Sesin 1

Caso prctico de coaching

Objetivo
Conocer algunos ejemplos de aplicacin real de sesiones de Coaching.

Contenido de la
sesin

LIDERAZGO Y PROCESOS ORGANIZACIONALES

Leccin 1.1

Antecedentes del caso

A continuacin revisaremos el ejemplo de un caso de coaching, con el

fin de que puedas analizar cmo se aplican en la vida real varios de los
conceptos de liderazgo y coaching que hemos revisado a lo largo de las
ltimas sesiones.

Caso
Carlos, no tena ninguna experiencia en temas de liderazgo o coaching.
Es director de marketing desde hace varios aos, su organizacin est
dedicada a producir alimentos y sus principales clientes son los
autoservicios. En general la organizacin tiene una excelente estructura
de ventas y el departamento de marketing ha tenido muy buenos
resultados.
El jefe de Carlos, decidi iniciar un programa de coaching y Carlos fue
seleccionado para iniciar con el proceso. Su jefe busca que los
directores tengan un mejor conocimiento de su rol para conseguir
las metas y objetivos de la empresa.
La empresa tiene claro en este momento que el personal es uno de sus
activos ms valiosos y se tendrn programas especializados para todo el
personal. Carlos iniciar sesiones individuales de coaching con un coach
experto.

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Leccin 1.2

Sesiones de coaching

Descripcin
En la primera sesin, Carlos escribi para su coach algunos puntos
respecto a sus expectativas, las capacidades adicionales que
consideraba necesarias adquirir y diversas ideas sobre el desempeo de
su direccin.
En un principio la idea era que Carlos tratara de definir su rol.
Posteriormente fueron revisando el rol de los dems miembros del
equipo.
En un principio, el coach revis aspectos personales tanto de Carlos
como de los miembros de su equipo:
1. Que les gustaba y que no.
2. Fortalezas y debilidades de cada uno.
3. Trayectoria de cada uno de los miembros del equipo.
4. Experiencias y comentarios relevantes de los clientes.

Fue muy til en las sesiones de coaching revisar situaciones reales que
pusieran en claro a donde deberan de llegar Carlos y su equipo.
En la primera sesin revisaron ejemplos de casos que mostraran las
cualidades y habilidades de Carlos. De ah surgieron elementos que
mostraban actividades que motivaban a Carlos as como las actividades
que no lo motivaban.
Un punto importante en las sesiones de coaching era el tiempo. Desde
el inicio, el coach insisti en definir una duracin especfica para las
sesiones de 2.5 horas.
Es importante cuidar el tiempo de las sesiones para lograr que sean muy
productivas. En menos de ese tiempo no se podan revisar los puntos
que hemos comentado. Ms de las 2.5 hrs resultaban incmodas ya que
los pendientes exigan la presencia de Carlos.
Contina

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Poco a poco Carlos fue viendo resultados, as como descubri sus

habilidades, fortalezas y debilidades tambin fue descubriendo las de su
equipo de trabajo.
Al contrastarlas con las metas de la organizacin, paulatinamente Carlos
fue identificando como su equipo poda contribuir a esas metas y
adicionalmente identific de una forma muy clara:
a) Habilidades adicionales requeridas por su equipo.
b) Necesidades de capacitacin.
c) Desarrollo personal para cada miembro del equipo.
d) Necesidades de reconocimiento del personal.
e) Clara visualizacin de cmo cada miembro del equipo podra

contribuir a los resultados esperados por la organizacin.

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Leccin 1.3

Seguimiento y retroalimentacin

Descripcin
Carlos grafic una matriz de monitoreo que revisaba rutinariamente con
su coach. Lograron establecer puntualmente elementos que deberan de
mejorar y que en cada sesin monitoreaban para validar que se diera el
progreso necesario y un ejemplo de un aspecto que interes a Carlos,
fue que exista informacin relevante que llegaba por parte de los
clientes por fax.
Dado que pocos usaban
el fax como herramienta de trabajo,
difcilmente se enteraban de esta informacin relevante. La mayor parte
del equipo de Carlos tena equipos Blackberry y estaban ya
acostumbrados a ver y mandar toda la informacin por mail.
Una accin que surgi a partir de la segunda sesin de coaching fue
determinar que la asistente de Carlos revisara diariamente la
informacin que llegaba por fax y lo que fuera relevante, lo escaneara y
pasara por mail a todos los miembros del equipo.
Un punto muy importante fue que al concluir la tercera sesin de
coaching, Carlos tena muy claro a donde quera llegar, y que beneficios
dara a la empresa en trminos de objetivos estratgicos. A partir de
esto, se iban poniendo en prctica distintas acciones.
Un trabajo fundamental
de Carlos y su Coach, era validar
peridicamente estas acciones. Al inicio de cada sesin de coaching, se
revisaban los resultados obtenidos y el coach retroalimentaba a Carlos
respecto a su crecimiento.
Otro ejemplo interesante de lo que sucedi a Carlos, a raz de las
sesiones de coaching, fue que pudo redefinir su rol en la empresa. Este
ajuste de rol, que revis a fondo con su jefe, permiti que el rea
consiguiera aportar resultados a 4 de los 9 objetivos estratgicos de la
empresa antes de 1 ao de haber iniciado las sesiones.
Es natural, que esta contribucin a los resultados buscados por la
empresa por parte de la Direccin de Marketing hicieron subir el nivel
jerrquico de Carlos as como su sueldo.
Contina

