EL LIDERAZGO ESCOLAR IMPORTA

The International Successful School Principals Project (ISSPP) ha

establecido un rasgo comn en diversos pases, que supera las
barreras contextuales: el director es una figura crucial en el xito de
la escuela (Latham, 2012). La literatura internacional sobre escuelas
eficaces ha insistido en este aspecto, reafirmando que el director es el
eje central de la eficacia escolar y la mejora de las escuelas, haciendo
nfasis en su capacidad de liderazgo.
Las funciones directivas son muy diversas y envuelven labores
burocrticas

de

gestin,

culturares

tambin

pedaggicas

(Fernndez Enguita, 2007; Garca, Chow y Tafur, 2011 y Gonzlez

Gonzlez, 2011). En la situacin actual de las escuelas, solo es
posible ofrecer aprendizajes de calidad para todo el alumnado con
una

direccin

fuerte

que

desempee

todas

sus

funciones,

especialmente las pedaggicas, desde el liderazgo.

Uno de los factores que contribuye a explicar el xito escolar es,
precisamente, el liderazgo pedaggico o instruccional. Este
concepto surgi en Estados Unidos en la dcadas de los setenta y
ochenta del siglo pasado, y focalizado en la figura del director supone
centrarse en las labores educativas, es decir en los procesos de
enseanza-aprendizaje. Consiste en dirigir la atencin hacia todas
aquellas acciones que afectan directamente al aprendizaje de los
alumnos, tales como: animar y supervisar el trabajo en las aulas,
promover el desarrollo y la formacin docente o facilitar una clima de
trabajo cooperativo.
Resulta cuando menos irnico que durante aos de bsqueda
de las caractersticas de la enseanza eficaz los investigadores
pasaran por alto el factor que despus se descubri como ms
importante del xito de las escuelas: la energa que es capaz de
proporcionar

al

funcionamiento

de

la

escuela

el

liderazgo

instructivo de ciertos directores (lvarez, 1998: 86).

A esta importancia que se concede a la faceta educativa de la
direccin es a lo que se denomina a nivel internacional liderazgo

pedaggico. Defiende la idea de que mejorar los procesos de

enseanza-aprendizaje debe ser la labor prioritaria de la direccin,
hasta el punto de que, como dice Gonzlez Gnzalez (2011), el resto
de funciones queden doblegadas al logro de este objetivo.
La funcin del liderazgo instructivo viene a redefinir de algn
modo el papel del director y su relacin con aquellos apartados de
carcter pedaggico que, en tanto lder formal de la escuela debe
llevar a cabo, al menos con la misma intensidad y dedicacin que
desarrolla la vertiente tcnica y administrativa (Coronel, 1996:
165).
El proceso educativo y el alumno deben ser el ncleo del liderazgo
en un centro que trabaja por la calidad. En esta situacin solo queda
un camino para la direccin: priorizar sus tareas y funciones teniendo
en cuenta la visin y metas de la escuela.
Pero las concepciones de liderazgo pedaggico son muy variadas:
desde

interpretaciones

ms

estrechas

que

reducen

la

labor

pedaggica a la revisin de los resultados de los alumnos y el

progreso de la escuela, poniendo el nfasis en la tarea evaluadora y
dejando la enseanza en manos del profesorado; hasta otras
interpretaciones ms amplias que consideran que la labor pedaggica
no se reduce a los procesos de enseanza-aprendizaje sino que
envuelve todas aquellas acciones que apoyen la mejora de los
mismos.
Hay que reconocer que esta tendencia tiene un gran acierto al
convertir lo pedaggico en el centro de la labor directiva. Y es que en
cualquier organizacin los directores deben centrar todos sus
esfuerzos o gran parte de ellos en reconducir la actividad hacia el
logro de los objetivos de la misma. En el caso de los centros
educativos la meta no puede ser otra que optimizar los procesos de
enseanza y alcanzar aprendizajes de calidad. En este sentido el
director como conocedor de la enseanza eficaz (qu es, cmo
alcanzarla y cmo evaluarla) deber guiar al profesorado hacia la
misma, facilitando las situaciones que la favorezcan.

