PROCESOS Y GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA

PRESTACIN DE SERVICIOS FUNERARIOS A PREVISIN,

CASO: SERCOMPRECA

POR: LIC. BEATRIZ PIA

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TTULO DE

ESPECIALISTA EN CONTADURA MENCIN AUDITORIA.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
CONVENIO U.C.L.A. L.U.Z.

MARACAIBO, NOVIEMBRE 2002

NDICE GENERAL

RESUMEN...................................................................................................................2
NDICE GENERAL ......................................................................................................ii
NDICE DE CUADROS .............................................................................................. v
NDICE DE TABLAS ..................................................................................................vi
NDICE DE GRFICOS............................................................................................vii
INTRODUCCIN........................................................................................................ 3
CAPTULO I................................................................................................................. 6
EL PROBLEMA...........................................................................................................6
Planteamiento del Problema...........................................................................6
Objetivos de la Investigacin ........................................................................12
Objetivo General .............................................................................................13
Objetivos Especficos .....................................................................................13
Justificacin de la Investigacin ...................................................................13
Delimitacin de la investigacin....................................................................15
CAPTULO II..............................................................................................................16
MARCO TERICO...................................................................................................16
Antecedentes de la Investigacin.................................................................17
Fundamentacin Terica...............................................................................22
La Organizacin como Sistema ....................................................................22
Teoras sobre Diseo Gerencial en las empresas ....................................40
Modelo de Gerencia para Medianas Empresas .........................................42
Los Procesos Administrativos .......................................................................47
Calidad de los Procesos Administrativos ....................................................56
Juran y la Planificacin para la Calidad ......................................................59
Sistema de Variables ......................................................................................74
Variable 1. Procesos Administrativos ..........................................................74
Variable 2. Gestin Administrativo...............................................................75
CAPTULO III ............................................................................................................77
MARCO METODOLGICO....................................................................................77
Naturaleza de la Investigacin......................................................................77
Diseo de la Investigacin.............................................................................78
Poblacin y Muestra.......................................................................................79
Tcnicas de Recoleccin de Datos ..............................................................80

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...............................................84

Procedimiento de la Investigacin................................................................88
Anlisis de los Datos ......................................................................................90
CAPTULO IV ............................................................................................................90
RESULTADOS..........................................................................................................90
Anlisis de los Resultados .............................................................................90
Variable Calidad de los Procesos Administrativos ....................................91
Anlisis de la Dimensin Planificacin........................................................91
Anlisis de la Dimensin Organizacin.......................................................97
Anlisis de la Dimensin Direccin............................................................ 102
Anlisis de la Dimensin Control ................................................................ 107
Variable Efectividad de la Gestin Administrativa ................................... 111
Anlisis de la Dimensin Eficiencia............................................................ 111
Anlisis de la Dimensin Eficacia............................................................... 116
Correlacin de Pearson ............................................................................... 120
Descripcin del proceso de Correlacin.................................................... 121
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................... 122
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................128
ANEXOS .................................................................................................................. 133

iv

NDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Operacionalizacin de la Variable Calidad de los Procesos

Administrativos ..............................................................................................76
Cuadro 2. Operacionalizacin de la Variable Efectividad de la Gestin
Administrativa................................................................................................76
Cuadro 3. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Procesos
Administrativos ..............................................................................................87
Cuadro 4. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Gestin
Administrativa................................................................................................88
Cuadro 5. Correlacin de Pearson entre las Variables Calidad de los
Procesos Administrativos y Efectividad de la Gestin Administrativa
....................................................................................................................... 120

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Anlisis del Indicador Objetivos ..............................................................91

