GERENCIA DE LA INNOVACION

SEIS PARADIGMAS DE INNOVACION

EN CUL OPERA USTED?
Basado en el libro de Innovacion 6.0 de Xavier Ferras, a continuacin,
resumo la lgica de cada una las olas, desgranando el paradigma
bsico que existe tras cada aproximacin histrica al apasionante
fenmeno de la innovacin:

Innovacin 1.0

(Revolucin Industrial): La unidad de anlisis es

la oportunidad tecnolgica. Una nueva tecnologa es introducida en el
mundo econmico, creando lo que Schumpeter denomin olas de
destruccin creativa. La tecnologa triunfante genera un orden de
cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la
investigacin y el desarrollo: la racionalidad cientfica se convierte en
innovacin tecnolgica, y es absorbida por el mercado. Un mercado
que acta bajo paradigma de demanda excedente: todo lo que pueda
ser comprado ser comprado. La innovacin, bajo este paradigma, es
rupturista por definicin. En estas condiciones se desarrollan las
grandes rupturas tecnolgicas de la humanidad: la mquina de vapor,
el ferrocarril, la llegada de la energa elctrica a los hogares, la
produccin masiva de automviles, las aviacin comercial o, en ltima
instancia, internet.

Innovacin 2.0

(Cada del Muro de Berln): La unidad de anlisis

es la oportunidad de mercado. El fenmeno innovador es disparado
desde la demanda del mercado. La innovacin responde a peticiones
de los clientes, en una lgica market-pull, y bajo un paradigma de
demanda limitada y sobresaturacin de los mercados. Se impone la
tirana del consumidor. Es la era del mrketing: hay que escuchar al
cliente, mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedir mejoras, no
cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede
imaginar: bajo el imperio del mercado, la innovacin se torna
incremental. Muchas pequeas innovaciones. Poco riesgo. La
innovacin se confunde con la mejora y la subordinacin al cliente.

PROFESOR: GERARDO GONZALEZ URIBE

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Innovacin 3.0

(inicios de los 90): La unidad de anlisis es la

empresa. La empresa debe convertirse en sistema innovador para
gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnolgica y la del
incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas convergen y compiten
en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la
innovacin: explotar lo conocido, mejorndolo; o explorar lo
desconocido, cambindolo y transformando el entorno y las bases
constituyentes de la propia empresa. La innovacin se convierte en
tensin organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el
incrementalismo, los lderes de la industria se ven superados por
jvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratgica y
radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemtica innovadora,
las organizaciones deben incorporar procesos de gestin de la
innovacin a imagen de los modelos TQM de gestin de la calidad.
Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en
un instrumento ms del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la
simple mejora como innovacin.

Innovacin 4.0

(aprox 1995): La tensin innovadora desborda a

la organizacin. El entorno sigue acelerndose y cambiando ms
rpidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto
inmediato para innovar con ms velocidad y eficacia: la empresa pide
ayuda a su cadena de valor y se sincroniza con ella. Maltratar a los
proveedores les priva de capacidad innovadora, por ello se deben
seleccionar los mejores y establecer alianzas a largo plazo con ellos. Y
competirn cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque stas
se escondan tras sus firmas lderes (General Motors contra Ford,
Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarn tambin
cadenas de valor contra cadenas de valor. Para ello, se integrarn
sistemas de informacin, procesos logsticos y equipos de I+D, que
pasarn de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. El modelo
de gestin emergente es el de la integracin y gestin estratgica de
la cadena de suministro.

Innovacin 5.0

(2003): Etapa de intensa globalizacin, ahora

cuestionada. Constancia de que existen ms oportunidades fuera que
dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier
sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenmeno de moda en la
poca, vuelve (tericamente) el mundo plano y totalmente simtrico.

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Para competir con las terribles economas de escala de los gigantes
tecnolgicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de
tecnologa, es importante generar economas alternativas de red.
Consorcios y alianzas estratgicas internacionales. El modelo de
gestin imperante es el de Innovacin Abierta.

