde yo estaba

All no lo hacamos as En mi

compaa no haba estos problemas... Las estadsticas dicen... Al

respecto recordamos una ancdota de un lder sovitico que cuando dej
el poder en su pas, dej tambin dos cartas a su sucesor la primera de
ellas tena que abrirla cuando tuviera una crisis importante, y as lo hizo.
Cuando la ley sta deca: chame la culpa de lo que pase y as lo hizo.
La segunda carta tena que abrirla cuando tuviera otra crisis importante;
cuando lleg ese momento la abri y ley el segundo mensaje: Escribe
otras dos cartas y deja el poder.
Son incontables tambin los casos de ejecutivos muy capaces que
habiendo sido exitosos en sus anteriores organizaciones no obtienen los
resultados esperados por las personas que los contrataron y esto sucede
porque tratan de trasladar la filosofa y hbitos culturales de sus antiguas
compaas en lugar de asimilar la cultura corporativa de la nueva
empresa en la que trabaja.
Variantes de este ejemplo son tambin las del prncipe heredero, el
estrella especialista, el servidor leal, el campen vendedor o el falso
profeta, personajes que acuden a la mente cuando requerimos cubrir un
puesto clave en la direccin, pero que slo solucionarn nuestros
problemas en la medida que dicho ascenso sea debidamente planeado,
pues de lo contrario cada uno de ellos terminar en la guillotina
corporativa.

El asesor sabelotodo
De igual forma, frecuentemente pensamos que para resolver nuestras
deficiencias, basta con contratar a un equipo de asesores expertos en
todo tipo de especialidades. Sin embargo, los asesores tienen la solucin
para todo, pero no tienen la responsabilidad de llevarla a la prctica, eso
corresponde a los directivos de la empresa. Es fcil decirlo, lo difcil es
hacerlo.
ste fue el caso del ratn que contrat un perro para que lo aliviara de
las persecuciones del gato, solucin que funcion durante un tiempo
mientras el perro estuvo junto al ratn aconsejndolo; pero sucedi que
en alguna ocasin el perro se qued Riera de la casa y el ratn se vio de
sbito a merced del gato. El ratn pidi a gritos la ayuda del perro, a lo
cual le contest: Convirtete en len y cmete al gato, el ratn
atemorizado le pregunt: Cmo podra hacer eso?, a lo que el perro
replic: Mi tarea consiste en aconsejarte lo que tienes que hacer, el
cmo lo hagas es tu problema.
Ante esta respuesta, un jefe que tuve hace algunos aos, cuando
trabajaba en una conocida compaa fabricante de anteojos para el sol y
cmaras fotogrficas de revelado instantneo, tena un sistema infalible,
pues cuando alguien entraba a su oficina lo primero que poda distinguir
era un letrero en el escritorio que deca: Si usted trae una idea corre el
riesgo de quedar involucrado.
Manualitis aguda
Otra de las soluciones irs usadas cuando nos encontramos abrumados
por los problemas, es la de recurrir a la elaboracin de todo tipo de
manuales para establecer procedimientos y controles a todos los niveles y
en todas las funciones, a tal grado de que, en lugar de agilizar la toma de

decisiones, se complica el funcionamiento organizacional por el exceso de

burocratismo generado por el cumplimiento de los manuales. Tal es el
caso del ejecutivo, graduado en negocios en una famosa universidad
norteamericana, que usaba memorndums hasta para reprender a sus
hijos, sin olvidar la copia para el file consecutivo. Este sistema fue muy
difundido en los aos setenta, a tal grado que en ese tiempo hubo un
decreto presidencial por el cual todas las empresas paraestatales y
organismos

pblicos

establecieron

una

unidad

de

mtodos

procedimientos lo que slo complic e hizo ms engorrosos los trmites,

ya de por s burocrticos.
Resulta evidente que todos le tenemos ojeriza a los burcratas; muchas
veces los calificamos de flojos, vagos y mal educados, en cambio los
ejecutivos del sector privado tienen fama de dinmicos, productivos y
vidos de satisfacer al cliente. Pero en la realidad nos encontramos con
que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el
sector pblico.
Cualquier burocracia tiene dos caractersticas clave, adems de los
manuales, son las llamadas islas y los canales. Debido a esto el poder
cotidiano y el control est en manos de dos tipos de ejecutivos, prototipos
de la burocracia: los especialistas y los gestores. Los especialistas
adquieren su poder gracias al control de la informacin de sus islas; los
gestores de la informacin que fluye a travs de los canales, y ambos son
expertos en la aplicacin de las normas sealadas en los manuales de
organizacin.
Los cambios actuales se presentan a un ritmo ms rpido del que las
burocracias pueden admitir y las autnticas complicaciones surgen cuando
las crisis provocan nuevas clases de problemas o de oportunidades para la
empresa. En septiembre de 1985, los mexicanos se despertaron con la
noticia del peor sismo de su historia; ste fue un terrible acontecimiento,

pues produjo la muerte a miles de personas y dej en la miseria a

muchas mas. En

aquellos momentos hubo que

tomar decisiones

instantneas, y olvidarse de los habituales sistemas y procedimientos, no

se poda depender de la burocracia. Los tiempos actuales producen cada
vez crisis ms frecuentes que hacen necesario que las empresas
reaccionen con mayor rapidez; los manuales, islas y canales son
obstculos, ms que motores, por lo cual es necesario adoptar nuevas
formas de organizacin que permitan asumir una actitud de alerta
permanente hacia la innovacin y la rapidez de respuesta, lo que no se
lograr a travs de manuales, sino de establecer una vigorosa cultura
basada en valores de orden superior, pues sta es una respuesta ms
efectiva para gestar una empresa competitiva.

2. Capacidad directiva
Una vez analizadas las deficiencias ms comunes de las empresas y las
soluciones ms utilizadas para resolverlas, es interesante reflexionar cul
es

el

comn

denominador

que

las

provoca.

En

muy

extensas

investigaciones se asegura que lo que ocasiona el fracaso de la empresa

se deriva de una mala planeacin, de estructuras deficientes de organizacin, de problemas de integracin humana, de fallas en la direccin
de personal, de inadecuados controles, tanto en el rea de produccin
como en el rea de ventas y finanzas, de carencia de objetivos precisos,
de inadaptabilidad de la empresa para hacer frente a los cambios que le
exigen el mercado y el avance tecnolgico. Razones mltiples que han
orillado a las empresas al fracaso. Mas sin lugar a dudas, el factor comn
en todos los ejemplos y casos que hemos sealado est ubicado en el ser
humano, que es la esencia de las decisiones. Por lo tanto, la conclusin a
la que se ha llegado es: la falta de capacidad directiva.
Se concluye que, en el grado en que el director de empresas
incremente su capacidad directiva, podr asegurar el xito de su propia
organizacin. Las siguientes interrogantes que debern despejarse son:
Qu es, en esencia, la capacidad directiva? Cules deben ser las
caractersticas o cualidades que debe poseer un ejecutivo, para que logre
tener la adecuada capacidad directiva? Para no quedamos en un
planteamiento meramente terico, analizaremos en forma especfica en
qu consiste esta capacidad y cul es el camino para lograrla.
Por supuesto, nuestro propsito no es agregar una definicin ms de
direccin, ya que este tema ha sido desarrollado por innumerables
autores en una gran variedad de estudios gerenciales. Como no es
nuestra intencin tratar de teorizar o de descubrir un concepto adicional,
deseamos trasmitir que, una vez analizadas las principales tesis de
administracin que existen hasta la fecha, se ha llegado a precisar con

mucha exactitud, los elementos fundamentales que componen una

autntica capacidad directiva que asegura el xito de las organizaciones
Estos elementos se podrn encontrar siempre en forma implcita en las
muy diversas corrientes administrativas que se han dado en diferente
tiempo y lugar. Es, por tanto, esta conclusin el concepto ms depurado
de lo que son los elementos esenciales que todo director deber dominar
para evitar el fracaso y asegurar el xito de su organizacin.
Elementos que la distinguen
Capacidad para fijar objetivos y talento para trasmitirlos
Lo primero es saber qu queremos lograr, qu se desea conseguir. No
es posible acertar cuando uno no sabe a dnde apuntar. Desarrollar la
capacidad para visualizar los objetivos, precisarlos, especificarlos, y sobre
todo tener el talento para trasmitirlos a los subordinados, reconociendo
que a travs de ellos se lograrn las metas. El director que est
consciente de que el poder radica en su equipo de trabajo, ha asimilado el
principio fundamental de la direccin, que es: Hacer a travs de los
dems.
Dominio del proceso para alcanzar
los resultados idneos de los objetivos fijados
Una vez que sabemos lo que deseamos, lo siguiente es pasar a la
accin, ejecutando acciones que produzcan los resultados esperados. No
basta saber, hay que actuar. En su conjunto, este grupo de acciones
consiste en tener un panorama integral del proceso para actuar
(organigrama nuclear), conjugando los diversos esquemas que existen y
que sean evidentemente prcticos. El

ejecutivo obtiene, as, una

herramienta fundamental en la administracin de empresas. El enfoque

de estas fases es el siguiente:

Planeacin. Se refiere a la fijacin de los objetivos de la empresa y de

los medios para alcanzarlos. Los principios bsicos que todo proyecto
debe contener son los pronsticos, las polticas, las estrategias y los
presupuestos.
Organizacin e integracin para actuar. Consiste en determinar la
estructura de hbitos necesarios para lograr los objetivos propuestos,
eligiendo

el

personal

adecuado,

confiriendo

la

autoridad

la

responsabilidad de las diferentes reas de la empresa, considerando los

principios de cooperacin, coordinacin y servicio interno, adems
conociendo las variaciones que se pueden integrar a una estructura
organizacional, delegando funciones y responsabilidades.
Seleccin y reclutamiento del personal competente para cada
uno de los puestos sealados. Debe comprender su seleccin,
orientacin, adiestramiento, desarrollo y promocin y un plan de carrera
dentro de la organizacin. Esta etapa es de especial significado, ya que de
ello depende, en buena medida, que se logre inftrndir en el personal la
ffilosofa de la empresa, para que nazca una relacin que identifique y
trasmita el espritu de organizacin, logrando con esto la vinculacin
afectiva con la empresa.
Direccin hacia la consecucin de la misin. Es hacer a travs de
los dems, desarrollando en los colaboradores el mximo de sus
potencialidades personales, su capacidad creadora, su cooperacin y
entrega a la organizacin, es el reto mejor que presenta la fase de
direccin.