Se considera que el director, al ejercer el liderazgo pedaggico, es

capaz de influir de forma indirecta o mediada en los aprendizajes de
los alumnos, mejorando sus resultados (Leithwood, Begley y Cousins,
1990). Se sabe que la labor docente es el elemento que ms influye
en los resultados de los alumnos; pero el liderazgo pedaggico de los
directores se ha establecido como el segundo factor ms impactante
a largo plazo en los aprendizajes de los alumnos. Es por ello, que el
desempeo de este tipo de liderazgo es propio de los directores que
logran con xito mejorar sus escuelas.
Distintas investigaciones avalan que los lderes pueden favorecer
el aprendizaje de los alumnos moldeando las condiciones en las que
tienen lugar los procesos de enseanza para que sean ms eficaces.
Como afirman Pont, Nusche y Moorman (2008) los lderes escolares
son capaces de influir en las motivaciones, las capacidades y el
ambiente de trabajo de los maestros, quienes a su vez moldean la
prctica en el aula y el aprendizaje de los alumnos. La relacin entre
liderazgo escolar y aprendizaje es, por tanto, en su mayor parte una
relacin indirecta o mediada.
Precisamente esta evidencia, ha llevado a la OCDE ha convertir el
liderazgo escolar en una de las prioridades de su poltica educativa,
tratando de impulsar su desarrollo en los pases que son miembros a
travs de cuatro ejes fundamentales de actuacin: redefinir las
funciones del liderazgo escolar; distribuir las tareas de liderazgo;
desarrollar las habilidades para un liderazgo escolar eficaz y convertir
el liderazgo escolar en una funcin atractiva.
Siguiendo en esta lnea de trabajo, cabe ahora plantearse cules
son las responsabilidades y funciones de liderazgo que conducen a
aumentar el aprendizaje de los alumnos. La definicin de las
responsabilidades esenciales del liderazgo es fundamental para
proporcionar una base firme a la profesin, de modo que los procesos
formativos y los criterios de seleccin y evaluacin sean lo ms
coherentes posibles, al mismo tiempo que se orienta a los lderes en
su trabajo diario y se favorece el desempeo de una labor eficaz. Es

por ello, que algunos pases estn desarrollando marcos o estndares

de liderazgo en los que se concretan las funciones pedaggicas
fundamentales de los lderes escolares.
De otra parte, y dada la importancia que tiene, la definicin de
estas responsabilidades debe guiarse, como apuntan Pont, Nusche y
Moorman (2008), por la investigacin, centrndose en aquellas
prcticas de liderazgo que con mayor probabilidad mejorarn la
enseanza y el aprendizaje.
Las funciones educativas del director son variadas y complejas,
entre ellas se puede citar: promover la identidad y los valores
educativos del centro, mejorar y facilitar los procesos de enseanzaaprendizaje, fomentar el trabajo coordinado, favorecer el desarrollo y
formacin de los docentes a lo largo de toda su carrera, asesorar u
orientar al profesorado ante dificultades y problemas de ndole
pedaggica, supervisar los resultados de los procesos, entre otras.
Adems, en la mayora de pases los directores son cruciales en la
gestin

estratgica

de

los

recursos

materiales

humanos;

encargndose de la contratacin del personal docente, buscando el

mejor equilibrio entre experiencia, conocimiento y habilidad para
atender del mejor modo las necesidades de aprendizaje de los
alumnos en todos los niveles escolares.
Muchos autores han elaborado listados de tareas o dimensiones de
trabajo donde debe actuar el lder instruccional para conducir el
centro a la mejora. Cawelti (1987) defiende que el perfil de
comportamiento de los directores que desarrollan el liderazgo
pedaggico con xito envuelve cuatro tipos de tareas: desarrollo de la
organizacin, soporte instruccional y supervisin de los aprendizajes.
En este mismo sentido, lvarez (1998) realiza una revisin de
distintas investigaciones determinando cinco mbitos de actuacin
diferenciados, que coinciden en esencia con los planteados por
Cawelti una dcada antes: 1) dimensin de proyecto, 2) dimensin de
la instruccin, 3) dimensin de la formacin, 4) dimensin de
interaccin y relaciones humanas y 5) dimensin de evaluacin.

Ms completa y fundada, es la clasificacin de responsabilidades

de liderazgo que establece la OCDE en su intento por impulsar el
liderazgo escolar. Se trata de cuatro reas de responsabilidades de
liderazgo interrelacionadas para mejorar los procesos de enseanza y
aprendizaje en la escuela. Estas reas incluyen apoyar y desarrollar la
calidad docente, definir metas y medir los avances, gestionar
estratgicamente los recursos, y colaborar con otras escuelas y
entidades de la comunidad (Pont, Nusche y Moorman, 2008 y Stoll y
Temperley, 2011).
The International Successful School Principals Project (ISSPP)
tambin ha establecido un amplio listado de prcticas pedaggicas
eficaces de la direccin (Lathan, 2012).
En definitiva, las funciones pedaggicas de la direccin que
impactan con eficacia en los aprendizajes, con independencia de los
autores, la clasificacin y los nombres que se les asignen, son en
esencia las mismas:

Crear una cultura de trabajo cooperativa en la que los

aprendizajes son el eje central y en la que los docentes estn
altamente comprometidos con los objetivos y metas del

centro.
Gestionar y coordinar el currculo con el equipo docente
adaptndolo al contexto para que todos los alumnos puedan

lograr aprendizajes de calidad.

