Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

CASO DE ESTUDIO SARA LEE CORPORATION

Sara Lee es una corporacin cuyos orgenes datan de finales de la dcada

de los treintas con un enfoque original hacia la venta de mayoreo de azcar, caf y
t. Paulatinamente fue creciendo y a la vez adquiriendo empresa que se
adaptaban al giro de negocio. Entre los aos 1962 2001 se mencionan
aproximadamente 50 adquisiciones de negocios involucrados en la industria de
alimentos, bebidas, enseres para el hogar, productos para el aseo personal, ropa
en general pero con mayor nfasis en ropa interior para mujeres, hombres y nios
as como cadenas de supermercados de distribucin local en los Estados Unidos.
Lo anterior diversific el enfoque comercial de la empresa ya que su mercado
objetivo lo conformaba una gama muy amplia de personas.
Como resultado, Sara Lee se convirti en una empresa con enfoque global en el
mercado de bienes de consumo, llegando a ser una de las corporaciones ms

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grandes del mundo con operaciones en ms de 40 pases, su sede principal est

en Utrecht Holanda. Para el ao 2007 contaba con ms de 50,000 empleados a
nivel mundial.
Para entender mejor el proceso de expansin, de diversificacin y de los cambios
de estrategias de la Corporacin, haremos un pequeo cronograma
Tabla 1: resea histrica de la empresa Sara Lee
AO

EVENTO

193 Nathan Cummins adquiri C.D. Kenny Company, un

9 distribuidor de caf, t, y azcar al mayoreo
adquiri Sprague, Warner y Company, que despus
se llam Sprague Warner Kenny Corporation
194 1946 comenz a cotizar en la bolsa de valores de
6 nueva York
1954 volvi a cambiarse de nombre ahora se
llamara Consolidated Food Corporation con el fin
195
de enfatizar sus diversas funciones en el rea de
4
procesamiento, empacado y distribucin de
alimentos
En 1956 Consolidated Food Corporation adquiri
195 The Kitchen of Sara Lee con las ventas al detalle
6 adquirieron 34 supermercados de los cuales se
deshizo en 1966
Durante los siguientes 40 aos adquiri diferentes
lneas de negocios las cuales eran relacionados y
no relacionados.
198 En 1985 Consolidated Foods cambi de nombre a
5 Sara Lee Corporation
199 las ventas sumaron 20 mil millones de dlares en
8 1998
C, Steven Mc Millan en el 2000 fue administrador
de Sara Lee y concluy que deban reducir los
negocios los cuales eran muy diversificados, de
200
modo que solo se concentraran en segmentos de
0
mercado ms pequeos, Mc Millan se deshizo de
varios negocios de Sara Lee y as iniciar el proceso
de enfoque de la compaa
200 En el ao 2005 Brenda Barnes fue nombrada
5 presidenta y administradora general de Sara Lee.

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1. Cul es la estrategia corporativa de Sara Lee? Cmo ha cambiado

su estrategia de reduccin la naturaleza de su lnea de negocios?
En sus inicios Sara Lee implement una estrategia de expansin y aseguramiento
de su participacin, al principio, en el mercado de bienes de consumo de
alimentos en los Estados Unidos, a medida que su expansin se consolid, busco
el crecimiento a nivel mundial con la adquisicin de empresas enfocadas en
diferentes nichos de mercado y ubicadas en distintos pases. Conscientes de lo
complicado del manejo de distintas unidades de negocio y la diversidad de
idiomas representados en las distintas empresas que se adquirieron, Sara Lee
busc la reduccin de propuestas de bienes y servicios as como empresas que
no representaban un ingreso significativo para el conglomerado.
Sara Lee decidi reducir su negocio y enfocarse en incrementar las ventas, la
productividad y la participacin en el mercado de los negocios restantes. Las dos
metas financieras que tena la compaa era aumentar las ventas a 14 mil millones
para el 2010 y a un margen de utilidad del 12 % para ese mismo ao.
Brenda Barnes y otros administradores de Sara Lee consideraban que la
estructura organizacional era idnea para que los negocios contribuyeran a las
metas de la compaa en las seis divisiones creadas en torno a las similitudes de
los productos. La divisin de ventas a minoritas en Norte Amrica inclua
productos que se vendan en supermercados, la divisin de Panadera en Norte
Amrica se vendan panes, bollos, y bagels los cuales se vendan tambin en
supermercados.
Todos estos negocios anteriormente descritos son negocios similares en el mbito
de los alimentos. Dado a eso Sara Lee al deshacerse de los negocios no
estratgicos decidi solo concretar su enfoque dirigido a un mercado en especfico
como lo es la comida en diferentes presentaciones.
La administracin logr enfocarse en cierto segmento de mercado como lo son la
comida empacada y otros alimentos, y si considero que funcion su estrategia de
reduccin de negocios ya que los otros negocios con los que contaban eran no
estratgicos o no generaban beneficios econmicos para los accionistas y tenan
muchos gastos los cuales eran innecesarios para la compaa. Por lo que esta
accin nos muestra como una empresa reduciendo las lneas de negocios que no
son productivos y generan gastos, puede llegar a duplicar los ingresos de dicha
empresa.

