CAPITULO 3 Anlisis interno: Competencias distintivas,

ventaja competitiva y rentabilidad.

Caso introductorio: Southwest Airlines
Famosa por sus bajas tarifas y estructura de costos bajsima
La ventaja competitiva de Southwest Airlines proviene de su eficiencia (alta productividad de su personal se
traduce en bajos costos operativos), capacidad de respuesta al cliente (no obliga a los pasajeros a atravesar
aeropuertos congestionados que pueden alargar su viaje) y confiabilidad (porcentaje alto de sus vuelos llega a
tiempo y fuerza de trabajo flexible de la compaa consigue hacer que un avin est listo para volar en quince
minutos).
RESUMEN DEL CAPITULO EN 11 PUNTOS
1. Las competencias distintivas son las fortalezas especficas de una compaa. Las competencias distintivas
valiosas permiten a una compaa obtener una tasa de utilidad superior al promedio de la industria.
2. Las competencias distintivas de una organizacin surgen de sus recursos (activos financieros, fsicos, humanos,
tecnolgicos y organizacionales) y capacidades (habilidad para coordinar los recursos y aplicarlos de manera
productiva).
3. A fin de lograr una ventaja competitiva, las compaas necesitan adoptar estrategias que se basen en sus
recursos y capacidades existentes y las formulen para generar ms recursos y capacidades (desarrollo de
competencias nuevas).
4. La fuente de una ventaja competitiva es una creacin de valor superior.
5. Para crear un valor superior, las compaas deben reducir sus costos o diferenciar sus productos para as crear
ms valor y poder cobrar un precio ms alto o lograr ambos objetivos en forma simultnea.
6. Los administradores deben entender la forma en que la creacin de valor y las decisiones sobre la fijacin de
precios afectan la demanda y cmo los costos cambian con los aumentos de volumen. Si deben tomar
decisiones para maximizar la rentabilidad de su empresa, es necesario que tengan conocimientos de las
condiciones de la demanda en el mercado de la compaa y su estructura de costos en diferentes niveles de
produccin.
7. Los cuatro componentes bsicos de la ventaja competitiva son eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
respuesta hacia los clientes, que son las competencias distintivas genricas. La eficiencia superior le permite a
una compaa reducir sus costos; la calidad superior le permite cobrar un precio ms alto y reducir sus costos, y
con el servicio superior a los clientes puede incrementar sus precios sin que se reduzcan sus ventas. La
innovacin superior puede conducir a precios ms altos, en particular en el caso de innovaciones de productos,
o costos unitarios ms bajos, en el caso de las innovaciones de procesos superiores a los clientes puede
incrementar sus precios sin que se reduzcan sus ventas. La innovacin superior puede conducir a precios ms
altos, en particular en el caso de innovaciones de productos, o costos unitarios ms bajos, en el caso de las
innovaciones de procesos.
8. Si los administradores de una compaa deben realizar un buen anlisis interno, necesitan tener capacidad para
analizar el desempeo financiero de ella, identificar la forma en que las estrategias de la compaa se relacionan
con su rentabilidad, la cual se mide con el rendimiento sobre el capital invertido.
9. La durabilidad de la ventaja competitiva de una compaa depende de la altura de las barreras que impiden la
imitacin, la capacidad de los competidores y el dinamismo ambiental.
10. Por lo general, las ganancias de las compaas que fracasan son bajas o negativas. Tres factores contribuyen al
fracaso: la inercia organizacional ante el cambio ambiental, la naturaleza de los compromisos estratgicos
previos de la compaa y la paradoja de caro.
11. Para evitar el fracaso se requiere de un enfoque constante en los componentes bsicos de la ventaja
competitiva, la mejora continua, la identificacin y adopcin de la mejor prctica industrial y la victoria sobre la
inercia.

DETALLE RESUMIDO DEL PUNTEO ANTERIOR

Anlisis interno es un proceso de 3 pasos:
1. Administradores deben entender el proceso mediante el cual las compaas crean valor para los clientes y
ganancias para ellas, y necesitan conocer la funcin de los recursos, capacidades y competencias distintivas
involucradas en este proceso.
2. Administradores tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovacin, calidad e
inters por el cliente en la creacin de valor y generacin de una rentabilidad alta.
3. Administradores deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compaa para
identificar qu impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y dnde podran encontrarse las
oportunidades para mejorar.
Otros 3 aspectos crticos del anlisis interno:
1. Factores que influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva.
2. Motivo por el cual las compaas prsperas a menudo pierden su ventaja competitiva.
3. Forma en que las empresas pueden evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva al cabo
del tiempo.
RAICES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Competencias distintivas: Fortalezas especficas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y
lograr costos sustancialmente ms bajos que sus rivales.
o Surgen de 2 fuentes complementarias: Recursos y capacidades.
Recursos: Activos de una compaa (Tangibles e intangibles). Es ms probable que los recursos
valiosos permitan obtener una ventaja competitiva sustentable si son raros y difciles de imitar.
Capacidades: Habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y aplicarlos para el uso
productivo. Radican en la forma en que se toman las decisiones y se manejan los procesos
internos en pro de objetivos organizacionales (reglas, rutinas y procedimientos). Tambin es
ms probable que las capacidades valiosas produzcan una ventaja competitiva sustentable si
son raras y poseen barreras a la imitacin.
OJO!: Quiz una compaa no necesite recursos valiosos ni especficos propios para establecer
una competencia distintiva mientras tenga capacidades que no posea ningn otro competidor.