Tabla 2. Anlisis del Indicador Planes de Accin ...............................................92
Tabla 3. Anlisis del Indicador Polticas ...............................................................94
Tabla 4. Anlisis del Indicador Procedimientos ...................................................94
Tabla 5. Anlisis de la Dimensin Planificacin ..................................................95
Tabla 6. Anlisis del Indicador Autoridad .............................................................97
Tabla 7. Anlisis del Indicador Responsabilidad.................................................98
Tabla 8. Anlisis del Indicador Cumplimiento de F unciones .............................99
Tabla 9. Anlisis del Indicador Actividades ........................................................ 100
Tabla 10. Anlisis de la Dimensin Organizacin............................................. 101
Tabla 11. Anlisis del Indicador Motivacin ....................................................... 102
Tabla 12. Anlisis del Indicador Facilitacin de Recursos ............................... 103
Tabla 13. Anlisis del Indicador Orientacin...................................................... 105
Tabla 14. Anlisis de la Dimensin Direccin.................................................... 106
Tabla 15. Anlisis del Indicador Control Preventivo ......................................... 107
Tabla 16. Anlisis del Indicador Control Correctiva .......................................... 108
Tabla 17. Anlisis de la Dimensin Control ....................................................... 109
Tabla 18. Anlisis de la Variable Calidad de los Procesos Administrativos . 110
Tabla 19. Anlisis del Indicador Costos de los Servicios ................................. 111
Tabla 20. Anlisis del Indicador Tiempo de los Servicios ................................ 112
Tabla 21. Anlisis del Indicador Variacin de los Costos ................................ 113
Tabla 22. Anlisis del Indicador Capacidad Instalada...................................... 114
Tabla 23. Anlisis de la Dimensin Eficiencia ................................................... 115
Tabla 24. Anlisis del Indicador Servicios a Previsin ..................................... 116
Tabla 25. Anlisis del Indicador Alcance de Objetivos..................................... 117
Tabla 26. Anlisis de la Dimensin Eficacia ...................................................... 118
Tabla 27. Anlisis de Variable Efectividad de la Gestin Administrativa ...... 119

vi

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1. Indicador Objetivos ................................................................................92

Grfico 2. Indicador Planes de Accin..................................................................93
Grfico 3. Indicador Polticas ..................................................................................94
Grfico 4. Indicador Procedimientos .....................................................................95
Grfico 5. Dimensin Planificacin........................................................................96
Grfico 6. Indicador Autoridad................................................................................97
Grfico 7. Indicador Responsabilidad ...................................................................98
Grfico 8. Indicador Cumplimiento de Funciones ...............................................99
Grfico 9. Indicador Actividades .......................................................................... 100
Grfico 10. Dimensin Organizacin................................................................... 101
Grfico 11. Indicador Motivacin ......................................................................... 102
Grfico 12. Indicador Facilitacin de Recursos ................................................. 103
Grfico 13. Indicador Orientacin ........................................................................ 105
Grfico 14. Dimensin Direccin ......................................................................... 106
Grfico 15. Indicador Control Preventivo............................................................ 107
Grfico 16. Indicador Control Correctiva ............................................................ 108
Grfico 17. Dimensin Control ............................................................................. 109
Grfico 18. Variable Calidad de los Procesos Administrativos ....................... 110
Grfico 19. Indicador Costos de los Servicios ................................................... 111
Grfic o 20. Indicador Tiempo de los Servicios .................................................. 112
Grfico 21. Indicador Variacin de los Costos ................................................... 113
Grfico 22. Indicador Capacidad Instalada ........................................................ 114
Grfico 23. Dimensin Eficiencia ......................................................................... 115
Grfico 24. Indicador Servicios a Previsin ....................................................... 116
Grfico 25. Indicador Alcance de Objetivos ....................................................... 117
Grfico 26. Dimensin Eficacia............................................................................ 118
Grfico 27. Variable Efectividad de la Gestin Administrativa........................ 119
Grfico 28. Comportamiento General de las Variables .................................... 120
Grfico 29. Correlacin Intervariable................................................................... 120

vii

Beatriz Pia. Procesos y Gestin Administrativa en la Prestacin de

Servicios Funerarios a Previsin, Caso: Sercompreca. Tesis de grado.
Especialidad en Auditoria. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado
Convenio La Universidad del Zulia 2003.

RESUMEN

El propsito de este trabajo se orient a evaluar la calidad de los procesos y

la efectividad de la gestin administrativa en la prestacin de los servicios
funerarios a previsin en la empresa Sercompreca. Como base terica, el
estudio se fundament en las teoras de Munich y Garca (1998), Chiavenato
(2001), Gibson (1997) y Deming (1982). Para lograr el propsito antes
sealado, se llev a cabo una investigacin con una naturaleza descriptiva
correlacional, transaccional y un diseo no experimental, correlacional y de
campo, con una poblacin censal de 8 empleados, a los cuales se les aplic
el cuestionario referido a la calidad de los procesos administrativos y la
efectividad de la gestin administrativa. Dicho cuestionario fue construido con
una escala de cinco alternativas, con validez de constructo y confiabilidad
r=0,99 para el instrumento de la variable calidad de los procesos
administrativos y
r=0,98 para el instrumento de la segunda variable
efectividad de la gestin administrativa. Entre los resultados se concluye que:
a) El personal seal una calidad de procesos administrativos muy alta con
respecto al control, y alta en cuanto a la planificacin, la direccin y la
organizacin. Reflejando un promedio ponderado alto para la variable calidad
de los procesos administrativos, b) El personal seal un nivel de efectividad
de la gestin administrativa muy alto con respecto a la eficiencia y alto en
cuanto a la eficacia. Reflejando un promedio ponderado alto para la variable
efectividad de la gestin administrativa y c) Existe una relacin alta entre la
calidad de los procesos administrativos y la
efectividad de la gestin
administrativa, lo que indica una alta concomitancia existente entre ambas.
Palabras Claves: Calidad, procesos administrativos, gestin administrativa,
efectividad, servicios funerarios.

