UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE

LA COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

INFORME

DE

PRACTICAS

PRE-

PROFESIONALES

EN

RELACIONES

INDUSTRIALES. REALIZADAS EN EL GOBIENRO REGIONAL DE AREQUIPA

PRACTICANTE:
ROCIO ISSAMAR CASTRO ANCULLE

ASESOR:
MG. VICTOR BERNEDO MALAGA

AREQUIPA PER
2015

2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION
2.1.

PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION

BREVE HISTORIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Las modernas Relaciones Industriales representan mezclas de los
sistemas antiguos con las innovaciones introducidas segn han venido
cambiando las sociedades a travs del tiempo. Es conveniente, tanto
para comprender las Relaciones Industriales actuales, como para
predecir los sistemas futuros, examinar las etapas principales de los
sistemas ms antiguos.
En las sociedades primitivas de caza, pesca y pastoreo, los miembros
de las tribus trabajaban todo el tiempo en su vida activa; la
especializacin no exista, a lo mucho se basaba en el sexo, y la
autoridad bsica en lo referente a toma de decisiones, corresponda a
los patriarcas. Conforme fue transcurriendo el tiempo, los miembros de
una tribu atacaban y conquistaban los territorios de otras tribus,
repartindose las tierras y gentes conquistadas entre sus seguidores,
esto dio lugar a la formacin de amos y esclavos, los cuales eran
prcticamente

tratados

como

animales,

ya

que

el

gobierno

conquistador brindaba el apoyo a los patrones.

Siguiendo la historia, al pasar de los aos, algunos subordinados del
patrn, que no eran esclavos sino siervos, empezaron a desarrollar
sus

habilidades,

convirtindose

en

artesanos

trabajadores

.independientes, especializados y mviles, los cuales vendan sus

productos o servicio de una manera independiente y su retribucin
estaba limitada a mantener un nivel de vida aceptable para l y su
familia.
Otra fase principal de la historia de las Relaciones Industriales, la
constituye la creacin de los oficios de los trabajadores, que se
caracteriza por la creacin de talleres de manufactura y servicios en la

casa de los trabajadores, convirtindose en patrones al contratar a

aprendices u otros artesanos, dando lugar, por consiguiente, a la
creacin de las primeras estructuras de organizacin con uno a dos
niveles como mximo.
Posteriormente, la autoridad del maestro, patrn o director, fue
suplementada por los gremios, los cuales, segn sus caractersticas,
podan ser:
I.

Gremios de Comerciantes.- Que eran distribuidores que se

unan para fijar normas de calidad y para mejorar su posicin

II.

en la competencia.
Gremios de Artesanos.- Eran uniones que se proponan
controlar la admisin de aprendices a sus filas y mantener
normas para el ejercicio de los oficios, fijaban los horarios,
sueldos y las condiciones de salarios, y prcticamente podemos

III.

decir que fueron la base de los sindicatos.

Gremios de Oficiales o Jornaleros.- Este tipo de uniones se
formaron para proteger los intereses de los trabajadores, ya
que debido a los cambios tecnolgicos de ese tiempo, se
impeda a los jornaleros llegar a ser maestros o propietarios de
sus propios negocios. Esto marca el principio y bases del
movimiento sindical actual.

Continuando con la historia, la Revolucin Industrial traslado la

produccin de los talleres caseros a las fbricas, dando comienzo a la
contratacin de trabajadores asalariados en gran escala; al mismo
tiempo, la mano de obra experta bajo de precio en el mercado, debido
a que las mquinas estandarizaron los procesos y productos,
logrndose una mayor especializacin y divisin del trabajo.
Asimismo, con el desarrollo del Industrialismo, nacieron nuevas
sociedades con ms personal capacitado entre los propietarios y los
trabajadores, logrndose estructuras ya formales en la organizacin.

Tambin se formaron asociaciones sindicales con el fin primordial de

lograr la armona del binomio propietario-trabajador, marcando as el
principio de las Relaciones Industriales actuales.

TERMINOLOGIAS

DEFINICIONES

DE

LAS

RELACIONES

INDUSTRIALES.
La prctica comn asocia el trmino de Relaciones Industriales con los
de Direccin de Personal, Administracin de Personal, Relaciones
Humanas, Relaciones Obrero-Patronales, Departamento de Personal,
Gestin de Personal, Gestin de Recursos Humanos, Gestin del
Talento Humano y otras ms, sin embargo, cabe aclarar que aunque
indistintamente casi todas ellas son correctas, nosotros usaremos a lo
largo de este estudio el trmino Relaciones Industriales.
Segn Palomino: Es un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin
y funcin de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de
la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles. Las
Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante,
donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y
materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la
tecnologa. El trato Humano, laboral viene modificndose en forma
incesante, traducindose en leyes, reglamentos o simples usos y
costumbres que constituyen estos ltimos el Derecho consuetudinario,
tan respetado como el Derecho Legislado.
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el
fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las
organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de
las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las

personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman

decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y
dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems
personas, pues no puede haber organizaciones sin personas.
Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las
representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de
Relaciones Industriales; como una visin burocrtica que viene desde
los finales de la II Revolucin Industrial y que logr su pice en la
dcada

de

1950.

En

otras

organizaciones

se

hablaba

de

Administracin de Recursos Humanos, como una visn ms dinmica

que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en algunas otras
organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de
Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a
las personas como seres humanos dotados de habilidades y
capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica
abarca mucho ms all, se habla ahora de las personas como
personas y no ms como recursos empresariales. Las personas, como
participantes directos y colaboradores y no ms como empleados. Una
visin de las personas; no ms como un recurso organizacional, un
objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un
proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las
acciones y creador de la innovacin dentro de las organizaciones ;
ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y sobre todo
de inteligencia, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es
dentro de esa nueva visin que tentaremos abordar el tema la nueva
gerencia de personas. En esta transicin, daremos el nombre de
Gestin de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que estn
ocurriendo en la administracin de Recursos Humanos.:

Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de

control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten
particular importancia aquellos que se refieren a la organizacin y
acciones colectivas de los trabajadores.
Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece
entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores.
Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato
(en representacin de los trabajadores).
Relaciones industriales: Se trata de un conjunto de normas,
procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo
de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.
Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de
que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es
decir, las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de
los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y
empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales.
Los responsables de Recursos Humanos deben seleccionar, formar y
entrenar a la fuerza laboral de forma adecuada para que sta logre su
desarrollo personal y profesional. De esta manera, la empresa contar
con empleados motivados que impulsarn sus acciones.
Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones
industriales son los ejecutantes de las reglas

que gobiernan su

convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se

adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea de las
relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos
productivos, donde estas reglas funcionan como gua.
Hay reglas que son generales (se originan en el gobierno, por
ejemplos aquellas que fijan el salario mnimo) y otras que son

particulares (dependern del grado de institucionalizacin del sector y

la empresa).
Los grandes avances tecnolgicos que se han vivido en los aos en el
mundo, han modificado absolutamente la forma de trabajar de las
empresas, haciendo que las labores de cada uno se asemejen a las
de las que pertenecen a su mismo sector en trminos productivos y en
cuanto a maquinaria implementada; sin embargo todava existe un
factor que permite la singularidad de las compaas son las personas
que de ella forman parte, el capital humano que sta posee. Y son
esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones,
motivar, difundir, en fin de sacar adelante la empresa y le dan su
propia personalidad.
Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin a
Administracin de Recursos Humanos o Administracin de Personas,
pero sea cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo
a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y
habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y
una insercin rotunda en el mercado.
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las
relaciones industriales son los que forman parte del personal de
Recursos Humanos, quienes debern tomar decisiones que sean
favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa
sino tambin para mejorar la productividad a travs de mtodos y
tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie
de objetivos. Los objetivos pueden ser:
* Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las
relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la
organizacin;

* Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la

ubicacin fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin
del desempeo esperado;
* Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones
industriales y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y
valoracin del mismo;
* Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de
cada individuo en particular y de la empresa en general.
Cabe mencionar para finalizar que en los Dptos. de RR.II. son muy
diversas las actividades que se realizan, todas ellas enfocadas al buen
rendimiento de la compaa. Es importante agregar, por tanto, que
cada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en estos
aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una
compaa necesita en materia de relaciones industriales, es
importante encontrarse dentro de la misma para estudiar a fondo su
desarrollo.

FINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

FINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES DESDE EL PUNTO
DE VISTA DE LA EMPRESA
Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la
Administracin de Personal los dos siguientes:
1.- Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en
los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros,
empleados, supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos, etc.
2.- Es necesaria obtener la plena colaboracin del personal, es decir,
que quieran poner sus capacidades al servicio de la empresa.

Cuando el personal tiene la capacidad necesaria y presta la

colaboracin indispensable, el elemento humano, que maneja a los
dems, puede y quiere: el xito de la empresa est garantizado.
Obtener la ms adecuada capacidad y la mxima colaboracin del
personal de todas las funciones y niveles, es por lo tanto, la finalidad
suprema de la administracin de personal.

FINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES, DESDE EL PUNTO

DE VISTA DEL TRABAJADOR
Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo,
tcnico

ejecutivo,

consciente

en

subordinar

su

actividad

parcialmente a los fines de una empresa, porque espera obtener de

ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines
personales.
1.- Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es
obtener un salario o un sueldo justo y proporcionado a la importancia
de sus labores.
2.- Mas el trabajador busca, adems del salario, trato y condiciones de
trabajo adecuados. Cuando el trabajador ve que el medio ambiente
fsico, social, moral, etc., en el que desarrolla sus labores no son
adecuados, trata de cambiar de trabajo.
3.- Mas el trabajador busca tambin seguridad y progreso en su
puesto. Muchas veces el trabajador prefiere una remuneracin menor,
a cambio de una seguridad, tanto presente, por las garantas de
estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las prestaciones
que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad fsica gozara de
lo necesario.

OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Objetivos en la Sociedad:
Cumplimiento de las Leyes
Relacin Obrero - Patrn.
Servicios que ofrece la Organizacin.
Objetivos Funcionales:
Valoracin Inicial
Ubicacin.
Evaluar el desempeo
Objetivos Corporativos:

Planificacin de Relaciones industriales

Relaciones Industriales
Seleccin del Personal
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin
Reclutamiento
Valoracin.

Objetivos Personales:

Capacitacin y Desarrollo.
Evaluacin.
Ubicacin.
Compensacin.

IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los

Recursos Humanos, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar,

perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores

para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin
y Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms
avanzados para los fines de la Promocin Humana.

FUNCIONES DEL RELACIONADOR INDUSTRIAL

El Relacionador Industrial, ejerce su labor en diversas reas
funcionales. Estas Funciones se desarrollan en:
1. Administracin de personal
Principales tcnicas de la administracin de personal:

Anlisis de puestos
Evaluacin de puestos
Requisicin y reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Capacitacin
Administracin de las remuneraciones (sueldos y salarios)
Control
Evaluacin
Desplazamiento de personal
Asignacin
Designacin
Reasignacin
Rotacin
Destaque
Permuta
Encargo
Comisin de servicios
Transferencia

2. Seguridad e higiene industrial

3. Relaciones laborales (Referido al fomento de la armona entre La
administracin de una empresa y los trabajos de sta. La funcin de

las Relaciones Laborales debe dirigirse a procurar evitar la ocurrencia

de conflictos).
4. Bienestar
5. Comunicacin organizacional
6. Desarrollo organizacional

FUNCIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una
amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede
haber en ella un sinnmero de funciones muy variadas.
DESEMPEO LABORAL
Concepto de desempeo laboral
El Desempeo Laboral se puede definir, segn Bohrquez, como el nivel de
ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organizacin en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007).
Adems otra definicin interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone
que el desempeo es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfaccin laboral (citado en Araujo y Guerra,
2007) En este sentido, el desempeo laboral de las personas va a depender
de su comportamiento y tambin de los resultados obtenidos. Tambin otro
aporte importante en la conceptualizacin del desempeo laboral es dada por
Stoner, quien afirma que el desempeo laboral es la manera como los
miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas
comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad (citado en
Araujo y Guerra, 2007). As, se puede notar que esta definicin plantea que el
Desempeo Laboral est referido a la manera en la que los empleados
realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de
alcanzar las metas propuestas. Sin embargo, otro concepto fundamental y que
va ms acorde con esta investigacin es la que utilizan Milkovich y Boudreau,
pues mencionan el desempeo laboral como algo ligado a las caractersticas

de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades,

necesidades y habilidades de cada individuo, que interactan entre s, con la
naturaleza del trabajo y con la organizacin en general, siendo el desempeo
laboral el resultado de la interaccin entre todas estas variables (citado en
Queipo y Useche, 2002)
FACTORES DETERMINANTES DE SATISFACCIN LABORAL Y SUS
CONSECUENCIAS
Los determinantes y consecuencias de la satisfaccin laboral pueden
abordarse desde un punto de vista individual o desde la organizacin. Existen
diferencias individualmente que influyen en los niveles de la satisfaccin de los
empleados.
Dos de los determinantes individuales de la satisfaccin laboral ms
importantes son los aos de carrera profesional y las expectativas laborales.
Aos de carrera profesional: a medida que aumenta la edad de los
empleados, tambin aumenta su satisfaccin laboral. Esta tendencia contina
hasta que se acerca la jubilacin, momento en que suele registrase una
disminucin drstica. Asimismo, se da con frecuencia una drstica reduccin
en la satisfaccin laboral que experimentan los empleados que llevan en la
organizacin entre seis meses y dos aos. Esta reduccin se debe, por lo
general a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfar todas
sus necesidades personales tan rpidamente como esperaba.
Expectativas laborales: todas las personas desarrollan expectativas acerca
de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el
trabajo se ven influenciadas por la informacin que reciben de sus colegas,
de las agencias de seleccin de personal y por sus conocimientos en cuanto
a las condiciones laborales. Las expectativas creadas hasta ese momento se
mantienen intactas hasta que forman parte de una organizacin. La
satisfaccin laboral se produce cuando se cumplen las expectativas previas. Si
por lo contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha
satisfaccin.

