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ILUSTRACIN: BRYAN LEISTER

A menudo los altos directivos

se sienten incmodos a la hora
de tomar decisiones de
tecnologas de la informacin.
Sin embargo, si dejan de lado
su responsabilidad, estn
conduciendo a sus empresas
a perder oportunidades y a
desaprovechar inversiones.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Seis
decisiones de TI
que no debe
dejar en manos
del departamento
de TI
Jeanne W. Ross y Peter Weill

ESDE HACE VARIOS AOS VENIMOS OBSERVANDO LA FRUSTRACIN, en oca-

siones incluso la exasperacin, que muchos directivos de empresa

sienten hacia las tecnologas de la informacin (TI) y hacia sus propios departamentos de TI. Nuestro centro organiza un seminario denominado Tecnologas de la Informacin para directivos que no pertenecen
a departamentos de Tecnologas de la Informacin y la frase habitual entre
los ms de mil altos directivos que se han matriculado para el curso dice
algo as: Qu puedo hacer? No tengo un conocimiento suficiente de TI
para gestionarlas de manera detallada, pero parece que mis profesionales
de TI, aunque se esfuerzan mucho, no comprenden los verdaderos problemas empresariales a los que tenemos que enfrentarnos.
Puede que la queja que ms frecuentemente escuchamos en boca de los
directivos la mayora de ellos consejero delegado, director financiero, director de explotacin o algn otro alto cargo es que no han conseguido extraer
mucho valor empresarial de las costosas tecnologas que han instalado. Mientras tanto, la lista de capacidades de las TI aparentemente necesarias no deja
de crecer y el gasto en ellas no deja de consumir un porcentaje cada vez mayor
de sus presupuestos. Cul es la rentabilidad de todo este gasto?
En realidad, la investigacin de las prcticas de gestin de TI que hemos
llevado a cabo en cientos de empresas de todo el mundo ha puesto de manifiesto que la mayora de las organizaciones no est extrayendo de sus inversiones en TI el valor que podran conseguir. Las empresas que gestionan
sus inversiones con mayor xito consiguen unos rendimientos que llegan
a ser superiores hasta en un 40% a los de sus competidores.
Aunque hay muchos factores que distinguen a estas empresas punteras, el ms importante es que la alta direccin adopta una funcin de lide-

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Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

razgo en cuantas decisiones esenciales de TI se toman. Por

el contrario, cuando la alta direccin se desentiende de la responsabilidad de adoptar esas decisiones y las deja en manos
de los directivos del rea de TI, suele producirse un desastre: recuerde los conocidos ejemplos de las chapuceras
adopciones de los sistemas a gran escala de gestin de relaciones con los clientes (CRM) y de planificacin de recursos
de la empresa (ERP). Sera razonable suponer que los fracasos de CRM y de ERP fueron resultado de monumentales
errores tecnolgicos en el diseo y puesta en marcha de los
complejos sistemas. Sin embargo, a la hora de la verdad, los
problemas se produjeron, por regla general, porque la alta
direccin no se haba dado cuenta de que la adopcin de los
sistemas planteaba un desafo empresarial, no simplemente un desafo tecnolgico. Por tanto, no asumieron la responsabilidad de promover los cambios organizativos y de procesos empresariales que exigan los sistemas.
Estos desgraciados escenarios tienen muchas probabilidades de repetirse en el momento en el que las empresas aborden las siguientes rondas de innovaciones tecnolgicas: el
aumento de la utilizacin de los servicios por Internet, la adopcin de dispositivos porttiles por parte de los profesionales y
los clientes, y la integracin de mltiples canales electrnicos
de ventas y servicios, como los sitios web, los centros de llamadas, los cajeros automticos y los telfonos mviles.
No nos malinterpreten. Los directivos de TI son las personas indicadas para adoptar numerosas decisiones sobre la gestin de las TI: la eleccin del estndar tecnolgico, el diseo
del centro de operaciones de TI, la experiencia tcnica que va
a necesitar la organizacin, la metodologa normalizada para
poner en prctica los nuevos sistemas, etc. Sin embargo,
sobre el rea de TI no debera recaer la responsabilidad, frecuentemente por falta de accin por parte de otras reas, de
tomar las decisiones que determinan la repercusin que van
a tener las TI sobre la estrategia empresarial de la empresa.
Para ayudar a la alta direccin a evitar los desastres de TI
y, an ms importante, para ayudar a la alta direccin a obtener valor real de sus inversiones en TI, ofrecemos una lista de
seis decisiones con relacin a las cuales sera inteligente que
adoptara una responsabilidad de liderazgo. Las tres primeras
estn relacionadas con la estrategia; las otras tres tienen que
ver con la puesta en prctica. Cada una de ellas es una decisin que los profesionales de TI no deberan adoptar, porque,
en ltima instancia, adoptarlas no es su trabajo.

Cunto deberamos gastar en TI?

