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laborer
des objectifs
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Sommaire
Sommaire
Prface
VII
Prambule de la collection
IX
IX
XI
XII
Introduction
XIII
XIV
XVII
XVIII
Lautodiagnostic
10
1.5 Conclusion
11
11
13
14
15
18
21
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23
24
25
28
29
30
33
35
40
41
Le bilan priodique
42
42
47
48
49
50
51
Conclusion gnrale
53
Bibliographie
59
Liens utiles
61
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Prface
BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la vocation
est dapporter aux cadres - et aux futurs cadres - les comptences ncessaires
pour grer et dvelopper des entreprises. Une des ambitions principales est de
prparer des professionnels accompagner les entreprises de toutes dimensions
dans leurs projets. Dans cette perspective, une attention particulire est porte
la gestion des entreprises de petites et moyennes tailles.
Traditionnellement, les programmes de formation dispenss BEM intgrent
des rflexions sur les mthodes, les outils et les concepts managriaux pour
une plus grande performance des TPE et PME. Rappelons quen matire
denseignement de la gestion, la plupart des travaux universitaires, mais
galement de consultants, sintresse dabord aux problmatiques dentreprises
de grande envergure. Citons, par exemple, la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences qui savre souvent coteuse et peu efficace dans
le cadre dentreprises petites et moyennes. De mme, la plupart des approches
marketing sont de peu dutilit hors des entreprises de grandes tailles.
On pourrait galement multiplier les exemples doutils issus du management
de la qualit ou de la finance dont le champ dapplication reste les grands
groupes industriels ou de service.
Limportance de la TPE et de la PME dans le tissu conomique franais exige
une attention plus importante de la part des organismes de formation afin
dadapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour rpondre aux problmes
auxquels ces entreprises doivent faire face, BEM sassocie prsent avec
AFNOR pour la publication dune collection douvrages pratiques qui est
ddie aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent une slection doutils
dorganisation et de gestion particulirement utiles pour samliorer de faon
constante et se dvelopper efficacement.
Un soin particulier a t pris pour adapter ces outils la spcificit des petites
et moyennes entreprises. De la cration dune entreprise sa transmission
en passant par son dveloppement, chaque ouvrage thmatique donne les
cls lentrepreneur pour amliorer sa gestion quotidienne et envisager
sereinement lavenir. Employer un langage juste est lun des engagements
VII
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VIII
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Prambule de la collection
Lenvironnement des petites entreprises se
transforme
tre indpendant ou entrepreneur est une vocation
Etre indpendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation.
On sinstalle soit en libral, soit en commerant, soit en indpendant, soit en
socit, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collaborateurs.
On choisit un mtier qui devient souvent une passion. On accepte parfois des
garanties infrieures celles des salaris en matire de retraite, dindemnits
chmageet decouverture en casde longue maladie ou daccident.
On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout cela
car le mtier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on de ces
contraintes qui sont la contrepartie dun choix de vie ?
IX
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XI
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XII
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Introduction
Rsum
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XIV
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Introduction
Ensuite, ils reposent sur des techniques prcises sagissant de la mesure des
rsultats, de la fixation dobjectifs ou du suivi des tableaux de bord.
Lambition de ce livre est donc de fournir aux petites structures des outils
adapts pour mieux russir le pilotage et le dveloppement de leur activit,
grce aux outils avancs des grandes entreprises.
XV
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XVI
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Introduction
0.1.6 En rsum
La finalit des outils proposs est donc de contribuer:
une meilleure matrise de lactivit grce des outils de pilotage adapts,
un dveloppement choisi, efficace, quilibr et durable, qui contribue
rsoudre progressivement certains problmes qui handicapent lactivit.
Pour mieux accrotre son efficacit, on passe progressivement dune logique
de mtier, centre sur des tches techniques accomplir, une logique de
projet, centre sur des objectifs atteindre.
XVII
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0.2.2 La disponibilit
Il sagit l encore dun paradoxe. Pour rgler les problmes chroniques de
manque de temps, il faut investir un temps limit la planification de son
travail.
Il faut donc, ds le dbut, la volont de dgager un temps ncessaire la
prparation et au suivi de son dveloppement, jusqu ce que celui-ci soit
inscrit dans ses habitudes de travail.
Le suivi des objectifs et du tableau de bord sera donc assur rgulirement.
Les actions damlioration programmes seront ventuellement retardes
mais pas remises en cause.
Le professionnel sengage consacrer son projet un temps limit mais
ncessaire.
XVIII
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Introduction
La conception du projet
Combien de temps cela prend-il pour planifier ses objectifs annuels?
Ce temps varie bien entendu selon la taille de lentreprise et la nature des
problmes traits.
Il reprsente dune demi-journe une journe environ pour un indpendant.
Pour le responsable dune petite entreprise ou dun cabinet, il faut rajouter
le temps pass partager le projet avec ses collaborateurs, rpondre leurs
questions, intgrer leurs suggestions et sassurer quils sont bien partenaires
du projet.
Le suivi du projet
Il sagira ensuite de prendre, environ, dune quelques demi-journes tous
les trimestres (selon la taille de la structure) pour remplir le tableau de bord
de suivi et pour dresser le bilan des actions damlioration conduites.
