Inovaes em Gesto de Pessoas: percepo de benefcios como oportunidade para

reteno de talentos no Sabin, Laboratrio de Anlises Clnicas

Carlos Vieira Mota1

Roberto Minadeo2

RESUMO: Entendendo que pessoas so a chave para implementar inovaes e fortalecer

a competitividade empresarial, o Sabin, Laboratrio de Anlises Clnicas, empresa do
ramo da medicina diagnstica sediada em Braslia, Distrito Federal, desenvolve gesto de
pessoas em torno dessa premissa para o posicionamento da sua marca no espao
concorrencial. Justifica-se a escolha do Sabin como objeto deste artigo por entender que
nas suas prticas de gesto de pessoas esto presentes conceitos de inovao. Na pesquisa
realizada, constata-se que para viabilizar o processamento de pessoas de maneira eficaz a
empresa valoriza o capital humano presente na organizao ao estimular o engajamento
profissional dos colaboradores, gerando, assim, expectativas de participao nas polticas
de benefcios da empresa. O objetivo deste artigo foi verificar como os colaboradores do
Sabin percebem os programas de benefcios da empresa e como so utilizados como
polticas de reteno de talentos. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um
questionrio semiestruturado, abrangendo contedos scio-demogrficos; contendo 27
afirmativas, com respostas selecionveis de uma lista de cinco opes, e trs perguntas
para respostas livres. A aplicao do questionrio se deu por meio eletrnico e contou com
a adeso de 77 colaboradores. Os dados foram coletados de uma amostra no
probabilstica, limitando-se as inferncias sobre a populao. Dos resultados da pesquisa
observou-se que os colaboradores percebem como sendo positiva a poltica praticada pela
empresa para a reteno de recursos humanos. Da mesma forma observou-se que os
colaboradores desenvolvem sentimentos de pertencimento; de orgulho de trabalhar na
organizao; de solidariedade e que h oportunidades de crescimento profissional.
Palavras-chave: inovao; gesto de pessoas; administrao participativa; Sabin; estudo de caso.

Graduado em Cincias Econmicas: Faculdades Integradas da Unio Pioneira de Integrao Social (Upis);
Especializao em Mtodos Quantitativos Aplicados Gesto e Suporte Empresarial: Universidade de Braslia
(UnB); Especializao em Desenvolvimento Gerencial: Universidade de Braslia (UnB); Mestrando em
Administrao pelo Centro Universitrio Euro-Americano (Unieuro). Atomvieira@gmail.com.
Doutor em Engenharia de Produo pela COPPE/UFMG; Analista em C&T do CNPq; Pesquisador e Professor
do Mestrado em Cincia Poltica do Centro Universitrio Euro Americano (Unieuro).
1

ABSTRACT: With the understanding that people are the key to implement innovations and
strengthen business competitiveness, the Sabin, Clinical Laboratory, the company branch of
medicine diagnostic headquartered in Brasilia, Distrito Federal, develop people management
around this premise for the positioning of their mark in competitive space. Justifies the choice
of Sabin as an object of this article to understand that in their people management practices
are present concepts of innovation. In the survey, it appears that to facilitate the processing of
people effectively the company values human capital in this organization to encourage the
professional engagement of employees, thus generating expectations of political participation
in company benefits. The aim of this paper was to investigate how employees perceive
programs Sabin company benefits and policies as they are used to retain talent. It was used as
an instrument for data collection a semi-structured questionnaire covering socio-demographic
content, containing 27 statements with responses selectable from a list of five options, and
free answers to three questions. The questionnaire was through electronic and included the
accession of 77 employees. Data were collected from a non-probability sample, limited
inferences about the population. The results of the study found that employees perceive as
positive politics practiced by the company for the retention of human resources. Likewise we
found that employees develop feelings of belonging, pride in the organization of work;
solidarity and that there are opportunities for professional growth.
Keywords: innovation, human resource management, participative management; Sabin; case study

1 INTRODUO

O objeto deste estudo o Sabin, Laboratrio de Anlises Clnicas, em razo de seu

projeto de gesto de pessoas, considerando sua posio atual no mercado de medicina
diagnstica, cuja marca reconhecida como uma das maiores empresas do ramo da regio
Centro-Oeste do Pas. No ano de sua criao, em 1984, a empresa contava com apenas trs
empregados. Em 2003, atingia 290. Esse fato chamou a ateno, dado ter alcanado
crescimento em registro de empregados na ordem de 96,7 vezes, em apenas 19 anos de
existncia (REVISTA EXAME, PME, 2010).
As pesquisas do segmento no Brasil apontam para um crescimento dinmico, contnuo e
consistente. De acordo com Campana et al. (2012), esse setor tem respondido por cerca de
80% das decises mdicas, absorvendo apenas 11% dos custos em sade na utilizao da
2

medicina diagnstica. A populao brasileira beneficiria de planos de sade, em 2008,

encontrava-se na casa de 40.910.631 usurios, desconsiderando os planos destinados
unicamente a servios odontolgicos, com utilizao mdia de 11,15 exames por beneficirio.
Esse quadro sugere grande capacidade de crescimento desse mercado, considerando apenas o
crescimento orgnico da populao.
Esse crescimento, por um lado, est relacionado ao nmero cada vez maior de pessoas
que adquirem planos de sade ou que migram de faixa social ou salarial, o que permite
melhoria no padro de vida e maior investimento em sade. Por outro lado, o crescimento
demogrfico promove saturao na rede pblica, observada a sua capacidade de ofertar esses
servios, muito embora o setor ainda seja responsvel pela realizao da maior parte das
demandas por servios laboratoriais (CAMPANA et al., 2012).
As inovaes introduzidas em qualquer rea no setor privado sejam nos aspectos
tecnolgicos, sejam nos processos/procedimentos levam reduo de custos, de tempo
na entrega dos resultados e incrementa a competitividade no mercado. Mercado esse
movido por habilidade no estabelecimento de relaes, detectando oportunidades e delas
tirar proveito (TIDD et al., 2008).
A inovao referenciada como processo central para a organizao est tambm
associada com renovao reciclando sua oferta ao mercado, criando e disponibilizando tal
oferta (TIDD et al., 2008). Nessa viso, a inovao se coloca como uma atividade associada
sobrevivncia e crescimento, sendo possvel observar processo subjacente comum a todas as
empresas, que envolve a procura por cenrios ameaadores e de oportunidades para
mudanas estratgicas, entre outras variveis do processo central. Para se obter resultado
eficaz na oferta e na produo de servios essencial o uso de novas tecnologias. Na rea desta
pesquisa, isso decorre da evoluo da medicina, em especial, da medicina diagnstica.
Os modelos de operao das tecnologias de ponta para laboratrios de anlises clnicas
requerem profissionais capacitados e habilitados; afinal, eles podem se tornar multiplicadores,
consultores em sade, apoiando a prtica clnica na assistncia sade, tudo isso a partir do
avano da tecnologia e na complexidade mdica (CAMPANA et al., 2012). Profissionais com
esses atributos contribuem decisivamente para o sucesso de uma empresa. Nos dias atuais,
crucial o desenvolvimento de aes que privilegiem os valores pessoais dos empregados das
organizaes, de tal maneira que possam influenciar diretamente nos processos axiolgicos,
garantindo alto desempenho e competitividade das empresas.

