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ADMINISTRACIN I
(INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES)
CTEDRA A
CICLO LECTIVO 2010
Profesor Titular Santiago Jos Barcos Profesores Adjuntos: Licenciados Norma A. Paolini, Nstor A.
Trabucco, Diego lvarez Gelves y Nicols Di Giovan Batistta. Jefe de Auxiliares Docentes:
Licenciada Nora Scaramellini Auxiliares docentes: Licenciados Eleonora Sidor, Alejandra
Alfonso, Julieta Odriozola y Mara Rosa Faras.
INTRODUCCION
Es necesario destacar que la descripcin de las reas ser en trminos tericos generales
para una gran empresa productiva/comercia independientemente de la forma especfica que
pueda adoptar una organizacin en particular. Pueden existir y de hecho existen otras reas
funcionales (bsicas y de apoyo) en otros tipos de organizaciones.
Conceptos previos
Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales, es importante presentar una metodologa
descriptiva de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo, es necesario
destacar, que si bien no se menciona especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el
resto de los contenidos del programa.
Descripcin del rea
Funcin o Misin: es la razn de ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la
organizacin, asimismo esta alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.
Caractersticas del rea: Se destaca si es bsica o de apoyo y en qu tipo de organizaciones
presenta, ms frecuentemente, dicha caracterstica.
Dependencia: Hace referencia a la jerarqua de autoridad; la cadena de mando a quien debe
reportar el responsable del rea
Objetivos tpicos del rea: Son aquellos por los que se responsabiliza a los respectivos
gerentes y se mide la eficacia, eficiencia y efectividad de su gestin.
Descripcin del rea: Se expone describiendo Funciones y Actividades.
El presente material se ha conformado en base al que elaborara el Lic. Nicols Di Giovan Battista en aos
anteriores dentro de la ctedra unificada de Administracin I. Se tomaron aportes y comentarios de los actuales
integrantes de la ctedra A de Administracin I y de los profesores Elena M. Denda, Jos A. Paris, Jos Luis
Infante, Ercilia Olivera, Carlos V. Castro, Anbal P. lvarez y Gustavo Muoz, como as tambin del texto
ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES EN EL UMBRAL DEL TERCER MILENIO, del profesor Ricardo
Solana, Ediciones Interocenicas SA, Buenos Aires, 1993.
REAS FUNCIONALES
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Funciones de apoyo: Son las que colaboran con las funciones bsicas sirviendo de
soporte y ayuda, de manera que las bsicas se concentren especficamente en el logro
de su funcin o misin organizacional. Generalmente, se concentran en la gestin de los
recursos y del personal de la organizacin (Personal, finanzas, organizacin y sistemas,
etc.), Por lo tanto, con las variantes derivadas de la finalidad especfica de cada
organizacin estn presentes en todas. Es comn que, en pequeas o medianas
empresas (Y tambin en otro tipo de organizaciones) estn agrupadas en una nica
gerencia; usualmente denominada de Administracin y Finanzas. Conforme lo indicado
en el prrafo anterior, utilizan Tecnologas de apoyo para el cumplimiento de las
actividades bsicas o principales (capacitacin, sistema contable, presupuestos, etc.)
Tipos de Departamentalizacin:
Por funciones: Agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se
desarrollan en la organizacin. Se utiliza en caso de similitud de procesos y tareas dando
trascendencia de una actividad y brindando la especializacin como beneficio. Se trata de
homogeneizar las habilidades de las personas que ocupan los puestos, llevan a cabo las
tareas y utilizan las tcnicas propias.
Por producto: Se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o
prestar un servicio. Generalmente, se aplica a las reas de produccin o comercial,
juntas o separadas. As, es posible detectar una Gerencia Produccin de un modelo de
vehculo distinta a la Gerencia del Produccin de otro modelo, aunque ambos tengan la
misma marca o una Gerencia de Prestaciones a Jubilados y Pensionados separada de
la Gerencia de Prestaciones a Trabajadores en actividad. Tambin, puede encontrarse el
caso de un Gerente que es responsable de todas las actividades de produccin y
comercializacin de un producto/marca; por ejemplo, Chevrolet y otro similar para el
producto/marca Opel.
Por procesos: Se agrupan las actividades segn los procesos de trabajo o las etapas en
que un proceso dado puede subdividirse. Es comn en las reas de produccin de
empresas fabriles o de servicios y en los niveles inferiores de algunas organizaciones.
Ejemplos: a) En un restaurante, el servicio presenta tres responsables de reas distintas:
1. Compras, Economato y Almacn; 2. Cocina y 3. Atencin al cliente (maitre, mozos,
seguridad, estacionamiento, etc.); b) En una fbrica, responsables de 4 reas distintas
dentro de la Gerencia de Produccin: 1. Armado y ensamble; 2. Ajustes mecnicos; 3.
Pulido y Pintura y 4. Contralor final.
Por clientes: Se tiene en cuenta el mercado que se va atender. Por ejemplo, en un Banco
habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de
grandes clientes o vip, para sector intermedio, para sector de operaciones comunes, para
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Por turnos: implica agrupar las actividades segn el horario en que van a desarrollarse.
Por ejemplo: maana, tarde y noche en un Centro de Atencin Telefnica, 0800, con 24
horas de servicio.
Por numero puros, esta expresin se usa para indicar diferentes unidades que no
tienen jerarqua o supremaca unas con otras, realizando las similares tareas con
responsabilidades tambin similares. Se necesita una diferenciacin entre ellas porque la
naturaleza del trabajo lo requiere o porque la disponibilidad de recursos lo impone.
Ejemplos: a) En una Facultad y dentro de una ctedra: Comisin 1, Comisin 2, Comisin
n; y b) La existencia de cuadrillas de limpieza en una gran empresa que posee parques,
depsitos y otros sectores diferentes pero los integrantes de cada cuadrilla, con un
capataz responsable, pueden realizar tareas distintas pero simples en distintos
momentos; un da, cortar el csped; otro da, limpiar una mquina, otro da, pintar, etc.
Para conocer la evolucin de cada rea en particular, ver el cuadro sinptico de las pgina
98 y 99 del libro del prof. Barcos Tres cuestiones esenciales para el aprendizaje de la
Administracin, Ediciones Haber, 2009. En dicho texto y tambin en Aprendiendo el
proceso administrativo y algo ms del Lic. Barcos con la colaboracin de los profesores
Denda, Paolini, lvarez Gelves y Di Giovan Battista (Ed. Dei Genetrix/UNLP) se pueden
consultar las definiciones asociadas al tema de Estructura, tales como tipos de autoridad
en la estructura (staff o asesora, funcional y lineal), puesto, tarea, contenido prescripto y
discrecional del trabajo, funcin, actividad, proceso, procedimientos, mbito de control,
economa de niveles, etc.