Teniendo en cuenta la incierta rentabilidad de la inversin

en TI, son muchos los directivos que tienen la duda de si
Jeanne W. Ross es investigadora principal y Peter Weill es investigador senior y director del Center for Information Systems
Research de la Sloan School of Management del Massachusetts
Institute of Technology.
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estn gastando demasiado o, tal vez, demasiado poco. Si

pudiramos dar con la cantidad de dinero adecuada, se suele pensar, las dems cuestiones de TI se resolveran por s
solas. Partiendo de esta hiptesis, se analizan las referencias
sectoriales para determinar los niveles de gasto adecuados.
Sin embargo, en las empresas con buenos resultados que
hemos analizado, la alta direccin aborda esta cuestin de una
manera muy diferente. En primer lugar, determina la funcin estratgica que las TI van a desempear en la organizacin y, nicamente despus de haberla determinado, establece un nivel de financiacin aplicable a toda la empresa que
har posible que la tecnologa alcance ese objetivo.
Los objetivos de TI varan considerablemente de una organizacin a otra. Pueden ser relativamente modestos: por
ejemplo, eliminar las inexactitudes e ineficiencias de los procesos administrativos. Tambin pueden desempear una funcin esencial para la estrategia de la empresa: por ejemplo,
servir de base a una cadena de suministro global sin fisuras,
a un impecable servicio al cliente o a una I+D de vanguardia. Claramente, estos objetivos diferentes requieren diferentes niveles de gasto. Si se ha determinado que la tecnologa debera desempear una funcin estratgica esencial,
la naturaleza de esa funcin repercutir sobre el nivel de gasto necesario.
Fijmonos en los enconados rivales United Parcel Service (UPS) y FedEx. Las dos empresas declaran unos gastos
aproximados de 1.000 millones de dlares en TI al ao, pero
FedEx, cuyos ingresos anuales ascienden aproximadamente a 20.000 millones de dlares, tiene solamente dos tercios
del tamao de UPS. Significa eso que la funcin que
desempea TI es ms importante en FedEx? No, simplemente que las funciones son diferentes en una y otra empresa. La estrategia de TI de UPS, que ha evolucionado a partir de las races de ingeniera industrial de la empresa, se ha
centrado en la aportacin de eficacia a una actividad que exige consistencia y fiabilidad. El entorno de TI estandarizado
y centralizado de la empresa hace posible un servicio al cliente fiable a un coste relativamente reducido. FedEx, por su parte, se ha centrado en conseguir flexibilidad para atender a las
necesidades de sus diversos segmentos de clientes. Los
mayores costes que entraa esta concepcin descentralizada de la gestin de TI quedan compensados por las ventajas de la innovacin a escala local y de la mayor capacidad para
responder a las necesidades de los clientes.
Por supuesto, UPS emplea la tecnologa para satisfacer las
necesidades de los clientes individuales y FedEx tambin
emplea la tecnologa para ofrecer un servicio consistente a
los diferentes segmentos de clientes. Sin embargo, las dos
empresas han orientado de manera diferente el impulso de
sus respectivas estrategias tecnolgicas. Las dos han tenido
xito porque han determinado sus niveles de gasto atendiendo a esas estrategias, no atendiendo a las referencias sectoriales.
En la mayora de las empresas, la alta direccin no define la funcin de TI con tanta claridad, lo que en la prctica
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Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

Cuadro 1.

Ejecucin

Estrategia

Qu ocurre cuando la alta direccin se desentiende

de sus responsabilidades de TI?
Decisin de TI

Funcin de la alta direccin

Consecuencias de desentenderse de las

decisiones

Cunto deberamos gastar

en TI?

Definir la funcin estratgica que las TI

van a desempear en la empresa y
determinar el nivel de financiacin
necesario para alcanzar ese objetivo.

La empresa no desarrolla una plataforma de TI

que haga avanzar su estrategia, a pesar del
elevado nivel de gasto en TI.

Qu procesos empresariales
deberan ser destinatarios de
la inversin en TI?

Adoptar decisiones claras sobre qu

iniciativas de TI se van a financiar y
cules no.

La falta de concentracin hace que la unidad de

TI se sature, al tratar de atender demasiados
proyectos que pueden tener limitado valor para
toda la empresa o que no se pueden poner en
prctica, de manera satisfactoria,
simultneamente.

Qu capacidades de TI
tienen que abarcar toda la
empresa?

Decidir qu capacidades de TI deberan

prestarse de manera centralizada y
cules deberan ser desarrolladas por las
unidades individuales.

Una excesiva estandarizacin tcnica y de

procesos limita la flexibilidad de las unidades de
negocio o las frecuentes excepciones a la norma
incrementan los costes y limitan las sinergias
entre unidades.

Hasta qu punto tienen que

ser buenos nuestros servicios
de TI?

Decidir qu caractersticas (por ejemplo,

una mayor fiabilidad o un mejor plazo de
respuesta) son necesarias teniendo en
cuenta sus costes y beneficios.

Es posible que la empresa pague por opciones

de servicio que, en funcin de sus prioridades,
no compensan los costes.

Qu riesgos a la seguridad y
a la confidencialidad vamos a
aceptar?

Dirigir la toma de decisiones sobre las

soluciones de compromiso entre la
seguridad y la confidencialidad, por una
parte, y la comodidad, por la otra.

Un excesivo inters en la seguridad y la

confidencialidad puede resultar incmodo para
clientes, empleados y proveedores; un escaso
inters puede hacer que los datos estn en
situacin vulnerable.

A quin culparemos si una

iniciativa de TI fracasa?