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2. Cul es su evaluacin de la atractivitas de largo plazo de las

industrias representadas en el portafolio de negocios de Sara Lee?
Tabla 2; medida de la atractividad de la industria para las unidades de
negocios en Norteamrica e internacionales
MEDIDA DE
ATRACTIVIDAD
DE LA
INDUSTRIA
tamao del
crecimiento y la
tasa de
crecimiento
proyectada
intensidad de la
competencia
oportunidades y
amenazas
emergentes
correspondencia
estrategica entre
industria
nesecidades de
recursos
influencias
estacionales y
ciclicas
factores sociales,
politicos,
regulatorios y de
ambinente
rentabilidad de
la industria
incertidumbre en
la industria y
riesgos del
negocio
suma de
ponderaciones

norteamerica
vent.
Minoristas

panaderia

internacional
dist. Y serv.
De comida

bebidas

panadera

pon cali pon cali pon cali pon cali pon cali pon
d.
f.
d.
f.
d.
f.
d.
f.
d.
f.
d.

0,1

0,8

0,7

0,6

0,9

0,6

0,25

1,75

1,25

1,25

0,1

0,6

0,7

0,5

0,8

0,6

0,2

1,2

1,2

1,2

1,4

1,2

0,1

0,7

0,7

0,7

0,8

0,7

0,05

0,35

0,4

0,35

0,4

0,3

0,05

0,4

0,4

0,4

0,45

0,25

0,1

0,7

0,6

0,6

0,9

0,3

0,05

0,4
7,1
5

0,4
6,8
5

0,3

0,45

0,2

5,9

8,1

5,4

Jorge Gamonal
concentracin
madurez
poder y fuerza
laboral
ambiente
entorno externo
suma de
ponderaciones

Ximena Montero

Cristian Vasquez

0,2
0,3

7
8

1,4
2,4

7
8

1,4
2,4

7
8

1,4
2,4

8
8

1,6
2,4

6
7

1,2
2,1

0,4

3,2

3,2

2,4

3,2

2,8

0,1

0,8

0,8

0,6

0,8

0,5

7,8

7,8

6,8

6,6

Tabla 3 posicin competitiva en la industria despus de la restauracin para

las UN de la empresa

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Despus de haber analizado cada una de las industrias vigentes despus de la

reestructuracin concluimos que Sara Lee tiene una buena posicin competitiva
en el mercado con sus lneas de Bebidas Internacionales (8.10 de atractividad) y
Ventas minoristas en Norteamrica (7.15 de atractividad), con un desempeo
regular en panadera en Norteamrica (6.5 de atractividad) y quedando mucha
oportunidad de mejora en sus lneas de Distribucin de servicios de comida en
Norteamrica (5.9 de atractividad) y en Panadera Internacional (5.4 de
atractividad).