Innovacin 6.0

(escenario post-crisis, 2010): La innovacin,

vista ya como fenmeno cultural y social, se concentra fuertemente en
entornos locales: regiones y ciudades. Visin de ecosistema. Innovar
requiere una cultura especifica (requiere un conjunto de creencias y
comportamientos emprendedores creatividad, iniciativa y accin), y
una red social que aporte complementariedades, informacin,
conocimiento y capital. Una red social de confianza que slo puede
darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien
inicialmente, se pens que la integracin de la cadena de valor poda
ser slo virtual y globalizadora, en los ltimos aos se comprueba que,
por el contrario, sta debe ser fsica y de proximidad. La proximidad,
en innovacin, es determinante para generar confianza, minimizar
errores y transmitir conocimiento no codificado. De la integracin
virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los
ncleos geogrficos de alta intensidad innovadora (tambin las
actividades de manufacturing).
Las empresas ms innovadoras huyen definitivamente del
incrementalismo, y sus modelos de gestin (inspirados en el TQM y la
mejora contnua) son substitudos por lgicas corporate
entrepreneurship y lean start-up. Y aparece un ltimo y supremo actor:
el Estado Emprendedor, capaz de cambiar la cultura de las naciones
(la cultura se cambia mediante incentivos, que transforman
comportamientos que finalmente se tornan en hbitos culturales) y de
actuar como agente schumpeteriano ltimo: si la institucin bsica de
capitalismo es la innovacin, es el Estado quien tiene capacidad para
lanzar las innovaciones realmente rupturistas. El Estado provoca las
olas de destruccin creativa de Schumpeter, rompiendo los
incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologas disruptivas
mediante inversin pblica sistemtica en I+D de alto riesgo.

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Modelos de gestin correspondientes a las
seis olas de innovacin
La irrupcin de esta sexta ola supone, en definitiva, una autntica
revolucin en el mundo del management: emerge la localizacin frente
a la globalizacin, la innovacin de ruptura frente a la mejora contnua,
la reintegracin de cadenas de valor frente a su virtualizacin, la
irrupcin de tecnologa transformadora frente al incrementalismo y
tirana del mercado; y el Estado emprendedor frente al Estado autista
y austericida.

PROFESOR: GERARDO GONZALEZ URIBE

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INNOVACIN 6.0: LA INNOVACIN SE INCRUSTA EN LA CULTURA
DE LAS NACIONES.
La innovacin es un concepto emergente de management. Un
concepto que integra campos de conocimiento preexistentes:
estrategia, tecnologa, marketing y teora organizativa, entre otros. Y, a
la vez que los integra, los supera a todos ellos, generando una nueva
visin holstica de la empresa. Una visin postindustrial, adaptativa y
fluida de empresa en la cual la innovacin aflora como concepto
transversal, estratgico y operativo del modelo de la organizacin del
futuro.
El fenmeno de la innovacin se ha expandido en los ltimos aos en
seis grandes oleadas, surgiendo de un origen puramente tecnolgico
hasta convertirse en un fenmeno complejo de naturaleza social.
Desde el origen de la revolucin industrial, cuando la legislacin
britnica empez a permitir al inventor apropiarse de los rditos de sus
invenciones mediante los primeros mecanismos de patente, hasta el
final de la guerra fra, la innovacin se concibi como un fenmeno
eminentemente tecnolgico. Alguien inventaba, y alguien venda la
invencin. Era la fuerza del technology-push, el empuje de la
tecnologa. La innovacin era propiedad de los departamentos de I+D.
Es la era de la Innovacin 1.0.
Hacia los aos 80, sin embargo, el mundo econmico asiste a una
acelerada sofisticacin y fragmentacin de los mercados. El mercado
deja de ser una entidad homognea e insaciable, y se convierte (a la
vez que se intensifica la competencia internacional) en una realidad
compleja, polidrica y saturada, que debe tratarse con perspectiva
estratgica. Emerge el marketing como concepto empresarial. Estar
cerca de los clientes, entenderlos y anticipar sus necesidades puede
significar un flujo de productos superiores y mejorados. Irrumpe la
fuerza del market-pull, y la innovacin se convierte en un ejercicio de
tensin dinmica entre el empuje de la tecnologa y la demanda del
mercado. Es la poca 2.0.