EN UNA GRAN EMPRESA, GENERALMENTE, dentro de un enfoque tradicional, EL
ORGANIGRAMA PRESENTA los siguientes niveles:
Del Directorio (si es una sociedad annima, o de un Consejo Directivo o de Administracin, en otros
casos) dependen:
Un Gerente General o CEO (Cheef Officer Executive), y luego, dependiendo del mismo
las siguientes gerencias, todas a un mismo nivel:
REAS BSICAS:
a. Gerencia Comercial
b. Gerencia de Produccin
REAS DE APOYO:
c.
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Gerencia de Produccin2
Funcin
o Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de transformacin de la materia
prima en producto terminado, respetando las normas internas de calidad y el marco legal vigente,
optimizando la eficiencia productiva y propiciando el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a
las estrategias empresariales definidas por el nivel superior.
Del desarrollo de la misin / funcin se desprende que su razn de ser se asocia a la realizacin y
optimizacin del ciclo productivo, que comprende la transformacin de las materias primas en
productos terminados.
Respetando dicho enfoque, el gerente o jefe de esta rea, debe poseer -bajo su responsabilidad- la
administracin de todas las variables del proceso productivo, desde el diseo y dimensionamiento de
la gestin de la compra de materia prima y materiales, su control (de entrada), recepcin y
almacenaje, pasando por la elaboracin del producto y el mantenimiento de equipos, instalaciones y
mquinas afectadas al proceso productivo, hasta el control de calidad de los productos terminados.
Asimismo, debe asegurar las buenas prcticas en lo referente a
medio ambiente, seguridad, e higiene,
monitoreo de las condiciones laborales de los empleados de la planta;
aplicacin sistemtica de ndices y tableros de comando que permitan la identificacin de
prcticas dainas para aplicar mejoras continas en el trabajo, la capacitacin del
personal y la eficiente utilizacin de la planta, la tecnologa y el equipamiento.
Caractersticas del rea:
o Es un rea bsica.
El rea de produccin esta presente en todo tipo de empresas productivas (PyMEs, Micro Empresas,
Grandes, Familiares, Publicas, etc.). Tambin se encuentra presente en Cooperativas de produccin.
Dependencia:
o Generalmente depende del Gerente General o de los dueos.
Tipo de autoridad.
o Posee autoridad del tipo lineal. El Gerente de Produccin tiene autoridad lineal respecto de todos
los miembros de su gerencia.
o Autoridad funcional En general, este gerente no ejerce autoridad funcional, aunque pueden existir
situaciones que, por la naturaleza de su funcin, involucre a diferentes sectores y por lo tanto
segn sus competencias deba influir en dichas cuestiones. Por ejemplo, decida la compra de una
maquinaria porque se cuenta con los recursos para ello, el tipo de mquina y las especificaciones
tcnicas de la misma son definidas por el Gerente de Produccin que es el experto en ese tema y
el que la va a utilizar.
o La gerencia de produccin se sirve, en situaciones especiales, de expertos que lo ayudan a lograr
los objetivos, dada la autoridad asesora o staff que dichos expertos acreditan, As, en las PyMEs,
existen casos en que los dueos, al margen del responsable de la produccin en dicha empresa,
son asesorados por consultores externos, expertos en temas, tales como: diseo o compra de
instalaciones y maquinarias, procesos productivos, control de calidad o implementacin de los
mismos.
Ejemplos de objetivos del rea. Se mide bsicamente:
o Costo Unitario y Costo Total, y su evolucin en el tiempo.
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Producir 1000 unidades mensuales del producto A con un costo unitario variable de $ 53.en un ao
aplicando las
Departamento
Ingeniera industrial y
de fbrica
Planeamiento
Produccin
seguimiento
proceso
de
la
y
del
Compras de materias
primas
Produccin
Fabricacin
Almacenes y depsito
Control de Calidad
Actividades
Estudios de procesos de trabajo, capacidad productiva,
rendimientos, localizacin, condiciones y medio
ambiente de trabajo
Diseo de fbrica o planta lay outDiseo del proceso y operaciones de servicio
Diseo, en su caso, y especificacin de instalaciones
Disposicin fsica de maquinarias y almacenes
Mantenimiento
y control de equipos de fbrica e
instalaciones.
Gestin de materiales.
Programacin e intervencin en la definicin de los
recursos a aplicar
Estudios de costos, inventarios, mantenimiento,
transporte, seguros, etc.
Anlisis y evolucin concomitante del proceso productivo
y relaciones funcionales derivadas.
Investigacin y compulsa de precios
Tramitacin de las adquisiciones, conforme plan
productivo y presupuestos asignados.
Seguimiento y activacin de las compras.
Registro y archivo de documentacin de compras.
Venta de materiales recuperados.
Ejecucin del proceso productivo conforme plan. En su
caso, montaje intermedio y final.
Seguimiento directo e informes de ejecucin.
Control de existencias de materias primas y productos en
Proceso.
Servicios y reparaciones en el proceso de fabricacin.
Recepcin y custodia de materias primas y productos en
proceso.
Control de stock de materias primas e informes derivados
Planificacin y ejecucin del control de calidad (objetivos,
especificaciones, mtodos, instancias, instrumentos,
desvos aceptables o margen de tolerancia, medidas
correctivas, etc.) conforme normas internas o externas.
Evaluacin e informes tcnicos
Inspeccin de ensayos, recuperacin de materiales y
otros aspectos asociados a la calidad.
Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende productos
o servicios para un grupo identificable de clientes
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Organigrama de la Gerencia:
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o
o
o
o
o Almacenes y depsito
Se refiere al almacenamiento de las materias primas y de los productos en proceso; estos
ltimos, son aquellos que no se les ha completado la totalidad del proceso productivo. Se encarga
de la recepcin de las materias primas a las cuales se les hace un control de cantidad y calidad
preventivo en la recepcin para verificar si cumplen con los estndares y controla de
documentacin; es decir, si los proveedores poseen los documentos comerciales necesarios
(nota de pedido, factura y remito). Para el almacenamiento de las materias primas, hay que
considerar la humedad del ambiente, la exposicin a los rayos solares y todo aquel elemento
climtico que pueda daar la misma y provocar ineficiencias en el proceso productivo por
defectos en los insumos. Otra de las actividades es la de mantener el stock de materiales,
informando cuando las existencias de los mismos superan los mrgenes de seguridad previstos y
los faltantes de materias primas. Debe tenerse en cuenta que, en algunas organizaciones donde
no existe un Depsito o Almacn de Productos Terminados dependiente del rea Comercial, los
mismos son recibidos y custodiados por esta rea hasta su entrega al cliente por el canal de
distribucin correspondiente.
o Control de Calidad
Esta actividad es muy importante dada la relevancia que tiene la calidad para el cliente y la
sociedad en su conjunto y sujeta a normas -tanto internas a la organizacin como externasimpuestas por expertos en la materia y organismos reguladores que fijan estndares y evalan
implica controles durante todo el proceso, incluyendo entradas y salidas. Tradicionalmente, se ha
visto al control de calidad como un control ex post; es decir, del producto terminado. Una vez que
el mismo se completa, el control de calidad (que puede ser estadstico y/o por lotes de
produccin) ya no es mas competencia del jefe o gerente productivo, ya que dicho producto es
llevado a los depsitos de productos terminados pertenecientes al rea comercial quien tiene que
tomar los recaudos del caso para mantener la calidad. Por ello, ante cualquier deficiencia o
problema que ocurran desde este momento hasta el momento donde el producto es entregado a
los clientes es competencia del gerente comercial y no del gerente de produccin.