Es

necesario

aplicar

expectativas

gerenciales,

mtodos

prcticos de motivacin y sistemas efectivos de comunicacin. Pero sobre

todo es vender una misin, es encontrar un sentido existencial dentro de
la empresa para cada uno de sus integrantes.

Aseguramiento del resultado. Es la fase de medicin, evaluacin y

retroalimentacin de los objetivos sealados en la planeacin. Se deben
dominar la tcnicas logsticas para la toma de decisiones, la solucin de
problemas y el anlisis de problemas a futuro. En esta etapa el
reconocimiento oportuno, ya sea desde el punto de vista positivo o
correcto, viene a ser fundamental para asegurar los resultados deseados .
Hemos podido corroborar a travs de nuestra experiencia, que si algo
puede ser mortal para una estructura de organizacin o para el manejo
de las relaciones en cualquier nivel, es precisamente la indiferencia. Este
factor, en muchas ocasiones, ha determinado el fracaso de corporaciones
completas, aun cuando se hayan desarrollado esfuerzos extraordinarios
para evitarlo.
Sensibilidad factorial y conocimiento del mercado
El tercer elemento consiste en desarrollar en la organizacin la agudeza
sensorial necesaria para percibir las reacciones del mercado al que nos
dirigimos. Saber interpretar los mercados estriba en el conocimiento de
factores socioeconmicos externos e internos que afectan a la empresa;
stos son de carcter tecnolgico, econmico, poltico y social, y estn
permanentemente

influyendo

en

los

elementos

esenciales

de

la

organizacin, que son: el aspecto humano, el financiero y el de sistemas.

Adems de conocerlos, se debe estar en permanente contacto con ellos
para identificar plenamente nuestra misin empresarial, intuyendo cundo
nuestras percepciones del mercado tienden a ser cambiadas, alteradas o
modificadas.
Medicin de resultados y capacidad de cambio para corregir el rumbo
Por ltimo, es necesario anotar los resultados obtenidos de nuestras
acciones a fin de analizar si estamos en el camino correcto o si nos hemos
desviado, en cualquiera de los dos casos lo importante es asimilar la

experiencia adquirida para seguir en constante evaluacin. Esto nos

obliga,

como

individuos

como

organizacin,

desarrollar

la

imprescindible flexibilidad para cambiar el rumbo de nuestras acciones

hasta conseguir nuestros propsitos.
La capacidad de cambio viene a mostrar la autntica madurez de los
directivos, entendindola como cambiar un bien por un bien mayor. Aun
cuando los cambios implican sacrificios, se deben modificar hbitos o
situaciones a las que ya estbamos acostumbrados. Sabemos que al
director que se enfrenta a la decisin de eliminar un producto, cambiar un
sistema de trabajo o emprender un nuevo plan de comercializacin se le
exige no slo audacia, sino tambin desprendimiento de mtodos y estilos
de trabajo a los que estaba acostumbrado y que se identifican como
inoperantes. Es aqu donde la capacidad del director cobra mayor valor,
por todo lo que significa vencer la resistencia al cambio que est consigo
siempre que se intenta implantar una nueva cultura.
Habilidades directivas
Es evidente que existe una gran necesidad de encontrar ejecutivos
ideales para los puestos directivos de las empresas. El crecimiento, la
expansin y el sostenimiento de cualquier negocio, ya sea pequeo,
mediano o grande, requiere personal ejecutivo altamente capacitado. Ya
hemos efectuado un ligero reconocimiento de las causas del fracaso de las
empresas, concluyendo que la ms relevante es la falta de capacidad
directiva de sus ejecutivos, y que la solucin es, precisamente, contar con
individuos que posean esa capacidad.
Muchos hombres de negocios e investigadores han tratado de dar una
descripcin exacta del ejecutivo ideal. Al trmino de la Segunda Guerra
Mundial, surgieron en Estados Unidos diversas corrientes desarrolladas
por

eminentes

investigadores

como

Drucker,

Odiorne,

Bellows,

Knickerbocker, Livingston, Katz y muchos otros. Los cazadores de

cabezas que se han dedicado a la seleccin y reclutamiento para las
empresas, se han basado en diferentes teoras, que han variado con el
tiempo en su bsqueda permanente de elegir lo mejor para sus clientes,
ya que esto representa una autntica mina de oro.
En 1948 surgi la corriente curricular, que sealaba que los mejores
ejecutivos eran aquellos que ostentaban mayor nmero de ttulos y
grados acadmicos. Sin embargo, al aplicar sus conocimientos en la
prctica, gran parte de ellos fracasaban rotundamente.
En 1955 surgi otra corriente, la de caractersticas. Esta tendencia
sostena la tesis de que los ejecutivos con xito eran aquellos que reunan
una serie de requisitos de presencia, conocimientos y personalidad
atrayentes. Al igual que la anterior, tambin fracas, pues un gran
porcentaje de estos ejecutivos no tenan la capacidad tcnica necesarios,
ni la sensibilidad para ser lderes de una empresa.
Otra corriente, llamada de experiencias, surgida en la dcada de los
sesenta, se dedic a reclutar hombres con un caudal de experiencia
adquirida, a travs de aos de trabajo en puestos ejecutivos. Sin
embargo, ejecutivos de xito de alto nivel en grandes empresas, tuvieron
fracasos rotundos en pequeas empresas.
Estas corrientes podrn ser tiles como normas amplias para ejecutivos
en general, pero para fines prcticos no se obtuvieron resultados
positivos, y aqu cabe citar lo que opina el seor Irving Knickerbocker en
su obra Liderazgo, un concepto y sus aplicaciones: El dirigente no es un
producto de sus caractersticas, sino de su relacin funcional con respecto
a individuos especficos en una situacin especfica... Esto nos revela que
el

ejecutivo se forma en la prctica ante un elemento humano

determinado,

ocupando

determinados

puestos,

en

determinadas

empresas y situaciones determinadas.

En 1974, y sobre una teora iniciada en 1955, el seor Robert L. Katz,
investigador de la Universidad de Harvard, desarroll un modelo prctico
para identificar al ejecutivo efectivo.
En este modelo (fascculo Harvard, nmero 61) el seor Katz seala
que existen en el ejecutivo ideal tres habilidades bsicas: la tcnica, la
humanstica y la conceptual.
Habilidad tcnica
La habilidad tcnica es la capacidad de poner en prctica los
conocimientos adquiridos en nuestra vida acadmica y seala que la
habilidad tcnica implica el entendimiento y aprovechamiento de un tipo
especfico de actividad, particularmente aquella que se refiere a mtodos,
procesos, procedimientos o tcnicas. Y prosigue: La habilidad tcnica
comprende conocimientos especializados, capacidad analtica dentro de
esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y tcnicas de esa
disciplina especfica.
En si, la habilidad tcnica no slo considera la suma de conocimientos
adquiridos durante las etapas acadmica y profesional de un individuo,
sino adems, y en forma prioritaria, la facilidad de aplicacin de esos
conocimientos en cualquier empresa o situacin especfica, es decir, la
habilidad tcnica representa la destreza para llevar a la prctica los
conocimientos.

Habilidad humanstica
Al referirse a la habilidad humanstica, el seor Katz seala que es la
sensibilidad en la capacidad del ejecutivo para funcionar de manera
efectiva como miembro de un grupo y de lograr la cooperacin dentro del
equipo que dirige. Y contina: As como la habilidad tcnica se relaciona
fundamentalmente con el funcionamiento de las cosas, la habilidad
humanstica se relaciona fundamentalmente con el funcionamiento de la
gente. La habilidad humanstica permite a los ejecutivos hacer a las
personas al medio y a las situaciones que se les presentan. El autor
prosigue: Debe convertirse en una actividad natural y continua, ya que
implica la sensibilidad, no slo en los momentos en que se toman
decisiones, sino tambin en la conducta diaria del individuo; la habilidad
humanstica debe formar parte integral del ejecutivo para que pueda
realmente ser eficaz.
Habilidad conceptual
La tercera habilidad que seala el autor es la conceptual; implica la
capacidad de ver a la empresa como un todo; comprende el conocimiento
de cmo las diferentes funciones de la organizacin dependen unas de
otras: Esta capacidad permite al ejecutivo conocer el valor real de cada
rea de la organizacin en relacin con el objetivo central de la misma...
no slo depende la coordinacin efectiva de las diferentes partes de una
empresa de la habilidad conceptual de los administradores involucrados,
sino que tambin lo hace todo el futuro y la organizacin, o sea, que la
habilidad conceptual comprende los objetivos actuales, a mediano y a
largo plazo, y concluye el autor: El administrador necesita suficiente
habilidad conceptual para reconocer las interpelaciones de los diferentes
factores involucrados en su situacin, que lo llevarn a tomar esa accin,
que probablemente logre el beneficio mximo para toda la empresa.