XIX
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Introduction
XXI
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1
Lautodiagnostic
Rsum
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Lautodiagnostic
Or, ces attentes sont lies les unes aux autres. Leur satisfaction aura des
rpercussions positives sur le revenu de lentrepreneur, comme lindique le
schma suivant (figure 2.1).
Par exemple, des clients mcontents sont une source de souci et de perte de
temps. Ce dysfonctionnement retentit sur le moral de lentrepreneur et sur
celui des personnels. La qualit du service rendu en est affecte, ainsi que les
rsultats financiers : cest ici le cercle vicieux des problmes.
En revanche, des dlais de ralisation amliors, par exemple, sont susceptibles
de mieux satisfaire le client mais aussi le personnel (qui subit moins de plaintes
des clients) ainsi que le professionnel lui-mme (pour les mmes raisons).
Cest le cercle vertueux de la satisfaction.
Les entreprises performantes ont pris conscience de limportance des parties
concernes (clients, personnels, fournisseurs) pour leur russite. Elles se
1
rfrent en particulier des rfrentiels de dveloppement quilibr quelles
utilisent pour sauto-valuer.
Ces modles proposent des bonnes pratiques visant amliorer la satisfaction
des clients, des personnels, des donneurs dordre (notamment des actionnaires)
et de la collectivit, et favoriser ainsi le cercle vertueux de lamlioration
des performances.
Le dveloppement quilibr vise donc initier un cercle vertueux damlioration
au bnfice du professionnel et des parties concernes par son activit.
1 Ce sont, par exemple, les rfrentiels et les normes suivants: ISO 9004 (norme internationale
de management de la qualit), EFQM (rfrentiel europen de management de la qualit) ou
SD 21 000 (rfrentiel franais de dveloppement durable).
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Personnel
Le chef dentreprise ou le professionnel
Le personnel (sil y en a)
Clients
Les clients directs
Les clients indirects : prescripteurs, organismes qui commandent des
prestations pour le compte dautrui
Les donneurs dordre ou les tutelles
Les Conseils de lordre (pour les experts comptables, les mdecins, les
avocats)
Les pouvoirs publics et organismes sociaux: impts et caisses sociales
Les actionnaires
Les partenaires
Les syndicats et organismes professionnels
Les collgues
Les fournisseurs
Le centre de gestion ou le cabinet comptable
La banque
Les sous-traitants (les personnes qui lon rtrocde une partie de
lactivit)
Les autres fournisseurs
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Lautodiagnostic
1.2.1 Pourquoi ?
Lautodiagnostic permet de fonder le projet annuel sur un constat objectif.
Lautodiagnostic propos ici part de lhypothse que, pour demeurer efficaces
et motivants, les objectifs doivent aussi sattacher rduire les principaux
problmes de lentreprise. Un pilotage efficace se fonde sur des clignotants
dalerte.
Il convient donc, dans un premier temps, didentifier ces problmes.
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1.2.2 Qui ?
Lentrepreneur liste les problmes et les hirarchise.
Dans le cas dun cabinet ou dune PME, les associs ou les principaux
collaborateurs sont, autant que possible, associs ltablissement de cette
liste pour que le projet prenne aussi en compte leurs proccupations et soit
soutenu par eux.
1.2.3 Quoi ?
Le professionnel liste les principales difficults rencontres dans lexercice
de son activit.
Dans le cas dune entreprise en phase de cration, il liste les problmes actuels
ou prvisibles de la future entreprise.
Il hirarchise ensuite ces problmes.
En effet, tous les problmes nont pas la mme importance: le professionnel
choisira de traiter dans son projet annuel quelques problmes importantspour lui.
Cette hirarchisation facilitera ses dcisions lavenir. Confront un choix
difficile, il se rfrera aux priorits dfinies dans son projet pour mieux dcider.
1.2.4 O ?
Une fois la liste arrte de faon dfinitive (voir des exemples de listes de
problmes ci-aprs, page 8), les problmes sont classs par ordre dimportance,
puis reports dans un tableau (cf. tableau 2.1, page 14).
Ce tableau peut aussi tre numris sur la base des modles proposs en fin
douvrage.
1.2.5 Quand ?
Pour les crateurs dentreprise, avant leur installation, dans la phase de
structuration de leurs ides en projet ou bien dans la phase de post-cration,
aprs six mois ou un an dactivit.
Pour les professionnels dj installs, tout moment propice.
On choisira de prfrence une priode creuse pour ne pas tre perturb
par les urgences quotidiennes.
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Lautodiagnostic
1.2.6 Comment ?
1. Faire la liste des principaux problmes rencontrs dans le cadre de
son activit:
Problmes lis au mtier: par exemple, comptences acqurir dans un
domaine o le professionnel souhaite se dvelopper...
Problmes lis lactivit: par exemple, difficults rencontres avec des
fournisseurs, des clients ou des personnels...
Problmes lis aux conditions de travail du professionnel: par exemple,
manque de temps libre, charge de travail excessive, problme li labsence
de sparation entre la vie professionnelle et le domicile, isolement...
Problmes lis lorganisation: problme de communication interne,
problme de clarification des missions de chacun, problme dorganisation
du travail...
Problmes financiers: difficults de trsorerie, revenus insuffisants,
stagnation du chiffre daffaires...
2. Puis hirarchiser les problmes selon leur degr dimportance
Slectionner environ six problmes, jugs plus importants, qui vont tre
traits pendant lanne.