Designar a un directivo de la empresa

responsable de todos los proyectos de TI;
supervisar las mediciones empresariales.

El valor empresarial del sistema no llega a

materializarse nunca.

supone ceder, por falta de ejercicio, esa responsabilidad a los

miembros del rea de TI. En estas organizaciones, el rea de
TI puede cumplir los objetivos de los proyectos individuales,
pero no puede desarrollar una plataforma estratgica que
no slo responda a las necesidades inmediatas, sino que tambin proporcione ventajas crecientes a largo plazo.
La experiencia de UPS ilustra las ventajas que ofrece una
amplia plataforma estratgica. La empresa comenz a invertir cuantiosamente en TI a finales de la dcada de los ochenta, en un momento en el que FedEx alardeaba de su capacidad de indicar el lugar en el que se encontraba el envo. Sin
embargo, en lugar de crear un sistema de seguimiento, la alta
direccin de UPS decidi construir una base de datos
exhaustiva que tuviera el potencial de convertirse en la plataforma de numerosas aplicaciones. Con la idea de recopilar informacin para esa base de datos, UPS desarroll el Instrumento de Adquisicin de Informacin de Entrega, un
ordenador de mano empleado por los conductores para
recopilar las firmas de los clientes y otras informaciones en
formato electrnico. El aparato permiti ahorrar a los conductores 30 minutos al da, al reducir la introduccin manual
de informacin sobre la entrega. De todas formas, estas capacidades de seguimiento electrnico fueron nicamente la venMARZO /ABRIL 2003

taja inicial. Los datos electrnicos generaron un registro ms

exacto de las entregas, gracias al cual UPS pudo cobrar cientos de millones de dlares de ingresos que se habran perdido con el anterior sistema de auto-declaracin por parte de
los clientes, que la empresa no poda verificar con facilidad.
En los aos posteriores, la base de datos hizo posible que
UPS introdujera nuevos productos, como la entrega garantizada, y nuevos procesos, como el seguimiento on-line de los
envos por parte de los clientes. Las recientes mejoras van a
permitir mejorar la programacin de las rutas y van a ayudar a los clientes empresariales de UPS a cobrar ms rpidamente despus de que se hayan entregado sus productos.
Estas ventajas derivan de la decisin de UPS de realizar
significativas y consistentes inversiones en un sistema que,
en un breve plazo de tiempo, super sus objetivos originales. El consejero delegado de UPS, Mike Eskew, llama a las
nuevas aplicaciones, cada una de las cuales acenta la estrategia de ofrecer un servicio al cliente consistente y fiable, sorpresas agradables. Estas ventajas imprevistas han dado
lugar a una rentabilidad total de la inversin en TI que supera las rentabilidades sobre la inversin de los proyectos
individuales, un resultado que la mayora de las empresas ni
siquiera puede imaginar.
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Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

Slo si se definen con claridad los objetivos empresariales

y de TI se podr disear un gasto en TI que permita satisfacer las necesidades inmediatas y hacer posible una serie de ventajas futuras. Algunos equipos de direccin ofrecen nicamente
una visin poco definida; por ejemplo, facilitar informacin
a todo el mundo, en todo momento, en todas partes. Las unidades de TI, ante unos objetivos tan deficientemente definidos, reaccionan tratando de crear plataformas capaces de responder a cualquier necesidad de la empresa. Como caba esperar, el resultado tpico de estos proyectos de tanta magnitud
y tan escasa direccin es el gasto de millones de dlares en un
intento de alcanzar unos elusivos beneficios.

Qu procesos empresariales deberan

ser destinatarios de la inversin en TI?

Como la mayora de los directivos sabe, las iniciativas de TI

pueden multiplicarse rpidamente. Hemos visto empresas con
unas plantillas de unos cuantos cientos de personas que tenan
en marcha unos cuantos cientos de proyectos de TI. Evidentemente, no todos ellos eran igualmente importantes. No obstante, hemos descubierto que los altos directivos suelen mostrarse reacios a dar un paso adelante para establecer distinciones entre los proyectos que van a tener una repercusin
importante en el xito de la empresa y los que simplemente
van a facilitar algunas ventajas que no son esenciales.
Dejar estas decisiones en manos del rea de TI supone trasladar a sus directivos la responsabilidad de establecer las
prioridades de lo que, en realidad, son importantes cuestiones
empresariales o, lo que es igual de problemtico, la responsabilidad de tratar de materializar todos los proyectos que algn
directivo de la empresa afirma que son importantes. En el
momento en el que recibe una lista de proyectos aprobados y
que tienen financiacin, la mayora de las unidades de TI tratar de esforzarse al mximo para llevarlos a cabo. Esta actitud suele provocar la acumulacin de iniciativas demoradas y
la saturacin y desmoralizacin del departamento de TI.
El desentendimiento de los altos directivos a la hora de elegir un conjunto de prioridades de TI que se pueda manejar
tambin puede conducir al desastre. No hay ms que recordar
la malhadada decisin que Hershey Foods adopt en 1999 de
poner en marcha simultneamente varios sistemas importantes entre ellos, la gestin de relaciones con el cliente, la
planificacin de los recursos de la empresa y la gestin de la
cadena de suministro, lo que en ltima instancia tuvo como
consecuencia que la empresa fuera incapaz de distribuir caramelos a sus clientes ms importantes durante la temporada
de Halloween.
Comparemos esto con el disciplinado mtodo que ha
seguido Delta Airlines en los ltimos aos para llevar a cabo
las inversiones en TI. En 1997, la empresa se encontraba en
medio de una crisis tecnolgica. Varios aos antes, la lnea
area haba subcontratado su funcin de TI, lo que haba pro28