A pesquisa junto a uma amostra da populao do Sabin atualmente composta de 1200

colaboradores3 teve por objetivo conhecer se os colaboradores percebem os benefcios
introduzidos na gesto de pessoas como influenciadores da reteno de recursos humanos na
empresa. Especificamente, verificar em que grau so percebidos os fatores remunerao e
oportunidade; poltica de remunerao; reconhecimento; estabilidade e segurana.
Este artigo est estruturado em cinco itens, a contar desta introduo. O segundo item se
refere ao desenvolvimento terico a respeito de inovao em gesto de pessoas e
administrao participativa. O terceiro traa breve histrico do Sabin, especialmente em
relao gesto de pessoas na empresa. O quarto apresenta a metodologia usada para a
pesquisa. O quinto traz a concluso geral da pesquisa.

2 DESENVOLVIMENTO TERICO
2.1

INOVAO

Na literatura se encontram diversas teorias e conceitos a respeito de inovao. Apesar da

diversidade, pode-se perceber que a noo de inovao diz respeito a mudanas, a novas
combinaes de fatores (SCHUMPETER, 1988). Para esse autor, inovao o impulso
fundamental que coloca e mantm em movimento a engrenagem da economia. Drucker
(1987), por sua vez, conceitua inovao como um processo sistemtico que consiste na busca
deliberada e organizada de mudanas sejam elas sociais, econmicas ou tecnolgicas e
na anlise permanente e sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer.
De acordo com o Manual de Oslo (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005), publicado pela
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD) e traduzido pela
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) empresa pblica brasileira vinculada ao
Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) , inovao a implementao de um produto
(bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo
de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do
local de trabalho ou nas relaes externas.
Inovao, quanto a processos e operaes, est voltada para mudanas no que se
refere a tecnologias de produo e entrega de bens ou servios por parte da organizao.
3

Informao obtida em entrevista junto a um dos gestores do Sabin (2012).

4

Segundo Hamel (2007), inovao voltada para a produo de bens ou servios

dependente da qualidade da infraestrutura de Tecnologia da Informao e de vantagens
oferecidas pelos fornecedores de processos terceirizados e do nvel de conhecimento e
experincia dos consultores.
Em termos de estratgia, inovao torna-se fundamental para a ao e a diferenciao
entre as empresas (DAVILA et al., 2007). Nesse sentido, est voltada para a obteno de
vantagens competitivas sustentveis, ao posicionamento competitivo, capacidade de
inovao e aprendizagem organizacional. Davila et al. (2007) afirmam ser essencial que a
inovao esteja alinhada estratgia da empresa: devem-se determinar os tipos e a
quantidade necessrios para dar suporte estratgia do Negcio.
Para Santos (2004), as estratgias podem ser desenvolvidas de quatro formas: a)
promover

recursos

humanos

qualificados;

b)

criar

estimular

ambientes

de

autoaprendizagem; c) gerenciar adequadamente as pessoas; d) incentivar comunidades

intelectuais. Dessa forma, os potenciais e competncias so canalizados coletivamente para a
organizao, permitindo criar e inovar.
Hamel (2006) sustenta que inovao em gesto e a gesto operacional so distintas: a
primeira ele considera como sendo [...] a inovao dos princpios e processos gerenciais que
de fato transformam as prticas das tarefas dos executivos e as maneiras como elas so
realizadas. A segunda, a gesto operacional, diz respeito ao modo de execuo do trabalho.
Inovao em termos de marketing significa por em prtica novos mtodos de
implementao de mudanas na percepo do que o produto, na sua forma de
apresentao, na melhor maneira de promov-lo ou na fixao de seu preo
(OECD/MANUAL DE OSLO, 2005). Segundo a mesma fonte, as diferentes teorias de
inovao formam a base para a estrutura de mensurao da inovao usada no Manual. As
teorias ressaltam, entre outras coisas, as foras motoras por trs da inovao, a
importncia no apenas dos produtos e dos processos, mas tambm do marketing e das
prticas organizacionais, o papel das interaes e da difuso e a viso da inovao como
um sistema.
Do ponto de vista de Tidd et al. (2008), o processo de inovao constitui-se de
identificao das necessidades dos consumidores; formulao de estratgia de referncia
para a inovao; desenvolvimento ou aquisio de solues; prototipao; testes;
produo e disponibilizao de produtos e servios novos ou melhorados. E mais,
5

acreditam que O prprio consumidor desses produtos e servios gera novas informaes
e realimenta todo o processo.
Affolter (2012) diz que os consumidores esto abertos inovao e esperam
encontrar o melhor negcio com sua seleo, e que diante da grande quantidade de
informaes disponveis esperam tambm transparncia de mercado. Sob o ponto de vista
de que os conceitos de inovao se mostram como um processo gerencivel a partir do
momento em que engloba a pesquisas bsica e/ou a pesquisa aplicada at a comercializao
de bens e servios ou a sua implementao na organizao , observa-se que o processo de
inovao tambm diz respeito s atividades criativas e inventivas ou de descoberta de novas
tecnologias e s atividades de gesto, de difuso e adoo das novidades.
Inovao tambm a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as
empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento
das margens de lucro, entre outros benefcios (INVENTTA, 2012). Portanto, inovao uma
atitude essencial para a sustentabilidade da competitividade das empresas. O objetivo da
implementao de inovaes trazer ganhos para a empresa; a reduo de custos nas reas
administrativas, de forma tambm a melhorar o local do trabalho, as relaes externas e o
desenvolvimento dos empregados. O importante que o resultado final melhore a
produtividade do negcio.
As empresas usam inovao de formas diferentes. A inovao depende do tipo de
atividade de cada empresa. Algumas criam projetos de inovao especficos, bem definidos, a
exemplo de desenvolvimento e introduo de novo produto no mercado; outras investem
essencialmente em melhorias contnuas nos seus produtos, processos e operaes. No
importa no que a empresa inovou. O importante que tanto a criao e insero de novo
produto quanto apenas a alterao ou incrementao em algum produto, constitui-se de
mudana significativa para qualquer tipo de empresa (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005).
A Figura 1Figura 1 Estrutura de mensurao da inovao apresenta a estrutura da
perspectiva da empresa, o alvo das pesquisas sobre inovao. essa a estrutura encontrada no
Manual de Oslo (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005), na qual se observa a integrao de
vises de vrias teorias da inovao baseadas na empresa com as abordagens que assumem a
inovao como um sistema.