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En un principio, las sesiones de coaching fueron muy difciles para

Carlos ya que consideraba que eran una prdida de tiempo, sin embargo
con el tiempo y los resultados, vio que fue una excelente decisin ser el
primero en iniciar con las sesiones de coaching.
Desde el principio, Carlos tena dos tipos de retroalimentacin: una
dada por su coach y otra dada por un grupo particular (elegido por
ambos) que se integraba por:

Un cliente

Dos proveedores

Un ingeniero de produccin

Este grupo de opinin y retroalimentacin fue muy valioso ya que daban

informacin desinteresada a Carlos respecto al progreso de su
departamento; este grupo reconoci los grandes cambios que se dieron
a raz del proceso de coaching:
1. Mejora en el clima organizacional
2. Inters de los miembros del equipo por las metas de la organizacin.
3. Obtencin de resultados muy puntuales
4. Productividad sorprendente en cada uno de los miembros del equipo
5. Mejor

entendimiento
Proveedor).

de

la

cadena

de

valor

(cliente-planta.

Al principio, las sesiones de coaching eran bastante difciles: quera

soluciones y beneficios rpidos. No obstante, pronto me di cuenta de
que el coach no estaba all para darme las respuestas si no para
guiarme hasta ellas. Mi coach me ayud a entender mis propias
necesidades y a descubrir lo que necesitaba para darme cuenta de lo
quera realmente. En ocasiones este proceso era muy cansado, pero al
final result la mejor recompensa.
Como podemos observar con este caso tan sencillo, el coaching es un
proceso muy interesante para cualquier organizacin que se enfoca a
mejorar el desempeo de los integrantes de la organizacin. Conforme
va mejorando el desempeo del personal, en automtico mejoramos el
desempeo de la empresa y poco a poco la vamos llevando a ser una
organizacin de alto desempeo.

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Leccin 1.4

Comentarios finales del coaching

Cifras
interesantes
Antes de finalizar revisemos algunas cifras interesantes respecto a
coaching:

En 1996, trabajaban en empresas de EUA aproximadamente

2.000 coaches ejecutivos profesionales.

Para 2002, esa cifra lleg a los 10.000

Para 2005, esa cifra lleg a los 35.000

En el 2012, se estima que est rondando los 55.000.
Algunos elementos importantes a considerar es que el coaching:

Debe de ser una prctica habitual

Debe de realizarse con intencin de ayudar el profesional que la

recibe.

Se debe de centrar en competencias profesionales y no en

resulta-dos

Necesariamente debe de alinearse con la estrategia de negocio.

Requiere ofrecer un plan de mejora gradual.

Conclusiones
No sobra comentar que en el campo del coaching hay personas muy
profesionales, pero tambin hay charlatanes, por lo que es vital
reconocer todos los elementos, tcnicas y caractersticas de un coach
para, en su caso, contratar a un excelente coach o empresa consultora
que facilite un coach.
Adicionalmente es relevante recordar la importancia del feedback o
retroalimentacin. Esta es una herramienta bsica en el programa de
coaching. Como lo hemos visto se trata de tener retroalimentacin no
slo del coach, sino de diversos grupos (bien determinados) respecto a
las mejoras del aprendiz. Estos grupos pueden ser: clientes,
proveedores, el mismo jefe.
Como lo hemos visto, no hay recetas secretas, el campo est abierto y
listo para que cada organizacin de lo mejor de s misma y con esto
logre sobresalir en los mercados globales de hoy en da.
El coaching no es una moda o un lujo sino una necesidad imperante en
toda organizacin.

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Referencias
Alonso Puig, M. (2004). Madera de lder: claves para el desarrollo de las
capacidades de liderazgo. Empresa activa. Barcelona: Ediciones Urano.
Billikopf, G. E. (2004). Helping others resolve differences: empowering
stakeholders. [Modesto, Calif.]: Regents of the University of California.
Cla, O., Cla, O. Cla, C. (2001). El nuevo liderazgo: Importancia de
los valores en las empresas exitosas. Mxico: Edamex.
Fisher, R., Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral: Cmo dirigir cuando
usted no es el jefe. Mxico: Gestin 2000.
Goleman, D., Boyatzis, R. E., McKee, A. (2002). Primal leadership:
realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass: Harvard
Business School Press.
Harvard Business Review (2008). Harvard Business Review, Amrica
Latina. Consultado en Marzo 13, 2008 en http://www.hbral.com

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