Un sistema de Informacin tpico del rea de produccin es el del Control de stock
Este sistema brinda informacin para el responsable del Departamento de Compras cuando las
existencias son iguales al punto de pedido; en ese caso el sistema de informacin identifica la materia
prima y emite una orden de compra al proveedor habitual de dicho material por una cantidad que
haga que la existencia real sea igual al nivel de existencias ptimo, no permitiendo que sea cero ya
que si llega a dicho nivel no se podra producir.
Elementos:
Stock de seguridad: es la cantidad mnima de materias primas que se tienen en stock.
Se calcula en funcin del plazo de reposicin. Sirve para no quedarse sin materia prima y
detener o entorpecer por su falta el proceso productivo.
Plazo de Reposicin: es el tiempo en que los proveedores disponen para tener la
mercadera en nuestros depsitos desde el momento en que la solicitamos, medida en
alguna unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, etc.).
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Si se desea ampliar, puede consultarse, entre otros, los textos de Administracin de Organizaciones de los
profesores Stoner, Kast y Rosenzweig, Hall, Dessler, etc., donde se mencionan los resultados de las
investigaciones referidas a Estructura y Tecnologa Organizacional realizadas por Dra. Joan Woodward
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Cantidades
Punto de pedido
Stock de seguridad
Tiempo
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Gerencia de Comercializacin
Funcin
o Identificar las necesidades de los consumidores, administrando la totalidad de los aspectos
comerciales, incluyendo la elaboracin del presupuesto, la formulacin de las polticas de ventas,
la promocin y publicidad y la entrega a los distribuidores o clientes directos, siendo responsable
por el cumplimiento de las metas respecto a los volmenes, calidad, satisfaccin del cliente y
mrgenes presupuestados.
Lo primero que es necesario destacar de la funcin comercial, es que es la encargada de interpretar e
identificar las necesidades de los consumidores, desarrollando productos y servicios que satisfagan
dichas necesidades. Por lo tanto, est en constante interaccin con los clientes actuales y
potenciales.
Otro de los aspectos que es necesario destacar y que no surge en forma directa de la funcin
explicada, es que la funcin comercial es la nica rea o sector que genera ingresos para la
organizacin a travs de las ventas. El rea de produccin es una generadora de costos y gastos (y
eventualmente de inversiones) al igual que el rea administrativo-financiera o de personal.
Asimismo, por estar en contacto estrecho con el cliente tambin se encuentra bajo su competencia la
realizacin de las campaas de comunicacin en sus tres formas bsicas (promocin, publicidad y
propaganda). Otra de las subfunciones es la elaboracin de los presupuestos y cronogramas
comerciales como complemento de los planes de ventas y su seguimiento. En los presupuestos, se
estima la demanda que la organizacin debe enfrentar tanto en cantidades de productos como su
estacionalidad; es decir, en qu momento del ao se producen los picos de venta. Con dicho anlisis
de la demanda, se comienza el ciclo presupuestario porque sirve de entrada para realizar el
presupuesto de produccin y el presupuesto administrativo/financiero que forman parte del
presupuesto integral.
Caractersticas del rea:
o Es un rea bsica por estar relacionada de manera estrecha con la finalidad de la organizacin.
En algunas Microempresas o pequeas empresas, la funcin comercial suele estar incluida en la
funcin Administrativo/financiera, orientada a la administracin de la fuerza de ventas o vendedores.
En el resto de las empresas (medianas, grandes, multinacionales, etc.), la funcin comercial posee
entidad propia y su descripcin, en lneas generales, a la explicada en este trabajo.
Dependencia:
o Generalmente depende del Gerente General o Dueos.
Tipo de autoridad
o Posee autoridad del tipo lineal, respecto de los miembros de su gerencia y de los departamentos
que la conforman.
o Son muy pocos los casos en que el gerente o jefe del rea comercial posee autoridad funcional.
Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de crditos y los seguros donde el personal administrativo
tiene contacto con los clientes y puede ofrecer productos y servicios, de tal manera que se
convierten en vendedores y donde perciben un sueldo como administrativos y comisiones por
las ventas que realizan. La funcin principal de este personal no es la venta sino la realizacin del
los procesos administrativos. En estos casos, si en la estructura existe un gerente comercial, ste
ejerce autoridad funcional respecto del personal administrativo en relacin a los procesos de
venta aludidos.
o En algunas empresas (generalmente, PyMES), la gerencia o rea comercial puede contar con
asesores que ejercen autoridad staff. Estos expertos, muchas veces con estudios en
Administracin, Comercializacin, Publicidad o Diseo Grfico, colaboran con el dueo en
actividades referidas al desarrollo de la imagen organizacional, a los procesos de venta e
investigaciones de mercado. Como se observa, son contratados para realizar una tarea
especfica. Muchas grandes empresas acuden a Consultoras en Comercializacin o Marketing
para resolver problemas puntuales en temas de Investigacin de Mercado y/o Publicidad porque
carecen de dichas reas en su estructura o porque presentan un desarrollo incipiente.
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En el proceso de organizacin del trabajo se trata de que todas las variables que son necesarias para
definir los objetivos del rea comercial estn bajo el alcance del gerente de la misma.
Las ventas se descomponen en precio x cantidad. El precio es una variable que el gerente comercial
pude controlar, salvo en algunas organizaciones que se considera al precio como una variable
estratgica. La cantidad que es una variable no controlable ya que la misma depende de los
consumidores.
$ 530
-$ 225
Margen Bruto
$ 305
Sueldos Comercializacin
Comisiones Vendedores
Promocion
Publicidad
Gastos de distribucin
-$ 50
-$ 25
-$ 17
-$ 13
-$ 10
Margen de Contribucin
Variables Comerciales
$ 190
Se utiliza el C.M.V. estndar como un costo de produccin ideal y no como el real para no incluir
ineficiencias del rea de produccin en el clculo de los objetivos comerciales. Este CMV estndar
contempla todos los componentes del costos productivo, segn los objetivos del rea o Gerencia de
Produccin, pero en situaciones ideales de produccin; por lo tanto, no incluye desperdicios, roturas,
faltantes, mano de obra ociosa, etc. que aumentan el costo real de produccin
Los sueldos de Comercializacin, como las comisiones por ventas, son variables bajo la
responsabilidad del gerente comercial. Las campaas de Promocin y publicidad tambin son
variables controlables por el gerente comercial, como as tambin los gastos de distribucin de las
mercaderas necesarios para poner las mismas al alcance de los clientes.