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3. Cul es su evaluacin de la fortaleza competitiva de las distintas

unidades de negocios de Sara Lee?
El corporativo Sara Lee se integra de las siguientes unidades de negocio al cierre
2010:
Ventas a Minoristas en Norteamrica
Panadera en Norteamrica
Distribuidores de Servicios de Comida en Norteamrica
Bebidas internacionales
Panadera Internacional
Tabla 4 Cuadro de clculo de las fortalezas competitivas de Sara Lee
Corporacin
CUADRO DE CALCULO DE LAS FORTALEZAS COMPETITIVAS DE
SARALEE CORPOTATION
UNIDAES DE NEGOCIO SRA LEE CORPORATION
norteamerica
internacional
MEDICIN DE LA
vent.
dist. Y serv.
Minoristas
panaderia
De comida
bebidas
panadera
FORTALEZA
pon cali pon cali pon cali pon cali pon cali pon
COMPETITIVA
d.
f.
d.
f.
d.
f.
d.
f.
d.
f.
d.
participacin relativa
en el mercado
costos en relacin a
la competencia
capacidad para
igualar o superar a
los rivales en los
principales atributos
del producto
capacidad de
negociacin con otro
tipo de compaas
capacidad de
negociacin con
proveedores y
clientes; medida de
las alianzas
imagen de marca y
reputacin
capacidades valiosas
competitivas
rentabilidad en
relacin a la
competencia
suma de las
ponderaciones
asignadas

Clasificacin
gral. de la
atractiv. De las

0,15

10

1,5

7 1,05

9 1,35

5 0,75

1,8

1,6

1,6

1,6

1,2

9 0,45

10

0,5

0,4

9 0,45

0,3

1,6

10

1,6

1,6

1,2

9 0,45

10

0,5

10

0,5

9 0,45

0,3

0,1

0,9

10

0,9

0,9

0,8

0,15

10

1,5

1,2

10

1,5

9 1,35

0,9

0,1

0,8

0,4

0,6

0,2

0,2

0,05
0,2

0,05

9 1,35
9

10

1
8,8
5

8,3

8,1
5

8,7

5,4
5

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unid. De neg.-

Unidad de Negocio Ventas a minoristas en Norteamrica:

Es la unidad de negocio con la calificacin de fortaleza competitiva ms alta
(8.85), ya que tiene el 26% de las ventas netas del corporativo (2 Lugar) y aporta
el 31.7% (2 Lugar) del resultado operativo, el cual viene creciendo de manera
sostenida en los ltimos tres aos. Adems, la empresa se qued para
comercializar con las marcas que tienen los mejores mrgenes para los minoristas
y que estn creciendo por arriba del promedio de la industria. En base a lo
anterior, presenta como fortalezas competitivas ms importantes Imagen de marca
y reputacin por sus fuertes marcas posicionadas como lderes, Costos en
relacin con la competencia por compartir su cadena de distribucin con las otras
unidades de negocio, Otros recursos y capacidades de valor competitivo de alto
impacto en los resultados de la empresa por mantenerse en una industria de alto
crecimiento como lder en 10 de los 12 productos en los cuales participa en el
mercado, esperando un gran ao fiscal en 2011.
Unidad de Negocio Bebidas Internacionales:
Es la unidad de negocio con la calificacin de fortaleza competitiva en 2 lugar del
corporativo (8.70), ya que obtiene el 29.8% (1 Lugar) de las ventas netas que se
han mantenido estables en los ltimos 3 aos y aporta el 54.2% (1 Lugar) del
resultado operativo, el cual se mantiene estable. La UN es lder en participacin de
mercado en productos de caf en diversas presentaciones y diversos pases, se
estima que estos mercados crezcan de manera importante en los prximos aos y
que impacten en un crecimiento sostenido de las ventas futuras de la UN. Se
considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de marca
y Reputacin por tener algunas marcas lderes en varios pases, rentabilidad en
relacin con los competidores porque ha capitalizado ahorros con el programa
Proyect Accelerate, capacidad de igualar o superar a los rivales en los principales
atributos de los productos por los aprovechamientos de economas de escala en
compra de materias primas y generacin de ahorros por usos compartidos de la
red de distribucin entre las UN del corporativo.
Unidad de Negocio Panadera en Norteamrica: Es la unidad de negocio con la
calificacin de fortaleza competitiva en 3 lugar del corporativo (8.30), ya que
obtiene el 19.7% (3 Lugar) de las ventas netas que se han mantenido estables en
los ltimos 3 aos y aporta el 4.0% (4 Lugar) del resultado operativo, el cual se
mantiene estable. La UN es lder en participacin de mercado en productos de
panadera en USA con alta competencia de sus rivales, tiene gran imagen de
marca, fuerte capacidad de negociacin con sus clientes pero ha sido afectado por
estrategias de reduccin de precios. Participa en un mercado que ha sido muy
afectado por la crisis 2008-2009 y el aumento de costos de los commodity (Trigo),