La habilidad conceptual es la capacidad de tener presente el objetivo

esencial de la empresa y al mismo tiempo visualizar el conjunto total de
la organizacin y cada una de sus reas; es la capacidad de anlisis y de
sntesis.

3. Filosofa del sistema de Excelencia

Directiva a Travs de Resultados (EDTR)
A travs de nuestra experiencia profesional, de ms de 20 aos, en el
campo de la consultora de negocios, hemos podido identificar como
elemento comn e indispensable en las empresas que se han encauzado
por el camino de la Excelencia, la instalacin y funcionamiento de un
poderoso sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados
(EDTR), factor catalizador para armonizar conjuntamente todos los
esfuerzos de los individuos y grupos de individuos que integran las
organizaciones de nuestro tiempo.
La EDTR surgi como una respuesta, en los aos sesenta, para
administrar y dirigir un enfoque de sistemas en el manejo de una
organizacin, tal como lo plante uno de sus pioneros, el seor Peter
Drucker, quien visualiz en 1954, utilizar la administracin por objetivos
como la base de un mtodo de administracin, despus evolucion desde
considerar el sistema como un medio para mejorar la actuacin individual
de los gerentes dndoles metas a lograr y reconocimiento a sus
esfuerzos, posteriormente para fijar las meta5 de eficiencia organizacional
a cofto plazo, para concluir en esta etapa con la visin futura de la
empresa a largo plazo y el concepto de prioridades organizacionales.
Actualmente, adems de constituir todo un sistema de administracin,
representa uno de los pilares fundamentales en los cuales descansa la
cultura organizacional de una empresa.
Sistemas administrativos
Antes de que la Excelencia Directiva se consolidara de lleno como un
sistema integral, no slo de administracin sino de Direccin, hubo otros
sistemas administrativos que caracterizaron en su momento los estilos de

dirigir las empresas. De entre estas corrientes las ms importantes fueron

las siguientes:
Autocrtico
Hasta el ao de 1950, el estilo de administrar se caracterizaba
predominantemente por la imposicin total de las tareas. Los gerentes
eran sinnimo de poder, control y dominio en los niveles inferiores y el
subordinado era considerado una pieza ms, se le converta en un
autmata, los lderes eran indiferentes en los niveles operativos y
conformaban un ambiente organizacional. Hgalo por la fuerza, en el
procedimiento.
Sistemtico
A partir de 1950 y hasta 1960 predomin el enfoque de sistemas. En
este estilo la empresa est bien organizada y trabaja para vigilar que el
sistema funcione de acuerdo con lo planeado. La buena administracin
significa rutinas detalladas y normas y polticas inflexibles. Se estimul la
burocracia y las islas de poder; el jefe actuaba por manuales y no se
presenta desunin alguna.

Humanista
En la dcada siguiente prevaleci la administracin humanista; el
hombre integrador lleg a los niveles directivos para dotar a la
organizacin de compaerismo y equipos unidos de trabajo; preocuparse
por la gente, escuchar sus ideas y sentimientos y lograr el desarrollo del
consenso son parte esencial de esta forma de administrar; el jefe busca la
felicidad del grupo y su estilo es protector, con poca atencin a la
obtencin de resultados.

Productivo
Ya en los inicios de la dcada de los sesenta con el surgimiento de la
APO

se

gener

el

movimiento

de

la

cultura

de

resultados.

El

establecimiento de un sistema de objetivos y sus consecuentes logros

reflejaron el nuevo modo de administrar y de lograr la eficacia de las
empresas. Sin embargo, en esta etapa el jefe elega las metas y reciba
los triunfos, lo que dio lugar al canibalismo entre las personas, pues lo
ms importante era ser el mejor y no hacer lo mejor, hgalo por nosotros
era la consigna.
Productividad
Sin embargo, el logro de objetivos no bastaba para llegar al xito
integral de la empresa, por lo que en la dcada de 1980 los sistemas de
Excelencia Directiva revolucionaron nuestro tiempo conjugando en un
sistema cultural todos los elementos necesarios para lograr a un solo
tiempo a la empresa de Excelencia y al hombre realizado; hgalo por
usted mismo y por nosotros es la forma de lograr resultados. Entre estos
elementos se encuentra la Excelencia Directiva a Travs de Resultados,
Justo a Tiempo y los crculos de calidad.
Elementos en su funcionamiento
Para identificar los elementos de la Excelencia Directiva a Travs de
Resultados, veamos el concepto que de ella hace George Odiome, uno de
los ms connotados investigadores sobre el tema, y que la define como:
Un proceso en el que los jefes y los subordinados estn trabajando con
una definicin clara de las metas comunes y las prioridades de la
organizacin, establecidas por la alta direccin, identifican en forma
conjunta las reas principales de responsabilidad que a cada quien

corresponde, en funcin de los resultados que se esperan de ellos, y

utiliza esos resultados como guas para manejar la unidad y evaluar las
contribuciones de cada uno de sus miembros.
Los elementos que se identifican en esta definicin son:
Proceso. La Excelencia Directiva a Travs de Resultados es una actividad continua y permanente; es un camino y no un destino; es un
sistema integral y no un programa aislado; es un proceso de hbitos
permanentes y no una campaa nica y eventual. El proceso abarca
todas las funciones ordinarias de la administracin en lo que se refiere
a objetivos, proceso administrativo, sensibilidad factorial y manejo del
cambio.
Trabajo conjunto. Para que el proceso funcione con la cooperacin y
aceptacin de las personas, se requiere que el establecimiento de
objetivos y resultados se haga de manera conjunta entre jefes y subordinados.
Objetivos claros. Los objetivos definidos con claridad, por rea, en
forma especfica y medible, proporcionan el enfoque concreto de los
esfuerzos que se requieren para lograr los resultados esperados con el
uso eficiente de los recursos utilizados; es aqu donde la administracin
por objetivos juega un importante papel dentro del sistema de
Excelencia Directiva.
Metas comunes. Cuando las metas u objetivos son comunes a las
personas o reas involucradas, los esfuerzos y recursos sern
encauzados con mayor eficacia, pues cada quien hace suya la meta
fijada visualizndola en la misma direccin.
Prioridades. Los objetivos, por s mismos, no aseguran el xito
individual u organizacional, es primordial asegurarse de que se trata de

alcanzar los objetivos correctos, esto es, debemos saber identificar cul
es la diferencia entre lo urgente y lo importante, entre los objetivos
rutinarios y los que tienen gran impacto en la organizacin, entre los
objetivos operacionales y las metas de orden superior.
reas de responsabilidad. Mediante la determinacin de reas de
resultados clave en la organizacin, se lograrn

identificar los

resultados de trabajo ms importantes para las necesidades de la

empresa y se encauzarn los esfuerzos y recursos adecuados a la
prioridades de la organizacin, lo cual adems elimina la duplicidad de
funciones.
Resultados esperados. La expresin de las expectativas en funcin
de resultados esperados y no de actividades realizadas, elimina la
ambigedad en la definicin de retos y logros, lo que permite, adems,
medir el progreso, evaluarlo, hacer ajustes y correcciones y redefinir el
rumbo para reactivar y asegurar el progreso continuo y permanente.
Evaluar

el

mejoramiento

logrado.

Adems

de

permitir

la

retroalimentacin de las metas y las prioridades organizacionales, la

evaluacin de resultados permite dar el reconocimiento justo al
esfuerzo realizado, identificando en forma simultnea el talento de
nuestros colaboradores por el mejoramiento logrado.
Alta direccin. Cuando se ha hecho una definicin clara de las metas
y prioridades desde la cspide organizacional, el sistema alcanza su
mximo desarrollo, ya que cada una de las reas y personas, que
integran la empresa, fijan sus metas de acuerdo con los objetivos de
orden superior sealados en la misin de la empresa.
Estndares de desempeo. Al utilizar los resultados como guas para
medir y evaluar la actuacin individual, stos deben ser expresados en

trminos cuantificables para que se pueda establecer y controlar los

estndares de desempeo.
Filosofa del sistema
La Excelencia Directiva a Travs de Resultados no se inicia con la
fijacin de objetivos, as lo asevera William C. Giegold, sino con la
planeacin estratgica, lo cual sugiere que para iniciar el proceso es
necesario tener bien claros los objetivos de orden superior de la empresa,
lase Misin Corporativa, para lo cual la planeacin estratgica debe
responder las interrogantes clave:
Por qu estamos aqu?
Quines somos?
A dnde vamos?
Para qu existimos?
De lo anterior se desprende el planeamiento econmico social de las
empresas que se aprecia en la figura 2, y que presenta a la empresa
como el resultado de un proceso sistemtico, con elementos claramente
definidos, que se maneja en una secuencia de pasos precisos.