La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de

responsabilidad y de control personal, y las polticas de empleo son factores
que influyen decisivamente en la satisfaccin laboral de los empleados. A su
vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfaccin laboral
que se describen a continuacin contribuye de manera significativa al
mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la aplicacin
de prcticas de empleo sanas.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales
que determinan la satisfaccin laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
A continuacin se ampla informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin
laboral.
Satisfaccin con el trabajo en s - Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo
como un determinante principal de la satisfaccin del empleado. Hackman y
Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en
el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos
diferentes. Se identificaron la siguiente cinco "dimensiones centrales":
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa
el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea

o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre
las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia
y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de
las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo.
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin
de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa
placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de
la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin
de su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfaccin.
Sistemas de recompensas justas
Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfaccin laboral: las
extrnsecas y las intrnsecas. Las recompensas extrnsecas son las que otorga
la organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los empleados, por
ejemplo: sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la

organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las
intrnsecas son las que el empleado experimenta internamente: sentimientos
de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho.
Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de
justicia influyen la comparacin social (comparaciones que hace un empleado
con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeo de otros
empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de
una situacin), las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y
los estndares de salario de la comunidad.
Satisfaccin con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y
gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de
su labor.
La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad
vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son
los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera
ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante
recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que
favorecer su satisfaccin.
Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con
respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que

la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la

satisfaccin.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el
cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su
ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un
buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar
permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese
sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a
travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones
favorables

de

trabajo,

siempre

que

consideremos

que

las

metas

organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms

factores como el que tratamos en el siguiente punto.
Colegas que brinden apoyo - Satisfaccin con la supervisin
El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento
del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin.
Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin
de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms
satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los
subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre
s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que
tener un lder que sea considerado y tolerante

sea ms importante para

empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para
ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder

formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn
claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e
instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin
estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy
motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los
presione para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una
mayor satisfaccin.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a
la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como
resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados
y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy
probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su
trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento
formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).
Consecuencias claves de la satisfaccin laboral.
Tanto la salud fsica

como la mental mejoran con la satisfaccin laboral.

Cuando los empleados estn satisfechos con su trabajo, suelen tener menos
problemas de salud tales como dolencias cardiovasculares, jaquecas y
trastornos del sueo. Tambin experimentan menos ansiedad, tensin y
estrs. La satisfaccin laboral aumenta la resistencia de los empleados al
estrs laboral y a sus sntomas fsicos. De hecho algunos informes sugieren
que los empleados satisfechos viven ms tiempo, en todo caso, lo cierto es
que un empleado feliz parece gozar de mejor salud. Un nivel adecuado de

satisfaccin laboral tambin reduce la rotacin de empleados y el nmero de

ausencias injustificadas. Innumerables estudios establecen una relacin entre
la rotacin del personal de una compaa

y el nmero de ausencias

injustificadas. Sin embargo, la relacin entre la satisfaccin laboral y el

ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo: existen muchas razones por
las cuales un empleado satisfecho puede faltar al trabajo. Igualmente
pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede
escoger ir a trabajar.
Por ejemplo: el empleado insatisfecho puede tener miedo a ser despedido, o
bien no tener otra alternativa ms agradable que ir al trabajo o simplemente
prefiere el trabajo que quedarse en casa.
LA SATISFACCION LABORAL EN LA ORGANIZACION
La Satisfaccin Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone
de los siguientes factores: el salario, la promocin, los compaeros, los
supervisores y el trabajo en s.
El nivel de satisfaccin laboral experimentado por el empleado est
determinado por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la
supervisin y los incentivos, todos estos son factores organizacionales. Los
aos de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son
determinantes individuales importantes de la satisfaccin laboral.
La satisfaccin laboral se relaciona sistemticamente con la productividad de
la organizacin y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la
rotacin, el ausentismo, la salud fsica

y emocional, el desempeo y la

percepcin de la justicia de los sistemas de compensacin.

La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con el desempeo. La
conexin est definida por la disponibilidad de recompensas intrnsecas y
extrnsecas, y por la percepcin de los empleados sobre si stas se
distribuyen de manera justa o no.

LA CAPACITACIN DE PERSONAL

La capacitacin del personal es una actividad planeada, basada en las

necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y las de su organizacin.
Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal
dependen en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el
plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.
Es cierto que la capacitacin es un medio de auxilio para los miembros
de la organizacin para llevar a cabo su trabajo, pero tambin es cierto
que es un medio de integracin al medio laboral que puede prolongarse
para toda su vida.
La capacitacin es tan importante en el actual entorno laboral que la
negativa de la sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza de
trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios
grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden encontrar su
ubicacin en el moderno mercado de trabajo.
Naturaleza de la Capacitacin
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas
como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante,
que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se
trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos
actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms
necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.

Capacitacin (del adjetivo capaz y ste, a su vez, del verbo latino cpere
= dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal
de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin:
1.

Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada
que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea
diaria.

2.

No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos

niveles de motivacin y productividad.

ANTECEDENTES DE LA CAPACITACION
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base
del proceso de la civilizacin, no es sino hasta el inicio de la revolucin
industrial, que el fenmeno de la capacitacin para el trabajo tiene un
desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance
tecnolgico que genera la necesidad de producir mano de obra
especializada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en
miles de aos se duplicaron en ciento cincuenta aos (1750 - 1900) y
nuevamente se duplicaron en los siguientes cincuenta aos, situacin
repetida en proporcin geomtrica, de manera tal a la fecha, la magnitud
del conocimiento parece no tener lmite.
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitan sus
conocimientos

en

forma

directa.

Una

persona

experimentada

proporcionaba la informacin necesaria para desarrollar algn oficio, a un

novato que, despus de un largo perodo, poda hacerse cargo de un
puesto de trabajo.

La reglamentacin de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta

hacia el ao de 1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron
incluidos en el cdigo Hammurabi (Babilonia). Ms cercanos a nosotros
encontramos el sistema al que deba integrarse todo aquel que aspiraba
a ser considerado Maestro. El Maestro era propietario de la herramienta
y la materia prima, tena a su cargo a los oficiales que realizaban el
trabajo bajo su comisin y a los aprendices a quienes nicamente se
les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en
cuestin. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el aprendizaje se
hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podan percibir una
paga.