INTRODUCCIN

Las

empresas

conforman

organizaciones

sistmicas,

donde

la

interrelacin de los elementos que la integran, facilitan el logro de los

objetivos, por lo que se establece una coordinacin entre las personas para
la realizacin de las diferentes tareas administrativas que en ellas se
procesan; cuyo objetivo final es el logro de un producto o servicio de calidad
que mantenga clientes cautivos y garantice la permanencia productiva de la
organizacin.
Sin embargo, durante los ltimos aos se ha puesto en duda la calidad
y eficacia del sistema administrativo de muchas de las pequeas, mediana y
grandes

empresas,

sobre

todo

cuando

se

habla

de

productividad;

evidencindose sobre todo deficiencias en las funciones administrativas y

adems una insatisfaccin por la calidad del servicio con relacin a los
costos del mismo.
Es este escenario donde se mueven las empresas prestadoras de
servicios y por consiguiente la administracin de estas organizaciones.
A pesar de la crtica realidad, poco a poco se han notado esfuerzos
concretos y sistemticos tendentes a mejorar la deficiencia existente en la
gestin de los administradores, tomando en cuenta el grado de inters de
estos para superar barreras y obstculos para convertirse y obtener el

verdadero

perfil

gerencial

necesario

en

este

tiempo

caracterizado

por

contradicciones sustanciales, como lo demuestran los grandes cambios

producidos en los ltimos aos que escaparon a todo pronstico y al mismo
tiempo de altsima interdependencia.
Por consiguiente, el cambio es la mayor influencia en el actual mundo
empresarial, en este sentido Drucker (1999), concibe que el cambio
acelerado, la complejidad y la incertidumbre continuarn caracterizando la
era. El papel crucial que tiene la gerencia de empresa a travs de la
comunicacin, relaciones humanas, el liderazgo, la toma de decisiones,
conduce a promover el entendimiento entre los miembros como un constante
al funcionamiento administrativo adecuado con su proceso de planificacin,
organizacin,

direccin,

control

evaluacin

como

parte

esencial

del

desarrollo organizacional.
En este orden de ideas se inserta este trabajo cuyo propsito
primordial, se orienta en evaluar la calidad de los procesos y la efectividad de
la gestin administrativa en la prestacin de los servicios funerarios a
previsin en la empresa Sercompreca.
.En funcin del logro de los objetivos propuestos este informe de
investigacin est estructurado en cuatro captulos:
En el primer captulo se plantea el problema de investigacin, el cual
contiene la formulacin del problema, los objetivos que se persiguen en la
investigacin, la justificacin y delimitacin.
El

segundo

captulo

contiene

el

marco

terico,

se

abarcan

los

antecedentes, teora que sustentan la investigacin, la definicin de trminos

bsicos y la estructuracin del sistema de variables.
El tercer captulo abarca el marco metodolgico con el tipo de
investigacin

diseo;

as

como

la

poblacin,

muestra,

tcnicas

instrumento como su validez y confiabilidad, la tabulacin de los datos y el

tratamiento estadstico utilizado para el estudio.
En el cuarto captulo se plantea el anlisis y discusin de los resultados.
Finalmente se presentan las conclusiones recomendaciones derivadas del
estudio.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Desde hace aos la gerencia empresarial ha sido vista como una labor
importante, difcil y exigente donde el gestor juega un papel primordial en sus
funciones y en el desarrollo de la organizacin en el cual se desenvuelva o
relacione. En este sentido Sallenave (2001 p. 21), afirma que hasta ahora
slo existan dos tipos de gerentes en las empresas: Los especialistas,
dedicados a las tareas tcnicas dentro de sus funciones bien delimitadas; y
los generalistas, los cuales pretenden manejar los aspectos estratgicos as
como los tcnicos administrativos en razn a lo cual la definicin de sus
tareas es muy alta.
En la complejidad creciente de la gerencia moderna se ha obligado a
buscar ms all de la dicotoma tradicional entre especialista y generalista un
nuevo tipo de gerente capacitado para manejar empresas del siglo XXI; a la
vez expertos en el rea funcional y adeptos al manejo global de las
empresas, es decir, un gerente integral.
Sobre la base de las ideas expuestas, puede establecerse que todo
gerente integral debe tener suficientes competencias cognoscitivas, tcnicas
y humansticas que le permitan tomar decisiones, delegar funciones, liderizar,