Fonte: OECD/Manual de Oslo (2005).

Figura 1 Estrutura de mensurao da inovao.

Para se manterem competitivas, as empresas esto buscando alguma forma de
crescimento com a expanso dos seus negcios para novos mercados por meio de processos
de aquisies. Com isso, pretendem ter vantagem competitiva frente de uma economia cada
vez mais complexa e disputada. Para tanto, A gesto de pessoas possui uma funo
determinante nessas operaes, uma vez que os processos podem acarretar resistncias s
mudanas (BERNST, 2012).
No prximo item cuida do aspecto da inovao com relao gesto de pessoas e como
ela pode ser influenciada com uma administrao participativa.

2.2

INOVAO EM GESTO DE PESSOAS E ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

Muitos conhecimentos sobre inovao esto incorporados nas pessoas e em suas

habilidades; e habilidades apropriadas so necessrias para se fazer uso inteligente das fontes

de conhecimento externas ou codificadas. O papel do capital humano na inovao

importante, no s para a empresa como tambm em nvel agregado.
Alguns temas de interesse no contexto de recursos humanos so a qualidade do sistema
educacional e como ele integra as necessidades das empresas inovadoras e de outras
organizaes; quais esforos as organizaes fazem para investir no capital humano de seus
empregados; se a atividade de inovao dificultada pela carncia de pessoal qualificado; se
h oportunidades suficientes para o treinamento dos trabalhadores; o quo adaptativa a fora
de trabalho em termos da estrutura do mercado de trabalho e da mobilidade entre as regies e
setores. Entretanto, os mtodos de mensurao do papel do capital humano na inovao no
esto bem desenvolvidos e a limitada informao disponvel encontra-se em pesquisas sobre
inovao (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005).
A Teoria Geral da Administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a
administrao cientfica de Taylor. Na sequncia, a preocupao bsica passou a enfatizar
a estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e a Teoria Burocrtica de Max Weber,
seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A nfase nas pessoas surgiu mediante a
Teoria Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia que, mais tarde, desenvolveu a nfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
provocou, a seu tempo, uma diferente Teoria Administrativa, marcando gradativo passo
no desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao (TGA). Cada Teoria
Administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
Para que as novas tcnicas ou prticas de gesto sejam eficientes, faz-se mister que
todas as pessoas envolvidas nos processos inovadores comprometam-se com os novos
desafios estabelecidos pelo mercado. Para se alcanar bons resultados, necessrio que a
organizao adote ferramentas e metodologias que impactem diretamente no desempenho dos
seus colaboradores, uma vez que ferramentas e metodologias acertadas geram mudanas,
definem novas metas e estabelecem novos modelos, mobilizando seus esforos para as
inovaes, de forma a enfrentar a concorrncia. A participao de todos fundamental para o
sucesso estratgico da empresa, haja vista que so as pessoas que ali trabalham que detm as
habilidades e os conhecimentos para a execuo dos produtos, processos ou servios.
8

Rocha Neto (2003) destaca ser preciso desenvolver competncias humanas nas
organizaes, ou seja, ampliar as prticas gerenciais estratgicas para desenvolver a
capacidade tecnolgica e incorporar novos conhecimentos. Destaca as seguintes prticas
gerenciais estratgicas: sistematizar as novas contrataes de pessoal com a inteno de
internalizar novos conhecimentos; racionalizar a educao, formao e qualificao de
pessoal que o mercado oferece; organizar programas internos de formao e quali ficao;
criar um sistema prprio de gesto do conhecimento e gesto de informao; realizar
prticas de benchmarking; desenvolver ambiente propcio criatividade, que aumente o
comprometimento de todos os envolvidos, incluindo clientes e fornecedores.
Figueiredo et al. (2005) ressaltam que os interesses nem sempre se traduzem nas reas
de maior competncia, mas sim no tipo de trabalho que os funcionrios gostam de realizar.
Apontam os fatores que influenciam ou motivam o comportamento humano: o
autodesenvolvimento; maior grau de responsabilidade; maior autonomia; crescimento e
valorizao profissional; reconhecimento financeiro e profissional; boas condies de
trabalho; relacionamento de confiana e de colaborao; comprometimento da alta gerncia;
oportunidades de treinamentos; atualizao de habilidades profissionais; liberdade para
desenvolver a criatividade; melhor qualidade de vida; horrio de trabalho flexvel; ambientes
intelectualmente estimulantes e administrao participativa por meio do autogerenciamento.
Santos (2004) acredita que as atitudes empresariais no devem estar orientadas somente
para os resultados, mas sim para o desenvolvimento das competncias individuais para
estimular a aprendizagem intrafirma, promovendo a difuso do conhecimento como um todo.
Para Campos (1998), a Administrao Participativa constitui uma forma de
administrao onde as pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de
discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma deciso, um projeto ou uma simples
proposta.
Os empregados, nas empresas que adotam essa poltica de administrao, adquirem o
direito de manifestao, contribuindo com suas vivncias e know how para a agregao de
valores as funes que desenvolvem.
Segundo Gugliotti et al. (2010), A administrao participativa uma filosofia ou
poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e
resolver problemas, aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho. Dessa forma, o
empregado pode contribuir para melhor desempenho e maior competitividade da empresa.
9

 vista dos conceitos de Campos (1998) e Gugliotti et al. (2010) a Administrao

Participativa permite compartilhar com os prprios empregados as decises que afetam a
empresa, como tambm aquelas decises que influenciam os relacionamentos com os outras
empresas e clientes.