Objetivos de la capacitacin:
Las metas perseguidas por la capacitacin deben concordar con los
objetivos y polticas de la empresa. Dichas metas de la capacitacin,
deben ser a mediano y a largo plazo y son las siguientes:
Desarrollar un comportamiento individual.

Desarrollar

una

integracin

de

equipo,

es

decir,

un

comportamiento de grupo.

El comportamiento individual es el compromiso e integracin de la

persona con su puesto, y el comportamiento de grupo es la
madurez e integracin de un equipo de trabajo para cumplir con
sus metas y con las de la empresa.

La capacitacin no pretende lograr resultados inmediatamente,

sino a mediano y a largo plazos.

El principal propsito de estas actividades es desarrollar

empleados que contribuyan de una manera ms efectiva a los

objetivos de la organizacin y que obtengan un mayor sentido de

satisfaccin y ajuste por su trabajo.
Contenido de la capacitacin:
Cada seccin o departamento decide la estructura y contenido de los
cursos de capacitacin. La diferencia entre la estructura y el contenido de
la capacitacin es la siguiente: la estructura comprende los mtodos,
tcnicas, horario, duracin, actos solemnes (inauguracin y clausura) y
servicios diversos, mientras que el contenido del curso son todos los
conocimientos o temas a impartirse.
Los contenidos de las charlas de capacitacin son parte de la planeacin
y objetivos de la misma. Es recomendable usar una escala que sirva
como base para el contenido de los diferentes de los diferentes
programas de educacin. Dicha escala puede contener los siguientes
puntos:
Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los
que propician una completa y efectiva induccin.
Conocimientos

habilidades

elementales

para

el

puesto

que

desempea.
Conocimientos

de

complementacin

profesional

para

el

mejor

desempeo del puesto.

Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para
mejores y ms maduras actitudes de la persona.
LA EVALUACIN DE PERSONAL
Es un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del
desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un
concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con
cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una tcnica de
direccin imprescindible ya que permite localizar problemas de

supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras.

Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la
empresa.
Es un proceso sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del
valor de un trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas
especficas y realizadas por una o ms personas idneas que conozcan
al trabajador y a su trabajo.
La valoracin de personal presenta 18 objetivos especficos:
1. Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones.
2. Para establecer correlaciones entre las cualidades de su
trabajador y su trabajo.
3. Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la seleccin
de personal.
4. Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.
5. Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
6. Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
7. Para la formulacin de programas y cursos de perfeccionamiento.
8. Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento.
9. Para verificar la eficacia del entrenamiento.
10. Para mejorar las relaciones empresariales.
11. Para estimular a la superacin del individuo.
12. Para motivar al trabajador a autocorregirse.
13. Para proporcionar a la Direccin informacin acerca de la
objetividad, juicios y errores de sus colaboradores.
14. Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material
de trabajo.

15. Para desarrollar el sentido de la cooperacin.

16. Para interesar al empleado en desarrollar en mximo grado la
honestidad,

imaginacin,

la

laboriosidad,

la

iniciativa,

la

inteligencia y el inters.
17. Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos
tengan para la organizacin y para sus subordinados.
18. Para procesar los patrones de desempeo de la empresa.
Los calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios
compaeros de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a
fungir de valoradores es que stas conozcan bien al trabajador y a su
trabajo. Estos evaluadores deben ser previamente capacitados.
En lo que concierne a la elaboracin de la ficha de evaluacin, los
requisitos exigidos a cada categora de puestos son diferentes, por tanto
debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categora. Por lo
general, estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, tcnicos,
funcionarios o jefes, etc.
Culminada la evaluacin de personal debe controlarse su precisin y
corregir sus eventuales errores. A continuacin se procede a la
interpretacin de los resultados brutos y a calcular los posibles errores de
los valoradores.
El siguiente paso es el registro de los resultados. Estos pueden ser
registrados en el expediente personal del trabajador o legajo.
Las entrevistas de evaluacin.- Son sesiones de verificacin del
desempeo que proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su
actuacin en el pasado y su potencial a futuro.
Mediante la entrevista de evaluacin se comunica el resultado como una
crtica constructiva de su rendimiento y de su comportamiento. A

continuacin se escuchan las observaciones y justificaciones del

empleado. Se le deben sealar los puntos en que debe mejorar.
LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia
para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que el pago
representa en trminos de status y reconocimiento por parte de la
organizacin. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en trminos
del desempeo del empleado como en trminos de lo que otros
trabajadores estn recibiendo por su desempeo. El sistema para
determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales
como el valor relativo y la demanda para cada puesto y tambin las
calificaciones y el desempeo de los empleados en esos puestos. Al
mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano
de obra. Por ltimo deben tomar en cuenta las tarifas que se estn
pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del
mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes
que rigen el pago de sueldos y salarios.
Objetivos de la administracin de las remuneraciones.

Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo

suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las
organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A
veces se requieren incentivos adicionales para interesar a
personas que ya viene trabajando en otras compaas.

Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones

debe ser competitivo para mantener al personal y prevenir la
rotacin.

Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna

como la externa. La igualdad interna est referida al valor de cada

puesto segn su contribucin a la empresa, mientras que la

igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de
salarios de la empresa guarde relacin con las tarifas que pagan

otras compaas para puestos similares.

Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones
permite a la organizacin llevar un mejor control sobre sus gastos
de personal al no permitir que se pague en exceso o de manera
insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa.

Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de

remuneraciones pertenece a un marco jurdico especfico,
debiendo cumplir las leyes vigentes.

Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos

anteriores, se est contribuyendo a una administracin ms
eficiente del personal y de la empresa en general.

Factores que afectan la tarifa de salarios:

Condicin del mercado laboral.
Las tarifas de salarios prevalecientes.
El costo de vida.
La capacidad de pago de la empresa.
La negociacin colectiva.
El valor relativo de los puestos determinado mediante una
evaluacin de puestos.
Los Sistemas de Evaluacin de Puestos.El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparndolo con
otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de
evaluacin puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como
un todo o sobre la base de los factores que componen los puestos.