planificar y evaluar el desempeo de su equipo o grupo de trabajo, as como

los logros de su gestin.
En lo referente a la direccin de empresas de servicio, necesariamente
stas requieren de un gerente poseedor de conocimientos cientficos,
habilidades y destrezas que hagan posible satisfacer el conflicto de las
normas

establecidas

tanto

por

la

propia

gerencia

las

regulaciones

gubernamentales y las demandas de sus tems por el otro; de all la

importancia que la direccin

de estas organizaciones

sea realizada por

profesionales capaces de ejercer un liderazgo tal, que permita alcanzar la

calidad administrativa deseable para un proceso tan importante como en este
caso referido a la prestacin de servicios funerarios a previsin.
La gerencia de una institucin implica un esquema lgico de accin que
tiene como finalidad conseguir el logro de los objetivos con la mxima
eficiencia y efectividad, en ella se establecen fases conectadas entre si, que
en conjunto conforman un proceso en el cual subyace la planificacin, la
organizacin, la coordinacin, el control y la evaluacin.
La direccin de cualquier empresa tal como lo establece Lpez (1998)
en el manual del director, supone conocimientos acerca del manejo de
recursos materiales y tcnicos, del personal directivo, tcnico, administrativo,
obrero as como clientes y proveedores, para integrar armoniosamente
esfuerzos en la eleccin y consecucin de los objetivos propuestos ya que
las condiciones actuales del entorno en trminos de tecnologa, demandas
del mercado y la severa crisis financiera, poltica y social que viven muchos

pases, requieren de gerentes expertos, competentes, de visin prospectiva,

capaces de asumir los retos derivados de la globalizacin y la competitividad.
Ya no es posible mejorar las pequeas, medianas o grandes empresas
por inspiracin, por viejas recetas o por ensayo y error, tal como lo indica
Granell (2000).
En este sentido, Nam (1996) refiere que las empresas durante las
ltimas dos dcadas se han caracterizado entre otras cosas por ser
empresas muy jvenes, algunas de las cuales no rebasan la segunda
generacin de propietarios, manejadas con criterios empricos, retrasadas
desde el punto de vista de los recursos tecnolgicos, enigmticamente
rentables, endeudadas sin poder predecir hasta cuanto, poco diversificadas,
lo cual las lleva a desaparecer casi al mismo tiempo como se conforman.
Es evidente entonces, que el fracaso empresarial es el resultado de un
complejo econmico en el que interactan mltiples factores, tanto de
carcter interno como externo tales como: la demografa empresarial, los
mercados financieros, la estructura cambiantes de los mercados productivos,
la estrategia de la empresa, el mercado laboral o la poltica econmica de la
administracin entre otros, son factores importantes para evaluar la dinmica
que experimentar una empresa a mediano y largo plazo.
De esta forma, se considera relevante identificar y analizar aquellos
factores determinantes de la insolvencia y del fracaso empresarial, para
mejorar y proponer nuevos sistemas de informacin que permitan detectar
con suficiente antelacin situaciones especficas de riesgo, objetivos bsicos

en la poltica estratgica de cualquier empresa. La antelacin en las medidas

posibilitar la toma de posiciones en orden a minimizar el riesgo futuro de
crisis empresariales.
Constantemente se observa como gran parte de las empresas
venezolanas operan con criterios estratgicos deficientes, la mayora de las
veces los diferentes niveles actan en disonancia y en ciertos momentos
hasta en contraposicin, lo que hace ms difcil y hasta inalcanzable los
objetivos organizacionales. La principal deficiencia segn Granell (2000)
ocurre en la planeacin a mediano y largo plazo; se toman decisiones sobre
la marcha sin anlisis previo de las variables internas y externas; la misin y
objetivos

muchas

veces

son

ignorados

an

desconocidos,

no

estrategias, no hay polticas o estas no estn claramente definidas,

hay
esto

hace que se desvirte el papel de la alta gerencia en cuanto a la dedicacin

para que la empresa sea efectiva.
De igual modo en el pas el poder adquisitivo ha venido disminuyendo
considerablemente, el cual ha desembocado en la utilizacin de nuevas
tcnicas de mercadeo, donde el empresario a razn de hacer posible su
penetracin en el mercado,

hace

llegar

los

consumidores

nuevas

modalidades para la adquisicin de bienes y servicios a futuro, tratando de

crear una nueva cultura del consumo, la cual consiste en cancelar
anticipadamente los bienes y servicios; estos se obtendrn con la finalidad de
disminuir las erogaciones de altas sumas de dinero al momento de ameritar
la solicitud del servicio ante la prdida de la vida.