Hirarchiser les problmes slectionns par ordre dimportance.
Si le professionnel est seul laborer le projet, il se fiera son intuition
pour cette hirarchisation.
Si le choix est fait en groupe, il peut suggrer de procder un vote pondr.
Chaque collaborateur donne un poids au problme (4 sil est
trs important ses yeux puis 3, 2 et 1 par ordre dimportance
dcroissant). On additionne ensuite les poids donns aux problmes
par chacun des participants. Le problme qui recueille le plus de points est
class en tte, et ainsi de suite.
On aboutit ainsi une liste denviron 6 problmes hirarchiss par ordre
dimportance.
La liste et le classement des problmes traiter sont en gnral valables pour
lanne venir.
Elle sera revue et modifie lors dun bilan annuel.
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;; Exemples
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Lautodiagnostic
Commentaires
Il est prfrable, ce stade, de dcrire le problme de la faon la plus prcise
possible.
Par exemple, ne pas lister comme problme : Manque dinformation mais
Manque dinformation dans tel ou tel domaine.
On observe ici la diversit des problmes rencontrs par les indpendants et
les chefs dentreprise.
Derrire cette diversit, les questions de lisolement, du manque de temps et
des fluctuations de lactivit sont gnralement celles qui reviennent le plus
souvent.
;; Exemple
En reprenant lexemple de monsieur Duvert, consultant (page 8), les principales parties intresses, rvles par lautodiagnostic, sont les suivantes(elles
sont mentionnes entre parenthses) :
1/ Problme de la gestion des pointes dactivit (le professionnel, le personnel).
2/ Charge de travail excessive (le professionnel).
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Commentaires
Dans lexemple cit, si le taux de fidlisation est insuffisant, cest sans
doute que des clients ne sont pas totalement satisfaits. Le professionnel
se trouve pnalis en retour par le cot que reprsente la perte de clients.
Il existe donc bien une solidarit de fait entre les parties intresses.
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Lautodiagnostic
1.5 Conclusion
La premire tape de la dtermination des objectifs est, de prfrence, de
dresser un bilan des problmes et de slectionner ceux qui seront traiter
dans lanne.
Pour que ce dveloppement projet soit durable et efficace, il convient de
sassurer galement que les priorits damlioration ainsi dfinies prennent
en compte les attentes des parties intresses de faon quilibre ainsi que la
performance conomique.
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2
Les axes de progrs et les
indicateurs de rsultat
Rsum
Les axes de progrs sont les grandes orientations que lon se donne
pour lanne.
Ces orientations sont cales sur le rsultat de lautodiagnostic, mais
peuvent aussi tre dfinies indpendamment de lui.
Les axes de progrs sont assortis dindicateurs de rsultat destins
mesurer les progrs accomplis. On distinguera par la suite trois types
dindicateurs:
les indicateurs mesurant le degr de ralisation dune tche ou dune
action,
les indicateurs perceptuels qui mesurent une satisfaction,
les indicateurs physiques quantifiables (chiffre daffaires, nombre de
rclamations, etc.).
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Les axes de progrs de ce cabinet comptable sont rsums dans le tableau 2.1.
Problmes
Axes de progrs
4/ Problme disolement
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Commentaire de lexemple
Les axes sont plus ou moins nombreux selon la nature du problme, mais ils
ne doivent pas excder une douzaine par an. Au-del, le suivi risque dtre
trop lourd.
Pour bien dterminer laxe, il faut parfois prciser les origines de la difficult.
Par exemple, les difficults dans le management des personnels peuvent
avoir plusieurs causes: conditions de travailinsatisfaisantes, salaires trop
bas, manque de dialogue, manque dobjectifs clairs
Cest le dveloppement du dialogue et la dfinition dobjectifs que le cabinet
Dubleu a privilgis dans son analyse en choisissant laxe : Mettre en place
les entretiens dvaluation.
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(2)
(3)
(4)
Problme
Axes de progrs
Critres
Indicateurs
Faible
rentabilit des
nouveaux
produits
1/ Amliorer la
satisfaction de nos
clients par rapport
nos nouveaux
produits
Satisfaction
Moyenne des
notes obtenues
(entre 1 et 10) au
questionnaire
2/ Acqurir une
comptence en
matire de vente
Suivi dune
formation
commerciale
Participation ou
non la formation
3/ Dvelopper
laction
commerciale
Contacts
commerciaux
Nombre de
contacts
commerciaux pris
dans l'anne sur
une cible donne
4/ Vendre sur
Internet
Chiffre daffaires
ralis sur Internet
la premire anne
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Indicateur
perceptuel
Indicateur
physique
Tche ponctuelle
Note moyenne de
satisfaction annuelle 3
Donne chiffre
rapporte
au rsultat
recherch
OUI/NON
Tche tale dans le temps
de 1 4 selon le degr
davancement du projet
Exemple: Chiffre
daffaires annuel
2.3.1 Pourquoi?
Lindicateur permet de mesurer, dune priode sur lautre, les rsultats obtenus
sur un axe de progrs.
Cette mesure permet de complter les intuitions du professionnel, sur la
base dlments objectifs. Elle constitue un clignotant permettant dalerter le
professionnel avant que les problmes ne prennent de lampleur.