El objetivo de toda evaluacin de puestos es decidir el nivel de los

salarios. Los sistemas ms comunes son los siguientes:
o Jerarquizacin de puestos.
o Graduacin de puestos.
o Comparacin de factores.
o Sistema de puntos.
LAS COMUNICACIONES INTERNAS
Concepto de Comunicacin.- Es un proceso mediante el cual los
conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por
otros.
En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la
mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones
efectivas.
La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre
el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un
efectivo sistema de comunicacin.
Comunicacin formal e informal.- La comunicacin informal se da
generalmente en empresas pequeas o de bajo nivel tecnolgico. Puede
estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables.
La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van
adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar
abierto a la recepcin de informacin es absolutamente dominante en las
empresas modernas.
Sistema descendente de Comunicacin.- Es al informacin que se inicia
en algn punto medio o alto de la organizacin y que se disemina en los
niveles jerrquicos inferiores. Este tipo de comunicacin es necesario

para poner en prctica decisiones y para informar a los empleados sobre

determinados aspectos de la empresa.
Sistema ascendente de comunicacin.- Posiblemente es la que necesita
algunas mejoras. Se origina en niveles jerrquicamente medios o bajos
de la organizacin debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los
canales ms comunes de la comunicacin ascendente se cuenta con el
mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepcin de
sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes.
El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge
espontneamente de la interaccin social de los integrantes de la
organizacin. Es un factor totalmente normal. El rumor constituye una
fuente de comunicacin ascendente, afecta los niveles de satisfaccin y
motivacin en el empleo y proporciona valiosa retroalimentacin sobre
varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en
toda su dimensin.
El rumor proporciona valiosa informacin al Departamento de Personal
de la Organizacin en cuanto a los siguientes puntos:
Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal.
Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la
comunicacin.
Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivacin
del personal.
Identifica

problemas

de

alto

contenido

emocional,

porque

los

sentimientos extensos se pueden manifestar a travs del mecanismo del

rumor.
Informa acerca de la posible existencia de conflictos.
Es un indicador de la calidad de la supervisin y la gerencia que existe
en la organizacin. Las quejas por lo general se canalizan por esta va.

Mide el grado de aceptacin que logran algunas polticas y prcticas

nuevas.
Las

reuniones

abiertas.-

Pueden

consistir

en

encuentros

no

estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados

para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un
mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las
sugerencias e ideas aportadas por los empleados.
Las encuestas de actitudes.- Son mtodos sistemticos para la
determinacin de las percepciones de los empleados respecto a la
organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas
personales, pero ms frecuentemente se llevan a cabo mediante
cuestionarios annimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las
opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisin ejercida y
las polticas de personal. Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes
si no se comunica resultado alguno a los empleados. Las encuestas de
actitud son apropiadas en organizaciones que genuinamente desean
cambiar. (Vase Werther y Davis, Administracin de Personal y
Recursos Humanos,1996)

EL CONTROL DE PERSONAL
El control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de
determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos
de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para
detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores
en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro.
El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las
funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los
programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor

cumplimiento de los fines. Est a cargo de los jefes jerrquicos

inmediatos bajo la asesora y asistencia del jefe de personal.
Principales controles de personal:
Control de pagos.
Control de presencia.
Control de desplazamientos internos.
Control de desplazamientos exteriores.
Control de gestin laboral.

2.2.

DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS

Organizacionalmente el gobierno regional

es un organismo que

enfrenta un gran reto en la gestin del desarrollo del departamento de

Arequipa; as mismo, su imagen y prestigio la llevan a tener un mayor
inters en contribuir con el desarrollo del conocimiento de sus
colaboradores a fin de beneficiarse de una mano de obra mas
competente lo que contribuye modernizacin de sus actividades y por
consiguiente a su competividad a largo plazo.
Es de vital importancia los resultados obtenidos de los distintos
procedimientos internos que se muestran en el desempeo de personal
y finalmente percibida por la sociedad, lo que ayuda a platear
lineamientos de mejora continua.

El crecimiento econmico del pas ha empezado a develar con mayores

nfasis grandes paradojas: mientras ms se avanza, ms difcil es para
las empresas hallar mano de obra calificada, lo que asu vez en el sector
pblico limita el desarrollo de los profesionales por salarios bajos y
resulta la fuga de talentos al sector privado.
As mismo se menciona que el sector pblico tiene adems serias
limitaciones salariales y elevados riesgos legales que dificultan obtener
personal idneo para ocupar puestos claves.
Segn el cuadro presenta que el pago a los puestos de alto rango en el
sector pblico y privado; muestra una brecha que marca diferencia, lo
que supone causa de la corrupcin y mal uso del dinero asignado a los
organismos e instituciones pblicas.
Delo anterior podra resumirse que entre los principales problemas que
el gobierno regional de Arequipa debe revertir y afrontar esta:
La falta de un modelo de evaluacin de desempeo lo que
genera una desmotivacin por seguir una continua capacitacin,
as mismo una baja competividad profesional.
No existe un cronograma de capacitacin por oficinas. Las
capacitaciones no son impartidas en forma continua lo que
desmotiva al trabajador en la mejora de sus funciones
desarrolladas diariamente.
Exceso de personal por favores polticos. El personal contratado
viene superando excesivamente al personal nombrado, lo que a
su vez las funciones designadas no cumplen un margen de
tiempo y costo relacionado al pago recibido e decir, puesto de
trabajo no tiene razn de existencia.
Ingreso de personal sin concurso. Forma parte de la corrupcin y
abuso de autoridad en el proceso actual.

 No

darle

funciones

especficas

al

personal

Frecuentemente el trabajador realiza

contratado.

labores que no le

corresponde.
Mala comunicacin y falta de informacin: en el gobierno regional
muchos de los trabajadores, funcionarios y autoridades, no tienen
ni la as remota idea de cul es la visin, misin, el propsito ni los
resultados que busca nuestra organizacin.
Salarios desmotivadores. El salario que no cubre las necesidades
bsicas de una persona y de su familia, es un elemento esencial
de desmotivacin.
As mismo, es

desmotivador

profesionales

expertos

(especialistas) del mercado asumir alguna responsabilidad dentro

de nuestra organizacin.
Profesionales sin horizonte el sentir que se ha llegado a una
rutina improductiva no hace sentir bien a nadie. A estas personas
solo les quedan dos opciones: abandonar la organizacin y
empezar de nuevo; o empezar de nuevo; o permanecer el resto
de su vida con una sensacin de fracaso
Clima laboral tenso. La falta de un buen clima de relaciones
humanas percibir constantemente imgenes de desconfianza,
mala de educacin, crticas entre compaeros, egosmo, intrigas,
etc.
Falta de autonoma y liberad. zEn el gobierno regional, mas de
confianza, lo que existe es recelo e incluso miedo. Se practica el
control para buscar culpables y culpa. La gente, en esta situacin,
no toma iniciativas.
Falta de compromiso. La incompetencia permitida es la causa de
una gran desmotivacin. No se puede exigir responsabilidad y
lealtad a los colaboradores, si los jefes son los primeros en
desertar de sus compromisos y obligaciones.

DETERMINACION DEL PROBLEMA

DE QUE MANERA REPERCUTE LA INSATISFACCION LABORAL EN

EL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE
RECURSOS

HUMANOS

EN

EL

AREA

DE

PLANILLAS

DE

CONSTRUCCION CIVIL DEL GOBIERNO REGIONAL DE AREQUIPA?