Que nos dice el Margen de contribucin?
Margen Total: Ventas el costo Productivo los gastos Comerciales; por lo tanto, slo
quedan por computar los gastos de sector administrativo. En consecuencia, un margen de
contribucin de $ 190 nos dice que para que la empresa tenga una ganancia los gastos del
sector administrativo deben ser inferiores a $ 190. Si son superiores la empresa tendr
perdidas.
Margen de contribucin unitario: Si se resta al precio de venta unitario, se observa
cuntos pesos deja vender un producto.
Margen de contribucin %: Nos dice el porcentaje que se destina, por cada peso
empleado, para cubrir los costos administrativos. Es decir, que por cada peso empleado el
36% sirve para cubrir los gastos administrativos.
Criterios de Departamentalizacin ms utilizados.
o Funcional, Geogrfico, Tipo de cliente, Tipo de Producto o Servicio.
Los criterios de departamentalizacin para esta rea estn regidos por tres variables: la eficiencia
(orientada a la reduccin de gastos de estructura), la satisfaccin de las necesidades de los clientes
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y la cobertura del mercado, tratando de acercar el producto o servicio a todos los potenciales
consumidores.
Descripcin del rea.
Gerencia
rea
Planeamiento
y
Desarrollo Comercial
Publicidad
y
Promocin de Ventas
Comercializacin
Actividades
Investigacin del mercado.
Determinacin de las caractersticas del mercado.
Segmentacin.
Anlisis y seguimiento de la competencia
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Planeamiento y realizacin de campaas
publicitarias.
Diseo de brief (textos) de marketing y de otros
elementos para las ventas.
Seleccin de medios de comunicacin.
En caso de tercerizar la actividad, contratacin,
seguimiento y evaluacin de las actividades del
contratado.
de
Organigrama de de la Gerencia
Para los clientes, se utilizan metodologas como las encuestas (de ndole cuantitativa, que
consiste en realizar preguntas a una muestra de los consumidores que permiten extraer
conclusiones que se pueden generalizar respecto de las preferencias de todo el mercado),
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Asimismo, despus se debe realizar el plan de medios o sea, realizar la asignacin a los medios
de comunicacin: diarios, revistas, va pblica, promociones, ferias, TV, etc. Siempre midiendo la
eficiencia de la campaa de comunicacin respecto de la evolucin de las ventas (en pesos y
cantidades) y del posicionamiento.
o Planificacin de Ventas
Esta subfuncin se encarga de planear el proceso de venta, con la determinacin y definicin del
target o cliente meta y el diseo de la forma de llegar con el producto o servicio a ese cliente.
Tambin se encarga de investigar sobre la evolucin del mercado y siempre busca nichos u
oportunidades en el mercado o nuevas oportunidades de negocios.
o Ventas o Fuerza de Ventas
Es la subfuncin ms importante de la funcin comercial; se encarga de realizar la venta a travs
de la administracin de los vendedores, corredores, agentes o representantes.
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Dentro de esta subfuncin tambin se puede incluir otros medios o canales de venta, como son
los telemarketers5 (telefonistas que llaman a clientes ofreciendo productos o servicios) o el
desarrollo de pginas web orientadas a la venta (por ejemplo: Disco Virtual, Garbarino, etc.)
Generalmente nunca se terceriza 6 es decir que nunca la hace un tercero de la organizacin.
o Servicios de atencin a clientes o Post venta
Estos servicios de atencin al cliente suelen tomar la forma de un 0800, de un servicio de
atencin al cliente, call centers 7 o mediante el desarrollo de pginas web. La funcin de los
mismos es acercar los clientes a la empresa, brindando mecanismos de interaccin entre la
empresa productora y el consumidor final. Dicho vnculo no siempre es tan directo ya que las
organizaciones productivas generalmente llegan a los consumidores finales va distribuidores,
supermercados, mayoristas, corredores, etc.; es decir, que no tienen un contacto directo.
o Logstica y Distribucin
Se encarga de la distribucin de las mercaderas o productos terminados de tal manera que los
mismos lleguen a los clientes en tiempo y forma.
El Negocio Logstico ha evolucionado. Andreani, OCA, UPS, Federal Express son empresas
dedicadas especialmente a la logstica y distribucin. Asimismo, la logstica sirve de apoyo a los
negocios de venta por Internet o de venta telefnica, ya que el proceso de compra se realiza en
dos lugares diferentes (el cliente y el depsito de mercaderas) y es necesario poner el producto
al alcance de los clientes.
Dentro de las actividades que se desarrollan en esta subfuncin esta la de mapeo o ruteo 8, la cual
se ocupa de realizar los recorridos ptimos entre distintos puntos para optimizar los costos de
transporte.
Son Vendedores que contactan a clientes potenciales por medio de llamadas telefnicas, en las cuales les
ofrecen productos / servicios de acuerdo a un perfil de cliente anteriormente seleccionado, por ejemplo que
utilizan una determinada tarjeta de crdito.
6
Se contrata con un tercero la realizacin de la tarea, se considera un proveedor y no un empleado de la
organizacin con las consecuencias en materia laboral e impositiva resultantes.
7
Centros de atencin telefnica a los cuales los clientes llaman para obtener informacin adicional del producto/
servicio o para presentar reclamos respecto de las prestaciones de los mismos.
8
Se encarga de realizar los recorridos ptimos de manera de minimizar los gastos de transporte por medio de
identificar un orden en la distribucin, asimismo es necesario contemplar ese orden cuando se estiba la
mercadera en los transportes de manera de ubicar ltimo en el camin la mercadera que primero se entrega
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Tipo de autoridad
o Posee autoridad del tipo lineal respecto del personal de su rea y funcional con el resto de las
Gerencias. La autoridad funcional se presenta en aquellas cuestiones que hacen a la
administracin del personal como altas o incorporaciones, determinacin de escalas de
remuneracin por categora, la capacitacin, las sanciones, despidos, plan de carrera, etc. Por lo
tanto en la mayora de sus decisiones implica la utilizacin de este tipo de autoridad.
o La autoridad de staff o asesora -en esta gerencia- es ejercida, como se ha explicado, por distintos
profesionales (contadores, abogados laboralistas, etc.) que asesoran a los dueos en los
procesos de incorporacin y reclutamiento, liquidacin de sueldos y despidos del personal en
relacin de dependencia y sobre las distintas modalidades de los contratos de trabajo sus
ventajas y desventajas. En las grandes empresas suele incorporarse asesores entre otros temas;
por ejemplo, capacitacin, planeamiento del empleo, sistemas de evaluacin de puestos o de
evaluacin de desempeo.
o En algunas organizaciones, se realizan auditoras externas de personal, analizando las polticas y
procesos para evaluar el funcionamiento y proponer mejoras.