2.3.2 Qui ?
Le professionnel est le matre duvre de la mesure.
Dans le cas dune petite entreprise, il est recommand que les indicateurs
soient partags avec les collaborateurs.
Pour cela, il est bon dassocier les personnels leur laboration et de les
consulter sur les modalits de leur mise en uvre.
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2.3.3 Quoi ?
Il sagit de btir un indicateur reprsentant bien le problme rsoudre ou
les progrs accomplir.
;; Exemple
Problmes
Axes de progrs
Critres et
indicateurs
1/ Problmes de
trsorerie lis au
paiement tardif des
clients
Amliorer la trsorerie
Critre : Dlai de
paiement
2/ Diminution
des revenus lie
la baisse de
rentabilit des
produits classiques
laborer et vendre un
nouveau produit
3/ Manque de
temps libre
Disposer de plus de
temps libre
Indicateur : Dlai de
paiement moyen annuel
Critre: Chiffre
daffaires
Indicateur: Chiffre
daffaires ralis grce
au nouveau produit
Critre : Jours de
vacances
Indicateur : Nombre
de jours de vacances
annuels
4/ Notorit
insuffisante
2.3.4 O ?
Lindicateur est inscrit dans un tableau du type de celui propos ci-dessus.
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2.3.5 Quand ?
Le choix des indicateurs intervient aprs avoir tabli les axes de progrs.
Les indicateurs seront ventuellement redfinis, en mme temps que les axes,
loccasion du bilan annuel.
2.3.6 Comment ?
Lindicateur doit tre fiable, cest--dire bien reprsenter le problme traiter
ou laxe retenu.
Il doit tre simple pour ne pas demander trop de temps tre mesur 4.
Les indicateurs doivent tre en nombre limit. Il est difficile de grer plus
de douze indicateurs. Sinon, le temps de collecte des donnes devient trop
important.
;; Exemple rcapitulatif
Tableau2.5 Dtermination daxes de progrs et
dindicateurs de rsultat
Exemple du cabinet comptable Dubleu et associs
Problmes
Axes de progrs
Indicateurs de
suivi
laborer un projet
partag
Existence d'un
projet
PARTIES CONCERNES
1/ Absence de projet
commun
Indicateur
davancement de
projet(de 1 4)
PERSONNEL
PROFESSIONNEL
2/ Difficults dans le
management des personnels
PERSONNEL
PROFESSIONNEL
3/ Faible rentabilit des
nouveaux produits
Mettre en place
des entretiens
annuels
d'valuation
Nombre
dentretiens
raliss
annuellement
PROFESSIONNEL
4/ Isolement
PROFESSIONNEL
Participer des
vnements
professionnels
Nombre de
participations
des runions
professionnelles
4 Mesurer un indicateur, cest--dire lui donner une valeur chiffre sur la base des rsultats de
la priode coule.
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3
Fixer des objectifs
Rsum
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Sur la base de ses axes de progrs, ce jeune crateur dentreprise a dfini les
objectifs figurant dans le tableau 3.1.
3/ Incertitude sur
ses futurs revenus
PROFESSIONNEL
4/ Problme de
conseil et de soutien
PROFESSIONNEL
Axes de
progrs
Indicateurs de
rsultat
Objectifs
Prendre des
rendez-vous
avec des
conseillers
spcialiss
Nombre de
RDV pris dans
les 6 mois
venir
6 RDV au
minimum
avec des
spcialistes
de diffrents
domaines
Disposer
dun
financement
suffisant
Montant des
aides ou du
prt bancaire
obtenu
Une aide
ou un prt
dun montant
minimal de X
obtenu dici 6
mois
Disposer
de revenus
suffisants
pour vivre de
son mtier
Rsultat net
annuel avant
impts
Un rsultat net
avant impts
de Y
Disposer
des conseils
ncessaires
pendant la
premire
anne
Choix dun
conseil
Existence dun
conseil financ
telle date
Obtention dun
financement
pour rmunrer
ce conseil
OUI/NON
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Commentaire
Le rsultat obtenir doit tre non ambigu: au final, le conseil existe ou non,
lobjectif de chiffre daffaires est atteint ou non.
Lobjectif permet ainsi de savoir exactement o lon en est par rapport
lvolution souhaite.
3.2.2 Qui ?
La fixation de lobjectif relve du libre choix du professionnel.
En fixant ses objectifs, le professionnel arbitre entre ce qui est souhaitable et
ce qui est ralisable.
3.2.3 Quoi ?
Il sagit dassocier un objectif chaque indicateur dfini et chaque axe de
progrs.
3.2.4 O ?
Les objectifs sont inscrits dans un tableau prvu cet effet (cf. tableau 3.1,
page 24 ci-dessus).
3.2.5 Quand ?
Les objectifs sont fixs au moment de la conception du projet, puis revus
aprs la ralisation dun bilan complet des rsultats de la priode prcdente.
25
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3.2.6 Comment ?
Il est prfrable de ne pas viser des objectifs trop ambitieux mais plutt une
progression rgulire et matrise.
Le choix des objectifs se fait donc en tenant compte dun certain nombre de
facteurs :
Lobjectif doit tre raliste, sinon il risque de dcourager. Il tient donc
compte des possibilits de lentreprise et des rsultats des annes antrieures.