10

De esta manera, la adquisicin de bienes y

servicios a previsin,

se

plantean como una alternativa a las clases de menos recursos con la

finalidad de obtener productos o servicios que de otra forma seran
accesibles slo a las clases medias y altas.
En la actualidad, esta modalidad ha llegado a todos los sectores
econmicos, por lo que hoy en da se adquieren medicamentos, servicios
mdicos

de

emergencias,

funerarios, entre otros.

vehculos,

fosas

en

cementerios,

servicios

Bajo estas condiciones, es as como nace Servicios

Complementarios, C.A. (SERCOMPRECA) empresa dedicada a la prestacin

de servicios funerarios a previsin con la conviccin de llegar a todos los
estratos sociales, ofreciendo un servicio de calidad, creando conciencia en la
comunidad de la importancia de estar prevenido para un acontecimiento que
sin lugar a dudas ocurrir, como lo es la prdida de la vida.
La contratacin de estos servicios se realiza bajo una modalidad de
pago a travs de cuotas, en situaciones donde el cliente no requiere de forma
inmediata la utilizacin del servicio, ocasin que amerita un mnimo de cuotas
lmites a cancelar, de forma tal que, una vez que el cliente haya adquirido
estos servicios podr utilizarlos aos despus, sin que esto le genere
indexacin alguna por diferencias de precios a cancelar; permitindole

al

cliente congelar el precio del servicio, y garantizar la tranquilidad para l y

su familia. Esto se revierte para la empresa en diferencias de costos
representativos, asumiendo un alto riesgo financiero que pudiera mermar sus
utilidades presente, adems de una gran incertidumbre sobre sus futuros

11

costos, en una economa con caractersticas de estancamiento y niveles de

inflacin variantes.
La

situacin

anteriormente

descrita

coloca

la

empresa

SERCOMPRECA en constante alerta, y obliga a la gerencia a establecer

objetivos

bien

definidos

compaginados

con

las

polticas,

planes

procedimientos que contrarresten los efectos mencionados anteriormente

con absoluto control de sus costos, un buen aprovechamiento de sus
oportunidades en el mercado y la aplicacin de polticas de inversin bien
orientadas.
Segn

informacin

suministrada

por

la

gerencia

de

SERCOMPRECA, las polticas sobre la prestacin de servicios a previsin

estn claramente definidas, ms sin embargo, su aplicacin deja mucho que
desear, presentndose constantemente casos de prdidas por servicios
prestados cuyos saldos pendientes se hacen incobrables, habiendo incurrido
la empresa en los costos operativos para la prestacin del servicio, situacin
que se agrava en un pas donde los trmites judiciales son por dems
complejos y lentos.
Desde esta perspectiva, la eficiencia de la gestin administrativa viene
a jugar un papel muy importante, a los fines de mantener niveles de utilidad
razonables, que le permita seguir cubriendo sus compromisos con los
clientes a travs del adecuado control de sus costos operativos, con la mejor
utilizacin de sus recursos
desviados.

evitando que estos sean

desperdiciados o

12

Por lo antes expuesto, se plantea la siguiente investigacin con el

propsito de

evaluar la gestin en la prestacin de servicios a previsin que

ofrece la empresa, para determinar hasta que punto las polticas actuales
que guan el funcionamiento de la misma se adecuan a sus requerimientos
para seguir funcionando en

el entorno cambiante al cual est expuesta, con

el fin de optimizar sus recursos en trminos de eficiencia, y de esta manera

garantizar su permanencia en el mercado y lograr el mejor rendimiento de su
inversin.
Ante los sealamientos anteriores se hace necesario dar respuesta a
las siguientes interrogantes, las cuales pretenden avalar la realizacin de
este estudio:
Cuales

son

las

caractersticas

primordiales

de

los

procesos

administrativos de la empresa?
Qu tan efectivos son los procesos de direccin de la empresa?
Est siendo eficiente la gestin de la empresa?
En razn a estas interrogantes se formula el problema a investigar de la
siguiente manera:
Cul ser la eficacia de la gestin administrativa de la empresa?
Objetivos de la Investigacin
Para dar respuesta a la pregunta bsica de investigacin se plantean
los siguientes objetivos a lograr.