3 BREVE HISTRICO DO LABORATRIO SABIN

3.1

INOVAO EM GESTO DE PESSOAS

Os colaboradores so considerados o capital humano de uma empresa, e isso representa

um dos pontos mais significativos para o sucesso da organizao. O grande desafio
compatibilizar um modelo de gesto adequado, que possa combinar a formao e o
desenvolvimento de pessoas talentosas com um ambiente propcio para o alcance da viso e
das metas por parte da empresa e das pessoas.
A partir de leitura de informaes contidas no stio pgina eletrnica do Sabin
(SABIN, 2012a) tem-se conhecimento de que a empresa investe em inovao, na qualidade de
seus processos, no atendimento personalizado aos seus clientes e na poltica de gesto de
pessoas voltada para o desenvolvimento dos colaboradores em seus valores e habilidades.
Em outubro de 2011, o Sabin destacou-se no cenrio nacional ao ser agraciado com o
prmio As Melhores na Gesto de Pessoas de 2011, concorrendo na categoria de empresas
que contabilizam de 501 a 1000 empregados, conforme detalhado na Revista Valor
Econmico (2011).
No entender de uma das scias da empresa, Janete Vaz (Diretora-Executiva), o prmio
se qualifica pelo fato de o SABIN ser uma companhia que, desde o incio, colocou o bemestar dos funcionrios no topo de suas prioridades. Um profissional contente e satisfeito com
o trabalho vai sempre prestar o melhor servio. Ainda segundo a Diretora-Executiva, essa
caracterstica de preocupao com os funcionrios est presente desde a instalao da
primeira unidade do Laboratrio, em 1984, em Braslia, DF, no Plano Piloto.
Auclio e Manssour (2012) trazem tambm essa percepo ao afirmarem que as
empreendedoras desenvolveram o negcio com valores tipicamente femininos: amizade,
famlia, esforo e dedicao, sem abrir mo da qualidade de vida. Com o desenvolvimento
da empresa, a estratgia na gesto de pessoas mudou de foco no sentido de promover maior
10

envolvimento do seu efetivo profissional com as coisas da organizao. Seus empregados

deixaram de ser chamados de funcionrios, sendo-lhes atribuda a denominao de
colaborador. Segundo depoimento da scia Janete Vaz Revista Dom, da Fundao Dom
Cabral (2010), essa metodologia est focada no desenvolver, desafiar, reconhecer,
recompensar e comemorar, como forma de promover o entendimento de que precisam se
unir ao desejo de construir as vitrias da empresa, sem ignorar que o sucesso de cada um
contribui de forma direta para todas as realizaes.
Em 2012, o Laboratrio conquistou a 8a posio entre as Melhores Empresas para
Trabalhar na Amrica Latina. A disputa envolveu mais de duas mil empresas, sendo 49
brasileiras. O Prmio foi promovido pelo Great Place to Work Institute, em Atlanta, EUA
(ECOFINANAS, 2012). De acordo com a Diretora-Executiva, Janete Vaz, o
reconhecimento efeito dos esforos de todos, do trabalho desenvolvido, de uma equipe que
acredita que possvel ser feliz no trabalho, de uma liderana que respeita e desenvolve
pessoas. Para a Diretora-Tcnica, Sandra Costa, o investimento em pessoas faz toda a
diferena: Sempre nos preocupamos em adotar uma cultura tica, de portas abertas e de
respeito s pessoas. Valorizamos nossos colaboradores, acreditamos neles, no potencial de
cada um, afirma (SABIN, 2012b).
Conforme se observa no stio do Laboratrio (SABIN, 2012c), a poltica de gesto de
pessoas se baseia em cinco princpios fundamentais: desenvolver, desafiar, reconhecer,
recompensar e celebrar, o que tem feito com que os indicadores apresentem excelentes
resultados. Por acreditar que desenvolver o potencial dos seus colaboradores contribui para
a aceitao da cultura da empresa, implantou o Programa Desenvolver Lderes, cujo
objetivo capacitar os lderes ou potenciais gestores na compreenso plena de si e de seu
papel transformador, de forma a garantir a sustentabilidade das estratgias e resultados da
empresa, e, ainda, uma maneira de incentivar a formao contnua de todos os
colaboradores. Como estratgia para alcanar o objetivo da capacitao dos
colaboradores, o Laboratrio oferece cursos presenciais e on line, workshops, congressos
e seminrios, entre vrias outras atividades (SABIN, 2012c).
Destaque-se que essa estrutura de educao corporativa tem como base o
mapeamento das competncias que atendam s necessidades da organizao. Como
desdobramento do processo, o Sabin oferece bolsa educao, que custeia at 80% dos
cursos de ensino mdio, graduao e ps-graduao/MBA (mestrado e doutorado)
(SABIN, 2012c).
11

Entre seus programas de recompensa, promove a participao nos resultados, que,

alm de manter, atrai os melhores talentos do mercado, visto considerar que dividir
resultados uma das chaves do sucesso para as organizaes que se colocam
competitivamente no mercado, alm de ser o melhor caminho para conquistar no s
colaboradores, mas scios do negcio (SABIN, 2012c).
Em termos de desafio, o Sabin acredita que a conquista de uma organizao s
verdadeiramente adquirida quando alm da lucratividade, traz consigo diretamente o
desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas no processo, desde o maior acionista ao
executor da tarefa mais simples (SABIN, 2012c), e, ao mesmo tempo, a elevao da
qualidade de vida da sociedade.
Ainda no campo do reconhecimento e recompensa, segundo consta do stio (SABIN,
2012b), a empresa se utiliza de prticas que englobam aspectos sociais, de autoestima e
autorealizao. Nesse sentido, inclui benefcios tais como: plano de sade e odontolgico,
auxlio casamento, auxlio enxoval de beb, auxlio bab, auxlio funeral, seguro de vida e
financiamentos de carro e casa prpria. Existe ainda o Programa Bem Viver Sabin, destinado
a promover qualidade de vida no trabalho, a exemplo de sala de estudos e descanso, parcerias
com academias, clnicas especializadas e spas, nutricionista, esportes (maratona, ciclismo,
kart e futebol), ginstica laboral. No somente nos aspectos da retribuio ou da recompensa
por efetividade atuam os programas da empresa. Seus objetivos vo alm da simples
premiao. Leva em conta que todo profissional deve ter uma vida ativa e equilibrada fora do
trabalho, de forma que possa contribuir com a sociedade, exercendo suas capacidades e
doando seus conhecimentos. Reconhecendo o valor dessa contribuio, a empresa premia a
fidelidade. Essa premiao consiste de: com um ano de trabalho o colaborador recebe um kit
beleza, um dia no spa; com cinco anos, recebe um salrio bnus; com dez anos, ganha um
computador; com 15 anos, contemplado com uma viagem de sete dias, com direito a
acompanhante, para a cidade de Porto Seguro, na Bahia, e com 20 anos de trabalho na
empresa premiado com um carro 0Km (SABIN, 2012b).
Os processos de gesto de pessoas no seguem um padro patriarcal ou mesmo
paternalista, so inovadores. A retribuio pelo trabalho bem feito e pela dedicao dos
colaboradores baseada em procedimentos tcnicos e conta com sistemas de auditorias,
como: Auditorias SA 8000, PALC, ISO 9001, Controle de Qualidade PELM, Planejamento
estratgico com a metodologia Balanced Scorecard.