De acuerdo con este proceso es comn encontramos con tres

diferentes tipos de ejecutivos: Los que estn obsesionados por las
entradas, para ellos la mejor inversin generar la mayor eficiencia,
dejando en segundo trmino el proceso y el producto; los que estn

obsesionados por el proceso, para los cuales la actividad es el punto

fundamental para la productividad de una organizacin, el cuidado con
que se produzca generar mayor calidad, dejando en segundo trmino la
agilidad de las entradas y la abundancia del producto; y los obsesionados
por las salidas, para ellos la productividad se centra en la cantidad y
crecimiento que se genere a cualquier costo, la efectividad de las salidas
representa el xito esperado.
En el sistema de Excelencia Directiva el ejecutivo debe poner nfasis
en la efectividad de las entradas, la calidad del proceso, la eficiencia de la
salida y en la consecucin de los objetivos con los resultados esperados,
ya que gerente que no produzca resultados, no funciona.
La Excelencia Directiva a Travs de Resultados es una filosofa que
refleja una forma de ser y de pensar, y que funciona con base en dos
principios filosficos: resultados, que conlleva la responsabilidad de la
obtencin de metas especficas, con lo que se le da velocidad a la
organizacin; y participacin, por la que se involucra directamente a los
subordinados en la planeacin, integracin, direccin y control de las
metas que tienen bajo su responsabilidad y con lo cual, adems, se les da
la oportunidad de participar de los xitos y fracasos de la organizacin.
Para lograr inculcar en la organizacin estos principios filosficos, los
lderes empresariales deben contar con la capacidad para:
Definir objetivos, es decir, el director debe indicar el camino a seguir,
ser parte de la solucin y no del problema. Para ello debe fijar al principio
metas alcanzables que generen pequeos xitos, a la vez que grandes
expectativas; crear adiccin al xito es el nombre del juego.
Vender objetivos, lo que significa lograr que los subordinados lo
quieran seguir por el camino que se eligi, y esto slo lo lograr, si l

mismo est convencido de las metas sealadas, si l mismo es un

obsesionado por el logro de los resultados por alcanzar, y si adems, es
un ser convencido de que los sueos pueden convertirse en realidad, Si
eres capaz de soarlo, eres capaz de lograrlo: Walt Disney.
La filosofa de resultados y participacin refleja una cultura corporativa
de

xito

que

significa

integrarse

un

concepto

de

solidaridad

organizacional, en la cual no existen pasajeros pues todos forman parte

de la tripulacin.
Ventajas en reas crticas
Como todo sistema, y el de Excelencia Directiva a Travs de Resultados
no seria la excepcin, tiene sus ventajas y sus reas crticas; algunas de
las ventajas son:
1. Se elimina en alto grado la supervisin, ya que el subordinado aprende
a manejar sus propias situaciones y auto controlar su trabajo mediante
la fijacin de sus propios objetivos, y hay un intercambio equiparable
de necesidades y de compromiso del uno para el otro, conciencia de
logro es el concepto.
2. Se elimina la tendencia de olvido de los objetivos por exceso de
actividad, ya que se conoce mejor la meta y se delinea mejor el
camino. Se tiene presente el objetivo del puesto y el motivo de haber
sido contratado, como es el caso de las recepcionistas que fueron
contratadas para recibir, para ser la imagen inicial de nuestra
empresa, pero que al cabo de cierto tiempo por olvido del objetivo del
puesto, se convierte en secretaria particular de algunos departamentos
o personas.

3. Delimita responsabilidades, detectndose los conflictos entre puestos,

ya que lo que se busca es hacer lo mejor, no ser el mejor. Elimina las
ambigedades entre jefes y subordinados y entre reas, promoviendo
ser parte de las soluciones y no de los problemas, produce un lenguaje
comn

lo

que

orienta

la

deteccin

de

necesidades

como

oportunidades de dar un servicio.

4. Se asocia con el xito total de la empresa, ya que tanto ms grande es
la compaa ms se justifica, las empresas ms conscientes de los
objetivos son las que obtienen el xito.
5. El

objetivo

es

funcional

los

logros

desarrollativos,

abre

la

comunicacin y es posible evaluar a los empleados segn su capacidad

de logro de objetivos. Cuando un individuo entiende claramente sus
objetivos, su actuacin es superior a cuando no los entiende.
6. Desarrolla las relaciones holistas en las que la gente se sienta en
confianza para generar ideas, para ser creativa. Y la creatividad sabemos, que es alterar el orden establecido, pero no para empeorar,
sino para mejorar.
Entre las reas crticas ms importantes estn las siguientes:
1. El riesgo mayor de la Excelencia Directiva a Travs de Resultados es
equivocarse en la fijacin de los propios objetivos.
2. El no evaluar a los subordinados equivale al fracaso total del sistema.
3. La evaluacin final no es la ms importante, sino la constante y
peridica retroalimentacin; esto es vital para el sistema.

4. El sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados debe ser

parte integral del estilo de direccin de cada ejecutivo, lo cual se logra
slo mediante una firme autodisciplina.
Liderazgo situacional
Para que el sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados
conjugue

los

elementos

necesarios

responda

la

filosofa

de

participacin y resultados, debe ser llevado a la accin por un director de

situaciones, una persona sensible al entorno y al momento, que involucre
a la gente, que domine la tcnica para fijar objetivos y sea certero en los
mismos, que utilice la comunicacin efectiva para trasmitirlos, la visin
adecuada para negociarlos y el talento para Venderlos.
El director situacional deber desarrollar en l y en sus subordinados las
habilidades necesarias para obtener la capacidad directiva indispensable
en el xito de las empresas, es decir, la habilidad tcnica, la humanstica
y la conceptual. Para lograrlos el director debe entender que el nico
camino adecuado es buscar la capacitacin permanente en las tres reas
sealadas, haciendo de la empresa un entorno pedaggico, promoviendo
reuniones

para

compartir

experiencias

crecer

juntos,

explicar

invariablemente el por qu de determinadas acciones para aclarar el

camino a seguir, ya que es frecuente que cuando alguien supone, algo
sale mal, aplicar el conocimiento para asegurar el aprendizaje, pues
conocimiento que no se aplica en un trmino de 72 horas, se olvida,
asimismo, propiciar la rotacin horizontal para aumentar la visin
conceptual de los subordinados.
El director de situaciones responde, en conclusin, a las siguientes
caractersticas:

1. Tiene el talento para fijar objetivos y lograr los resultados a travs de

la participacin de las personas; es un vendedor de ideas y metas.
2. Produce

maneja

el

cambio

con

xito,

es un

promotor

del

mejoramiento permanente.
3. No tiene personalidad tipo, es un ser humano normal con deseo de
trascendencia.
4. Es juzgado por lo que llevan a cabo sus subordinados, es un ser que
hace brillar a su gente propiciando sus logros y reconocindolos
pblicamente.
5. Es un generalista, es un director de orquesta que coordina y mantiene
la armona, que sabe oprimir el botn adecuado en el momento
oportuno.
6. Produce resultados legtimos, hace que las cosas sucedan por medios
ticos, responde a valores morales, es flexible en las polticas de
operacin e inflexible con los valores de la organizacin, exige slo de
sus subordinados lo que es correcto y que l mismo es capaz de hacer.
7. Es participativo, promueve valores que integran a la gente, estimula el
espritu de equipo y la cooperacin.
8. Le da velocidad a la organizacin, conduce los esfuerzos comunes
hacia metas claras, es como el timonel de un equipo de remo que
coordina a la vez que motiva el esfuerzo para alcanzar el xito.

4. Qu objetivos fijar?
Larga es la noche para el que yace despierto, larga es la
milla para el que va cansado; larga es
la vida para el que ignora su existencia.

Buda
La

seleccin

la

fijacin

de

objetivos

representan

actividades

fundamentales en el proceso de la Excelencia Directiva a Travs de

Resultados. Un objetivo desempea tres funciones bsicas en dicho
proceso:
a) Permite dejar un testimonio cabal del compromiso de una persona o
un equipo para la realizacin del mejoramiento necesario y prioritario del
individuo mismo, del rea y de la organizacin en su conjunto. Adems,
este testimonio ayuda a recordar las metas pendientes y el orden en que
se deben lograr.
Para que el testimonio que se deja sea claro y preciso, es necesario
que sea fijado de acuerdo con ciertas caractersticas y que responda a
una serie de cuestiones que en conjunto se han denominado premisas de
la

planeacin;

dichas

caractersticas

premisas

se

explican

posteriormente.
b) Proporciona una medida especfica como medio de comparacin con
los resultados reales obtenidos, lo cual permite evaluar el desempeo o
mejoramiento realizado por los individuos y las reas especficas
involucradas, en trminos cuantitativos y cualitativos de tiempo, costo,
espacio, calidad y cantidad.
De acuerdo con esta evaluacin ser factible tomar las decisiones
necesarias y adecuadas a los resultados obtenidos, ya sea para prevenir

posibles fallas o para corregir el rumbo de nuestras metas. Los diferentes

tipos de decisiones son tambin objeto del presente anlisis.
c) El conocimiento y dominio de nuestra actividad representa por si
mismo un motivador gratificante. Por ende, conocer claramente lo que la
organizacin espera de nosotros y an ms, lo que nosotros mismos nos
fijamos como metas por alcanzar, constituye uno de los detonadores
bsicos de la motivacin, es decir, representa los motivos por los cuales
existe nuestro puesto y las razones por las que se nos contrat.
Obviamente, ningn objetivo tendr fuerza de motivacin importante
cuando represente una accin obligada que no est relacionada, en lo
ms mnimo, con los sueos, deseos y aspiraciones corporativas. Ninguna
persona estar dispuesta a cooperar en favor de empresas que slo la
consideran como instrumento para alcanzar una meta. Los dueos y
gerentes de este tipo de empresas podran cuestionar al respecto: Acaso
no estamos en un negocio? No buscamos generar utilidades? La
respuesta a ambas preguntas es que s, por supuesto, pero ello
representa slo una parte de las metas de una empresa, es decir, las
utilidades financieras no son en si mismas la razn de una organizacin;
este tipo de utilidades representa lo que el oxgeno significa para el ser
humano: se respira para vivir y no se vive para respirar.
Las utilidades que puede generar una persona en funcin de su
empresa y de s mismo son semejantes a las que una empresa genera en
funcin de la comuni4ad en que opera. La palabra til significa servicio,
provecho, calidad, funcin social, tcnica, cvica, y tambin econmica,
etctera;

pues

la

productividad

generacin

de

riqueza

es

responsabilidad social y empresarial. Es por ello que en este anlisis

tambin se explican los diferentes tipos de objetivos que pueden
desarrollar las personas y los equipos de trabajo.