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pero se estima recupere su crecimiento en resultados operativos de manera

gradual con nuevos productos. Se considera que la UN tiene las siguientes
fortalezas competitivas: Imagen de marca y Reputacin por tener algunas marcas
lderes, capacidad de igualar o superar a los rivales por poder adaptarse a la
competencia intensa y los aprovechamientos de economas de escala en compra
de materias primas y distribucin.
Unidad de Negocio Distribuidores de Servicios de comida en Norteamrica:
Es la unidad de negocio con la calificacin de fortaleza competitiva en 4 lugar del
corporativo (8.15), ya que obtiene el 17.3% (4 Lugar) de las ventas netas que se
han reducido en los ltimos 3 aos y aporta el 11.4% (3 Lugar) del resultado
operativo, el cual viene creciendo en los ltimos 3 aos. La UN es lder en algunos
segmentos en los que participa (caf lquido, pies) y competidor fuerte en pasteles
y galletas. Su mercado es de alta competencia y con expectativas reservadas de
crecimiento, sin embargo, la UN ha logrado mejorar sus resultados en base al
Proyect Accelerate ahorrando costos y mejorando el mix de ventas de productos.
Se considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de
marca y Reputacin por tener algunas marcas lderes, los aprovechamientos de
economas de escala en compra de materias primas y distribucin, as como las
habilidades para generar ahorros en costos en sus operaciones internas.
Unidad de Negocio Panadera Internacional:
Es la unidad de negocio con la calificacin de fortaleza competitiva ms baja del
corporativo (5.45), ya que obtiene el 7.3% (5to. Lugar) de las ventas netas que se
han reducido en los ltimos 3 aos y reduce en un 1.3% (5to. Lugar) del resultado
operativo, es decir genera prdidas que se vienen reduciendo en los ltimos 3
aos. La UN es lder solo en Espaa, pero ha sido afectada por la situacin
econmica de dicho pas de los ltimos aos. Tiene presencia importante y en
aumento en Francia y Australia, donde ha ingresado nuevos productos (panes,
tartas, masa congelada y pasteles), as como ha logrado mejorar sus resultados
en base al Proyect Accelerate ahorrando costos vendiendo capacidad ociosa. Se
considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de marca
y Reputacin en Espaa y Australia en pan de caja y masa congelada, los
aprovechamientos de economas al vender plantas para mejorar capacidad
utilizada e introducir nuevos productos, habilidades para generar ahorros en
costos en sus operaciones internas.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