12

4 METODOLOGIA

Quanto ao mtodo, trata-se de uma pesquisa bibliogrfica, e um estudo de caso. A

fundamentao terica teve a incumbncia de conduzir o entendimento das caractersticas de
inovao, de gesto de pessoas, bem como de processos de administrao. No tocante
pesquisa bibliogrfica, foram consultados artigos publicados em revistas da rea de
administrao, bem como de literatura disponvel no acervo bibliogrfico do Sabin.
Para descrever os procedimentos tcnicos utilizou-se a pesquisa bibliogrfica que,
segundo Cervo e Bervian (1983), tem o poder de explicar um problema por meio de
referenciais tericos disponibilizados em documentao e capazes de contribuir com
conhecimento cientfico abordado em outros temas ou outros problemas.
No aspecto da pesquisa, essa se caracterizou como pesquisa bsica que, por natureza,
permitiu conhecer os processos relativos administrao de pessoas no mbito da empresa
Sabin, Laboratrio de Anlises Clnicas. Segundo Hair et al. (2005), a pesquisa em
administrao bsica motivada pelo desejo de entender melhor algum fenmeno relativo
administrao, o que atende ao propsito deste artigo.
Para conhecer a empresa, se buscaram informaes disponveis na mdia escrita, bem
como em pginas eletrnicas da internet da prpria organizao. Buscou-se tambm suporte
nos procedimentos tcnicos do Estudo de Caso para descrever e compreender o funcionamento
da organizao, como unidade de anlise, por entender que esse processo permite investigao
emprica mediante a aplicao de instrumentos de medidas (GIL, 2008, p. 57-59).
O instrumento utilizado para o levantamento de dados foi um questionrio semiestruturado, com o objetivo de apreender a percepo dos colaboradores do Laboratrio
Sabin, no que se refere aos benefcios oferecidos pela empresa e a influncia desses benefcios
na reteno de talentos. O questionrio contm oito itens para registros dos perfis dos
colaboradores; 27 itens com respostas a serem escolhidas em uma escala intervalar que varia
do nvel 1=Discordo Totalmente, ao nvel 5=Concordo Totalmente, alm de trs questes com
respostas abertas, destinadas a obter opinies pessoais, sugestes de melhorias e indicao de
elementos que contribuem negativamente no processo de bonificao e reteno de talentos
da empresa.
Optou-se por desenvolver o questionrio de forma eletrnica, com base no aplicativo
Google Docs, disponvel de forma graciosa na pgina eletrnica http://www.google.com.br,
13

pela sua facilidade de uso e disponibilizao em tempo real dos dados, to logo haja a
submisso do questionrio. O aplicativo favorece ainda o acompanhamento das respostas
agregando-as em forma de grficos, permitindo, a priori, conhecer a percepo dos
participantes em cada item do questionrio. Para realizar a pesquisa, obteve-se autorizao do
Laboratrio Sabin, mediante carta formalmente dirigida Superintendncia de Recursos
Humanos da empresa, que disponibilizou aos colaboradores um hiperlink que direcionava
para a pgina da internet onde se encontrava o questionrio da pesquisa. Os dados resultantes
da abordagem quantitativa da pesquisa receberam tratamento estatstico descritivo. No foram
criados mecanismos de identificao dos respondentes ensejando obter respostas isentas de
estmulos externos.

4.1

COLETA DOS DADOS

Muito embora a empresa conte com 1.200 colaboradores (REVISTA EXAME, PME,
2012), a adeso ao questionrio foi de apenas 77 respondentes. No se estabeleceram critrios
probabilsticos para a obteno da amostra. A participao foi livre, podendo participar
qualquer colaborador desde que tenha recebido em sua caixa de correio eletrnico o convite
para participar da pesquisa, caracterizando, assim, uma amostra no-probabilstica e por
convenincia. Dessa forma as inferncias resultantes das anlises ficaro restritas amostra.
Os dados foram coletados em momentos distintos, com a utilizao do aplicativo
Google Docs, e de forma consistente. No houve perda na qualidade dos dados, o que
contribuiu positivamente no processo de depurao com o aplicativo Excel, da Microsoft e da
submisso anlise estatstica descritiva com o uso do aplicativo SPSS Statistics, verso 19
para Windows. Nesse processo, observou-se a submisso dupla do questionrio por um
mesmo participante, tendo sido excludo um dos registros da base de dados. Essa observao
foi possvel devido qualidade das respostas abertas e indicao do setor em que trabalha o
respondente, e por no haver variao nas marcaes dos 27 itens de respostas fechadas.