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Sin embargo, la expansin del fenmeno no se detiene aqu. La
innovacin no es propiedad de los departamentos de I+D y marketing.
Es el conjunto de la empresa, la totalidad de sus departamentos, la
que debe convertirse en un sistema innovador. Se puede innovar en la
propia organizacin, en producto, en proceso, en canal comercial e
incluso en el modelo de negocio. Zara, Ikea, Dell o Tous muestran al
mundo el poder de la innovacin estratgica de base no tecnolgica.
La innovacin invade la estrategia empresarial y el conjunto de
departamentos de la organizacin. Es la poca de la innovacin 3.0.
Pero la dinmica de algunos sectores, especialmente el del automvil
(el ms competitivo e intensivo en tecnologa del mundo) muestra
pronto que la aproximacin 3.0 tampoco es suficiente. No basta con
sincronizar los diferentes departamentos de la empresa en el proceso
innovador. La creciente exigencia de time-to-market, las ingentes
inversiones necesarias para alcanzar el liderazgo tecnolgico y la
disponibilidad de sistemas de informacin compartidos impulsan al
fenmeno de la innovacin a invadir un cuarto mbito: la cadena de
valor. No es posible ser el ms rpido si la cadena logstica es
inflexible. No se puede ser el ms sofisticado tecnolgicamente si los
proveedores no estn en el estado del arte. Ni desarrollar productos
complejos de forma totalmente integrada. Rpidamente, las grandes
empresas lderes en sus respectivos sectores reducen drsticamente
su base de proveedores buscando relaciones de estabilidad,
estratgicas, a largo plazo, con algunos de ellos. La cadena de valor,
depurada y reforzada, se convierte en el autntico sistema innovador.
Es la era 4.0.
Hacia 2003, un profesor de Berkeley, Henry Chesbrough, lanza un
nuevo concepto, inspirador y disruptivo: open innovation. Para
Chesbrough, el verdadero sistema innovador no es la cadena de valor.
Las oportunidades y las fuentes de conocimiento tiles para mi
empresa se pueden hallar, de forma cruzada, en otras cadenas de
valor. En otros sectores, en otras industrias y en otros lugares
geogrficamente alejados, en un mundo que se vuelve plano por la
fuerza de los sistemas de informacin. El campo de juego de la
innovacin se expande nuevamente, hacia la totalidad de cadenas de
valor. Esto es, hacia el conjunto de la economa internacional. Es la
innovacin 5.0.

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Pero, en mi opinin, el punto de destino final del fenmeno de la
innovacin no es la economa internacional (versin 5.0). Como no lo
fueron la tecnologa (1.0), el mercado (2.0), la empresa (3.0) ni la
cadena de valor (4.0). El punto final del fenmeno, la verdadera fuente
de la innovacin, el campo de juego real es la CULTURA DE LAS
NACIONES. La innovacin se torna un fenmeno cultural, incrustado
en el ADN de los individuos, y que eclosiona en algunos entornos
concretos.
No en vano, de forma paradjica, en un mundo hiperglobalizado,
emergen autnticos ecosistemas locales, extremadamente ricos en
dinmica innovadora (Silicon Valley, Corea del Sur, Israel, Finlandia,
Massachussets). Y no es la gentica ni la geografa lo que los
diferencia. Los diferencia la cultura, el conjunto de creencias y
comportamientos que guan las actitudes individuales. Es la cultura
emprendedora, orientada a la generacin de valor, sostenida en la
racionalidad cientfica, la que genera ventajas competitivas
diferenciales. Las naciones que no desarrollen una cultura innovadora
quedarn definitivamente arrinconadas de la historia.

PROFESOR: GERARDO GONZALEZ URIBE