Caractersticas de los objetivos

Los

objetivos

pueden

cumplir

mejor

estas

finalidades

cuando

contemplan las siguientes caractersticas:

1. Estar asentados por escrito: Poner por escrito lo que se tiene que
hacer crea sentido de compromiso que no se logra con aceptacin puramente verbal y adems asegura que el objetivo no se olvide;
recuerde que las palabras se las lleva el viento.
2. Ser medibles: Debe determinarse cundo se ha alcanzado el objetivo.
Muchos objetivos no se pueden cuantificar, pero sigue siendo vlido el
requisito de que sean medibles, aunque esta medicin sea subjetiva,
basada en un juicio; esto ayudar ms adelante a detectar reas de
crisis y oportunidades de aprendizaje. El doctor Juran dice que la
precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
3. Constituir un reto: Si slo se usa la Excelencia Directiva a Travs de
Resultados para mantener lo que ya se est haciendo en la
organizacin, podra resultar frustrante para los elementos que la
integran; se estara pasando por alto las razones estratgicas para la
implantacin de la Excelencia Directiva a Travs de Resultados, ya que
se debe pugnar continuamente para lograr un mejoramiento y hacer
aumentar la capacidad de respuesta a los cambios que exija el medio
ambiente. La vida es conquista, nadie llega a la Excelencia por mera
renuncia.
4. Ser especficos y claros: La especificacin y la claridad impiden que
haya confusiones sobre las metas. Adems proporcionan mayor
seguridad de que se pueden alcanzar las declaraciones subjetivas y
globales de las intenciones de la organizacin, ya que todos entienden

y comprenden hacia dnde se dirigen. Para el alpinista resulta ms

clara la meta cuando puede ver la cumbre antes de iniciar el ascenso.
Ronald Reagan deca a sus colaboradores cuando era presidente de
Estados Unidos: No entiendo los problemas difciles, si un problema
no puede explicarse por escrito en pocas palabras es un problema
complicado y la solucin an ms, para encontrar respuestas rpidas
es necesario primero entender claramente el problema.
5. Ser realistas: La factibilidad significa dos cosas: en primer lugar, la
dificultad del trabajo para el individuo debe ser suficiente para
proporcionar intensidad, pero no tanta que provoque frustraciones; en
segundo lugar, implica viabilidad tcnica: al establecer un objetivo se
debe tener un plan y mtodo alternativo para su realizacin. Recuerde
que el xito se alimenta del xito.
6. Ser congruentes: Los objetivos de una persona o un equipo deben
complementar los esfuerzos de posiciones laterales de la organizacin
y con la misma organizacin en su conjunto. La Excelencia de un
gobierno se juzga por su orden.
7. Ser divisibles: El objetivo puede ser dividido en varios objetivos ms
pequeos que al irse alcanzando, van contribuyendo a lograr el
objetivo principal. Una jornada de mil millas se inicia con un primer
paso.
8. Establecidos y aceptados conjuntamente: El desarrollo y la
aceptacin mutua de objetivos entre jefes y subordinados proporcionan
el primer impulso de motivacin en el sistema de Excelencia Directiva a
Travs de Resultados, ya que las personas tendrn mayor entrega a las
ideas, los programas y las decisiones que contribuyan al logro de
objetivos comunes.

Premisas para planear

La comprensin y el xito de los objetivos descansan en la precisin con
que sean fijados, por lo que todo objetivo debe responder a las premisas
bsicas de la planeacin, las interrogantes aristotlicas que se sealan a
continuacin:
1. Qu?

es lo que quiero lograr

Objetivo

2. Por qu?

lo quiero lograr

Objetivo Superior

3.

Cmo?

lo voy a lograr

Procedimiento

4.

Cundo?

lo voy a lograr

Tiempo

5.

Quin?

lo debe lograr

Responsabilidad

6.

Dnde?

lo voy a lograr

Lugar y alcance

7.

Cunto?

voy a lograr

Resultado
-Cantidad
-Calidad
- Costo

Es verdad, como se dice popularmente, que un objetivo claro y preciso

prcticamente ya se ha logrado. Asimismo, un objetivo no se puede lograr
eficientemente si es vago y confuso. Es aqu aplicable la ley de Murphy, la
cual explica por qu las cosas salen mal y la respuesta ms frecuente es
que siempre que alguien supone algo, las cosas salen mal. Por ello, para
tener la certeza que ha quedado claro, se deben resolver las premisas
planteadas:
Puesto que los objetivos tienen efecto en todas las reas funcionales y
en todos los niveles, su control, en consecuencia, debe comprender todas
las actividades de la empresa y emplear diversos medios para medir el
logro de resultados, segn las metas que en cada caso quieran evaluarse:
venta, financiamiento, produccin, personal, etctera. Pueden medirse en
alguno o varios de los campos siguientes:

 Cantidad: unidades, volumen, partes, etctera.

Calidad: especificaciones de producto, servicio, grado de satisfaccin
que genera.
Costo: de material, de operacin, de personal, etctera.
Tiempo: rendimiento en tiempo, programacin, etctera.
Espacio: rea de responsabilidad o zona geogrfica.
Las bases de medicin se precisan por medio de los mismos objetivos y
planes

reflejan

los

estndares

de

desempeo

mejoramiento

detallados, fijados en trminos de tiempos, medidas, unidades, etctera.

reas clave de resultados
Para obtener una definicin clara de los objetivos que se quieren
alcanzar, hay que considerar dos enfoques. Por una parte, en las reas de
resultados clave de la organizacin y en segundo trmino en la naturaleza
misma

de

las

actividades

necesarias

para

el

desempeo

de

las

responsabilidades.
Peter Drucker dijo, en relacin con las reas de resultados clave, que
los objetivos son necesarios para cada rea de los negocios cuyo
desempeo

resultado

afectan

directamente

la

supervivencia

prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas

que requieren un objetivo:
1. Posicionamiento en el mercado. El cliente define el negocio. Un
negocio no se define por el nombre de la empresa, su organizacin o
su producto, sino por la satisfaccin del cliente al consumir el producto
o servicio.

2. Innovacin. Lo anterior obliga a la organizacin a utilizar la tecnologa

ms avanzada en nuevos materiales, microelectrnica, bioingeniera y
mejora continua.
3. Productividad. Hacer ms con menos significa contar con los recursos
y mtodos ms avanzados para eficientar

permanentemente la

operacin y con elementos humanos a los que se est motivando y

capacitando permanentemente.
4. Recursos financieros y materiales. Incluye la generacin y la
aplicacin ptima de los recursos, el uso de instalaciones, maquinaria,
materiales, etctera.
5. Utilidades.

La

generacin

de

riqueza

es

una

responsabilidad

fundamental para con los accionistas, los trabajadores, la sociedad y la

nacin.
6. Elemento humano. Del desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores depende en alto grado el xito de un negocio.
7. Funcin social. Todo negocio existe para satisfacer necesidades
sociales, de consumo, de trabajo, econmicas, tecnolgicas, etctera.
Tipos de objetivos
El segundo enfoque se refiere a la naturaleza misma de los objetivos,
respecto a la cual el seor George Odiorne seala: El propsito de una
organizacin es satisfacer una serie de objetivos de funcionamiento y de
cambio, es decir, que en cualquier tipo de empresa, de cualquier
tamao, siempre se encuentran objetivos de mantenimiento que estn
encaminados a lograr un estndar de desempeo y objetivos de cambio
que buscan permanentemente el mejoramiento del desempeo. Los

primeros son un proceso y requieren apego a las normas; los segundos

constituyen proyectos continuos y requieren creatividad, imaginacin y
cooperacin. En el cuadro siguiente podemos ver claramente esta
clasificacin:

Objetivos de rutina
Para su logro se requiere apego a las normas ya establecidas. Todo
puesto gerencial incluye una variedad de

actividades progresivas,

repetitivas, que deben ser realizadas. La existencia y el desarrollo de

estndares de desempeo, en las reas de resultados clave, es
fundamental para el crecimiento estable de objetivos laborales rutinarios.
En sntesis, las normas son los hbitos que aseguran el logro de los objetivos obligatorios en la empresa.
Este tipo de objetivos implica rutinarias que hay que cumplir para
mantener el funcionamiento de la organizacin. Dichas obligaciones se
miden con base en coeficientes de eficiencia previamente establecidos
para evaluar los resultados. La medicin de este tipo de rutina es un

proceso de dos etapas: la primera es el acuerdo entre jefe y subordinado

acerca de las obligaciones de ste, y la segunda est determinada por las
declaraciones de excepciones a incluir en la revisin de obligaciones de
rutina.
Objetivos de solucin de problemas
Un problema se define como una desviacin entre el debe ser de una
norma y el es de lo que realmente est sucediendo; para poder identificar
las desviaciones en un sistema hay que identificar cules son sus hbitos.
Los problemas se pueden considerar como parte masiva en todas las
tareas, en el sentido de que pueden suceder en cualquier momento.
Implican objetivos que se fijan para prever emergencias o soluciones
eventuales y se miden por el grado en que stas se logran. Los diferentes
tipos de decisiones para resolver problemas son:
a) Correctivas: Eliminan la causa del problema.
b) De adaptacin: Se ajustan para sobrellevar permanentemente los
efectos del problema.
c) Interinas: Confiere tiempo para analizar y localizar la causa del
problema.
d) Preventivas: Eliminan anticipadamente las causas del problema.
e) Contingentes: En caso de presentarse el

problema, se est

preparado para contrarrestar sus efectos.