JUSTIFICACION
La evaluacin del desempeo responde a las inquietudes tericas y
metodolgica, lo que me lleva a una aproximacin prctica de la
evaluacin de desempeo que encierra un gran nmero de
beneficios que favorece al crecimiento y competitividad de las
organizaciones,

dicho

mejoramiento

contribuye

mejorar

el

rendimiento del trabajador y reforzar ls aspectos positivos que

muestra el personal, as mismo identificar puntos dbiles que
continuamente se irn mejorando, asociados a los procesos de
formacin(capacitacin)lo

que hace posible el alcance de los

objetivos institucionales.
Es precisamente por su vital importancia conveniente mejorar el
desempeo del personal, as como desarrollar sus competencias en
que destaca implementar nuevos puestos de trabajo que cumplan
funciones asignadas segn corresponde , ai mismo contribuye al
beneficio

satisfaccin

de

ambas

partes

(empleado-

empleador)creando un clima organizacional adecuado.

2.3.

Objetivos de la investigacin
2.3.1. Objetivo general
Diseo, elaboracin, aplicacin, implementacin de un programa
de capacitacin adecuada para el mejor desempeo laboral y
alcanzar un ambiente adecuado en la organizacin y alcanzar el

mejor desarrollo profesional de los trabajadores de la Oficina de

Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa.
2.3.2. Objetivos especficos
Mejorar el desempeo del trabajador mediante la evaluacin y
dar capacitaciones de acuerdo a lo que necesita el trabajador.

Consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin, control y

evaluacin de todas aquellas actividades tendientes a
preservar, mantener

mejorar

el

desempeo

de

los

trabajadores con el fin de desarrollo de los trabajadores

profesionalmente.
.
Evitar los conflictos, mejorar el clima laboral en los puestos de
trabajo.

2.4.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

2.4.1. Mtodo
La presente investigacin que se llevara a cabo, ser de estudio
Descriptivo Relacional, ya que el propsito de la misma es
determinar los aspectos que conforman esta situacin y determinar la
influencia de este hecho ya sea positiva o negativamente de los
trabajadores de la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno
Regional de Arequipa.

2.4.2. Tcnica
La tcnica que se va a utilizar ser la observacin, luego se llevara a
cabo la entrevista estructurada.
2.4.3. Instrumento

Los instrumentos que se utilizara sern fichas de observacin, las

guas de entrevistas estructuradas.
2.4.4. Delimitacin de la poblacin y determinacin de la muestra
Se tomara como poblacin a la totalidad de trabajadores de la Oficina
de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa que suma
el nmero de 10 personas.

2.4.5. Recoleccin de datos

Contando con las 10 personas que laboran en la Oficina de Recursos
Humanos del Gobierno Regional de Arequipa, se proceder a
recolectar datos, con los instrumentos ya elaborados, el cuestionario
que se repartir a cada trabajador para que respondan, guas de
observacin al personal, el modelo de entrevista estructurada, que se
har a la totalidad de administrativos, realizando estas actividades en
momentos oportunos, de descanso, entre otros, para no perturbar la
labor del personal.
2.4.6. Ordenamiento de los datos
Lo primero que se llevara a cabo ser una observacin al personal
en cuanto a sus funciones que realizan; as como visualizar el
comportamiento y accionar de los mismos en las horas que laboran
en la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional de
Arequipa.
Segundo la entrevista estructurada, se realizara las entrevistas al
personal que labora en la Oficina Recursos Humanos del GRA,
tomando los apuntes necesarios respecto a las respuestas que nos
den los administrativos. Con estos datos podemos tener claramente
la certeza de poder dar alternativas de solucin a la problemtica
tratada.

2.4.7. Anlisis de Datos

El anlisis de datos es un proceso de inspeccionar, limpiar y
transformar datos con el objetivo de resaltar informacin til, lo que
sugiere conclusiones, y apoyo a la toma de decisiones. El anlisis de
datos tiene mltiples facetas y enfoques, que abarca diversas
tcnicas en una variedad de nombres, en diferentes negocios, la
ciencia, y los dominios de las ciencias sociales.
Una vez concluidas las etapas de coleccin y procesamiento de
datos, se inicia con una de las etapas ms importantes fases de una
investigacin; el anlisis de datos. En esta etapa se determina como
analizar los datos y que herramientas de anlisis estadstico son
adecuadas para este propsito.

CAPTULO II

1. PLAN GENERAL DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALES

1.1 DENOMINACIN

Plan General de Prcticas Pre-profesionales de la carrera profesional de Relaciones

Industriales, realizadas en En el gobierno regional de Arequipa en la oficina de
Recursos Humanos en el rea de Planillas de Construccin Civil

1.2 LOCALIZACIN

La localizacin de las prcticas se encuentra ubicada en la Av. Kennedy S/N

Arequipa en el rea de recursos humanos.

1.3 DURACIN Y FECHA

Duracin: 3 meses
Fecha:

Abril julio del 2014.

1.4 COORDINACIN

1.4.1 EN LA INSTITUCIN:
Srta Carmen Zea Jara
Jefa del rea de construccin Civil
ABOG. REYMUNDO EDGARDO ROSALES MARTINEZ

Jefe de la Oficina de Recursos Humanos

1.4.2 EN LA UNIVERSIDAD:

- Magister Vctor Bernedo Mlaga

- Asesor de Prcticas

1.5 FUNDAMENTACIN

El presente informe realizado en el Gobierno Regional de Arequipa en la oficina de

Recursos Humanos en el rea de Planillas de Construccin Civil ha sido desarrollado

de manera tal que he podido aplicar los conocimientos adquiridos en la Escuela

Profesional de Relaciones Industriales que nos han dado nuestros docentes como
formacin bsica profesional lo cual me permite poner en prctica la informacin
terica obtenida en el transcurso de los semestres acadmicos y adquirir la tan
anhelada experiencia a travs de la realizacin de actividades de apoyo y sobre todo
realizar actividades propias de la especialidad en mencin del bien de la institucin,
nuestra carrera profesional de Relaciones Industriales tiene un amplio campo de
accin, con este plan logramos llegar a una conclusin; definitivamente, la teora
comparada con la realidad es muy diferente; pues existen muchas cosas que lo que
se ensea estn muy lejos de la realidad pues cada caso es diferente a como se
plantea, pero jams podremos dejar de lado la teora , pues esta es la base para el
logro de cualquier objetivo y para el desarrollo de cualquier actividad.

La

elaboracin del presente plan de prcticas pre profesionales est dirigida

brindar soluciones alas dificultades observadas en la organizacin.

1.5 POLTICAS

Adquirir experiencia profesional en nuestro campo de trabajo.

Colaborar y participar en las decisiones.

Estar siempre dispuestos a dar alguna alternativa de solucin. .

Llevar buenas relaciones laborales en la empresa.