14

4.2

ANLISE DOS DADOS

4.2.1 Perfil dos Colaboradores

As informaes scio-demogrficas, indicadoras dos perfis dos colaboradores do Sabin,

indicam que os respondentes, quanto ao gnero, se apresentam com 21 colaboradores do gnero
masculino e 56 do gnero feminino. Essa diferena a maior de aproximadamente 2,6 vezes em
favor do feminino pode ser explicada pela natureza das atividades que se desenvolvem no
Laboratrio, principalmente porque dos 38 respondentes que declararam trabalhar em setores de
atendimento ou recepo 32 so do sexo feminino.
No quesito idade, observou-se que h amplitude de 27 anos entre o servidor mais
jovem, com idade de 20 anos, e o servidor mais velho, com idade de 47 anos. Essa diferena
de idade pode ensejar percepes distintas em relao aos objetivos da empresa. Dos 77
respondentes, 51 esto com idade entre 20 e 30 anos, o que representa 66,2% do total de
servidores (Tabela 1 Idade dos Colaboradores) e demonstra jovialidade no quadro de
colaboradores da empresa.
Tabela 1 Idade dos Colaboradores.
Idade

Frequncia

Frequncia (%) Frequncia Acumulada (%)

De 20 a 25 anos

19

24,7%

24,7%

Entre 26 e 30 anos

32

41,6%

66,2%

Entre 31 e 35 anos

15

19,5%

85,7%

Entre 36 e 40 anos

10,4%

96,1%

Entre 41 e 47 anos

3,9%

100,0%

Total

77

100,0%

Fonte: Dados da Pesquisa.

Em relao ao tempo de contratao na empresa, da amostra de 77 respondentes, 61

colaboradores (79,2%) se encontram h pelo menos cinco anos. So 11 (14,3%) os
colaboradores que possuem entre seis e dez anos de vnculo empregatcio, e os que esto h
mais de dez anos formam um pequeno grupo de apenas 5 (6,5%). Isso pode significar que, no
espao de dez anos, houve um processo de rotatividade na empresa, conforme demonstrado na
Tabela 2 Tempo de permanncia na empresa., com forte concentrao em colaboradores
com pouco tempo de casa.

15

Tabela 2 Tempo de permanncia na empresa.

Tempo de casa

Frequncia

Frequncia (%)

De 0 a 5 anos

61

79,2%

De 6 a 10 anos

11

14,3%

Acima de 10 anos

6,5%

Total

77

100,0%

Fonte: Dados da Pesquisa.

A Tabela 3 - Escolaridade por cargo ocupado apresenta o cruzamento entre

Escolaridade e Cargos ocupados pelos colaboradores do Laboratrio. Observa-se que a maior
quantidade de colaboradores ocupa cargos operacionais e administrativos. Para o cargo
Operacional, h 15 colaboradores com curso mdio completo e 11 fazendo curso superior.
Para os dos cargos Administrativos nove esto no curso Superior, enquanto oito possuem
curso mdio completo. Esses dados mostram que os respondentes se preocupam com os
aspectos relacionados qualificao, uma vez que 25 esto cursando o ensino superior, 16
possuem curso superior completo, nove esto entre possuir ps-graduao, com seis, e
cursando a ps-graduao, com trs, nesta faixa encontram-se 32,5% dos colaboradores.
Tabela 3 - Escolaridade por cargo ocupado.
Escolaridade
Cargos

Cursando

Superior

Completo

Superior

Completo ps-graduao

Operacional

15

11

35

Administrativo

23

Tcnico

10

Liderana

27

25

16

77

Total

Cursando

Total

Mdio

Ps-graduado

Fonte: Dados da Pesquisa.

A mobilidade de colaborador em relao ao Tempo de Casa poder ser acompanhada na

Tabela 4. Observou-se alta concentrao, com at dois setores trabalhados. Dos 61
colaboradores que esto na empresa at cinco anos, 43 no fizeram qualquer movimentao
entre setores, enquanto 14 j trabalharam em at dois setores. Dos 11 colaboradores que esto
na empresa entre 6 a 10 anos, quatro no se movimentaram na empresa; trs j trabalharam
em at dois setores; um trabalhou em at quatro setores e um em cinco setores. A mobilidade
16

para os que tm acima de dez anos de empresa se apresenta mais acentuada. Observou-se que
um colaborador experimentou seis setores enquanto outro experimentou oito setores. Esses
dois colaboradores se declararam ocupantes de cargos de liderana. Pode-se inferir, portanto,
que permitida a mobilidade de colaboradores nos diversos setores da empresa. Contudo,
necessrio que seja verificado em quais setores foram aproveitados esses colaboradores e se
suas experincias agregaram valor competitivo para a organizao.
Tabela 4 Mobilidade de Colaborador em relao ao Tempo de Casa
Tempo de casa

Setores em que trabalhou na empresa

Total

De 0 a 5 anos

43

14

61

De 6 a 10 anos

11

Acima de 10 anos

48

18

77

Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

4.2.2 Percepo de Benefcios

Para conhecer se os benefcios concedidos pela empresa so percebidos pelos

colaboradores como forma de reteno, oportunizou-se o preenchimento de 27 itens com
respostas fechadas, para marcao de uma opo em uma escala composta dos seguintes
conceitos: 1=Discordo Totalmente; 2=Discordo; 3=Nem Concordo nem Discordo;
4=Concordo; 5=Concordo Totalmente.
A tcnica anlise fatorial, pretendida inicialmente para anlise dos dados, no pode ser
aplicada por no se ter alcanado o mnimo necessrio de 100 respondentes. Outras
estatsticas, portanto, sero utilizadas para conhecer se os fatores nos quais foram agregadas
as variveis so percebidos como favorecedores na reteno de talentos. Os itens da pesquisa
foram agrupados nos seguintes fatores: a) Remunerao e Oportunidade, com 15 itens; b)
Poltica de Reteno, composto por quatro itens; c) Mobilidade, contendo trs itens; d)
Estabilidade e Segurana, com quatro itens; e) Presso, contendo somente um item.
Procedeu-se, ento, a anlise de fidedignidade, com a utilizao do coeficiente de
Cronbach, pela impossibilidade de se realizar nova pesquisa que pudesse ser comparada com
os dados inicialmente obtidos. O coeficiente de Cronbach permite a interpretao quanto
17

confiabilidade dos dados colhidos na pesquisa. O coeficiente de Cronbach mede o grau de

covarincia de uma srie de itens e varia de 0 a 1, e, quanto mais elevado se apresentar o
coeficiente, maior a confiabilidade da escala. Um valor de pelo menos 0,7 reflete
fidedignidade aceitvel (HAIR, et al., 2005). O coeficiente de Cronbach para os dados da
pesquisa ficou em 0,933.
A Tabela 5 apresenta a estatstica para o fator Remunerao e Oportunidade, com
valores de mdia, moda e desvio padro. Observou-se que o sistema SPSS, utilizado para a
anlise, considerou perdido um dos registros. Foram encontrados valores muito favorveis
percepo dos colaboradores de que h remunerao adequada e oportunidades na empresa. A
amostra para esse fator se apresenta como bimodal em torno do conceito 4=Concordo e
5=Concordo Totalmente, reforando a ideia de forte percepo dos respondentes a respeito do
construto. Existem somente trs mdias com posio entre o conceito 3=Nem Concordo nem
Discordo, porm, bem prximas do conceito 4=Concordo, o que refora a qualidade da
percepo positiva.
Tabela 5 - Estatstica do Fator Remunerao e Oportunidade
Estatstica