Cmo identifico y selecciono los problemas importantes? Es muy
probable que si no contamos con un mtodo eficiente para seleccionar
problemas nos inclinemos a atender aquellos que nos agrada resolver y
dejemos pendientes los asuntos que nos son molestos, pero que quiz
son

ms importantes. Para priorizar correctamente los problemas

debemos confrontarlos en un inventario sobre el cual se aplique el

mtodo de valuacin denominado Problema 100, el cual consiste en
calificar cada problema mediante dos parmetros: probabilidad es decir la
posibilidad de que se presente o de que se repita el problema, y riesgo,
que significa la importancia de sus efectos.
Como ejemplo podramos pensar que es muy poco probable que un
avin se desplome, pero las consecuencias de que esto sucediera seran
altsimas; por otra parte, es ms probable que en una ciudad como la de
Mxico ocurra un accidente automovilstico, pero el riesgo es menor al de
un siniestro areo.
El procedimiento seala un valor de cero a 10 para la probabilidad y la
misma escala para el riesgo, de tal forma de que si calificamos un
problema con 10 en probabilidad y 10 en riesgo la prioridad asignada
sera de 100 (10 x 10); si otro problema lo calificamos con ocho en
probabilidad y ocho en riesgo la prioridad seria de 64 (8 x 8), etctera.
En esta forma nuestros esfuerzos estaran dirigidos en primer lugar a
resolver los problemas con prioridad 100, lo cual facilita la labor de
planeacin, ejecucin y control.
Objetivos de cambio
stos son objetivos para optimizar los resultados, el crecimiento en la
empresa y la innovacin tecnolgica que implican mayor eficacia en la
misma. La fijacin mensual de objetivos de cambio se puede dividir en
dos categoras: Cambios extrnsecos: introduccin de nuevas ideas desde
el exterior. Cambios intrnsecos: Descubrimiento de nuevas formas,
combinaciones, mtodos o sistemas para realizar las tareas actuales.

Los objetivos se miden comparando los resultados con los objetivos

fijados. stos consisten en intentar algo totalmente nuevo; para lograr
dichos objetivos se requiere:
a) Erradicar la actitud lgica y critica. Ser angostamente racional
equivale

con

frecuencia

ser

negativo.

Cuando

el

enfoque

es

exclusivamente analtico, desemboca en una filosofa abstracta y despiadada. Es ms fcil elaborar un razonamiento negativo que proponer uno
constructivo. Destouches deca: La critica es fcil, y el arte difcil.
b) Estimular un ambiente creativo. Por la lgica y la razn morimos
cada hora, por la imaginacin vivimos. Planificar con la izquierda y dirigir
con la derecha. Julio Verne sealaba que si un hombre se imagina una
cosa, otro la tornar en realidad. Utilizar el lado derecho del cerebro, al
que corresponde soar y al lado izquierdo llevarlo a la prctica.
c) La creatividad no se ordena, se inspira. Todas las alegras
profundas y verdaderas del mundo, todo el esplendor y el misterio estn
a nuestro alcance. El director realista se adapta al mundo, el idealista lo
cambia.
d) Realizar pruebas piloto, permitiendo pequeos fracasos.
Nuestra mayor debilidad es rendirnos. La manera ms segura de triunfar
es tratar siempre slo una vez ms.
e) El valor aadido del aprendizaje antes del lanzamiento, supera en
mucho los costos de la sorpresa desagradable.
f) Mantenerse en contacto con la opinin de sus clientes durante las
pruebas piloto: ellos perfeccionarn el producto.

g) El valor del experimento: slo hay aprendizaje cuando existe algo

de lo que se puede aprender; ese algo es la materia del aprendizaje
cuando se ha llevado a cabo una accin. Slo cuando se hace algo se
progresa: pruebe y no cesar de mejorar.
h) La direccin de Excelencia pone nfasis en la accin: haga
algo, intntelo, nimo! Para que las ideas sean efectivas, tenemos que
ser capaces de dispararlas: Virginia Woolf La realizacin por encima del
pensamiento: es ms fcil hacer una pieza que los planos de la pieza.
John Dewey afirma que podemos tener hechos sin pensamiento, pero no
podemos tener pensamiento sin hechos. Concentrarse en resultados
tangibles. Un hombre no ha visto una cosa si no la ha sentido, Thoreau.
Objetivos de desarrollo personal
A travs del desarrollo humano, tanto a nivel personal como de equipo,
lograr incorporar una cultura superior a su empresa que revertir en
beneficios de orden econmico, social y de realizacin.
La cultura de una organizacin es reflejo de la cultura de sus
miembros. Es el grado en que se educa y organiza a su empresa. Sub
educacin es sinnimo de subdesarrollo. D mantenimiento permanente a
su factor humano.
Los objetivos de desarrollo personal consisten en metas que pretenden
acrecentar capacidades personales del individuo, las cuales facilitarn la
mejor realizacin de sus actividades.

5. Cmo asegurar los resultados?

Corno requisito fundamental para establecer un sistema de Excelencia
Directiva a Travs de Resultados se debe contar con el apoyo y convencimiento de la alta direccin cuando su implantacin sea a nivel corporativo, cuando se instale a nivel de unidades, departamentos, reas o
visiones; dicho apoyo y convencimiento lo deber dar y tener el lder
principal, segn sea la unidad de la organizacin donde vaya a activar el
sistema. De esta manera, dependiendo del alcance del sistema en la
organizacin,

se

determinar

el

lder

del

proceso,

siendo

ste

invariablemente el puesto de mayor jerarqua, pues con ello se asegura el

xito del sistema.
Concientizacin del sistema
Se deber realizar una labor eficaz para vender el sistema de Excelencia
Directiva a Travs de Resultados, haciendo sentir a los integrantes de la
organizacin las ventajas que se obtienen al medir el rendimiento en
funcin

de

los

resultados

que

cada

quien

obtenga,

adems

de

concientizarlos de que el rendimiento logrado siempre ser mayor a

travs de la capacidad que tengan para inspirar y desarrollar en sus
equipos de trabajo el espritu de participacin y cooperacin activa. El
sistema requiere una autntica venta de ideas, por ello, lder que no sea
un vendedor no puede llegar a lder de Excelencia y gerente que no
produzca resultados no puede ser gerente. El mejor vendedor es el que
vende ideas, sueos, que hace sentir a los dems el deseo de comprar
por decisin propia. Para ello se requiere:
Entusiasmo, enamorarse uno mismo de la idea, creer en ella e irradiar
un firme deseo de llevarla a cabo.

 Involucrar a sus lderes, desarrollando un programa de induccin en el

cual ellos sean promotores del cambio.
Seducir a la gente, realizar una labor ardua de convencimiento que
enamore a la gente con la idea. Convencerlos de que esto es
precisamente lo que necesitan para poder mejorar.
Vender mediante el ejemplo, aplicar la idea a nuestro propio trabajo,
siendo congruentes en continuidad y seguimiento del sistema.
Vender y revender no detenerse en los esfuerzos de venta y volver a
vender; ser persistentes y constantes, para hacer permanente el
sistema. No basta vender una, dos o tres veces, hay que escribir en la
nieve permanentemente. As como a un carrito de friccin hay que
accionarlo para que se ponga en movimiento, as a nuestra gente hay
que motivarla para que logre resultados en forma continua y
permanente.
Capacitar y motivar motivar y capacitar, envolver a la gente en la
educacin permanente, pues el xito se logra derechito en crculo;
representan los dos elementos escondidos de la supresin de
Excelencia.
Inicie en los primeros niveles
Debern ser involucrados en las primeras etapas los niveles de direccin
general y gerencia media, a los cuales se, les tendr que capacitar en el
manejo eficaz del sistema. Recordemos el pensamiento oriental que dice:
Si la cabeza se mueve, la cola tambin. Sin embargo, no debemos
esperar a que el de arriba cambie, iniciemos por nosotros mismos en
nuestra rea de trabajo, primeramente entendiendo el sistema y
responsabilizndonos del mismo, y en segundo lugar, desarrollando

nuestras habilidades para fijar misiones, creando talleres de elaboracin

de misiones y objetivos para que los lderes involucrados queden
habilitados para el manejo del sistema; practiquemos con simulacros de
entrenamiento en la preparacin y negociacin.
Definicin de la misin
Una de las responsabilidades fundamentales de la alta direccin es la de
formular la misin corporativa por la cual se justifique la existencia de
nuestra empresa, en la que se consideren y respondan a las cuestiones
de: Qu es nuestra empresa? Para qu existimos? Qu queremos
llegar a ser? Por medio de estas respuestas identificaremos la naturaleza
(le nuestro negocio, los mercados a los cuales servirnos y la forma en que
debemos hacer las acciones. Solamente con base en la misin corporativa
podremos estar en condiciones de determinar los objetivos, estrategias y
planes ms adecuados para lograr el xito organizacional, y para ello
tenemos que entender que el lder mximo marca el modelo principal de
lo que se quiere lograr a nivel corporativo.
Dinmica de trabajo
Una vez establecidas estas tres primeras etapas, en donde se definen
los qu y los proponga del sistema, se proceder a sealar el cmo
ponerlo en funcionamiento, sealando los pasos siguientes:
Preparacin de objetivos
a) Defina sus propios objetivos a corto y largo plazo. El lder prepara
sus objetivos por reas funcionales de su divisin o departamento
fundamentndolos

en

las

misiones

particulares

de

la

divisin

departamento. Se consideran tambin los cuatro tipos de objetivos: de

mantenimiento, de solucin de problemas, de cambio y de desarrollo

personal. Este trabajo deber desarrollarse en forma anual y mensual y

se utilizar la ltima semana del mes para fijar los objetivos del siguiente
mes. La importancia de los tipos de objetivos radica en la acertada
cuantificacin del resultado esperado. As, los objetivos de rutina sern
establecidos con estndares de desempeo: los de problemas, con
soluciones logradas; los de cambio, con estndares de mejoramiento, y
los de desarrollo personal, en el crecimiento individual.
b) Defina la misin y los objetivos de sus subordinados. Es de vital
importancia conocer claramente lo que se espera de cada uno de los
integrantes del rea, mi gente, ordenando esta informacin en una
carpeta debidamente clasificada.
c) Solicite la misin (a largo plazo) y los objetivos (a corto plazo) a sus
subordinados, relacionados con su puesto y funcin especifica, los
objetivos que deber lograr en el periodo en los cuatro tipos de metas.
Para ello tenemos que dar el tiempo y el espacio necesarios para que el
subordinado entienda su funcin y el porqu fue contratado, para lo cual
se harn reuniones especificas para clasificacin de objetivos.
Negociacin de objetivos
a) El lder deber preparar la junta teniendo a la mano toda la
informacin que considere necesaria para apoyar sus proposiciones,
adems programar la duracin de tal forma que sea breve, pero que
logre los objetivos de negociacin. Para tal efecto, deber dar instrucciones de no ser interrumpido y cuidar de no desviarse del propsito de la
junta

tomando

decisiones

analizando

problemas

que

no

estn

relacionados con el objetivo de la junta. Para ello seguir la siguiente

secuencia:

b) Desarrollo:
Primero.