Lobjectif doit tre suffisamment motivant, en rpondant aux aspirations
de lentrepreneur.
Lobjectif ne doit pas tre ralis tout prix. Lessentiel nest pas de multiplier
les efforts pour atteindre lobjectif mais de sentir que le cap est fix clairement.
A ce sujet, des observations en entreprise ont montr que le seul
fait dtablir des indicateurs influe sur les rsultats, parce quon
prend en compte spontanment la faon dont on sera valu.
La non-atteinte de lobjectif ne sera donc pas ncessairement perue comme
un chec mais comme une situation imprvue analyser: soit lobjectif
tait trop ambitieux (et il peut alors tre rvis en baisse), soit les actions
mises en uvre pour latteindre taient inadaptes (et il faut les rtudier).
Problme
Les produits / services proposs par ce professionnel sont de plus en plus
concurrencs, ce qui produit une baisse du revenu.
Axe de progrs
Dvelopper la vente dun nouveau produit.
Indicateur
Chiffre daffaires annuel ralis grce au nouveau produit.
Objectif
10 000 de chiffre daffaires la premire anne.
26
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Commentaires
On suppose ici que les 10 000 (chiffre thorique donn titre dillustration)
correspondent ce dont lentrepreneur a rellement besoin.
Il ne sagit donc pas dindiquer un objectif rv ou un objectif trop modeste,
mais ce qui est ncessaire et suffisant lentreprise pour atteindre le
dveloppement souhait.
Cest ce caractre la fois raisonnable et motivant qui rend lobjectif attractif.
Axes de
progrs
Indicateurs
Objectifs
Prendre
suffisamment de
vacances
Nombre de
semaines
de vacances
annuelles
5
semaines
de
vacances
par an
Apprendre
mieux grer son
temps
Suivre une
formation
grer son
temps (OUI/
NON)
Formation
suivie
dans
lanne
27
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Commentaires
Les problmes concrets dorganisation du travail sont gnralement plus
simples rsoudre que les problmes qui touchent aux conditions de travail du
professionnel. Ces derniers demandent gnralement du temps, de la patience
et de lobservation. Cest de faon empirique, en essayant plusieurs types
dobjectifs diffrents, que lon peut parvenir rduire progressivement ces
problmes complexes.
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4
Le plan daction et le tableau
de bord quilibr
Rsum
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4.1.1 Pourquoi ?
Une liste dactions est dfinie pour combler lcart entre la situation dsire
(les objectifs) et la situation prsente.
Cette liste daction constitue un plan daction.
4.1.2 Qui ?
Les actions damlioration sont dfinies seul (activit indpendante) ou avec
des collaborateurs (petite entreprise ou cabinet).
Dans ce dernier cas, certaines actions damlioration seront discutes de faon
sassurer quelles sont bien adaptes aux contraintes de lorganisation et bien
appropries par le personnel charg de les mettre en uvre.
4.1.3 Quoi ?
Un plan daction est dfini et mis en uvre dans un dlai dtermin,
gnralement un an.
Les actions correspondant aux objectifs prioritaires sont ralises dans des
dlais plus brefs.
4.1.4 O ?
Les actions damlioration sont inscrites dans une nouvelle colonne actions
damlioration du tableau de suivi des objectifs (cf. tableau 4.1, page 32).
Une fois laction ralise, elle est supprime ou indique dans une autre
couleur ou encore en italique.
4.1.5 Quand ?
Lors de ltablissement des objectifs, une premire liste dactions est tablie.
Puis, chaque revue de direction, cest--dire chaque bilan priodique,
les actions existantes sont ventuellement compltes par de nouvelles actions,
lorsque les rsultats atteints ne sont pas jugs suffisants.
Il est prfrable de ne pas supprimer ou ajouter dactions entre deux bilans
priodiques pour viter des interventions trop frquentes sur le tableau. Si
lon envisage de nouvelles actions, elles sont notes part et intgres lors
du bilan priodique, dans le cadre dune rflexion densemble.
30
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4.1.6 Comment ?
Certaines actions damlioration simposent de faon vidente. Dautres sont
plus complexes dterminer. Elles sont dfinies en analysant les causes du
problme rsoudre, puis en choisissant les actions qui permettront de rduire
les principales causes pour un cot raisonnable.
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PROFESSIONNEL
Problme de
financement
PARTIE
CONCERNE
Problme
Disposer dun
financement suffisant
Axe
de
progrs
Montant des aides ou
du prt bancaire
Indicateur
Un montant de X
obtenu avant telle date
Objectif
damlioration
Dmarcher les
organismes
comptents pour
obtenir une aide la
cration ou un prt
bancaire
Raliser un plan
prvisionnel avec laide
dun conseil
Actions
damlioration
laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi
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Commentaires
Pour un problme technique comme celui-l, il est gnralement possible
de dfinir des actions damlioration cibles. Mais il se peut aussi que ces
solutions ne soient pas suffisantes. On procde alors de faon itrative. On
dfinit une solution, on la teste, on observe les rsultats obtenus et lon
recommence jusqu ce quils se rapprochent du rsultat vis.