Cuadro 2

Por qu no hay que limitarse

a subcontratar las TI?
Teniendo en cuenta los
potenciales dolores de cabeza
que puede provocar la necesidad
de gestionar las TI, resulta
tentador trasladar la tarea a otra
persona. De hecho, en el pasado
pareci que la subcontratacin
era una solucin sencilla a los
problemas experimentados por
los equipos directivos y en muchas empresas se negociaron
contratos con grandes proveedores de servicios para que se
ocuparan de toda la funcin de TI. Por lo menos, estos
proveedores solan estar en condiciones de facilitar capacidades
de TI con menos problemas y a un coste inferior a como las
empresas haban sido capaces de hacer por s mismas.
Sin embargo, muchos de estos acuerdos de subcontratacin
generaron insatisfaccin, especialmente cuando las necesidades
empresariales fueron cambiando. Los proveedores de servicios,
con sus ofertas estandarizadas y sus contratos detallados,
facilitaron capacidades de TI que no eran lo suficientemente
flexibles como para atender a los cambiantes requisitos y
frecuentemente reaccionaron con lentitud ante los problemas.
Adems, la relacin con el proveedor sola requerir sustanciales
inversiones de tiempo y de dinero, lo que haca que ese
proveedor estuviera firmemente asentado en los procesos
empresariales y en la planificacin estratgica de la empresa,
que de esta manera se encontraba en una posicin
especialmente vulnerable si el proveedor no era capaz de
atender a sus obligaciones contractuales.

vocado que varias unidades de negocio individuales, insatisfechas con el servicio que reciban, crearan sus propias capacidades de TI (en el cuadro 2 se argumentan los pros y los contras de la subcontratacin). La utilizacin de diferentes sistemas en las unidades haca que a los empleados les resultara
difcil facilitar al cliente un servicio exacto y puntual. Una pregunta por ejemplo, En qu puerta es el embarque?
poda llegar a tener 17 respuestas diferentes, dependiendo del
sistema que consultara el empleado. Adems, muchos de los
sistemas estaban basados en tecnologas anticuadas que podran haber dado problemas con la llegada del ao 2000.
En una operacin tan clarividente como la decisin de UPS
de crear una base de datos con los envos, la alta direccin de
Delta decidi aprovechar la amenaza del efecto 2000 para construir una potente plataforma tecnolgica a la que denomin
Delta Nervous System (DNS, Sistema Nervioso de Delta), que
deba facilitar informacin instantnea para las actividades de
explotacin de los vuelos y de servicio al cliente. El proyecto,
de tres aos de duracin, con un coste de 1.000 millones de
dlares, deba facilitar a cada empleado una actualizacin constante de la situacin de cualquier vuelo o cualquier cliente. En
el momento de definir la visin de este sistema, los directivos
adoptaron otra decisin importantsima: no iban a realizar
inversiones simultneas en un nuevo sistema de planificacin
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Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

Como caba esperar, surgieron otros problemas porque la alta

direccin, a la hora de optar por la subcontratacin de la
funcin de TI, tambin subcontrat la responsabilidad de
adoptar una o ms de las esenciales decisiones que debera
haber adoptado por s misma. De hecho, las empresas solan
contratar proveedores externos porque estaban insatisfechas
con los resultados obtenidos por sus propios departamentos de
TI, pero esa insatisfaccin era, principalmente, consecuencia de
su propia falta de participacin.
A la vista de este historial, la mayor parte de las grandes
empresas est optando por mantener en el mbito interno sus
principales capacidades de TI. De todas formas, muchas
emplean la subcontratacin selectiva. Para esta tcnica son
buenos candidatos los servicios indiferenciados como las
telecomunicaciones, en los que hay varios proveedores
competidores y en los que las especificaciones se pueden
establecer con facilidad o los servicios que empleen
tecnologas en las que la empresa carezca de experiencia.
A diferencia de lo que ocurre con las decisiones de subcontratar
toda la funcin de TI, suele ser mejor dejar que las decisiones
de subcontratacin selectiva sean adoptadas por la unidad de
TI, suponiendo que la alta direccin haya asumido la
responsabilidad sobre las seis decisiones esenciales. Por
ejemplo, cuando se haya determinado el nivel aceptable de
seguridad y de confidencialidad, los directivos de TI pueden
investigar las ofertas competitivas y llevar a cabo el anlisis
coste-beneficio de la materializacin en el mbito interno de
estos proyectos o de su subcontratacin a proveedores
externos.

de ingresos. Estos sistemas ayudan a las lneas areas a adoptar complejas decisiones en materia de horarios, precios,
configuracin de los aviones y rutas, cuestiones todas ellas que
afectan a la rentabilidad. Sin embargo, Delta era consciente de
que no poda abordar todas sus necesidades tecnolgicas a la
vez. Teniendo en cuenta las limitaciones del departamento de
TI de la empresa y los recursos que tena a su disposicin, los
proyectos adicionales habran puesto en peligro el xito del
DNS. Por tanto, la empresa puso en suspensin el nuevo sistema de planificacin de los ingresos, que tambin era esencial para la estrategia de Delta, hasta el ao 2002, momento
en el que deba concluir la instalacin del DNS.