El

subordinado

presenta

sus

objetivos

por

reas

de

funcionamiento enmarcados en la misin de su puesto.

Segundo. Negocie objetivo por objetivo sin cambiar de rea y pregunte
cmo lo va a lograr; no deje asuntos pendientes y especifique lo ms
posible.
Tercero. D el tiempo suficiente y no critique: la crtica prematura
puede abortar las buenas ideas, escuche activamente y recuerde que
aquel que contesta a un asunto antes de orlo, es un estpido.
Cuarto. Cuando coincidan sus objetivos con los del subordinado no se
lo diga, no deber mencionarlo para evitar desmotivarlo en su iniciativa
personal, no debemos competir con los subordinados, aprovechemos que
ya compr la idea y slo dmosle asesora. El mayor obstculo en la venta
de ideas es sentir que no es propia. Cuando existan diferencias en los
alcances del objetivo en cuanto a cantidad, calidad, tiempo, costo o
espacio, el lder deber involucrarse en los problemas que presente el
subordinado para asegurar los resultados. Si no se puede hacer,
pregntele cmo se puede lograr y qu necesita para ello; dele vuelta a la
moneda y practique la siguiente dinmica:
Especifique el problema.
Que sugiera alternativas el subordinado, darle la oportunidad de que l
mismo genere la solucin.
El lder puede proponer alternativas si el subordinado no encuentra el
camino.
Evalen en conjunto cada alternativa propuesta.
Solicite al subordinado que tome la decisin.
D la retroalimentacin final si lo cree indispensable.

 Implemente conjuntamente la decisin.

Especifique el compromiso y el control de la evaluacin.
Quinto. Especifique el resultado final, que es la medida o estndar de la
actuacin y la cual puede ser de mantenimiento o de mejoramiento.
Sexto. Proponga los objetivos que no haya considerado el subordinado,
para ello deber justificar el porqu, presentando los datos de apoyo
necesarios para vender la idea; dramatice las consecuencias de no
considerar dichos objetivos y sus logros. Promueva las ventajas de los
coeficientes, explique, motive y razone por qu son convenientes, deben
estar lder y subordinado unidos por y desde la raz.
Sptimo.

Cree

expectativas

positivas,

espere

lo

mejor

de

sus

subordinados, recuerde que los finales son lo mejor, motvelos, d

reconocimientos. lista es una etapa crtica de la Excelencia Directiva a
Travs de Resultados; aqu se fundamenta la iniciativa, se responsabiliza
y se hacen intensos los esfuerzos. Recuerde: mantenga a su gente en la
cancha como triunfadora.
Octavo. Presentacin total. Finalmente, en esta etapa promueva una
presentacin total para conceptualizar la misin en su conjunto y
establecer el compromiso para el logro de resultados.
Evale resultados
Los resultados son toda la diferencia por lo que su evaluacin es el
punto ms crtico del proceso. La indiferencia mata el sistema y la
credibilidad personal; por ello, esta etapa requiere un compromiso
permanente para su ejecucin.

La dinmica en el manejo del sistema Excelencia Directiva a Travs de

Resultados deber iniciarse mensualmente con la evaluacin de los
objetivos del mes anterior. El lder, al momento de citar al subordinado, le
solicitar que se prepare para realizar la evaluacin de resultados y para
negociar los objetivos del siguiente mes.
La reunin deber llevarse a cabo analizando cada objetivo y sus
resultados por reas funcionales y de acuerdo con la dinmica siguiente:
Primero. Cuando se logren los objetivos al 100% o ms: se dar un
amplio reconocimiento a la actuacin individual y al equipo. Celebre en
grande sin escatimar el reconocimiento: El prximo ser otro reto, pero
hoy tenemos que celebrar el xito. Desarrolle un plan prctico para
premiar a la gente.
Segundo. Cuando los resultados estn por abajo de lo esperado, se
deber escuchar atentamente las justificaciones y se aplicar la dinmica,
definir las causas y corregir el rumbo.
Tercero. Cuando el subordinado no cumple, en forma constante, en
sus objetivos puede ser por varias razones:
Revisemos nuestro estilo de liderazgo, detectemos nuestras fallas de
direccin y corrijmoslas, es decir: Yo, jefe, en qu fall?
Revisemos nuestros propios objetivos y adecumoslos al personal
que tenemos. Recuerde: si un subordinado no puede, le falta capacitacin; y si no quiere, le hace falta motivacin.
Si persiste el bajo rendimiento reubquelo y seale objetivos de
desarrollo personal; no incurra en el error de tener el hombre equivocado
en el puesto equivocado.

Aplique ciruga; las nicas causas de despido en una cultura de

Excelencia son la deslealtad y el desprestigio, y en todo sistema debemos
prever medidas higinicas. Si una persona tiene una actitud positiva hacia
el trabajo, se debe desarrollar un plan integral para su capacitacin; de lo
contrario,

se

le

debe

despedir

de

acuerdo

con

las

polticas

procedimientos previamente establecidos.

Cuarto. En resumen, la dinmica para efectuar la evaluacin de
resultados contiene los siguientes pasos:
a) Prepare por adelantado la evaluacin de los objetivos del subordinado.
b) Prepare datos de apoyo.
c) D tiempo al subordinado para que prepare su evaluacin.
d) Disponga de tiempo sin interrupciones para esta junta.
e) Haga que el subordinado se sienta cmodo.
f) De una explicacin del porqu se hace la evaluacin.
g) Dele oportunidad al subordinado de presentar su evaluacin y explicar
sus argumentos.
h)Compare su evaluacin con la del subordinado.
i) Solicite planes para mejorar la actuacin.
j) Mantenga una actitud mental positiva.
k) Solicite los nuevos objetivos.

l) Defina de comn acuerdo los nuevos objetivos.

Recuerde, otra medida higinica del sistema implica que el subordinado
es evaluado por el lder y ste a su vez es evaluado por los subordinados,
siempre bajo la filosofa de resultados y participacin como filtro de
evaluacin, pues lo importante no es ser el mejor, sino hacer lo mejor.
Asesora permanente
El final del periodo no es necesariamente el nico momento para
evaluar los resultados, aunque s para proyectar los objetivos. La asesora
diaria y permanente por medio de un sistema de follow-up que nos
permitir dar el seguimiento adecuado para asegurar que los subordinados logren sus objetivos. Tener 32 expedientes para dar seguimiento a
todos aquellos asuntos que requieren de su asesora por su trascendencia
en cuanto a riesgo y probabilidad, uno por cada da del mes hasta llegar a
treinta y uno, y el nmero treinta y dos para los asuntos del mes
siguiente: Recuerde: hay que atrapar a nuestra gente haciendo las cosas
bien, y esto slo lo lograremos si dedicamos gran parte de nuestro tiempo
a dar asesora a nuestros subordinados.
Compromiso con su aplicacin
La aplicacin del sistema debe ser en forma bidimensional, es decir, se
har piramidalmente en los niveles de arriba y a los niveles de abajo. Se
pedir a los participantes de la primera etapa repetir este proceso en sus
reas de influencia, hasta llegar al nivel operativo. Para no encapsular el
sistema en los niveles ejecutivos, instale un sistema de crculos de control
de calidad que considere en sus metas, objetivos de rutina, de solucin de
problemas, de cambio y desarrollo personal; esto propiciar que cerremos
la llave de la Excelencia de la cspide a la base y de la base hacia la
cspide.