;; Exemple
33
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01/12/2009 12:59:01
(2)
(3)
(4)
Problme
Axe
de progrs
Indicateurs
Actions
damlioration
Objectifs
Actions
ralises
1/ Note
moyenne
rsultant de
lenqute de
satisfaction
annuelle
laborer un
questionnaire de
satisfaction
PARTIES
CONCERNES
Fidlisation
des clients
insuffisante5
PROFESSIONNEL
CLIENTS
Amliorer la
satisfaction
des clients
pour favoriser
le r-achat
Obtenir une
note de 7
sur 10 en
moyenne
2/ Taux de
r-achat sur
lanne:
70%
Dfinir les
modalits de
passation du
questionnaire
laborer un
tableau de suivi
des rclamations
clients
Dfinir les
modalits de mise
en place dactions
damlioration
pour chaque
rclamation ou
insatisfaction
identifie
5 Voir aussi sur ce sujet: Gilles Barouch, Fidliser et gagner les clients par lcoute, dans la
mme collection.
34
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1re colonne : La premire colonne contient les problmes (ou les thmes
damlioration) identifis, classs par ordre de priorit. Le problme trait ici
est une fidlit trop faible des clients, cest--dire un taux de renouvellement
des contrats jug insuffisant.
2me colonne: La deuxime colonne fixe les axes de progrs. Laxe choisi ici
est de mieux satisfaire les clients pour favoriser le r-achat.
3me colonne : Dans la troisime colonne figurent les indicateurs et les
objectifs damlioration correspondants laxe retenu.
Deux indicateurs permettent de mesurer lvolution du problme: le sondage
de satisfaction (objectif: note de 7 sur une chelle de 1 10) et le taux de
r-achat (objectif : 70% dans lanne).
4me colonne: Elle contient les actions damliorations.
Les actions dj ralises seront indiques dune faon distincte des actions
raliser, soit par une couleur diffrente, soit en italique (comme dans le tableau
ci-dessus).
Dans lexemple ci-dessus, laction laborer un tableau de recensement
des rclamations a t ralise et figure dsormais en italique. Laction
Dfinir les modalits de mise en place dactions damlioration pour chaque
rclamation ou insatisfaction identifie reste faire.
35
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(2)
Axe de
progrs
Amliorer la
satisfaction
des clients
(1)
Problme
Fidlisation
insuffisante
des clients
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
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2/ Taux de
fidlisation
70%
1/ Note de
lenqute de
satisfaction
7 sur 10
60%
(3)
Modalits de
mise en place
dactions
damlioration
laborer un
tableau de
suivi des
rclamations
Modalits de
passation du
questionnaire
laborer un
questionnaire
Actions
ralises
Actions
damlioration
(9)
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Commentaires du tableau
(1) Problme: Le problme est la diminution de revenu lie la rentabilit
insuffisante des produits classiques.
(2) Axes: Le problme a t dcompos en deux axes de progrs:
1/ laborer un nouveau produit.
2/ Vendre ce produit.
(3) Indicateurs et objectifs: Deux indicateurs sont associs ces axes.
Lindicateur N 1 est de raliser la commercialisation dun nouveau produit
dans lanne. Cette action est dcompose en quatre tapes. A chaque tape
correspond une note de 1 4. Lobjectif est datteindre la note 4.
Lindicateur N 2 est le chiffre daffaires annuel que doit procurer ce produit.
Lobjectif est de 10 000 .
(4) Anne N-1: Lan dernier, rien na t fait. Il ny a donc pas de chiffres
de rfrence.
(5) Trimestre 1: Monsieur Dublanc a choisi une priodicit trimestrielle pour
le suivi de ses objectifs. Au premier trimestre, rien nest fait. Lindicateur reste
zro. On est en dessous de lobjectif.
(6) Trimestre 2: Au deuxime semestre, deux tapes de llaboration du
nouveau produit ont t franchies. La note devient 2. On est gal lobjectif.
(7) Trimestre 3: Pas de progression au 3me trimestre. La note reste 2. On
est en dessous de lobjectif.
(8) Trimestre 4: Le produit est termin et commercialis. La note 4 est
atteinte et cet objectif est donc ralis. La vente a commenc mais lobjectif
de chiffre daffaires nest pas atteint.
Des actions damlioration complmentaires sont ventuellement mettre
en place pour amliorer le chiffre daffaires dgag par ce nouveau produit.
(9) Actions damlioration: Les actions damlioration correspondent ici
aux diffrentes tapes de ralisation du produit.
38
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2/ Vendre
ce produit
2/ Chiffre
daffaires de
10 K la
premire anne
Baisse de
1/ laborer 1/ Ralisation et
rentabilit des
un
vente
produits classiques nouveau
du nouveau
produit
produit,
PROFESSIONNEL
dcomposes
en 4 tapes
notes de 1 4
Objectifs
Indicateurs
Axes de
progrs
Problme
PARTIE
CONCERNE
(3)
(2)
(1)
(5)
N-1
2=
=
0
Trim.
(6)
Anne Trimestre
(4)
(7)
Trim.
2K
4=
Trim.
(8)
(9)
4/ Commercialiser le
produit
3/ Raliser le produit
2/ laborer le cahier
des charges du
produit
1/ Raliser une
tude marketing
Actions ralises
Actions
damlioration
39
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40
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5
Le bilan priodique
Rsum
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5.2.2 Qui ?
Cest un moment privilgi de recul et de rflexion que le professionnel se
rserve pour lui-mme.