4. cmo es la matriz de 9 celdas de la atractividad de industrias y de

fortalezas de unidades de negocios de Sara Lee

alta

8,15

8,30

8,70

455,

8,0
0
7,8
0
6,8
0
6,6

media

atractividad de la industria

8,85

Grafico 1; Matriz de las 9 celdas de la atractividad de la industria para sus

unidades de negocios en norteamerica e internacionales

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baja

Jorge Gamonal

fuerte

A; ventas minoristas
en norteamerica

promedi
6,6
o
3,3
posicin competitiva
B; panadera en
norteamerica

C; distribucin
y servicios
comida
norteamerica

dbil

D; bebidas
internacionales

F;Panadera
internacional

La matriz de nueve celdas muestra simultneamente el atractivo u fortaleza

competitiva de una industria. La atractividad mayor se muestra en calificaciones de
6.67 o mayores en una escala de 1 a 10; la atractiva mediana en calificaciones de
3.3 a 6.7, y la atractividad baja en calificaciones menores a 3.3. Del mismo modo,
la fortaleza competitiva se tiene con una calificacin mayor a 6.67; la fortaleza
promedio, de 3.3 a 6.7; la fortaleza baja en calificaciones menores a 3.3.
(Thompson 2011).
Los Negocios ubicados el cuadrante superior Izquierdo, con ambas
calificaciones favorables, mayores a 6.7 (alta atractividad y fuerte posicin
competitiva), lo que proporciona una gua valiosa para asignarle recursos
corporativos, la receta estrategia para negocios con estas calificaciones es crecer
y reforzar.
Los negocios situados en las tres celdas diagonales (que se extienden desde
la parte inferior izquierda a la parte superior derecha). De ordinario, estas
unidades de negocios ameritan una importancia mediana o intermedia en la
distribucin de recursos de la matriz (Thompson 2011)
Los negocios ubicados en el cuadrante inferior derecho, con ambas
calificaciones bajas menores a 3.3, son malos participantes y tienen la menor
parte de los recursos de la matriz. La mayora son candidatos a la separacin (ser
vendidos) o se dirigen de manera calculada para sacarles el mximo beneficio
(Thompson 2011).
Unidad de Negocio Ventas a minoristas en Norteamrica.- Se sita en el
cuadrante izquierdo superior, con calificaciones de 8.85 en fortalezas competitivas
y 7.80 (ambas calificaciones favorables.

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Unidad de Negocio Bebidas Internacionales.- Se sita en el cuadrante

izquierdo superior, con calificaciones de 8.70 en fortalezas competitivas y 8.00 en
atractividad de la industria, siendo ambas calificaciones favorables.
Unidad de Negocio Panadera en Norteamrica.- Se sita en el cuadrante
izquierdo superior, con calificaciones de 8.30 en fortalezas competitivas y 7.80 en
atractividad de la industria, siendo ambas calificaciones favorables.
Unidad de Negocio Distribuidores de Servicios de comida en Norteamrica.Se sita en el cuadrante izquierdo superior, con calificaciones de 8.15 en
fortalezas competitivas y 6.80 en atractividad de la industria siendo ambas
calificaciones favorables.
Unidad de Negocio Panadera Internacional: Esta unidad de negocios se sita
en el medio, con calificaciones de 5.45 en fortalezas competitivas y 6.60 en
atractividad de la industria, lo que significa una posicin competitiva PROMEDIO y
una atractividad de la industria MEDIA.

5. Exhibe un buen calce estratgico el portafolio de Sara Lee? Cules

son los calces en las cadenas de valor? Qu oportunidades aprecia
para transferir habilidades, compartir costos y compartir marcas?
Grafico 2; Grafica de las sinergias para distintas UN de Sara Lee
SINERGIAS COMPRAS

TECNOLOGI OPERACION
A
ES
VENTAS Y
MARKETIN
G

CARNES
NORTE
AMERICA
PANADERA
NORTEAMERIC
A
FOOD SERVICE
NORTEAMERIC
A
BEBIDAS
INTERNACIONA
LES

DISTRIBUCI
ON
SERVOCIO

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

PANADERIA
INTERNACIONA
L

SIN
SINERGIAS

SINERGIAS POTENCIALES

SINERGIAS

La forma en que se realiza cada actividad, y cmo sta se interrelaciona con el

resto de actividades, son fuentes potenciales de contribucin a los productos o
a crear la base para su diferenciacin. Apoyndose en la cadena de valor
genrica, la unidad de negocio puede desagregar todas las actividades y tareas
que lleva a cabo para crear valor la organizacin. La idea de Sara Lee es ajustar
sus recursos de tal forma que se cree sinergia, traspasando o transfiriendo
habilidades de compra o tecnologas entre s, con el fin de optar a menores costos
pero siempre con el cuidado que amerita dicha gestiona ya que generar estar
diversificacin puede resultar mucho ms complicado y costoso de lo esperado.
Las operaciones de Compra, tecnologa, operaciones, ventas, distribucin y
servicio, fueron relacionados entre s con el fin de optimizar los recursos, costos y
crear baja, media o alta sinergia segn el modelo de producto para as contar con
una diversificacin relacionada.
En los ajustes estratgicos, Sara Lee logro identificar y combinar las actividades
de adquisicin para lograr mejor su influencia sobre los proveedores, por otro lado
crear colaboracin entre las actividades tecnolgicas y transferir estas mismas
habilidades con el fin de reducir costos y crear sinergia entre lso tipos de negocio
establecidos era su objetivo.
Finalmente se puede plantear el tipo de habilidades que en cada tipo de actividad
proporcionar como ventajas competitivas sostenibles, en costos o en
diferenciacin. Es importante ser preciso en la determinacin de las fuentes de
ventajas competitivas o la relacin entre s para crear la sinergia. Al desagregar la
cadena de valor genrica en actividades estratgicamente relevantes, podemos
entender qu unidad de negocio van a revertir y que ventajas competitivas
entregara.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