Objetivos del rea, algunos ejemplos:
o Rotacin de personal.
o
Mantener la tasa de rotacin del personal por debajo del 3% para el ao 2006.
La tasa de rotacin surge del cociente entre las Incorporaciones + Egresos dividido la
Dotacin Promedio del perodo.
o Ausentismo.
o
Tanto la rotacin de la mano de obra como el ausentismo de la misma son variables representativas
entre otras, del grado de satisfaccin de los empleados y del clima laboral. Por lo tanto, estas
variables estn en permanente vigilancia por el gerente (jefe, responsable) de personal y cuando se
superan los valores previstos, se busca identificar las causas que lo generaron y tomar acciones
correctivas tendientes a mejorar el clima laboral, las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo,
los programas de capacitacin y/o seleccin y dems aspectos y factores.
o Desarrollo del Personal
o
Como hemos visto oportunamente la capacitacin del personal de la organizacin es uno de los
elementos que permite el desarrollo, medido en trminos cualitativos.
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Administracin de Sueldos
y otras compensaciones.
Relaciones Laborales
Capacitacin y Desarrollo
del personal
Actividades
Relaciones estructurales, diseo de puestos y
normas de trabajo.
Polticas y estrategias de empleo
Pronstico de necesidades, determinacin de
la dotacin y estudios de costos generales
referidos al personal, etc.
Anlisis, descripcin y especificacin de
puestos
Reclutamiento, seleccin, ingreso e induccin
Pruebas y seguimiento de incorporaciones
Movimientos: rotacin, transferencia, despidos
y promociones o ascensos.
Evaluacin de puestos
Estudios de costos especficos sobre
compensaciones.
Estudios y determinacin de nivel y estructura
de remuneraciones (Fijacin de de sueldos y
escalas salariales, escalafones, clasificacin
de empleados, determinacin de adicionales
de
distinto
tipo
o
compensaciones
suplementarias por mritos, desempeo,
antigedad, etc.,)
Administracin detallada de remuneraciones y
compensaciones (Sueldos, jornales, viticos,
movilidad y otras compensaciones, segn
tipo y modalidades, informacin para el rea
financiera, informacin
y trmites con
organismos del trabajo, impositivos y de la
seguridad social).
Servicios y Beneficios Sociales (Mdicos,
ARTs, Seguros de Vida, Guarderas,
Recreacin y Esparcimiento, Servicios
personales, Seguridad y Proteccin, etc.).
Comunicaciones a empleados sobre la
relacin laboral y polticas de participacin.
Relaciones con organismos pblicos del
trabajo, sindicatos u otras asociaciones
profesionales
Contratos, convenios, negociacin colectiva,
problemas de conducta y administracin de
conflictos.
Normas disciplinarias, moral y clima laboral
Investigaciones sobre el personal.
Polticas de higiene, medicina y seguridad y
normas preventivas en relacin con leyes
vigentes y acuerdos con sindicatos.
Deteccin de necesidades de capacitacin.
Formacin, entrenamiento y desarrollo
Bsqueda y seleccin de capacitadores.
Realizacin de actividades de capacitacin -o
contratacin
externa-,
seguimiento
y
evaluacin de la capacitacin.
Evaluacin de desempeo y sistema de
calificaciones para optimizar movilidad
interna, promociones, ascensos y rotacin.
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Organigrama de la Gerencia:
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La seleccin es una responsabilidad compartida: el desarrollo del proceso recae sobre los
especialistas de personal, la decisin ltima -con la informacin suministrada- la adopta el jefe
inmediato. Este proceso debe mostrar los conocimientos, capacidades y actitudes, los valores y
creencias que el individuo posee, y si stos son congruentes o no con la cultura de la organizacin.
Incluye etapas donde se van eliminando los reclutados hasta la decisin de colocacin o ingreso
final; a saber: Recepcin de solicitudes, anlisis de la documentacin presentada, comunicacin a
los descartados, primera entrevista o entrevista preliminar, suministro de pruebas o test,
convalidacin de antecedentes, segunda entrevista, pruebas medicas, seleccin preliminar por el
rea de personal, seleccin final por responsable del rea, examen mdico en la organizacin,
recepcin de documentacin y trmites de ingreso. En algunos casos, se realiza un perodo de
prueba o un ingreso temporario que puede conducir o no al ingreso definitivo.
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contempla los procesos formales mediante los cuales las personas aprenden el sistema de valores,
las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la organizacin. Incluye, como se ha
dicho, la orientacin del empleado nuevo a la organizacin o al sector.
Porque todo trabajador busca seguridad en el empleo, buen trato y buenas condiciones de trabajo,
posibilidades de desarrollo personal, asegurar su futuro y el de su familia y, fundamentalmente, salarios
justos y equitativos en comparacin con los dems trabajadores tanto de la empresa como fuera de ella.
As, las empresas y dems organizaciones buscan equilibrios internos en su poltica de remuneraciones y
compensaciones; siendo, este uno de los problemas mas importantes a acordar con los sindicatos y una
fuente permanente de conflictos cuando se percibe injusticia o inequidad. Para ello, es muy importante
contar con un sistema de EVALUACION DE PUESTOS a partir del cual se ordenan, clasifican y agrupan los
puestos por relevancia y complejidad. De tal modo, los salarios bsicos, o sea sin adicionales, son definidos,
por un sistema objetivo asociado a factores implcitos y variables en los distintos puestos que ocupan los
empleados y a sus deberes y responsabilidades especficas.
Tambin, se estudia el mercado de trabajo y se compara la estructura salarial de las distintas
organizaciones; particularmente, las similares en tamao, tecnologa, etc. o las del mismo ramo, de modo
que tambin exista un equilibrio salarial con el exterior o externo.
La evaluacin de puestos se realiza utilizando la informacin obtenida en el proceso de Anlisis, Descripcin
y Especificacin de Puestos ya descripto.
Todo el personal debe tener claro la retribucin fija a recibir, con base en el puesto, y los
adicionales sean estas asignaciones familiares, por antigedad, responsabilidades especiales o
reconocimiento al mrito individual, segn sistema de calificaciones o evaluacin del desempeo.
En algunos mbitos, es posible observar una tendencia a implicar al personal en los resultados
colectivos por medio de la participacin en los resultados econmicos u otras formas de
compensacin no monetarias.