Aplique reingeniera
Se deber inculcar y mantener la mstica de que para lograr los
objetivos de cada rea se parta de cero y de ah construir la estrategia total para lograrlos, adaptndose desde luego, posteriormente a la realidad
organizacional. Su filosofa consiste en no olvidar lo que tenemos y pensar
en lo que necesitamos.
Busque la integracin horizontal
Los organigramas tradicionales nos muestran grupos funcionales de
actividades. La organizacin de funciones considera que el trabajo de
negocio est compuesto por una cantidad de tareas y actividades que
deben realizarse. Este tipo de organizacin ha dado como resultado tres
diferentes clases de individuos.
Los dependientes, las personas sin iniciativa, burocratizados y que son
el lastre de las organizaciones.
Los independientes, los que integran sus propios equipos y sus propios propsitos dentro de las empresas, son los individuos que generan las islas de poder.
Los antidependientes, los eternos inconformes, pero no en el sentido
positivo, sino en el negativo; los que crean conflictos constantes, los
saboteadores, los nios-padres rebeldes de la familia.
La parrilla de objetivos plantea las actividades que se hacen necesarias
para lograr un objetivo, y las reas a involucrarse, por ejemplo: para
lograr una cobranza efectiva es necesario que el rea de ventas levante
un pedido de acuerdo con las necesidades del cliente, que se facture
correctamente, que el almacn surta el pedido en forma adecuada, que el
rea de reparto entregue oportunamente; que la calidad que espera el
cliente sea la que produjo el rea fabril, y que el departamento de

cobranzas se presente a cobrar en su oportunidad. En fin, claramente nos

damos cuenta de que para lograr cobrar una venta es indispensable que
cada rea que participa en el desarrollo-venta de un servicio realice su
trabajo eficazmente. La parrilla de objetivos debe dejar en claro que en
una empresa de Excelencia, todas las posiciones son indispensables.
Las parrillas de objetivos nos generan personas interdependientes con
aptitud para interrelacionarse con base en el desarrollo de su visin
conceptual de entender que no hay persona por objetivo, sino objetivos
por equipos. La interdependencia nos permite quedarnos con lo mejor de
la dependencia y de la independencia, y produce la confianza mutua, el
hbito de compartir las cosas y gua los intereses hacia una meta comn:
la empresa. Con la parrilla de objetivos no cuentan tareas primarias o
secundarias, ya que todas son importantes; aqu cabe apuntar que
cualquier miembro de la organizacin puede asesinar una venta, desde el
director hasta el ms humilde de nuestros colaboradores. Visualiza las
tres etapas de la empresa: entradas, proceso y salidas, e indica quin
trabaja con quin y para qu. Las organizaciones funcionales no indican
ninguna de estas dos cosas.
En conclusin, la parrilla de objetivos contribuye a incrementar la
habilidad conceptual detectando las fallas en su aplicacin oportuna y por
supuesto los llevar a mejorar.
Disciplina y constancia
Un plan excelente sin seguimiento fracasa; un plan medio bueno con
seguimiento tiene xito. Nuestro peor enemigo es la falta de disciplina;
por ello debemos vigilar permanentemente el proceso para crear el hbito
y la forma de vida y lograr establecer una poderosa cultura de resultados.

Sea paciente
No vale intentarlo una vez y fracasar, hay que tener la persistencia del
agua que taladra la roca, escribir en la nieve cada da de nuestra vida y
por el resto de ella. Si no lo quiere iniciar no lo inicie, pero recuerde
nuevamente: Si vale la pena hacerse, vale la pena hacerse mal hasta
lograr la Excelencia.
Aprender positivamente de todos los errores nos proporcionar sabidura; acumulemos saber, no estupidez. Hemos hecho tanto con tan
poco, durante tanto tiempo, que ya estamos acostumbrados y podemos
lograr todo con nada.
Recomendaciones para asegurar el xito
a) Nombre un lder responsable del proyecto de implementacin.
b) Concntrese en proporcionar ayuda con actitud mental positiva, que
erradique la crtica.
c) Est dispuesto a realizar todo tipo de cambios (formas, diseos,
hbitos, sistemas).
d) Celebre reuniones peridicas para revender y readiestrar.
e) No permita el olvido, recuerde a los involucrados los compromisos
acordados y adquiridos.
f)Entrene al personal de nuevo ingreso en el sistema.
g) Lleve un control individual de cada lder, el cual sea comparativo.

h) Desarrolle un programa que se ajuste a su organizacin. No acepta

trasplantes; comprelos sin haber sido adaptados a las caractersticas de
su empresa.

6. Cmo lograr un trabajo bien hecho?

La ejecucin real del trabajo es relativamente fcil en comparacin con
el planteamiento de qu hacer y cmo hacerlo. La Excelencia Directiva a
Travs de Resultados nos proporciona entre otros, un sistema eficaz para
facilitar las tareas y tambin la planeacin. Sin embargo, no es un
remedio infalible para la incompetencia. Su prctica har que se
desarrollen la habilidad y la capacidad, pero tambin las requiere. Por
ello, si desea un trabajo bien hecho, tiene que promover entre su gente
los principios necesarios para motivarlos a hacer bien las cosas, pero con
la consideracin de que el lder no ensea con palabras, sino con actos.
Los principios referidos son los siguientes:
1. Hacer las cosas bien desde la primera vez. Nunca hay tiempo para
hacer bien las cosas, pero silo hay para repetirlas. Debemos tomar
conciencia, hoy ms que nunca de que la calidad es gratis y que la
falta de ella es muy cara.
Aristteles resume este concepto de la siguiente forma: A fuerza de
construir bien se llega a ser buen arquitecto.
2. No discutir frente a la gente. El que domina a los otros es fuerte, el
que

se

domina

mismo

es

poderoso.

Manejar

nuestro

temperamento y carcter nos ayudar a la solucin de conflictos y

evitar discusiones innecesarias, desgaste mutuo y acumulacin de
cuentas por cobrar.
3. Cuando algo sale mal, no culpar a nadie; preguntarse en qu
fall? Lamentarse de los fracasos no los soluciona. Aprovechemos los
errores para aprender y crecer en habilidad y en conocimiento. Sneca
dijo alguna vez que la adversidad es ocasin de virtud.

4. No suponer que los dems saben cmo hacer su trabajo. Muy a

menudo pretendemos que nuestros colaboradores adivinen nuestros
pensamientos y los pongan en accin. Dar seguimiento a las tareas
que delegamos y supervisar su desarrollo, indicando claramente qu
se debe hacer, cmo y por qu, es parte de las funciones naturales del
lder.

Estas

son:

satisfacer

necesidades,

resolver

problemas

asesorar. Aristteles deca tambin que nadie puede desatar un nudo

sin conocer cmo
5. Mantener la mente abierta. La mente es como un paracadas,
nicamente funciona cuando se abre. Saber escuchar nos proporciona
muchos beneficios, tales como ideas nuevas, enfoques diferentes,
participacin, confianza y empata. La prosperidad sobresale en quien
escucha, y no en quien habla, como dijo Shakespeare.
6. Vigilar el desarrollo de las rdenes dadas. No hacer a nuestros
colaboradores tan dependientes que pierdan su iniciativa y creatividad,
pero tampoco tan independientes que ello nos conduzca a la anarqua
y desorganizacin. No abdiquemos a nuestro puesto, deleguemos y
generemos la interdependencia. La ausencia es causa de olvido.
7. Hacer congruentes las rdenes dadas en las reas involucradas.
Con

frecuencia

se

cae

en

el

error

comn

de

no

comunicar

horizontalmente los objetivos, lo cual genera falta de comprensin

entre las diferentes reas o los puestos de la organizacin. Debemos
buscar la integracin horizontal a travs de la comunicacin y la
coordinacin adecuada de objetivos y actividades, para que podamos
generar los resultados esperados. El mando de muchos no es bueno,
basta slo un lder.
8. Retroalimentar

el

mensaje

con

el

receptor.

Mantener

una

retroalimentacin continua puede representar la ltima oportunidad

para que las cosas salgan bien. Los hombres aprenden mientras ensean: Sneca.
9. Utilizar papel y lpiz. Cuando lo escribo, mi mente descansa. El
hbito de anotar permite recordar fcilmente lo que queremos lograr y
cmo lo debemos hacer y evita dejar a la memoria los asuntos
importantes.
10. Buscar la capacitacin constante. Todos quieren aprender, pero
muy pocos estn dispuestos a pagar el precio. Desarrollar en nosotros
mismos y en nuestra gente el hbito de la capacitacin, implica
concientizarlos de que la nica forma de sobresalir y desarrollarse es por
medio de la capacitacin continua, pero ello exige el costo de la disciplina
en el aprendizaje, de la consistencia en el hbito y de la humildad por
aprender.
11.

Motivar. Es importante alentar y apoyar la participacin de la gente

en las decisiones como una alternativa de desarrollo personal y de

reconocimiento a la labor individual y conjunta. La motivacin ms
legtima nace de la autosatisfaccin de un buen desempeo, y para
asegurar el mejor desempeo debemos crear las mejores expectativas
hacia los colaboradores.
Evitemos la nosofobia, pues sta atrae precisamente lo que se teme.
Subir montaas encrespadas requiere pequeos pasos al comienzo.
12.

Tener humildad para reconocer errores. Presentar disculpas

cuando nos equivocamos nos dar seoro y credibilidad; recordemos

que es preferible contradecirse que petrificarse.

Adems, la identificacin de errores nos dar la oportunidad de acercarnos ms hacia los

objetivos que buscamos. Piet Hein lo expres de manera sencilla en su poema El camino hacia la
sabidura:

Errar
y errar
y errar de nuevo,
pero cada vez menos
y menos
y menos...
13.

Escuchar sugerencias. Una comunicacin no concluye cuando lle-

ga a los odos de quien la recibe, sino cuando llega a su mente con el

mismo significado de quien la envi. En la variedad de enfoques
hallaremos las soluciones ms productivas y el camino ms rpido
hacia la Excelencia. Muchos escuchan sugerencias, slo los entendidos
sacan provecho de ellas: Syrus.
14.

Planear antes de seguir adelante. Media hora de planeacin para

iniciar el da proporciona una jornada de satisfacciones. La planeacin

debe ser parte integral de nuestra cultura personal e institucional.
Tenemos que disear y utilizar las formas ms apropiadas para
nuestra

empresa,

para

sealar

objetivos

diarios

que

incluyan

actividades y prioridades; sobre todo, deben estar expresados en

trminos de resultados. El sol es nuevo cada da: Herclito.
1 5. Evitar la prisa y la rutina pues atontan.

Detenernos a

reflexionar en forma sistemtica nos ayudar a reorientar nuestros

esfuerzos por el camino adecuado para la obtencin de resultados de
xito. Pensar bien es sabio, hacerlo bien es mejor que todo.