Motivar y participar activamente en el desarrollo profesional

del personal docente.

Supervisar y evaluar

sugerencias que mejoren su trabajo.

Establecer metas escolares para el rendimiento de los

la

labor

docente,

ofreciendo

alumnos, evaluar peridicamente el avance hacia esas

metas y hacer los ajustes pertinentes en el programa escolar
para alcanzar los objetivos establecidos, haciendo partcipe

de todo el proceso al profesorado.

Responsabilizarse por los niveles de logro alcanzados.
Ajustar el uso de los recursos materiales y humanos a las
metas y propsitos pedaggicos del centro.

Fortalecer la comunicacin y la colaboracin con otras

escuelas y con la comunidad en general para compartir
recursos y trabajar conjuntamente por la mejora de los
aprendizajes.

Sin embargo y a pesar de la importancia que tienen estas labores

pedaggicas, la investigacin ha demostrado que los directores
invierten en ellas muy poco tiempo (Cawelti, 1981; Cottrell y Murphy,
2012); por lo general la direccin dedica la mayor parte de su jornada
a tareas administrativas y de gestin. Algunas de las razones ms
recurrentes son la falta de tiempo, formacin o la ausencia de apoyo
de la

Administracin

para

desempear

funciones

de

carcter

pedaggico.
Para que los lderes puedan desempear con eficacia todas estas
labores pedaggicas que requieren las escuelas de hoy, es necesario
poner a su disposicin a lo largo de toda su carrera distintos procesos
formativos de carcter terico-prctico, formal e informal que les
aporten los conocimientos y las habilidades que necesiten en cada
momento (Sugrue, 2003; Gmez, 2010; Gairn et al., 2011 y Gajardo,
2011). Se trata de proporcionarles un desarrollo profesional holstico,
que apoye la carrera de los lderes escolares en sus diferentes etapas,
incluyendo capacitacin inicial, programas de induccin y programas
de formacin continua (Pont, Nusche y Moorman, 2008 y Stoll y
Temperley, 2011).
No cabe duda de que esta gran variedad de funciones requiere no
slo formar a los lderes, para que cuenten con las habilidades
necesarias para desempearlas con eficacia; si no tambin, ofrecer
los mecanismos de apoyo y las estructuras pertinentes para que
tengan

capacidad

suficiente

para

desarrollar

estas

labores

pedaggicas, as como, distribuir las responsabilidades entre otros

lderes escolares potenciales.
CONCLUSIONES

En una sociedad cambiante en la que las expectativas y demandas

escolares

son

cada

vez

mayores

slo

es

posible

garantizar

aprendizajes de calidad para todos los alumnos con una direccin

fuerte que tenga la capacidad para desempear todas sus funciones,
especialmente las pedaggicas, desde el liderazgo
Sin embargo, la realidad es que la direccin es un cargo bastante
debilitado a nivel internacional y muy especialmente en Espaa.
Diversos factores entre los que se encuentran la carga excesiva de
trabajo,

la

preparacin

insuficiente,

el

escaso

apoyo

de

la

Administracin, los salarios inadecuados, los bajos incentivos o las

malas condiciones laborales estn convirtiendo la labor directiva en
un cargo poco atractivo y en decadencia, para el que cada vez hay
menos candidatos. Estos factores, que como es evidente varan de
unos pases a otros, estn afectando de forma generalizada a la
direccin,

provocando

nivel

internacional

una

ausencia

de

solicitudes.
Hacer posible este liderazgo pedaggico requiere una poltica
educativa que apoye con fuerza la funcin directiva y la convierta en
una

profesin

atractiva,

que

establezca

con

claridad

las

responsabilidades de los lderes escolares, que ofrezca la formacin y

los apoyos pertinentes para el desempeo eficaz de sus funciones,
que favorezca la distribucin de responsabilidades con otros lderes
escolares y que les conceda la autonoma para tomar decisiones
significativas

nivel

de

centro,

estableciendo

los

procesos

reguladores necesarios.
Como afirma la OCDE (Stoll y Temperley, 2011) los lderes
escolares slo podrn impactar en los resultados de los alumnos si
disponen de suficiente autonoma y apoyo para tomar las decisiones
importantes.

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Tesis

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