Algunos ejemplos de polticas y objetivos generales de la administracin de
remuneraciones y compensaciones, con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras
de salarios equilibradas, son:
Remunerar a cada empleado, en el sueldo bsico, segn el puesto que ocupa y el cargo
o categora en que dicho puesto se ha agrupado, adicionando una recompensa por su
empeo y dedicacin;
Atraer a los mejores empleados, de acuerdo con los requisitos exigidos para su
adecuada cobertura y retenerlos mediante compensaciones justas, equitativas
y
actualizadas;
Obtener de los empleados y de los sindicatos la aceptacin de los sistemas de
remuneracin adoptados por su ecuanimidad y objetividad;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica salarial
y de relaciones con los empleados;
Controlar la asistencia, premiando el presentismo y el compromiso -con horarios de
trabajo y periodos de ausencia, con y sin percepcin de sueldo- que sean justos tanto
para el empleado como para el grupo de pertenencia en la organizacin.
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Aplicar correctamente las leyes, acuerdos y normas vigentes referidas a los servicios
sociales obligatorios y establecer beneficios sociales complementarios no obligatorios con
equidad para incrementar el compromiso del personal con la organizacin
o Servicios y beneficios para empleados.
Se encarga de brindar los servicios al personal satisfaciendo las necesidades de los trabajadores
y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal y
profesional. Existen servicios sociales obligatorios por ley o convenio. Asimismo, existen otras
prestaciones, generalmente denominadas beneficios -que pueden ser generales o sectoriales,
transitorios o permanentes- que las organizaciones brindan discrecionalmente. Ejemplos de los
primeros, son las guarderas, los comedores, los servicios de salud, los seguros y los sistemas de
vigilancia. El otorgar becas a los hijos de los empleados, poner un auto a disposicin de los
gerentes y otorgar prstamos hipotecarios para el personal son algunos ejemplos de los
segundos.
En resumen, el sector que se encargue de administrar estos servicios y beneficios, realiza
algunas de las siguientes actividades:
Actividades recreativas: Aqu, el rea estudia, analiza y resuelve las peticiones que
hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.
Proteccin y vigilancia: En este caso, es responsable por tener adecuados mtodos
precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de
robo, fuego y riesgos similares.
Administracin del comedor, de la guardera o de la biblioteca, etc., que funcionen en la
organizacin, etc.
Higiene y Seguridad: Actividades relacionadas, orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo para mantener cierto nivel de salud de las personas
en la organizacin.
Relaciones con el sindicato y el estado para la gestin eficiente de estos servicios y
beneficios sociales (ESTO GENERALMENTE CON INTERVENCION TAMBIEN DEL
AREA DE RELACIONES LABORALES).
o Relaciones Laborales
Se ocupa de
Las relaciones con organismos pblicos del trabajo, sindicatos u otras asociaciones
profesionales
Las polticas de higiene, medicina y seguridad y normas preventivas en relacin con leyes
vigentes y acuerdos con sindicatos
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comunicaciones referidas a higiene, medicina y seguridad laboral y en toda otra que defina la
Gerencia de Personal.
Sistema de Informacin de la Gerencia de Personal: Es tpico el referido al control de asistencia
de cada empleando. Dicha informacin es utilizada por el rea de de Administracin de Sueldos y
Compensaciones para el clculo de los haberes del empleado porque descontar del sueldo las
ausencias no justificadas. Tradicionalmente se utilizan planillas (aunque cada vez ms se incorporan
sistemas informticos para esta actividad) en todos los sectores de la organizacin, bajo
responsabilidad de los supervisores respectivos. En la que se muestra a continuacin, se observa su
finalidad: registrar el horario de entrada, el horario de salida y otras novedades de cada empleado por
un perodo de tiempo, generalmente un mes calendario.
Nombre Empleado
Mes
Legajo
Fecha de ngreso
Puesto
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
Ruso, Lhhsfdhsf
15 febrero de 2004
1596-03 - Sucursal City Bell
15/03/2003 (1 ao ; 1 mes)
Heladero - (categora 42) - ( 2 Hijos) - (1 Escolaridad Primaria)
Hs Entrada Hs Salida
09:00
15:00
09:00
15:30
09:30
16:00
09:00
15:00
14:00
17:00
Franco
09:00
15:30
09:00
15:30
Hs Trabajadas
Observaciones/ Motivo
06:00
06:30
Adelanto de Sueldo, $50
06:30
Llegada trade 30 minutos
06:00
03:00
Media jornada laboral
00:00
06:30
06:30
Firma
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Horas Nomales
Horas al 50%
Horal al 100%
Total Horas Trabajadas
39
2
0
41:00
Encargado de Sucursal
Fecha:
Hora:
Llegadas tarde
Ausencias
1
Ninguna
Supervisor
Fecha:
Hora:
Al existir una planilla por empleado, si se analizan todas las planillas individuales y se
computan los datos, se pueden extraer conclusiones sobre porcentajes de asistencias,
llegadas tarde, exceso de horas extras, etc.
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Realizar estudios financieros y mantener actualizada la contabilidad y otros sistemas relacionados para contar
siempre con informacin confiable y oportuna que sirva a las mejores decisiones y al equilibrio en la materia.
En las organizaciones, los activos estn para generar valor si tienen un rendimiento superior al que se
pide en el mercado para inversiones o activos similares. Ahora bien, esos proyectos (Activos o
Inversiones) hay que financiarlos. Entonces, el Gerente de Finanzas tiene que planificar cmo lograr
la financiacin para cada uno de los proyectos o activos que se quieran adquirir y asegurar la misma
procurando agregar valor a la empresa.
Cundo una financiacin agrega valor a la empresa? Los proveedores de financiacin: Pasivo
(proveedores, bancos, entidades financieras) y Patrimonio Neto (dueos), tratarn de obtener un
rendimiento mximo. El grado de endeudamiento es la razn de financiacin del Activo con Pasivo o
Patrimonio Neto. La empresa ms endeudada con pasivo es calificada, generalmente, como ms
riesgosa y dicho financiamiento resulta ms caro.
Diferentes estructuras de financiamiento:
P
50% y 50%
P
20% y 80%
P
80% y 20%
El Jefe de Finanzas tendr que captar las seales del entorno (economa-mercado general y
financiero) respecto a la tasa adecuada para financiar un proyecto dado o un activo en funcin de las
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El anlisis de flujo de fondos es un instrumento importante para ello y la buena coordinacin entre las
diferentes gerencias resulta crucial para tal resultado.
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variables anteriores, y en lo posible conseguir financiacin a un costo igual o menor que ese. Si lo
logra, estar maximizando el valor de la empresa pues beneficiar a los accionistas preexistentes y
dejar contentos a los nuevos que obtuvieron el rendimiento que pretendan por las nuevas acciones.
Debe quedar en claro que, salvo algunas decisiones delegadas; en general las decisiones
importantes o ms relevantes sobre las cuestiones financieras las adopta el Gerente General o el
Directorio, por lo que el Gerente de Finanzas, en ese caso, es responsable de estudiar alternativas y
asesorarlos.