Sil a un associ, la revue de direction sera conduite deux. Les collaborateurs
aideront fournir les donnes requises pour la revue. Ils seront informs, le cas
chant, des dcisions qui rsultent de la revue ou consults sur ces dcisions.
42
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Le bilan priodique
5.2.3 Quoi ?
Le bilan sappuie principalement sur :
Les rsultats chiffrs des indicateurs. Il sagit de vrifier si la priode
coule a permis datteindre les objectifs viss.
Les rsultats des actions damlioration programmes. Ont-elles t
ralises ou pas ?
Des actions damlioration sont acclres ou de nouvelles actions dfinies
pour compenser les retards pris par rapport aux objectifs.
5.2.4 O ?
Les lments du bilan priodique sont inscrits dans le tableau de bord de suivi.
1. Les indicateurs sont dabord mesurs partir des donnes de la priode et
les colonnes correspondantes sont remplies.
2. Les actions de relance du projet prennent place dans la dernire colonne
du tableau, en complment des actions damlioration existantes.
5.2.5 Quand ?
La revue de direction peut tre ralise tous les 3, 4 ou 6 mois.
Elle occupe le professionnel pendant une demi-journe ou plus, et elle peut
ventuellement staler, selon sa disponibilit, sur une dizaine de jours environ.
Les revues de direction sont programmes pour concider notamment :
avec les rsultats comptables qui vont fournir un certain nombre de donnes
conomiques essentielles,
avec les vacances scolaires qui sont gnralement des priodes de moindre
activit, supposer bien sr que le professionnel ne soit pas lui-mme en
vacances.
En consquence, les dates privilgier pour les revues de direction trimestrielles
sont plutt les suivantes : dbut janvier, dbut avril, dbut juillet, dbut octobre.
La premire revue peut tre prpare pendant la priode de creux de Nol
ou juste avant les vacances.
Elle permet de commencer lanne avec un projet neuf, cal sur lanne civile.
Le seconde revue concide avec les rsultats de lexercice comptable, que lon
peut exploiter pour les besoins du projet et, parfois, avec les vacances scolaires.
La troisime revue se situe au dbut des vacances scolaires et aprs un
semestre dactivit. Celle-ci peut tre un peu dcale pour obtenir les rsultats
comptables semestriels, lorsque le comptable les ralise rapidement.
43
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5.2.6 Comment ?
Le bilan est soigneusement prpar et ralis au calme, en sisolant des
urgences et des pressions quotidiennes.
On commence par mesurer la valeur des indicateurs partir des donnes
recueillies sur la priode.
Puis, on dfinit le sens des volutions au regard de lobjectif (au-dessus de
lobjectif, en dessous ou gal) laide des icnes.
Enfin, on analyse les carts entre les objectifs et les ralisations.
On sattache, l o la flche tend vers le bas (), identifier les causes des
carts et mettre en place les actions ncessaires.
Sil sagit dun cart conjoncturel (par manque de temps, on na pu
progresser sur cet axe de faon satisfaisante), on se contentera dacclrer
la mise en place des actions prvues.
Sil sagit dun cart structurel, cest--dire li des obstacles de fond,
deux situations sont considrer:
44
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Le bilan priodique
Contenu de la revue
valuation et analyse des rsultats obtenus au regard des objectifs
valuation et analyse de lavancement des actions damlioration
Donnes de sortie
En cas dobjectifs non atteints
Acclration des actions damlioration
Nouvelles actions damlioration
Rvision de lobjectif la baisse, si celui-ci parat irraliste
En cas de nouveaux problmes ressentis par le professionnel
A titre exceptionnel: ajout dun problme traiter ou dun nouvel objectif
45
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5.2.7 Commentaires
Les donnes dentres peuvent tre compltes, le cas chant, par dautres
donnes :
carnet de commande,
lments du tableau de trsorerie.
La dmarche dlaboration et de suivi du tableau de bord doit tre rode avant
dtre bien matrise. Le premier semestre de sa mise en uvre est donc plutt
une priode dessai.
Pendant cette priode, le professionnel se familiarise avec le fonctionnement
des outils.
Il ne sera donc pas trop exigeant sur latteinte des objectifs ou sur le respect
des dlais de mise en uvre, sauf en ce qui concerne la ponctualit de la revue
de direction.
Puis, peu peu, la comprhension des outils se fera plus prcise, les analyses
et les solutions gagneront en rigueur et le tableau de bord sera mis en uvre
de faon suivie et efficace.
46
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6
Grilles dautodiagnostic
et de progrs
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48
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PARTIES CONCERNES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
49
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PARTIES CONCERNES
Problmes
Axes de progrs
Critres
Indicateurs
Reportez les rsultats de votre autodiagnostic dans la colonne (1), si vous avez jug utile de le raliser. Dfinissez vos axes de
progrs, vos critres de mesure, vos indicateurs de suivi et vos objectifs. Pour des recommandations sur ces diffrents aspects,
reportez-vous, le cas chant, aux chapitres 2 et 3.
50
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de progrs
PARTIES
CONCERNES
6/
5/
4/
3/
2/
1/
Axes
Problmes
Objectifs
Indicateurs
N-1
Priode
3
Actions ralises
Actions
damlioration
Reportez les lments du tableau 6.3 dans le prsent tableau. Remplissez les autres colonnes en vous reportant, si ncessaire,
auxrecommandations relatives au choix des actions damlioration ( 4.1, page 30 et suivantes) et au mode demploi du tableau
de bord ( 4.3, page 35 et suivantes). Dupliquez ce tableau en cas de besoin.