1.7 OBJETIVOS

1.5.1

OBJETIVOS GENERALES

Determinar cmo afecta la insatisfaccin laboral en el rendimiento de los

trabajadores del Gobierno Regional de Arequipa en la oficina de Recursos
Humanos en el rea de Planillas de Construccin Civil.

1.5.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

a. Determinar si el trabajo en equipo dentro del rea de recursos

humanos genera mayor desempeo en los trabajadores.
b. Determinar si la desmotivacin es un factor que genera insatisfaccin
laboral en el trabajador
c. Conocer si el reconocimiento recibido por parte de la gerencia y los
compaeros de trabajo es un factor que influye en el rendimiento de los
trabajadores.
d. Analizar si las condiciones fsicas del entorno de trabajo afectan el
rendimiento de los trabajadores.
1.8 METAS

- Realizar 4 proyectos que ayuden a mejorar los problemas encontrados en

beneficio de la organizacin, en el tiempo de dos meses.
- Mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la
institucin, esto se ver largo plazo.
- Realizar las actividades en 2 meses con los trabajadores del rea de recursos
humanos de la institucin.

1.9 PROYECTOS A REALIZARSE

- Realizar una capacitacin sobre trabajo en equipo

- Desarrollar un taller de motivacin.
- Crear un manual de incentivos Laborales.
1.10 POTENCIAL HUMANO
* PRACTICANTE: Roco Issamar Castro Anculle
- Asesor de prcticas
- Jefe de Recursos Humanos
- Jefa del rea de Planillas de Construccin Civil

- Otros.

1.11 RECURSOS MATERIALES

10. - Cartulinas

10. 00 S/

5. - Folders
5. - Plumones
1. Perforador

10. 00 S/
10. 00 S/
10. 00 S/

2.- Grapadora

10. 00 S/

1.- ciento de Papel bond

22. 00 S/

2.- Computadora
20.- Lapiceros

10. 00 S/

5.- Libros

Total de gastos

82. 00 S/

1.12 RECURSOS ECONMICOS

Total de los gastos que se necesitara para este trabajo es de 46. 00 nuevo soles.

1.13 RECURSOS FINANCIEROS

Los gastos en sern cubiertos en 50 % por parte de la empresa y el otro 50 % sern

cubierto por parte del practicante.

1.14 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

MES

SEMANA

1 CAPACITACION

JUNIO

1ERA

2DA

JULIO

3RA

4TA

1ERA

2DA

3ERA

4TA

SOBRE TRABAJO
EN EQUIPO

2 TALLER DE
MOTIVACION Y
SUPERACION
PERSONAL

3 CREAR UN
FOLLETO DE DE
INCENTIVOS Y
RECONOCIMIENTO
S LABORALES

CAPITULO III

1.

EJECUCIN DE LOS PROYECTOS

PROYECTO I

1.1 Denominacin

REALIZAR UNA CAPACITACIN SOBRE TRABAJO EN EQUIPO.

1.2 Justificacin

Debido a que en el rea de Recursos Humanos de Planillas de Construccin Civil del

Gobierno Regional de Arequipa los trabajadores no mantienen buenas relaciones entre
ellos, se les dificulta trabajar en equipo para desarrollar algunas actividades ya que por
diversos factores surgen problemas en el desarrollo de las mismas.
Cada trabajador cumple sus funciones sin preocuparse por el trabajo de los dems, es por
ello que no existe compaerismo ni apoyo entre ellos.
Por tal motivo los trabajadores se encuentran insatisfechos laboralmente porque no
pueden lograr las metas propuestas como equipo, esto genera un ambiente inadecuado
para el desarrollo de sus tareas.

Mediante este proyecto se busca brindarle al personal informacin sobre el trabajo en

equipo, las ventajas y desventajas, los problemas que surgen y como solucionarlos para
que de esta manera puedan mejorar en el desarrollo de sus funciones.

1.1 Objetivos

a. Dar a conocer la informacin sobre trabajo en equipo, sus ventajas,

desventajas, problemas y alternativas de soluciona los trabajadores.
b. Mejorar la relacin entre trabajadores para que puedan a desarrollar sus
funciones de manera efectiva.
c. Fomentar la solidaridad en el grupo con el fin de formar un equipo fuerte de
trabajo mediante objetivos comunes.
1.4 Metas Especficas

Confeccionar un manual de seguridad y salud para todos los trabajadores de la empresa

Lajas Arequipa S. A.

1.5 Estrategias

1.5.1 En la Preparacin
-

Realizar un diagnstico de los accidente de trabajo.

Conocer las partes ms vulnerables en el centro de trabajo de la empresa

Lajas Arequipa.

Realizar una evaluacin de riesgo dentro de la empresa Lajas Arequipa.

Consultar informacin a todos los trabajadores sobre los accidentes que se

dan con ms frecuencia.

Hacer conocer al personal que labora en la empresa las medidas de

prevencin.

1.5.2 En la Ejecucin

Adecuacin al personal de las maquinarias y herramientas de trabajo.

Adecuacin de Puestos de Trabajo, fundamentalmente en el sector de Armado

y colocacin en obras.

Comunicar a travs de charlas, folletos y boletines a todo el personal de la

empresa.

Elaborar un cronograma de simulacro para el personal que labora en la

empresa.

Comunicarle saber al personal, de modo permanente, que la seguridad es

una preocupacin mayor en la empresa.

Programar un entrenamiento permanente para todo aquello que represente un

riesgo de accidente.

Publicar aviso en zonas ms peligrosas sobre accidentes de trabajo dentro de

la empresa Lajas Arequipa.

1.6 Recursos

1.6.1 Potencial Humano

Practicante: Santiago Cristbal Yanque Anco

Asesor de prcticas: Magister Vctor Bernedo Malaga
Un ayudante especializado en el tema.

1.5.3

Recursos Materiales

1.- Ciento de papel bon

1.- Computadora
1.- Impresora
1.- Copias
2.- Internet
2.- Libros
Otros accesorios

1.5.4 Recursos econmicos

Ciento de papel bon... 10. 00 S/
Copias... 10. 00 S/
Internet...20. 00 s/
Libros
Otros accesorios...20. 00 s/
Total de gastos

60. 00 S/

1.6.4 Recursos financieros

Los gastos en sern cubiertos en 50 % por parte de la empresa y el otro 50 % sern
cubierto por parte del practicante.

1.7 Cronograma de Actividades

FECHAS

05 de mayo

10 de mayo

19 de mayo

29 de mayo

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Hacer pedido de todo los recursos

Practicante de Recursos

materiales

Humanos

Seleccionar el material adecuado

Elaboracin del manual de seguridad y

salud para la empresa

Presentacin de material a la empresa

Practicante de Recursos
Humanos. Y ayudante

Practicante de Recursos
Humanos y asesor de
practicas

Practicante de Recursos
Humanos

PROYECTO II

1. EJECUCIN DEL PROYECTO

1.1 Denominacin

Un Programa de Induccin de modo dinmico y participativo para el nuevo personal.