Variveis dos Fatores

10
12
16
18

77
77
77
77
77
77
77
Vlidos
N Desapa1
1
1
1
1
1
1
recidos
4,03 3,92 4,06 4,53 3,91 4,01 4,14
Mdia
5
4
5
5
4
4
5
Moda
Desvio
1,026 1,036 1,030 ,718 1,041 1,045 ,983
Padro
1
1
1
2
1
1
2
Mnimo
5
5
5
5
5
5
5
Mximo
Fonte: Dados da Pesquisa.

19

20

21

26

27

77

77

77

77

77

77

77

77

4,23
4

4,05
5

4,40
5

4,10
4

3,87
5

4,40
5

4,14
4

4,39
5

,867 1,140 ,730

,869

,781

2
5

1
5

,826 1,025 ,799

1
5

1
5

1
5

2
5

1
5

2
5

Legenda das Variveis dos Fatores:

1. O Laboratrio Sabin investe na identificao de funcionrios com competncias e experincias necessrias
s atividades fins da empresa.
2. O Laboratrio Sabin mensura as competncias e experincias dos funcionrios.
3. O Laboratrio Sabin valoriza a qualificao profissional dos funcionrios.
6. O Laboratrio Sabin divulga as oportunidades de atuao na empresa.
8. O Laboratrio Sabin possui poltica de encarreiramento justa e acessvel a todos.
9. O Laboratrio Sabin tem polticas/aes claras e objetivas para preenchimento de vagas para atuao na
empresa.
10. O Laboratrio Sabin tem polticas/aes claras e objetivas de avaliao de desempenho.
12. O Laboratrio Sabin oferece remunerao dentro dos parmetros do mercado.
16. O Laboratrio Sabin oferece boas condies de trabalho, propiciando aos funcionrios equilbrio na vida
profissional, familiar e social.
18. O Laboratrio Sabin possui administradores qualificados, com habilidades negociais e de relacionamento
interpessoal elevadas.
18

19. O Laboratrio Sabin oferece aos funcionrios atividades instigantes e desafiadoras, proporcionando
crescimento contnuo.
20. O Laboratrio Sabin possui polticas de recursos humanos capazes de identificar e diferenciar funcionrios
comprometidos/descomprometidos.
21. O Laboratrio Sabin oferece ambiente de trabalho agradvel e prazeroso.
26. O item mais importante para reteno de talentos na empresa o desenvolvimento pessoal e profissional do
funcionrio.
27. O Laboratrio Sabin, em linhas gerais, oferece condies que propiciam aos funcionrios orgulho em
pertencer aos quadros da empresa.

A Tabela 6 contempla a estatstica para o fator Poltica de Reteno. Observando que o

sistema SPSS ainda considerou perdido um dos registros. Os dados demonstram que os
colaboradores percebem o valor da marca e da tradio do Sabin como fortes argumentos de
Poltica de Reteno. A mdia desse item ficou bem prxima do conceito mximo da escala
(5Concordo Totalmente). As mdias dos outros trs itens se situam bem prximos da moda
que aponta para o conceito 4=Concordo, demonstrando que os respondentes percebem esse
fator positivamente.
Tabela 6 Estatstica do Fator Poltica de Reteno
15. A marca e a

5. O Laboratrio
Sabin auxilia o
Estatstica

funcionrio em seu
planejamento de
carreira.

11. O Laboratrio
Sabin possui poltica
de remunerao
diferenciada em
virtude do
desempenho.

13. O Laboratrio

tradio do

Sabin oferece

Laboratrio Sabin

benefcios sociais no so aspectos que

monetrios tentadores contribuem para a
que dificultam a sada permanncia dos
dos melhores

funcionrios no

profissionais.

quadro por maior

tempo.

Vlidos

77

77

77

77

Desapa-

Mdia

3,96

3,97

3,90

4,32

Moda

1,006

1,013

1,021

0,818

Mnimo

Mximo

recidos

Desvio Padro

Fonte: Dados da Pesquisa.

19

A Tabela 7 demonstra os dados em relao o fator Estabilidade e Segurana. Pelas

variveis de Estabilidade, busca-se entender como os colaboradores percebem as condies
para permanncia na empresa, comparadas com as da concorrncia. Em se permanecendo na
empresa, os colaboradores, de modo geral, se declararam seguros em relao manuteno de
seus empregos. Com essas premissas, observa-se consistncia derivada das variveis do
constructo. Observa-se, pela mdia da varivel correspondente estabilidade, que a mdia
superior ao conceito 4=Concordo, com moda igual a cinco. Para as outras trs variveis, a
mdia se apresenta superior ao conceito 3=Nem Concordo nem Discordo, aproximando-se da
moda do conceito quatro.
Tabela 7 Estatstica do Fator Estabilidade e Segurana

Estatstica

17. O Laboratrio

23. O Laboratrio

Sabin oferece maior

Sabin possui estratgia

estabilidade e

de reteno de

segurana no emprego, funcionrios nos

se comparado

diversos segmentos da

concorrncia.

fora de trabalho.

24. O item mais

importante para
reteno de talentos na
empresa a
remunerao.

25. Os itens mais

importantes para a
reteno de talentos na
empresa so os
benefcios e vantagens
no monetrias.

77

77

77

77

Mdia

4,27

3,61

3,34

3,55

Moda

0,927

1,028

1,071

1,007

Mnimo

Mximo

Vlidos
N Desaparecidos

Desvio Padro

Fonte: Dados da Pesquisa.

O ltimo item da pesquisa foi tratado isoladamente, por no ter havido outras
associaes com o mesmo. Esse item refere-se possibilidade de o colaborador vir a desejar
sair da empresa em razo do excesso de trabalho que eventualmente vier a ser submetido. As
respostas apresentadas sugerem no ser verdadeira a afirmativa. Para 42 (54,5%)
respondentes, eventual desejo de sair da empresa no estaria relacionado ao excesso de
trabalho, enquanto que para 23 (29,9%) o excesso de trabalho poderia ser um indicador ou
motivador do desejo de deixar a empresa, conforme demonstrado na Tabela 8.