La tarea no se agota en ver proyectos o activos plausibles de ser comprados y en como financiarlos,
sino en asegurar que luego de haber invertido en esos activos y proyectos, los mismos generen lo
que realmente se estim. Del mismo modo, continuamente se estar revisando si la estructura de
financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto) es la ptima. Esto es, si genera o no valor. Dado que la
empresa es un organismo vivo en un contexto (sector y economa) continuamente cambiante, lo que
los proveedores de capital requieren cambia a lo largo del tiempo. Puede ser que al momento de
renovar un pasivo, hayan bajado las tasas de inters y esa empresa (que tiene determinadas
actividades y una dada proporcin de Pasivo y Patrimonio Neto) pueda conseguirlo a una tasa menor
que en otro momento.
Rubros o tems que incluye la planificacin o el planeamiento financiero:
-
Necesidades de inversin de capital: Indica los activos de capital necesarios para establecer y dar continuidad a la
empresa.
Anlisis de equilibrio: Es una forma de determinar el nivel de ventas y produccin que cubrirn los costos.
Pronsticos de utilidades y prdidas: Reflejan la rentabilidad potencial de las operaciones.
Anlisis de flujo de efectivo: Detalla la cantidad y el tiempo en que se esperan ingresos y egresos de efectivo.
Estado de situacin financiera: Refleja el aumento de utilidades y ganancias retenidas, adems del balance de las
deudas decrecientes al irse pagando estas.
Registro de historial: Se refiere a los estados de situacin financiera y declaraciones de ingresos de curso.
o Financiamiento
10
La tasa de rendimiento de activos es = Beneficio Neto / Activo y nos muestra en % la capacidad que tienen los activos de la empresa de
generar ganancias.
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o Dividendos.
o
rea
Actividades
Planificacin
financiera
Finanzas
Tesorera
Y Control
Contabilidad
Control
Organigrama de la Gerencia:
o Planificacin financiera
La planificacin financiera busca equilibrar los egresos con los ingresos monetarios de
manera que la organizacin pueda identificar situaciones de liquidez o iliquidez. Aqu, se
estudia el mercado financiero, se confeccionan presupuestos de distinto tipo (ingresos,
egresos; por ejemplo), se evalan proyectos de inversin y se estudian las
repercusiones del supervit o dficit presupuestario y de las decisiones de inversin,
financiamiento y dividendos. Se
Adems, estudia las repercusiones impositivas y realiza la evaluacin de los proyectos
de inversin; esto ltimo consiste en evaluar la capacidad generadora de ingresos que
poseen todos los activos de la organizacin, desde las materias primas, hasta las
11
El costo de capital correspondiente a la retribucin que reciben los inversores por proveer fondos a la empresa; es decir, el pago que
obtienen tanto acreedores como accionistas.
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Los dividendos son la forma que tiene la organizacin de pagar el rendimiento del capital a los dueos. Los dividendos no distribuidos se
encuentran o conforman el Patrimonio Neto.
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REAS FUNCIONALES
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Es el sector responsable del manejo del dinero, realiza cobros, depsitos y pagos. En
ella, se centraliza la entrada y salida de dinero, de manera que se puede controlar al flujo
financiero en un solo lugar de la organizacin. El Tesorero, generalmente, tambin
interviene en la decisin de colocacin de excedentes para que los mismos posean un
rendimiento financiero adecuado (Por ejemplo: Depositar en la cuenta corriente,
conformar un plazo fijo, comprar moneda extranjera, etc.). El Tesorero tiene relaciones
con Bancos, otras entidades financieras e intermediarios -en caso de pagos electrnicosy realiza arqueos de caja, conciliaciones bancarias y similares; sin perjuicio, de los
controles externos a su rea que se realicen sobre el movimiento de fondos.
Es responsable de:
Custodiar los medios de pago mientras estn vigentes (efectivo, cheques, cuentas
corrientes, etc.)
separados)
Este sector administra el sistema de informacin contable tanto la denominada
Contabilidad General como las auxiliares y la de costos; lleva el registro de todas las
operaciones econmicas y financieras que realiza la empresa y realiza algunos controles
conexos.
Las organizaciones requieren que esta informacin est actualizada y sea confiable,
segura y oportuna para contribuir al proceso decisorio. El sector, adems, administra los
impuestos y mantiene las relaciones correspondientes con organismos tributarios y
previsionales, en su caso.
Las responsabilidades prioritarias del Jefe de Control o Auditoria Interna son:
- Realizar controles presupuestarios, operativos y de gestin e intervenir en los
controles posicionales o situacionales que les deleguen.
- Auditar, evaluar e informar al nivel superior contribuyendo a la confiabilidad total y
sectorial de la empresa asegurando la correccin de la totalidad de las operaciones
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REAS FUNCIONALES
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las
intervenciones
Cliente
s
Invers
Utilidad
in
es
Origin
al
SISTEMA
Cobran
FINANCI
zas
ERO
Pa
go
s
Impues
tos
Contribu
ciones
(Flujo de
prevision
caja)
Remunera
ales
Cancelac
ciones
Prsta
in
mo
capital
de
Entidade
intereses
s
financier
as
Proveedo
res
Gobierno
Sistem
a de
Adm.
de
person
al
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ene-03
Ingresos
Ventas
Otros Ingresos
Egresos
Sueldos
Cargas Sociales
Proveedores
Alquileres
Impuestos
Saldo (Ing - Egr)
feb-03
$ 162 $ 175
$ 160 $ 170
$2
$5
mar-03
abr-03
$ 188 $ 188
$ 180 $ 177
$ 8 $ 11
may-03
jun-03
jul-03
ago-03
$ 110
$ 110
$0
sep-03
VEAMOS EL CASO DEL CUADRO ANTERIOR: Como se ha dicho, el cashflow13 contempla todos los ingresos y egresos
monetarios de la empresa para un perodo de tiempo, y los imputa al mes/da en que efectivamente se pagaron o pagarn y no
cuando se devengaron (criterio contable). Por lo cual, posee diferentes cuentas y se procesan todas las operaciones
correspondientes a dicha cuenta y se determina las necesidades de financiamiento.
Como se observa el saldo de efectivo de la empresa para el aos 2003, es de $141 (es decir que entraron $141 mas de los
que salieron) pero el gerente administrativo financiero deber planificar como financiarse para hacer frente a los meses de
Julio, Agosto, Septiembre y Octubre ya que en dichos meses los egresos superan a los ingresos.