Qu capacidades de TI tienen que

abarcar toda la empresa?

De manera cada vez ms generalizada, los directivos se

estn dando cuenta de que se pueden obtener importantes
ahorros de costes y ventajas estratgicas si se centralizan las
capacidades de TI y se estandariza la infraestructura de TI
en toda la organizacin. De esta manera, se puede potenciar
la experiencia tecnolgica acumulada en toda la empresa, se
pueden firmar grandes contratos con los proveedores de softMARZO /ABRIL 2003

ware en condiciones ventajosas y se promueven los procesos

operativos globales. Al mismo tiempo, por el lado negativo,
la estandarizacin puede restringir la flexibilidad de las
unidades de negocio individuales, limitar la capacidad de respuesta de la empresa ante segmentos de clientes diferenciados y generar una intensa resistencia por parte de los directivos de las unidades de negocio.
Los directivos de TI, cuando se ven obligados a aceptar la
responsabilidad de decidir lo que se centraliza y se estandariza y lo que no, suelen seguir uno de estos dos enfoques.
Dependiendo de la cultura de la empresa, insisten en estandarizar todo para mantener unos costes reducidos o, si la cultura destaca la importancia de la autonoma de las unidades
de negocio, hacen excepciones a la norma general de la
empresa siempre que cualquier director de una unidad de
negocio lo solicita. El primer enfoque restringe la flexibilidad de las unidades; el segundo es costoso y limita las
sinergias dentro de la empresa. En algunos casos, los sistemas que utilizan diferentes estndares pueden operar en la
prctica unos contra otros, lo que da como resultado una
infraestructura de TI de la empresa cuyo valor total puede
ser menor que la suma de sus componentes. En consecuencia, la alta direccin debe asumir una funcin de liderazgo para sopesar las ventajas y los inconvenientes, y adoptar las decisiones necesarias.
La experiencia de Johnson & Johnson, la empresa de productos sanitarios y de bienes de consumo globales, ilustra las
dificultades que se deben superar para alcanzar el equilibrio
adecuado a la hora de tratar de imponer normas uniformes
en toda la empresa. Durante prcticamente cien aos, Johnson & Johnson disfrut de un gran xito organizada como
empresa descentralizada. A principios de la dcada de los
noventa, sin embargo, la empresa se encontr con una
nueva variedad de clientes, muy importante, que no mostraba
la menor paciencia con la multitud de vendedores, facturas
y envos que entraaba la relacin con una empresa que tena
aproximadamente doscientas unidades de explotacin. La
direccin de Johnson & Johnson tuvo que decidir de qu
manera iba a compatibilizar la creciente necesidad de actuar
como una empresa unificada con su preferencia histrica por
la autonoma de las unidades de explotacin. Las TI seran
una pieza esencial de la solucin.
Una decisin capital de TI tuvo que ver con el estndar
de datos. La alta direccin se dio cuenta rpidamente de que
las definiciones de datos globales, que facilitaran la puesta
en comn de la informacin entre las diferentes unidades
de negocio, seran difciles de poner en prctica. A lo largo
de los aos, los elementos de datos como los cdigos de productos, los costes de producto y las cuentas de cliente haban
sido definidos a escala local para cubrir las necesidades de
las unidades de explotacin de los diferentes pases. En consecuencia, los altos directivos de la empresa crearon un equipo al que encomendaron la preparacin de un conjunto limitado de definiciones de datos estandarizados necesarios
para facilitar una nica concepcin del cliente. El resto de los
29

Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

datos sera determinado en el mbito de la unidad de negocio o de la regin. Alcanzar una nica concepcin del cliente tambin pasaba por emplear una nica base tecnolgica
que hiciera posible la comunicacin electrnica entre las diferentes unidades. Por tanto, Johnson & Johnson rompi con
la tradicin e implant una financiacin centralizada, que sustituy a la tradicional financiacin por unidad de negocio,
para la puesta en prctica de una estacin de trabajo estandarizada con una interfaz estandarizada con los datos y sistemas corporativos de Johnson & Johnson. De todas formas,
estos pasos se dieron con cautela, puesto que la empresa era
consciente de que un cambio sbito hacia un entorno ms
estandarizado poda crear perturbaciones.
Los equipos de direccin de todas las empresas, con
independencia de que sean centralizadas o descentralizadas,
deben sopesar constantemente el equilibrio entre las capacidades de TI que abarcan toda la empresa y las que corresponden a las unidades de negocio. Las organizaciones centralizadas tradicionales, como UPS, descubren que sus
infraestructuras comunes no permiten atender en algunas
ocasiones las necesidades de las nuevas unidades ms
pequeas. En reconocimiento de este hecho, han ido introduciendo gradualmente ciertas capacidades localizadas, de
una forma simtricamente similar a la empleada por la tradicionalmente diversificada Johnson & Johnson para introducir capacidades centralizadas.

Hasta qu punto tienen que ser

buenos nuestros servicios de TI?