13

Objetivo General
Evaluar la calidad de los procesos y la efectividad de la gestin
administrativa en la prestacin de los servicios funerarios a previsin en la
empresa Sercompreca.
Objetivos Especficos
Establecer la calidad de los procesos administrativos referidos a la
prestacin

de

los

servicios

funerarios

previsin

de

la

empresa

Sercompreca.
Establecer la efectividad de los procesos de gestin administrativas
referidas a la prestacin de los servicios funerarios a previsin de la empresa
Sercompreca.
Relacionar la calidad de los procesos administrativos y la efectividad de
la gestin referidos a la prestacin de los servicios funerarios a previsin de
la empresa Sercompreca.
Justificacin de la Investigacin
Debido

la

demanda

existente

del

mercado

de

aumentar

la

competitividad, se hace necesario que la evaluacin y el control se

intensifiquen en pro del incremento de la productividad, pues ya no se cuenta
con la abundancia y fcil accesibilidad de recursos del pasado.

14

Cualquier

organizacin

consciente

del

rpido

crecimiento

diversificacin de sus funciones requiere de un perfeccionamiento de los

sistemas de evaluacin administrativa, a travs de un anlisis continuo,
adecuado a la inestabilidad econmica y a los cambios gubernamentales, de
forma tal que pueda incrementar la rentabilidad y garantizar su sano
crecimiento, lo cual slo puede lograrse a travs de estrategias claras y bien
orientadas, que lleguen a todos los niveles de la organizacin para el logro
de los objetivos de la empresa.
Dentro de la empresa, la gestin administrativa del servicio, tiene
primordial importancia, ya que el mayor porcentaje de los costos operativos
de estas empresas corresponde al momento en que se presta el servicio,
desde la venta del mismo hasta que este se presta.
A su vez el estudio es importante al permitir a la gerencia evaluar sus
polticas, planes y procedimientos para poder plantearse mejoras y cambios
significativos en sus procesos u operaciones y el consecuente logro de
mayor efectividad organizativa.
En un entorno caracterizado por un mercado de mucha competencia y
un galopante proceso inflacionario es obligante el desarrollo de estrategias
de prestacin de servicios que tenga soporte sobre un anlisis objetivo de los
factores internos y externos que incluyen en este proceso, lo cual permitir
tomar decisiones ms convenientes a los intereses organizacionales.
La presente investigacin pretende demostrar la importancia del estudio
de la gestin de los

procesos, a travs de la optimizacin en el uso de los

15

recursos y la eliminacin de desperdicios en vas a la consecucin de los

objetivos propuestos, esto obliga al anlisis de los procesos a fin de detectar
situaciones desfavorables dentro de ellos, tomar acciones para corregirlas y
evaluar el efecto inducido por las acciones tomadas, a fin de volver
nuevamente al anlisis y

deteccin de situaciones desfavorables, que al

atacarse permitan que el proceso siga mejorando.

La investigacin es importante porque aporta un recurso bibliogrfico a
futuros investigadores de los elementos de los procesos administrativos y la
gestin, ya que se generaron inquietudes acerca de la inestabilidad de los
negocios en situaciones de crisis, donde se requiere una administracin
efectiva.
A su vez la importancia de efectuar una evaluacin de la gestin radica
en el hecho que a travs del estudio se logre conocer el grado de eficiencia
de la administracin de las actividades y recursos, contribuyendo as a
ejercer un mejor control.

Al mismo tiempo, incrementara la eficiencia en el

manejo de los recursos.

De igual modo los resultados de esta investigacin se harn extensivos
a

otras

empresas

cuyo

funcionamiento

sea

similar

la

descrita

anteriormente.
Delimitacin de la investigacin
A travs de esta investigacin se evalu la gestin administrativa en la
prestacin de servicios funerarios a previsin a travs del anlisis de sus

16

polticas, planes y procedimientos, logrando medir la efectividad organizativa.