6. Cul es su evaluacin del desempeo financiero y operativo de Sara

Lee en los aos fiscales de 2008-2010, el periodo que sigui las
desinversiones que fueron lo central de la estrategia de reduccin de
Sara Lee?
7. Tabla 5; Tasas financieras de Sara Lee, solo operaciones corrientes
(SOC) entre los periodos 2008-2010
9.
8. MUO
16.margen de
utilidad
23.operati
va
31.
39.MUN

24.
32.
40.

47.margen de
utilidad
54.neta
62.
70.RCA

55.
63.
71.

78.rendimiento
sobre el
85.capital de los
accionistas
93.
92.
100.

101.

108.
TASA
ACTUAL
115.
t
asa
actual
116.
123.
131.

124.
132.

10.20
10
17.91
8
25.10
79
3

11.S
O
C
18.0
,
0
9

12.20
09

26.

19.71
3
27.12
88
1

33.

34.

41.

42.

48.52
7
56.10
79
3

49.0
,
0
5

13.S
O
C
20.0
,
0
6

14.20
08

15.S
O
C
22.0
,
0
2

28.

21. 26
0
29.13
21
2

35.

36.

37.

38.

43.

44.

45.

46.
53.0
,
0
1

51.0
,
0
3

30.

57.

50.36
4
58.12
88
1

59.

52.79
60.13
21
2

64.

65.

66.

67.

68.

69.

72.

73.

74.

75.

76.

77.
84.0
,
0
6

79.52
7
86.13
79
94.
102.
109.
1083
0
117.
3188
125.
133.

80.0
,
3
8
87.
95.
103.
110.
3,4
0
118.
126.
134.

81.36
4
88.14
04
96.
104.
111.
9417
119.
2820
127.
135.

82.0
,
2
6
89.
97.
105.
112.
3,3
4
120.
128.
136.

83.79
90.14
30

61.

91.

98.
106.

99.
107.

113.
8836

114.
3,4
0

121.
2781
129.

122.

137.

138.

130.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

139.
K
DE T
140.
147.
capital
de trabajo
155.
154.

141.
1083
0
148.
-3188
156.
7642

142.
149.
157.

143.
9417
150.
-2820
158.
6597

Cristian Vasquez

144.
151.
159.

145.
8836
152.
-2781
160.
6055

146.
153.
161.

162.
163.
TABLA 6; Tasas financieras de Sara Lee, operaciones corrientes
(OC) ms operaciones discontinuadas (OD) entre los periodos 20082010
164.
MUO
172.

165.
173.

180.
181.
188.

166.
2010
174.
918
182.
10793
190.

189.
196.
MUN
204.

213.
220.

206.
527
214.
10793
222.

221.

244.
245.
252.
253.
260.
261.
268.
TASA
ACTUAL
275.
276.
283.
284.
291.
292.
299.
K DE
T
300.
307.
308.
315.
316.

215.

208.
380
216.
10882
224.

201.
209.
0,03
217.

232.
231.
239.
0,38
247.

240.
380
248.
1404
256.

233.
241.
0,27
249.

264.
263.
270.
3,18
278.

293.

271.
9419
279.
2804
287.

265.
272.
3,36
280.

295.

310.
318.

202.

203.

210.
-64
218.
10949
226.

211.
-0,01
219.

234.

235.

242.
-64
250.
1430
258.

243.
-0,04
251.

266.

267.

273.
10831
281.
3164
289.

274.
3,40
282.

297.

298.

305.
10831
313.
-3164
321.
7667

306.

179.
0,00
187.
195.

227.

259.

290.

288.

294.
302.

171.

257.

286.

301.
8836
309.
-2781
317.
6055

185.

170.
2008
178.
-51
186.
10949
194.