Un sistema de TI que no funciona es intil. Sin embargo, eso no significa que todos los sistemas deban tener una
brillante funcionalidad. Caractersticas como la fiabilidad, la
capacidad de reaccin y la facilidad de acceso a los datos tienen un coste. Es competencia de la alta direccin decidir qu
cantidad de recursos se debe destinar a las diferentes caractersticas y servicios.
Para algunas empresas, el servicio del mayor nivel posible no es negociable. Los bancos de inversin no negocian
cuntos datos pueden permitirse el lujo de perder si el sistema de negociacin se viene abajo; es imprescindible recuperar el cien por cien de los datos. De la misma manera,
GTech Corporation, la empresa que gestiona la mayora de
las loteras nacionales del mundo, no puede aceptar soluciones de compromiso en lo tocante a sus plazos de reaccin.
En la mayor parte de los contratos que tiene firmados en Estados Unidos se especifica que los clientes tienen que recibir
los billetes de lotera en un plazo de cinco segundos y solamente para imprimir el billete ya son necesarios tres segundos. GTech tampoco puede permitirse ningn perodo de
desconexin: los gobiernos estatales imponen sanciones
que llegan hasta los 10.000 dlares por minuto si el sistema no est disponible. ste es un argumento decisivo para
garantizar que los ordenadores funcionan a toda costa, a pesar
30

de que se produzcan inundaciones, tornados, apagones

elctricos y averas de las telecomunicaciones.
De todas formas, no todas las empresas son como GTech
o Merril Lynch. La mayora puede tolerar perodos limitados
de desconexin u ocasionales plazos de reaccin lentos; por tanto, debe sopesar los problemas que estas deficiencias pueden
generar con el coste en el que se debe incurrir para impedirlas. Reflexionemos sobre el caso de Dow Corning. La naturaleza de las operaciones de la empresa supone que una breve
interrupcin de su sistema ERP planteara un inconveniente,
pero no interrumpira la produccin ni dara lugar a prdidas
de pedidos de los clientes. Aunque la alta direccin quera
impedir todas las interrupciones, el coste era prohibitivo. Por
tanto, en 1999, en el momento en el que se decidi la construccin de un sistema de apoyo de seguridad, se opt por uno
que entrara en funcionamiento nicamente cuando el sistema se viniera abajo durante varias horas. La empresa revisa
peridicamente su capacidad de sistemas de emergencia y en
los ltimos aos ha podido reducir ms su nivel de riesgo, a
medida que las tecnologas iban reduciendo su coste.
Las decisiones relativas a los niveles adecuados de servicio
de TI debe adoptarlas la alta direccin de la empresa. Si se deja
que sean las propias unidades de TI las que decidan, probablemente optarn por los niveles superiores, facilitando servicios de clase Rolls Royce cuando con unos servicios de clase
Volkswagen bastara, por el sencillo hecho de que la unidad de
TI ser juzgada en funcin de la frecuencia con la que se interrumpa el servicio del sistema, entre otras cosas. Habitualmente,
el coste de los mayores niveles de servicio est incluido en el
precio de los sistemas de TI y no se desglosa ni se negocia por
separado. Las personas del rea de TI deberan facilitar un men
de opciones y precios de los diferentes servicios para que los
directivos pudieran comprender qu es lo que estn pagando.
Los directivos de la empresa deberan, despus de consultar a
los directivos de TI, determinar el nivel adecuado de servicio
atendiendo al precio que pueden permitirse.
Este tipo de anlisis puede repercutir no slo en las inversiones de TI espordicas, sino tambin en los costes de funcionamiento anual, cuestin muy controvertida en muchas
empresas. En muchos casos, se pueden reducir sustancialmente los costes fijos si los directivos determinan, durante el
perodo de desarrollo del sistema, unas menores expectativas
en aspectos como la fiabilidad y el plazo de reaccin. Adems,
el anlisis podra poner de manifiesto que la empresa ha subestimado el riesgo que le supone el perodo de desconexin y que
no se ha protegido suficientemente contra l.

Qu riesgos de seguridad y de
confidencialidad vamos a aceptar?

La seguridad, al igual que la fiabilidad y la capacidad de reaccin, es una caracterstica de los sistemas de TI que exige que
las empresas sopesen el nivel de proteccin que desean, en contraposicin con la cantidad de dinero que estn dispuestas a
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