Otro sistema de Informacin es el BALANCE que, muestra, a un momento dado los activos utilizados y
los fondos relacionados con la financiacin de dichos activos. Esta claro que los activos empleados
crean la necesidad de una cantidad equivalente de fondos que deben ser captados en los mercados
financieros. La cuenta de prdidas y ganancias mide los beneficios o las prdidas de las operaciones
normales de explotacin a lo largo de un perodo de tiempo. A los ingresos totales, deduce los gastos
totales y tanto ingresos como gastos y costos son calculados segn normas contables.
DECISIONES QUE COMPRENDE LA FUNCION FINANCIERA SEGUN EL DR. JAMES VAN HORNE: en sus trabajos sobre
ADMINISTRACION FINANCIERA EN LA EMPRESA
La funcin financiera comprende tres importantes decisiones sobre: Inversin, Financiamiento y Dividendos. El anlisis de las
razones financieras (indicadores) es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la empresa
en el campo de las tres decisiones mencionadas.
LA DECISION DE INVERSION, tambin llamado Presupuesto de Capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los
recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se
requieren decisiones para presupuestar el capital a efectos de poner en prctica con xito a las mismas.
LA DECISION DE FINANCIAMIENTO se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la
empresa e incluye estudiar varios mtodos que le permitan reunir capital. Por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su
deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones. La decisin de financiamiento debe tomar en
consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras claves que indican si las
decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de Pasivo a Capital y la razn de Pasivo a Total de
Activos.
LA DECISION DE DIVIDENDOS aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la
consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o emisin de acciones. Las
decisiones en cuanto a dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la
cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la empresa con
relacin a los dividendos y son la Razn de las Ganancias por Accin, la Razn de los Dividendos por Accin y la Razn de
Precios/Utilidades.
Los beneficios de pagar dividendos a los accionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente,
y no existe una frmula fija para equilibrar este canje.
Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la
empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:
**1) Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un
cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro.
**2) Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez
slo compren acciones que pagan dividendos.
**3) Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir
todos los fondos disponibles.
**4) Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.
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REAS FUNCIONALES
ADMINISTRACIN I CTEDRA A - AO 2010
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REAS FUNCIONALES
ADMINISTRACIN I CTEDRA A - AO 2010
que los sistemas informticos y el resto de las cuestiones referidas a la estructura y los procesos
de trabajo estn alineados a las estrategias. Es decir que, en los ltimos aos, ha incrementado
su rol; ahora, ms protagnico. Una de las formas en que lo realizan es generando sistemas
informticos capaces de ayudar a los agentes a adoptar decisiones y, otra, es la permanente
revisin de estructuras, procesos y modelos de gestin. Por ello, es que depende del nivel
superior de la organizacin.
En algunas empresas PyMEs, esta funcin se encuentra como una subfuncin de la llamada
rea Administrativa o Gerencia de Administracin o de Administracin y Finanzas, cuando ella
existe y como se ha visto a lo largo de este trabajo. A medida que crecen y se desarrollan, la
funcin se diferencia ms y adquiere la relevancia descripta.
Tipo de autoridad:
o Posee autoridad lineal con el personal de su rea y,
o funcional con el resto de las Gerencias o reas en materia de:
o Compra y mantenimiento de hardware y software
o Ajustes estructurales y diseo e implementacin de procesos y procedimientos
administrativos
o Seguridad fsica y lgica de la informacin y de los equipos.
o Diseo, desarrollo e implementacin de sistemas de informacin
o Las grandes empresas, como sucede tambin en las restantes funciones de apoyo (finanzas y
personal), contratan como asesores a expertos que ejercen autoridad staff, incluso sobre el
propio Gerente de esta rea para tareas de diagnstico y evaluacin o cuando se producen
trascendentes innovaciones estructurales e informticas. Estos especialistas, generalmente, lo
son en Anlisis de Sistemas, Programacin, Hardware, Seguridad Informtica, etc.
o Aquellas organizaciones (medianas y pequeas empresas), que no cuentan con esta rea en el
nivel de diferenciacin y desarrollo aludido, suelen contratar a un Programador o Ingeniero en
Sistemas o Licenciado en Informtica para que desarrolle los programas a la medida de sus
necesidades y para el mantenimiento del hardware y software que requiera. En problemas
referidos a las cuestiones de estructuras y procesos de trabajo suelen contratar a un Licenciado
en Administracin.
Objetivos del rea:
o Vinculados con la exactitud, correccin y oportunidad de los informes y en el procesamiento de
datos y de la informacin generada, algunos ejemplos pueden ser:
o Que los informes de ventas estn realizados y verificados el da 15 de cada mes
(oportunidad) para que el gerente de ventas adopte las decisiones comerciales para el
mes prximo.
o Brindar informacin on-line del stock de materia prima en el sector de almacenes, con un
desvo no mayor al 0,5 % (correccin).
o Vinculados con la organizacin del trabajo, algunos ejemplos pueden ser:
o Que los instructivos que se utilicen, a partir del 2011, para realizar el proceso de compras
conforme las nuevas pautas definidas por el Directorio, estn aprobados y publicados
tanto en el Boletn de Novedades como en la pgina web de la empresa antes del 1 de
noviembre del presente ao para conocimiento de todos los empleados.
o Implementar los ajustes estructurales y la rotacin del personal acordados con el
sindicato para la sucursal Baha Blanca antes de 30 de septiembre del corriente ao.
o Definir y difundir las pautas que modifican el criterio de delegacin de facultades de los
gerentes de la casa central a los gerentes de sucursales antes del l de enero del corriente
ao.
o Disminuir un 50% los formularios manuales utilizados -sin alterar los objetivos y lo
sustancial de los procesos y procedimientos de trabajo incluidos- mediante el diseo e
implementacin de dos nuevos aplicativos a lo largo del ao.
o Vinculados con la seguridad en la custodia fsica y lgica, algunos ejemplos pueden ser:
o Tener hasta un 1 % de incidentes, prdidas, filtraciones o daos en la informacin de la
organizacin en el ao 2010.
o Lograr que ninguna persona no autorizada acceda a la informacin de liquidaciones de
sueldos mensuales
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REAS FUNCIONALES
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rea
OrganizaOrganizacin y mtodos
cin
y u Organizacin y
Sistemas
anlisis Funcional
Actividades
Colaboracin con la Gerencia de Personal en procesos
de anlisis, descripcin y especificacin de puestos y
en la capacitacin de usuarios.
Anlisis de procesos
Diseo de organigramas, manuales de estructura o
misiones y funciones, de procedimientos, instructivos,
formularios, pginas web, etc.
Especificaciones para el diseo de sistemas y modelos
de datos.
Planeamiento de sistemas, incluyendo hardware,
software y comunicaciones as como la Arquitectura
Tecnolgica, Aplicativa y de Integracin.
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Informtica, Sistemas
informticos o Diseo y
administracin de
sistemas
Auditoria y Control de
Calidad
(Quality audit- Q.A.)
Seguridad Informtica
Organigrama de la Gerencia:
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