225.

255.
262.
2010
269.
8836
277.
2781
285.

177.
0,04

200.
199.
207.
0,05

230.
238.
527
246.
1379
254.

169.

193.

223.

229.
237.

324.

183.

198.

212.

323.

175.
0,09

168.
2009
176.
487
184.
10882
192.

191.

197.
205.

228.
RCA
236.

167.

296.
303.
9419
311.
-2804
319.
6615

304.
312.
320.

314.
322.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

325.
Del clculo anterior graficamos las tasas correspondientes a los
mrgenes de utilidad operativa, los mrgenes de utilidad neta y el
rendimiento sobre el capital accionario; mostrando una clara tendencia
ascendente por lo que resulto positiva la estrategia de discontinuacin de
algunas unidades de negocios a fin de disminuir la diversificacin de la
empresa.326.
327.

Grafico 3; Margen de utilidad operativa periodos 2008-2010

328.
329.

330.
En el 2008 se gan app 0,01 dlar por cada dlar que haya entrado
por ventas antes de pagar los cargos por intereses e impuestos sobre los
ingresos; en el 2009 app 0,05 y en 2010 0,09, la tendencia es ascendente
por lo tanto la estrategia es positiva.331.
332.
333.
334.
335.
336.
337.

Jorge Gamonal
338.

Ximena Montero

Cristian Vasquez

Grafico 4; Margen de utilidad neta periodos 2008-2010

339.

340.
En el 2008 se perdi -0,01 dlar por cada dlar de ventas despus
de impuestos, en el 2009 0,03 y en 2010 0,05, la tendencia es ascendente
por lo tanto la estrategia es positiva.341.
Grafico 5; Rendimiento sobre el capital de accionistas periodos
2008-2010

342.

343.
En el 2008 el rendimiento que obtienen los accionistas sobre su
inversin en la empresa es de -2.5%, en el 2009 de 26% y 2010 37% app.-

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

el rendimiento es ascendente por lo tanto la estrategia es positiva.344.

La Tasa Actual en los tres periodos se mantiene estable alrededor
de los 3.3 lo que muestra una gran capacidad de pago que tiene la empresa
en relacin con sus pasivos corrientes mediante activos convertibles en
efectivo en un plazo cercano
345.
El K de T se mantiene estable en los tres periodos alrededor de los
6.700 millones de dlares, fondos internos suficientes para; pagar sus
pasivos corrientes en forma oportuna y financiar su expansin de inventario
y las cuentas por cobrar adicionales, as como realizar una base ms
grande de operaciones prstamos ni a capital accionario.346.
Cul es su evaluacin general del plan de reduccin de Sara
Lee? Que evidencia y/o razones apoyan una conclusin que los
accionistas de Sara Lee se han beneficiado o no de la estrategia de
reduccin de la compaa?
347.
Sara Lee decidi apostar por sus dos principales negocios: bebidas
internacionales y carnes en Norteamrica, enfocndose en ser altamente
competitivo en ambos.
348.
Debe ser capaz de encontrar las formas de capturar la sinergia entre
las unidades de negocio y convertirla en una ventaja competitiva.
349.
de:

La prioridad para ambos negocios es aumentar sus ingresos a travs

Crecimiento en ventas por integracin horizontal

Innovacin de productos diferenciados en Estados Unidos
Expansin a otros pases
Mejorar el precio a travs de la mejora en la productividad operativa
Consolidad sinergias tecnolgicas y operativas

350.
Brenda Barners decidi transformar a Sara Lee en una compaa
concentrada primordialmente en alimentos, bebidas y productos para el
hogar. Su objetivo era incrementar el margen de utilidad de la compaa
desde el 8% obtenido en el 2004 a un 12% para el 2010.
351.
352.
353.
354.
355.
356.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

357.
358.
359.
360.

Grafico 6: Ventas netas Sara Lee corporation periodos 2004-2010

361.

Meta 2010 = 1600

362.
363.
El resultado obtenido en el 2010 no fue lo esperado. Las ventas
netas alcanzaron la suma de 10793 millones de dlares versus lo
proyectado de 14000 millones.
364.
365.
Adicionalmente los ingresos esperados al final 2010 eran 1.6
millones, pero la compaa alcanzo nicamente el 50% de lo proyectado.
366.
En ambas evaluaciones los resultados obtenidos no fueron los
esperados.
367.
368.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

369.