Cuadro sntesis de todo lo anterior

(La relacin entre competencias distintivas y estrategias no es lineal; ms bien es recproca debido a que las competencias distintivas dan forma a
las estrategias y stas ayudan a crear las primeras)

Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad: Rentabilidad depende de 3 factores (valor que los
clientes asignan a los productos de la compaa, precio que sta cobra por sus productos y costos de crear esos
productos)

Opciones para fijacin de precios (Copy-Paste del librodifcil de resumir, si quieren se lo saltan porq no creo q
sea elemental, pero aqu va porsiaca): Las opciones de fijacin de precios de la compaa se presentan en la
figura 3.3. Suponga que su opcin actual es la que se presenta en la columna del centro de esta figura y que la
compaa decide adoptar estrategias para aumentar la utilidad al ofrecer su producto de U a U* a fin de
estimular su rentabilidad. Aumentar la utilidad incrementa inicialmente los costos de produccin porque la
compaa tiene que invertir ms capital para incrementar el desempeo, calidad, servicio y dems factores del
producto. Ahora, la empresa puede optar entre dos opciones de fijacin de precios. La primera es aumentarlos
para que reflejen la mayor utilidad: la compaa eleva los precios ms de lo que aumentan sus costos y logra una
mayor ganancia unitaria (P C). La segunda opcin implica una serie de elecciones muy diferentes: la compaa
reduce los precios con la finalidad de incrementar el volumen unitario. Bsicamente, lo que ocurre es que los
clientes reconocen que han hecho un mejor trato porque el precio ahora es mucho ms bajo que la utilidad
(aumenta el supervit del consumidor), de modo que corren a comprar ms (aumenta la demanda). A medida
que el volumen unitario se expande debido a una mayor demanda, la compaa adquiere capacidad para llevar a
cabo economas de escala y reducir sus costos unitarios promedio.
Aun cuando la creacin de utilidad adicional cuesta ms al principio y los precios son bajos ahora, los mrgenes
de ganancia se amplan porque los costos unitarios promedio de produccin disminuyen a medida que aumenta
el volumen y se logran economas de escala. Los administradores tienen que entender las relaciones dinmicas
entre utilidad, fijacin de precios, demanda y costos, y tomar decisiones basadas en el objetivo de maximizar la
ventaja competitiva y la rentabilidad. Por ejemplo, la opcin 2 de la figura 3.3 podra no ser una estrategia viable
si la demanda no aumenta de inmediato en respuesta a la reduccin de precios o si la compaa no consigue
economas de escala mediante el aumento de volumen.
Los administradores deben entender la forma en que la creacin de valor y las decisiones de fijacin de precios
afectan la demanda y cmo los costos unitarios cambian en relacin con los incrementos de volumen. En otras
palabras, deben tener un buen entendimiento de la demanda de los productos de la compaa y de su
estructura de costos en diferentes niveles de produccin si desean tomar decisiones que maximicen la
rentabilidad.

LA CADENA DE VALOR
Def: Idea de que una compaa es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran
los clientes. El proceso de transformacin implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al
producto.
Capitulo describe cada una de las actividades primarias (I+D, Produccin, Marketing y ventas, Servicio al cliente) y
actividades de apoyo (Infraestructura de la compaa, Sistemas de informacin, Administracin de materiales o logstica
y recursos humanos).

ELEMENTOS BSICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Eficiencia: La medida ms simple de eficiencia es la cantidad de insumos que se requieren para fabricar un
producto determinado, es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto ms eficiente es una compaa, menos
insumos requiere para fabricar un producto determinado (productividad de los empleados o bienes producidos
por empleado y productividad del capital o ventas producidas por dlar de capital invertido en un negocio).

Calidad medida como excelencia y confiabilidad:

o Medida como excelencia: Diseo y estilo de un producto, su atractivo esttico, sus caractersticas y
funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del artculo y otros.
o Medida como confiabilidad: Cuando desempea en forma permanente el trabajo para el que fue
diseado, lo hace bien y rara vez, o nunca, falla o se descompone.

Innovacin: Proceso que se lleva a cabo para crear nuevos productos o procesos (2 tipos principales: de
producto y de proceso).
o De producto: Implica el desarrollo de productos totalmente nuevos o que tienen mejores atributos que
los anteriores. Aumenta las opciones de la compaa para fijar los precios.
o De procesos: Desarrollo de procesos inditos para elaborar los productos y entregarlos a los clientes.
Permite crear ms valor porque se reducen los costos de produccin.