gastar. En este caso, de todas formas, se debe ponderar tambin otro factor: mayores niveles de seguridad no slo entraan mayores costes, sino tambin mayor incomodidad.
Fijmonos en nuestra propia organizacin, el MIT. Como
el Instituto es un objetivo especialmente atractivo para que los
hackers alardeen de sus capacidades, el MIT ha desarrollado
un sistema de seguridad de vanguardia que rechaza con gran
xito una serie ininterrumpida de ataques. Cuenta con una
barrera diferente a la que suele emplear la mayora de las organizaciones para limitar el acceso externo a sus sistemas internos. No obstante, aunque ofrece una mayor proteccin, el infrecuente sistema del MIT significa que el Instituto no puede instalar la mayora de los programas comerciales para aplicaciones como matriculaciones en cursos y contabilidad de estudiantes. El MIT considera que estas limitaciones son un coste que debe aceptar para hacer negocios, pero a muchas
empresas particulares estos extraordinarios esfuerzos de seguridad les resultaran demasiado costosos y onerosos.
A medida que los gobiernos imponen con carcter imperativo la proteccin a la intimidad a escala mundial, la seguridad adquiere mayor importancia: una proteccin de la confidencialidad bien diseada puede verse en peligro por un
inadecuado sistema de seguridad. La decisin de Yale University de permitir que los solicitantes accedieran a la decisin sobre su admisin indicando sus fechas de nacimiento y sus nmeros de la seguridad social, aunque result cmoda para los usuarios, hizo posible que un funcionario de Princeton University, que estaba compitiendo para captar a los
mismos estudiantes, accediera al sitio con facilidad. Las
empresas de servicios financieros afrontan amenazas similares cuando disean sistemas que ofrecen a los clientes un
rpido y sencillo acceso electrnico a sus cuentas. Las
empresas telefnicas que ofrecen el pago on-line de las facturas hacen que los registros de las llamadas telefnicas de
los clientes sean vulnerables. En todos los casos, estas organizaciones, de manera consciente o no, estn adoptando soluciones de compromiso entre la comodidad de los clientes y
la confidencialidad de su informacin.
Corresponde a la alta direccin evaluar estas soluciones de
compromiso. Muchas unidades de TI adoptarn la filosofa de
que su responsabilidad pasa por instaurar una seguridad
absoluta y se limitarn a impedir el acceso en todos los
momentos en los que no se pueda facilitar de manera segura. Ahora bien, trate de exponer esa idea a los directivos de mrketing de un banco, que dependen de la implantacin de transacciones on-line simplificadas para atraer a nuevos clientes.

A quin se va a culpar
si la iniciativa de TI fracasa?

La queja que escuchamos una y otra vez a los directivos

que acuden a nuestros cursos la de que las actividades de
TI no generan los beneficios empresariales previstos suele ir frecuentemente acompaada de acusaciones: algo no

MARZO /ABRIL 2003

debe funcionar bien en el rea de TI de nuestra empresa. Sin

embargo, hemos descubierto que el problema suele indicar
ms frecuentemente que algo no funciona bien en el mtodo empleado por los directivos que no pertenecen al rea de
TI para gestionar el cambio que el rea de TI hace posible
en la organizacin.
Fijmonos en los conocidos ejemplos de planificacin de
recursos de la empresa (ERP) y de gestin de relaciones con
el cliente (CRM), que nunca han sido capaces de generar ningn valor que se pueda medir. En todos los casos, los fracasos
han sido consecuencia de la creencia de que las unidades de
TI y los asesores podran poner en marcha los sistemas mientras los directivos de las empresas seguan concentrados en
sus tareas cotidianas. En realidad, los nuevos sistemas, por
s solos, no tienen ningn valor; el valor proviene de los procesos empresariales nuevos o rediseados.
Recordemos la experiencia de una empresa de tamao
medio que haba instalado un costoso sistema de ERP que
aparentemente no haba dado ningn fruto. Se nombr a un
nuevo consejero delegado, que, impresionado ante el potencial del sistema y ante el hecho de que nadie lo utilizara, reorganiz los procesos de la empresa para poder aprovechar sus
capacidades. A esta reorganizacin atribuye la capacidad de
la empresa para alcanzar beneficios por primera vez en cinco aos. Pensemos en los beneficios que se habran podido
obtener si el sistema hubiera sido diseado para atender procesos especficos desde el principio.
Para evitar desastres, la alta direccin tiene que asignar a
los directivos de la empresa la responsabilidad de materializar
los beneficios empresariales de las iniciativas de TI. Estos
patrocinadores tienen que contar con la autoridad necesaria para asignar recursos a los proyectos y tienen que disponer del tiempo necesario para supervisar la creacin y puesta en prctica de tales proyectos. Deben reunirse peridicamente con los profesionales de TI, organizar la formacin que
van a recibir los usuarios y trabajar con el departamento de TI
para establecer unas mediciones claras que permitan determinar el xito de la iniciativa. Estos patrocinadores pueden asegurarse de que los nuevos sistemas de TI generan verdadero
valor empresarial; culpar al departamento de TI es indicativo
de que no se ha entendido lo que ese grupo puede hacer.
Es posible que el xito de las TI tambin requiera un prolongado compromiso por parte de los directivos que van a
utilizar y a beneficiarse de la tecnologa. Tomemos el ejemplo del sistema de Historial Mdico Longitudinal (Longitudinal Medical Record, LMR), introducido en 1998 en Partners
HealthCare, una organizacin de Boston que integra a
importantes hospitales y clnicas locales. Desde el principio,
los directivos en este caso, un equipo de mdicos en ejercicio que desempeaba funciones de gestin asumieron la
plena responsabilidad de extraer el valor de la nueva tecnologa LMR. Se supone que los mdicos deben introducir electrnicamente, en un formato estandarizado, toda la informacin de diagnstico y tratamiento relativa a todos los
pacientes a los que atienden para que el sistema pueda mos31

Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI

trar los datos ms importantes a los mdicos que examinen

a los pacientes en el futuro. Implantar el LMR plante
importantes desafos tecnolgicos, pero las mayores dificultades eran de naturaleza organizativa: el sistema necesitaba que los mdicos dedicaran un precioso tiempo a introducir los datos con un instrumento que distaba mucho de
ser perfecto en sus primeras versiones.
Los mdicos que participaron en la iniciativa han desempeado, de manera ininterrumpida, una importante funcin
en el desarrollo de este sistema de TI, una funcin que va
mucho ms all de la mera colaboracin en la definicin de
los requisitos. Tenan que utilizar el sistema (aun cuando la
tecnologa en ocasiones sufriera interrupciones), facilitar
constantemente informacin sobre los resultados de la utilizacin de sus caractersticas (para que la unidad de TI pudiera introducir mejoras de manera continua) y animar a los
colegas a integrarse en el proyecto (porque su valor era limitado hasta que su utilizacin se generalizara).
Si los directivos no aceptan la responsabilidad del xito y
del fracaso de los sistemas de TI, acabarn teniendo sistemas que, aun cuando sean tcnicamente elegantes, carecern de cualquier influencia sobre la actividad de la empresa. El rea de TI debera responsabilizarse de la realizacin
de sistemas que respeten los presupuestos y los plazos, y que
tengan el potencial de ser tiles y utilizados. Por lo dems,
slo los directivos de la empresa pueden ser responsables de
introducir los cambios organizativos necesarios para generar valor empresarial a partir del nuevo sistema. Hasta que
no acepten esta responsabilidad, las empresas no podrn
tener la esperanza de olvidarse de la eterna queja de que se
ha gastado demasiado dinero para obtener demasiado poco
valor.

Aunque creemos firmemente que los altos directivos de

las empresas se equivocan cuando se desentienden de la responsabilidad de estas seis decisiones de TI, no estamos proponiendo que ninguna de tales decisiones deba ser unilateralmente adoptada por la alta direccin. Evidentemente,
estas complejas cuestiones no pueden ser resueltas en una
nica reunin en la que los directivos dicten rdenes sobre
el gasto, la gestin y la utilizacin de las TI. Aunque la alta
direccin tiene que asegurar que tanto el gasto como las iniciativas de TI estn coordinadas y encaminadas a materializar la estrategia y los objetivos de la empresa, lo ms adecuado es adoptar estas decisiones teniendo en cuenta las
aportaciones de las unidades de negocio y de los directivos
de TI.
En lugar de abordar la toma decisiones en materia de TI
de una manera fragmentaria y oportunista, es cada vez ms
frecuente que las empresas establezcan estructuras formales de gestin de TI que especifiquen de qu manera se van
a adoptar, ejecutar, reforzar e, incluso, poner en tela de juicio las decisiones de TI. Estas estructuras aplican principios
similares a los utilizados en la gestin financiera: por ejemplo, quin est autorizado a comprometer a la empresa en
32

un contrato o de qu manera se va a gestionar el flujo de efectivo en toda la empresa.

La empresa puede elegir entre diferentes mtodos de gestin, dependiendo de su cultura, su estrategia y su estructura.
De todas formas, una buena gestin de TI identifica a las personas que deben ser responsables de las principales decisiones en esta materia y que deben rendir cuentas de ellas.
Por ejemplo, las decisiones sobre la inversin en TI suelen
adoptarse dentro del proceso de aprobacin de presupuestos por la alta direccin. Las decisiones sobre las arquitecturas
de presupuestos y sobre sus correspondientes normas suelen ser adoptadas por comits que tienen miembros tcnicos y de gestin. No obstante, en todos los casos, una gestin eficaz asegura que en las decisiones relacionadas con TI
se aplican principios uniformes sobre la funcin que desempea en la organizacin.
Las TI han sido desde hace mucho tiempo una de las claves del xito de State Street Corporation, una empresa lder
de servicios financieros a escala mundial. Sin embargo,
aunque prcticamente la cuarta parte de su presupuesto de
gastos de explotacin ha ido destinada a la tecnologa, hasta hace poco tiempo no haba un presupuesto de TI que abarcara toda la empresa y prcticamente todas las decisiones de
gasto se adoptaban en la esfera de las unidades de negocio
individuales. Para asegurarse de que las decisiones de TI respaldaban la nueva estrategia de la empresa de presentar una
nica imagen ante los clientes en toda la serie de unidades
de negocio, State Street estableci recientemente un comit ejecutivo de TI. El comit, entre cuyos miembros se
encuentran el director de operaciones, el director de informtica y los directores de las unidades de negocio, se rene cada dos meses. Es responsable de determinar la direccin que deben seguir las TI dentro del contexto de la estrategia de State Street y, posteriormente, de equilibrar las necesidades de la empresa en general y las de las unidades de
negocio en particular para crear un nico presupuesto de TI
para toda la empresa.
En la estructura de gobierno de TI de State Street, el director de informtica desempea una funcin activa en la determinacin de la estrategia de TI de la empresa y en la promocin del uso real de TI. Simultneamente, de todas formas, se
debe destacar el grado de compromiso mostrado por los lderes de la empresa, incluido, entre otros, el director de operaciones. En este sentido, State Street es un ejemplo de la afirmacin de que hay importantes decisiones de TI que su personal de TI no debera adoptar por su cuenta y riesgo.
Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI.
2002 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo Six IT Decisions Your IT
People Shouldnt Make. Referencia n. 2061.

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