370.
Qu acciones recomienda que tome la administracin superior
de Sara Lee para mejorar el desempeo de la compaa y aumentar el
valor del accionista? Sus acciones recomendadas deben ser apoyadas
con argumentos convincentes basados en un riguroso anlisis.
371.
a) Estrategias recomendadas para UN de ventas minoristas en Norteamrica,
panadera en Norteamrica y bebidas internacionales:
372.
Expansin geogrfica dentro y fuera de Norteamrica para ofertar
sus productos lderes en ms mercados.
373.
Innovacin constante para mantener una cartera amplia de clientes.
374.
Aumentar la capacidad de produccin y distribucin de productos
para llegar a ms clientes.
375.
Incrementar su lnea de productos.
376.
Alianzas estratgicas con proveedores
377.
b) Estrategias recomendadas para UN de distribucin y servicio de comida en
Norteamrica:
378.
Establecer nichos de mercado para obtener el mayor beneficio de
sus productos y/o servicios lderes.
379.
Diferenciacin de sus productos y/o servicios para que el cliente
perciba un valor agregado y no simplemente algo barato.
380.
Establecerse como un proveedor de servicios de mejor costos para
ofrecer a sus clientes ms valor por su dinero.
381.
c) Estrategias recomendadas para UN Panadera Internacional
382.
Reducir precio de los productos para atraer clientes de la
competencia e incrementar participacin de mercado.
383.
Identificar nichos de mercado para incrementar su posicin
competitiva, manteniendo as un enfoque especfico.
384.
Introducir productos nuevos a bajo costo que ataquen a los
productos lderes de la competencia, logrando una renovacin
385.

Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

386.
Las estrategias que se han recomendado esta alineadas con el
anlisis que se realiz de la industria donde participan las unidades de
negocio as como el anlisis de cada negocio respecto a su posicin
competitiva.
387.
Las estrategias planteadas para las unidades de negocio con una
posicin estrella estn principalmente orientadas a hacer crecer de forma
rpida el negocio y aprovechar as al mximo el mercado en crecimiento
tanto como su posicin competitiva alta. Cualquier otra estrategia que no
est orientada al crecimiento rpido no hace sentido para esas unidades de
negocio.
388.
Otro ejemplo son las estrategias recomendadas para la unidad de
negocio de distribucin y servicio de comida en Norteamrica, las cuales se
centran en lograr una diferenciacin del producto y liderazgo en costos que
le permitan al negocio potencializar su posicin competitiva fuerte pero en
un mercado con atractividad media.
389.
Tabla 5; Acciones recomendadas para el mejoramiento del
desempeo Sara Lee
390.
391.
UNIDAD DE
NEGOCIO
393.
VENTAS
MINORISTAS EN
NORTEAMERICA
395.
PANADERA EN
NORTEAMERICA
397.
DEBIDAS
INTERNACIONALES

399.
DISTRIBUIDORA
DE SERVICIOS DE
COMIDA
NORTEAMERICA
401.
PANADERA
INTERNACIONAL

403.
404.

392.
IMPULSO ESTRATGICO
394.
CRECIMIENTO RPIDO; En
funcin de que estas tres unidades de
negocio estn posesionadas en la celda
de estrella que est dada por la
atractividad de la industria alta y
posicin competitiva fuerte. Sara Lee
deber establecer estrategias que
aseguren el crecimiento de las
unidades de negocio por encima del
promedio para potenciar al mximo su
competividad e incrementar su
participacin de mercado
400.
LIDERAZGO EN COSTOS Y
DIFERENCIACION; dado que esta unidad
de negocio cuenta con una posicin
competitiva fuerte pero con una
tendencia de una atractividad mediana
en la industria
402.
RENOVARSE Y ALCANZAR A EL
LIDR; ya que sta unidad de negocio
tiende a situarse en el medio de la
matriz de 9 celdas, en una industria de
atractividad mediana con una posicin
competitiva mediana

Jorge Gamonal
405.

406.

Ximena Montero

Cristian Vasquez