Capacidad de respuesta a los clientes (No solo implica tiempo de respuesta): Responde a la necesidad de
adaptar bienes y servicios a las demandas particulares de individuos y grupos de clientes Alcanzar una calidad e
innovacin superiores es parte de tener una respuesta superior a los deseos y necesidades de los clientes.

MODELOS DE NEGOCIOS, CADENA DE VALOR Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS GENRICAS.

ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD

Expertos afirman que la mejor forma de medir la rentabilidad es el ROIC (Rendimiento sobre el capital
invertido), porque se centra en el verdadero desempeo operativo de la empresa.

Utilidades netas: Resta los costos totales de operar la compaa de sus ingresos totales (ingresos
totales costos totales). Las utilidades netas son lo que queda despus de que el gobierno se
lleva su parte de impuestos.
Capital invertido: Proviene de dos fuentes principales, deuda que causa intereses y capital social
de los accionistas.

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Determinantes fundamentales:
1) Barreras que impiden la imitacin
o Imitacin de recursos: Los recursos intangibles son ms difciles de imitar, lo que se hace patente en el
caso de los nombres de marcas. Mktg y conocimiento tecnolgico tambin son recursos intangibles
importantes y es relativamente fcil imitarlos.
o Imitacin de capacidades: Imitar las capacidades de una compaa es ms difcil, principalmente porque
las capacidades se basan en la manera en que se toman las decisiones y se manejan los procesos.
2) Capacidad de los competidores: Naturaleza de sus compromisos estratgicos anteriores, es decir, cuando los
competidores tienen compromisos de mucho tiempo con una manera peculiar de hacer negocios, pueden ser
lentos para imitar la ventaja competitiva de una compaa innovadora. De esta forma, su ventaja competitiva
ser relativamente duradera. Tambin depende de la habilidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar
y aplicar conocimientos nuevos.
3) Dinamismo industrial: En industrias dinmicas, la tasa acelerada de innovacin significa que los ciclos de vida de
los productos se acortan y que la ventaja competitiva puede ser efmera.
PREVENCION DE FRACASOS Y SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Por qu fracasan las compaas?: Cuando una compaa pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad cae, pierde la
capacidad de atraer y generar recursos, de modo que sus mrgenes de utilidad y capital invertido se reducen con
rapidez. Existen 3 motivos principales de fracaso:
Inercia: A las compaas se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones
competitivas cambiantes. El cambio suele ser rechazado por quienes se sienten amenazados por l y en la
mayora de los casos es inducido por una crisis; para entonces, ya se puede estar en el camino del fracaso.
Compromisos estratgicos anteriores: Sus compromisos estratgicos previos hacen que la organizacin se
estanque en un negocio que se ve reducido en forma acelerada.
Paradoja de caro: caro es una figura de la mitologa griega que us un par de alas que le hizo su padre para
escapar de una isla en la cual los haban mantenido prisioneros. Volaba tan bien, que cada vez ascenda ms y se
acercaba ms al sol, hasta que el calor derriti la cera que mantena juntas las alas y se desplom. La cada en el
Mar Egeo le produjo la muerte. La paradoja es que su logro ms importante, la capacidad de volar, provoc su
desaparicin. Muchas empresas se deslumbran tanto con su xito inicial que piensan que para continuarlo en el
futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado, se especializan tanto y estn tan enfocadas en
lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una
ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso.
o 4 categoras entre las compaas que surgen y las que caen: artesanas (tuvieron xito al principio a
travs de la excelencia en ingeniera. Pero cuando se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniera,
perdieron de vista las realidades del mercado) , constructoras (Una vez que llegaron a ser compaas
exitosas y moderadamente diversificadas, se entusiasmaron tanto con la diversificacin per se que la
continuaron ms all del punto en el que era rentable), pioneras (Enamorados de sus innovaciones
originalmente brillantes, los administradores continuaron en la bsqueda de ms de ellas y terminaron
por fabricar productos novedosos aunque totalmente intiles) y vendedoras (Estaban tan convencidas
de su capacidad de vender cualquier cosa que no pusieron atencin en el desarrollo de los productos y
la excelencia en la fabricacin, el resultado fue la proliferacin de productos insulsos e inferiores).
Medidas para evitar los fracasos:
Enfoque en los componentes bsicos de la ventaja competitiva
Instituir mejoras y aprendizaje continuos
Seguimiento de la mejor prctica industrial y uso de puntos de referencia (benchmarking)
Superar la inercia
EL PAPEL DE LA SUERTE: El argumento de la suerte devala la importancia de la estrategia. En cambio, establece que,
ante la incertidumbre, algunas compaas simplemente eligen la estrategia correcta. Es ms probable que tengan suerte
los administradores que se esfuerzan por preparar e implantar estrategias que conduzcan a una ventaja competitiva.
Mientras ms trabajo, ms suerte parezco tener.