1.2 Justificacin

La elaboracin de un Manual de Induccin es una propuesta necesaria, ya que nuestros

trabajadores necesitan conocer la Misin, Visin, Objetivos y labores a realizar en la
empresa Lajas Arequipa
Por este motivo es que se requiere elaborar un manual de induccin al personal para que
sirva de gua y a la vez ayude en el conocimiento de las funciones, misin, visin y
objetivos de la institucin de la empresa Lajas Arequipa.
1.3 Objetivos

Elaborar Manual de Induccin para as interrelacionar con los servidores y personal nuevo
para que este encuentre comprometido con la empresa para as trabajar conjuntamente
y poder lograr los objetivos que la institucin se proyecta diariamente.
1.4 Metas Especficas

Elaborar un manual de induccin para lograr que los servidores y personal

nuevo se identifique con la empresa Lajas Arequipa.

Colaborar con los servidores de salud brindando una charla acerca de sus
funciones, misin, visin y que conozcan los Objetivos que la empresa se traza
diariamente.

1.5 Estrategias

1.5.1

En la Preparacin

Buscar informacin sobre manual de induccin para un nuevo personal para la

empresa.
Se realizara un informe de todo el puesto de trabajo en la empresa.
Solicitar informacin a los trabajadores del puesto donde laboran para poder
adquirir ms conocimiento.

Estudiar el Manual de Organizacin y Funciones de la empresa.

En la Ejecucin

Elaboracin de folletos donde se pueda colocar la misin, la visin y los objetivos

que tiene la institucin.

Familiarizar a los se trabajadores nuevos con la estructura de la entidad y con su
misin, as como motivarlos para que participen en la construccin de la visin

institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla.

Informar a los nuevos trabajadores acerca de las normas y las decisiones
tendientes a prevenir y a reprimir la corrupcin, as como sobre las inhabilidades e

incompatibilidades relativas.
Iniciar la integracin de los trabajadores al sistema de valores de la empresa Lajas

Arequipa.
Hacer conocer a todo los trabajadores de sus responsabilidades y funciones.

1.6 Recursos

1.6.1

1.6.2

Potencial Humano

Practicante: Santiago Cristbal Yanque Anco

Asesor de prcticas: Magister Vctor Bernedo Malaga
Un ayudante especializado en el tema.

Recursos Materiales
1.- Papel bond.
1.- Computadora.
5.- Plumones
2.- Impresin de ejemplares.
1.- Can multimedia.
20.- Lapiceros.

5.- Folletos (sobre modelo del manual de induccin).

1.6.3

Recursos Econmicos

Ciento de papel bond.... 10. 00 S/

Computadora.

Impresin

Plumones.10. 00 S/

Can multimedia.

Lapiceros...10. 00 S/

Folletos (sobre modelo del manual de induccin).

Total de gastos para el proyecto

30. 00 S/

1.6.4 Recursos financieros

Los gastos en sern cubiertos en 100 % por parte de la empresa ya que es un manual
de mucha importancia que contara la empresa.

1.7 Cronograma de Actividades

FECHAS

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Elaboracin del manual de Induccin

Practicante de Recursos

para los servidores de la empresa

Humanos

Visacion por parte del Administrador de

Practicante de Recursos

la empresa lajas Arequipa

Humanos.

05 de junio

08 de junio

15 de junio

22 de junio

Difusin del manual

Practicante de Recursos
Humanos

Reunin para aclarar algunas dudas al

Practicante de Recursos

personal

Humanos

PROYECTO III

1. EJECUCIN DEL PROYECTO

1.1 Denominacin
Actualizacin del peridico mural para la empresa lajas Arequipa S. A.

1.2 Justificacin

La actualizacin del peridico mural para la empresa es muy importante, ya que es un

lugar donde pasamanos la mayor cantidad de veces durante el da, el lugar donde

probablemente trabajamos, nos remos y nos estresamos, etc. Y dado que estamos tanto
tiempo ah es una buena herramienta de comunicacin interna.
Bien utilizado puede convertirse en un medio, no solo formal en cuanto a la informacin
que brinda, sino un espacio para la integracin y participacin de los miembros de la
empresa.

1.3 Objetivos
Planear y llevar a cabo una organizacin y actualizacin del peridico mural para poder
brindar una informacin diaria y adems aprovechar el acercamiento entre los superiores
y los trabajadores en el conocimiento, la comunicacin y la relacin del personal que
labora en la empresa Lajas Arequipa.

1.4 Metas Especficas

Desarrollar la actualizacin del peridico mural de la empresa Lajas Arequipa mediante

ello estimular la participacin de los trabajadores.

1.5 Estrategias

1.5.1

En la Preparacin

Elaborar un diseo muy adecuado y llamativo del peridico mural para la

empresa Lajas Arequipa

Buscar un lugar muy visible dentro de la empresa para su respectiva

informacin para el personal.

Buscar informas ms resaltantes para poder colocar en el peridico mural.

1.5.2

En la Ejecucin

Actualizar los temas por lo menos cada semana en el peridico mural.

Involucrar a todo los trabajadores de la empresa en la actualizacin de los

temas para el peridico mural.

Colocar un espacio que sea frecuentado para todo los trabajadores de la

empresa Lajas Arequipa.

Usar un color muy visible para poder llamar la atencin de los trabajadores

de la empresa.
Publicar todos los mritos y logros que obtiene la empresa.
Publicar todo los acontecimientos importantes de todos los trabajadores.

1.6 Recursos
1.6.1 Potencial Humano

Practicante: Santiago Cristbal Yanque Anco

Asesor de prcticas: Magister Vctor Bernedo Malaga

1.6.2

Recursos Materiales

10.- Peridicos
5.- Revistas
5.- Folletos
5.- Plumones
12.- Colores
20.- Papel bond.
5.- Lapiceros.

1.5.5 Recursos Econmicos

Peridicos.. 5. 00 S/

Revistas.... 5. 00 S/

Folletos. 5. 00 S/

Plumones..... 10. 00 S/

Colores .. 4. 00 S/

Unidades de Papel bond. 3. 00 S/

Lapiceros... 3. 00 S/
Total de gastos

35. 00 S/

1.6.4 Recursos financieros

Los gastos en sern cubiertos en 50 % por parte de la empresa y la otra parte que es
el 50 % ser cubierto por parte del practicante
1.7 cronograma de actividades

FECHAS

ACTIVIDAD

05 de julio

Limpieza del peridico mural

08 de julio

Actualizacin del peridico mural

12 de julio

18 de julio

RESPONSABLE

Practicante de Recursos
Humanos

Practicante de Recursos
Humanos.

Llenado de informacin al peridico

Practicante de Recursos

mural

Humanos

Presentacin del peridico mural

Practicante de Recursos
Humanos