La misma se llev a cabo en la empresa de servicios funerarios a previsin
SERCOMPRECA ubicada en la ciudad de Maracaibo en el Estado Zulia.
El presente estudio tom como unidades de informacin las gerencias
administrativas, gerencia general y gerencia de operaciones del proceso de
prestacin del servicio, adems de algunos empleados que directamente se
involucran en el proceso de prestacin de servicios.
Para levar a cabo la investigacin se emple aproximadamente un
lapso de ocho (08) meses que van desde marzo hasta octubre del ao dos
mil dos.
No se pretende formular ni aplicar indicadores de gestin, a su vez solo
se considerarn como criterios de evaluacin de la gestin la eficiencia y la
eficacia.

CAPTULO II
MARCO TERICO

Este aspecto est referido a las teoras inherentes a la temtica

planteada, las mismas permitieron construir un cuerpo de ideas que le dieron
consistencia conceptual al tema en cuestin. De all que su funcin es la de
organizar y precisar las ideas y conceptos contenidos en el planteamiento.

17

Para tal fin se realiz la revisin de material bibliogrfico,

grado y otras

tesis de

investigaciones relacionadas con las variables de estudio,

iniciando con los antecedentes de la variable calidad de los proceso

administrativos y luego se trabajar con los antecedentes

de la variable

efectividad de la gestin administrativa.

Antecedentes de la Investigacin
Si bien es cierto que en los ltimos aos se han realizado numerosos
estudios referidos a la gerencia de empresas en el pas, no todos estn a la
disposicin del pblico en los diferentes centros de documentacin.
No obstante se pueden citar unos estudios realizados por otros
investigadores

que

permitirn

relacionar,

indagar

recolectar

informacin acerca de las variables a estudiar en profundidad en este

trabajo.
En primer lugar se consult un estudio sobre la evaluacin de la gestin
del financiamiento del instituto de crdito agrcola y pecuario presentado por
Granados y Guerra (1993) en esta investigacin se analiz el origen de los
crditos,

enfatizando

en

los

acontecimientos

histricos,

las

formas

entidades financieras que le precedieron y en segundo lugar se rescatan y

analizan

los

criterios

de

evaluacin

empleados

por

el

ICAP

en

su

autoevaluacin y por otras empresas externas.

Hostos de Cajas, y Cajas (1995) presentan un diagnstico de la
gestin de procura de Materiales para proyectos de inversin en la refinera

18

Cardn, en el cual se evala a la organizacin de materiales y equipos,

dentro del enfoque de planificacin estratgica, analizando a la vez los
procesos involucrados mediante el uso de herramientas de calidad total, a fin
de identificar y proponer la ejecucin de alternativas viables que le permitan
garantizar la prestacin de un ptimo servicio de procura de materiales para
proyectos.
Polanco

(1999),

denomin

su

estudio

Modelo

de

Supervisin

Pedaggica como Alternativa para Optimizar la Calidad de la Educacin. El

objetivo de este trabajo, se centr en la conformacin de un modelo de
supervisin

pedaggica

Autnomo

Cabimas,

dirigido
como

una

las

escuelas

alternativa

bsicas

que

del

conduzca

Municipio
hacia

el

mejoramiento de la calidad educativa.

En tal sentido, se reflej la necesidad de implementar en el modelo
acciones

estratgicas

de

supervisin

gerentes

en

reas

de

su

perfeccionamiento, donde se reivindique el acento pedaggico como una

clave para mejorar la eficiencia escolar, y por ende, la calidad de la
educacin.
Polanco Rodrguez (1999), llev a cabo un estudio titulado Gerencia
Educativa

Optimizacin

del

Funcionamiento

de

los

Procesos

Administrativos en las Instituciones Preescolares. Como trabajo especial de

grado.
El objetivo principal de esta investigacin, consisti en determinar la
incidencia que tiene la gerencia educativa en el funcionamiento de los

19

procesos administrativos de las empresas preescolares de la Parroquia

Idelfonso Vsquez, Coquivacoa y Juana de vila, del Sector No. 1 del
Municipio

Autnomo

Maracaibo.

Las

teoras

que

fundamentaron

esta

investigacin fueron la teora de los sistemas, junto a Likert, las situacionales

Hersey y Blanchard, los estilos de liderazgo, estableciendo los conceptos y
caractersticas de la variable gerencia educativa y procesos administrativos.
En cuanto a la metodologa utilizada es de tipo descriptiva correlacional,
con un diseo no experimental y transversal. La poblacin es de 55 directivos
y 167 docentes.
La tcnica utilizada fue la encuesta, mediante la aplicacin de dos
cuestionarios, uno dirigido a Directivos y el otro a los Docentes, las cuales
fueron validadas y sometidas a la confiabilidad, utilizando la distribucin de
frecuencias y anlisis de la media para analizar los indicadores de las
variables, as como se estableci la correlacin de Pearson para verificar la
relacin entre las variables de estudio.
En