20

Tabela 8 O excesso de trabalho ou presso de metas suscita desejos de sair da empresa

Frequncia

Nveis dos Conceitos

Frequncia

Frequncia (%)

20

26,0

26,0

22

28,6

54,5

12

15,6

70,1

17

22,1

92,2

7,8

100,0

Total

77

100,0

Acumulado (%)

Fonte: Dados da Pesquisa.

Alm dos resultados estatsticos da pesquisa de interesse conhecer a percepo dos

colaboradores quanto: a) qualidade de projetos/programas de reteno de talentos; b)
sugestes de possveis melhorias em relao ao ambiente e trabalho; c) elementos que no
contribuem positivamente ao ambiente de trabalho. Para tanto, foram elaboradas trs
perguntas com respostas abertas, o que permitia ao colaborador se manifestar livremente a
respeito de suas percepes.
As respostas dos colaboradores para a questo de reconhecer os projetos/programas de
benefcios da empresa como propsitos para a reteno recursos humanos foram agrupadas
em trs condies: Reconhecem o propsito de reteno. Dos 77 respondentes, 19 (24,7%) se
posicionaram positivamente com essa assertiva; 40 (51,9%) declararam que No Reconhecem
e 18 (23,4%) no responderam a esse quesito.
A segunda questo com resposta livre ao quesito: Sugestes de possveis melhorias em
relao ao ambiente de trabalho no Sabin, os 77 respondentes assim se posicionaram: Com
demandas para melhorias do ambiente de trabalho 38 (49,4%); Satisfeito com o ambiente 17
(27,1%); com a expresso Nada a declarar, manifestaram-se 11 (14,3%) e outros 11
(14,3%) no apresentaram resposta. Depreende-se que os respondentes, apesar de
reconhecerem que o Sabin um bom local para trabalhar, acreditam que h espao para novas
ofertas de melhorias no ambiente de trabalho.
No que se refere terceira questo, relativa a elementos que no contribuem
positivamente para o ambiente de trabalho, coletou-se as seguintes percepes: 37 (48,1%)
respondem que h elementos que contribuem negativamente para o ambiente de trabalho; com
a expresso Nada a declarar, compareceram 20 (26,0%) respondentes; no responderam ao
21

quesito 19 (24,7%), enquanto somente 1 (1,3%) informou que no h elementos negativos

para o ambiente de trabalho. No se buscou conhecer a qualidade dos elementos que
negativamente influenciam o ambiente, mas, to-somente, o nmero de manifestaes que
pudessem ser classificadas nas percepes acima mencionadas.

CONCLUSO

O presente estudo destaca a importncia do Sabin, Laboratrio de Anlises Clnicas,

com atuao na rea de medicina diagnstica, no tocante ao tema da inovao e a gesto de
pessoas. Da pesquisa realizada, observa-se que o Laboratrio, desde a sua criao, tem
demonstrado boa forma e fora no processo de gesto de pessoas, bem como no processo de
inovao. O aspecto tecnolgico, entretanto, em termos de equipamento de anlise e pesquisa,
fugiu ao escopo do presente artigo, embora h de se reconhecer que esse aspecto contribui
consideravelmente nos demais processos existentes na empresa. Na gesto de pessoas,
entretanto, dado que uma empresa prestadora de servios ancora-se fortemente em pessoas, as
inovaes em recursos humanos se mostraram oportunas para trazer motivao e bons
resultados do trabalho das diversas equipes.
A gesto de pessoas, com nfase no desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e
comemorar, como oportunidade de se criar valor nos processos produtivos e nos
relacionamentos funcionais, tem sido a tnica de pronunciamentos do Sabin em diversos
momentos da sua histria.
Compreende-se tal procedimento da empresa que, dentro do espao concorrencial, como
seria para qualquer outra empresa, se v obrigada, observados determinados limites, a manter
competitividade, a buscar mecanismos que possam fazer com que as pessoas trabalhem em
equipe, cooperem com a empresa e gerem retornos significativos para ela (SIQUEIRA, 2009).
Nessa linha de reflexo, Siqueira (2009) corrobora afirmando que o comprometimento
pode ser reduzido sua dimenso organizacional e compreendido, simplesmente, como
engajamento, como adeso a um projeto, como um envolvimento forte com a organizao em
que o indivduo est inserido. As anlises estatsticas dos dados apresentaram forte aderncia
a essa reflexo uma vez que, em sua maioria, os colaboradores se manifestaram positivamente
em todas as dimenses que a eles foram dadas a optar.
22

Os colaboradores percebem como positiva a poltica de reteno de recursos humanos

praticados pela empresa, permitindo inferir que, entre os respondentes, o sentimento de
esquecimento, menosprezo ou de obsolescncia no esto presentes, pelo contrrio valores
como: orgulho de ser e pertencer; solidariedade; reconhecimento e oportunidade de
comemorar so fortes e cultivados por colaboradores e gestores. Visto que a estatstica do
Fator de Remunerao e Oportunidade aponta para mdia, em sua maioria, em torno de 4,
cujo conceito concordo. Dados semelhantes so encontrados para o Fator Poltica de
Reteno onde se observa mdias das quatro variveis desse construto superior ao ponto
central. Da mesma forma as quatro variveis do Fator Estabilidade e Segurana apresentam
mdias, tambm, acima do ponto central.
Embora tenha havido manifestao de que h espao para a empresa oferecer melhorias,
as demandas no se caracterizaram como elementos impeditivos para uma viso otimista
quanto administrao de recursos humanos praticada na empresa.
As limitaes naturais para o trabalho consistiram no recorte aplicado ao estudo e
abrangncia relativamente baixa de participao dos colaboradores, e, em grande parte,
escolha da abordagem atitudinal apoiada somente nas respostas ao questionrio, embora no
invalide a concluso de que a empresa desenvolve boas e inovadoras prticas na gesto de
pessoas e que os benefcios colocados disposio dos colaboradores, que os alcanam sob
determinados desempenhos, so satisfatrios para aqueles que participaram da pesquisa. Para
generalizao, sero necessrios estudos mais aprofundados que podero, ainda, contribuir
para a melhoria das relaes entre geridos e gestores na empresa.

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