51
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Conclusion gnrale
Les instruments de suivi de la petite entreprise se rsument souvent aux
lments donns par le bilan et, pour certaines, par le tableau de trsorerie.
Ces lments sont trs insuffisants pour plusieurs raisons:
Le bilan arrive trop tard: lorsque lentrepreneur reoit son bilan, en gnral
en mars de lanne qui suit la ralisation de ses prestations, le mal est
fait. Si des erreurs ont t faites qui ont pnalis les rsultats ou si ces
derniers sont infrieurs ses attentes, il est dj bien tard pour intervenir
et le plan daction qui sera ventuellement mis en uvre pour amliorer
la situation ne verra le jour quen juin ou septembre, soit prs dun an et
demi aprs le dbut possible des problmes.
Ces donnes sont insuffisamment dtailles: les facteurs-cls qui
conditionnent les rsultats financiers ne sont pas pris en compte:
ny figurent pas, par exemple, les rsultats obtenus auprs des clients
(satisfaction, fidlisation, croissance sur un secteur stratgique) ou auprs
des personnels, sil y en a (satisfaction ou linverse absentisme, turnover). Or ces donnes sont stratgiques.
Ce dont lentrepreneur a donc besoin pour un pilotage efficace de son
entreprise cest, dune part, dun suivi rgulier (en gnral trimestriel) de ses
performances et, dautre part, dun ensemble dindicateurs, regroups dans
un tableau de bord, qui rsument lensemble de ses performances cls (et pas
seulement financires).
Pour dfinir ces indicateurs suivre, lentrepreneur commence par dfinir son
projet de dveloppement annuel. Celui-ci part dun autodiagnostic succinct
et est organis par partie intresse.
Les parties intresses par lactivit dune petite entreprise sont en gnral:
Le client: il attend dtre satisfait par la prestation et on attend de lui quil
renouvelle et dveloppe ses commandes.
Le personnel (sil y en a): il souhaite que ses attentes (conditions de travail,
intrt du travail, etc.) soient satisfaites et on attend de lui, par exemple, la
ponctualit, le prsentisme, etc.
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Glossaire
Bilan de performance ou bilan qualit
Document de synthse utilis par la direction dune entreprise.
Ce document rcapitule les principaux rsultats obtenus par lentreprise en
matire de performances au cours dune priode de temps dfinie, les compare
aux objectifs et propose des amliorations.
Indicateurs de performance
Mesures permettant dapprcier de faon objective le degr datteinte des
objectifs et de suivre lvolution des carts.
6 ISO est le sigle de lorganisation internationale des normes qui sige Genve. ISO 9000 est
la srie des normesqui dfinit lemanagement de la qualit. ISO 9000 version 2005, intitule
Principes essentiels et vocabulaire, prcise les concepts du management de la qualit.
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Partie intresse
Personne ou groupe de personne ayant un intrt dans le fonctionnement ou
le succs dun organisme (selon ISO 9000:2005).
Exemple pour une entreprise : clients, propritaires, personnels, fournisseurs,
syndicats, service des impts, organismes sociaux, partenaires ou socit dans
son ensemble.
Politique qualit
Orientations et objectifs gnraux dun organisme concernant la qualit tels
quils sont formellement exprims par la direction (selon ISO 9000:2005).
Qualit totale
Satisfaction quilibre des exigences des principales parties intresses par
lactivit de lentreprise.
Revue de direction
Examen effectu par la direction dun organisme en vue danalyser la
pertinence, lefficacit ou lefficience du management de la qualit.
Tableau de bord
Ensemble des indicateurs qui permettent de mesurer la ralisation des objectifs.
Le tableau bord slectionne, hirarchise et prsente linformation de faon
synthtique et cible.
Il met en vidence les rsultats significatifs, les carts et les tendances.
56
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Bibliographie
Patrick Iribarne, Balanced scorecards et qualit Le couple gagnant !,
mmentos savoir, AFNOR, 2003.
Didier Noy, Manager les performances, INSEP Consulting Editions, 2002.
Les rfrentiels de dveloppement quilibr
EFQM : Modle dexcellence de lEuropean Foundation for Quality
Management, 2005.
NF ENISO 9004 Systme de management de la qualit. Lignes directrices
pour lamlioration des performances, AFNOR, 2000.
FD X 30-021 SD 21000 Dveloppement durable Responsabilit socitale
des entreprises Guide pour la prise en compte des enjeux du dveloppement
durable dans la stratgie et le management des entreprises, AFNOR, 2003.
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Liens utiles
Organismes publics accompagnant la cration et le
dveloppement des entreprises
LAgence pour la Cration dEntreprise (APCE)
www.apce.com
LAssociation pour lEmploi des Cadres (APEC)
www.apec.fr
Assemble Permanente des Chambres de Mtiers
www.apcm.com
Ple emploi
www.pole-emploi.fr
Chambres de Commerce et dIndustrie
www.cci.fr
www.acfci.cci.fr
Ministre des Finances
www.minefi.gouv.fr
Ordre des experts-comptables
www.experts-comptables.fr
OSEO
www.oseo.fr
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