cuanto

los

procesos

administrativos

se

constat

que

la

planificacin, organizacin y control se llevan a cabo de forma satisfactoria

pero la direccin y la evaluacin presentan dificultades que afectan la
comunicacin, las relaciones humanas y la toma de decisiones que se gesta
en las empresas preescolares.
Las conclusiones obtenidas permitieron determinar que existe una
incidencia

de

establecindose

la

gerencia
una

educativa

relacin

con

los

moderadamente

procesos
alta

administrativos,

entre

las

dos

20

variables.
Borjas (2001), realiz un estudio denominado Perfil del Gerente
Educativo

en

la

Aplicacin

de

Nuevos

Paradigmas

Tecnologas

Educativas. El propsito de esta investigacin fue determinar el perfil del

gerente educativo en la aplicacin de nuevos paradigmas y tecnologas
educativas con la finalidad de identificar las caractersticas del perfil deseable
para el gerente dentro de los nuevos paradigmas y tecnologas educativas,
detectar el nivel de participacin de los gerentes en relacin con los nuevos
paradigmas y tecnologas educativas.
Los resultados fueron presentados en tablas y grficos de barra. Por tal
motivo se plantea el diseo de unos lineamientos operativos que permitan
orientar el perfil de gerente educativo, con el fin de atender los nuevos
paradigmas y tecnologas educativas en las Escuelas Bsicas del Municipio
Cabimas.
Prez (2001), cuya tesis El Gerente Educativo y su Comunidad en una
Organizacin Inteligente. Fue presentada para optar al ttulo de Especialista
en

Educacin.

Mencin

Gerencia

Educativa.

Refiri

que

los

principios

gerenciales dentro de las empresas educativas cumplen un papel relevante

en las transformaciones que demanda el entorno para lograr conformar una
organizacin inteligente; siendo ste el propsito de este estudio.
Se tomaron las funciones de administrador, emprendedor e integrador
como primordiales para la accin de un buen gerente, basado en las
disciplinas de una organizacin inteligente como son: Dominio personal,

21

construccin

de

una

visin

compartida,

aprendizaje

en

equipo

el

pensamiento sistmico. Adems se fundament en los tipos de organizacin

de acuerdo a sus procesos organizacionales y la empresa que aprende.
El marco metodolgico se centr en el anlisis crtico sobre la teora,
concepciones y propuestas en el rea de especialidad.
Se concluy con una reflexin sobre el papel del gerente educativo y la
participacin

de

la

comunidad

educativa

que

se

necesitan

en

las

organizaciones inteligentes, ya que por medio de ellas se pueden crear

acciones que permitan mejorar la calidad educativa

y as garantizar el

ptimo funcionamiento de la educacin. Los resultados indican que esta

concepcin del sistema educativo requiere de un lder con un nuevo estilo y
nuevas funciones, que le permitan a su personal compartir sus ideas y
cambiar de aptitudes en el quehacer educativo, clarificar su visin de la
educacin y mejorar todos los procesos inherentes al sistema.
Los

trabajos

mencionados

anteriormente

se

relacionaron

con

la

presente investigacin en el sentido de perseguir la evaluacin de la gestin

de un rea que para cada una de las entidades mencionada resultan de
suma importancia, ya que determinarn la posicin de la misma en el
mercado.

Se busca efectuar un diagnstico general

de la empresa que

conlleve a comprender la complejidad del anlisis del desempeo gerencial.

22

Fundamentacin Terica
La Organizacin como Sistema
Hampton (1990), concibe una organizacin como un arreglo sistemtico
de personas y tecnologas con la intencin de lograr algn propsito.
Ciertamente,

toda

organizacin

contiene

tres

partes

bsicas:

personas,

tareas y administracin. Siempre que se coordinan las personas para lograr

algn objetivo, se crea una organizacin. El trabajo implicado en la
combinacin y direccin del uso de los mismos recursos para propsitos
especficos, se denomina administracin.
Como

acaba

de

notarse,

la

administracin

incluye

planeacin,

organizacin, direccin y control. Es obvio que el trabajo administrativo

incluye interrelacionar tecnologa, personas y recursos en un esfuerzo
por

lograr

el

desempeo

de

las

tareas

la

satisfaccin

de

las

personas. Para Barnard (1996), la organizacin constituye un sistema de

actividades

concientemente

coordinadas

de

dos

mas

personas.

La

cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una

organizacin

solamente

existe

cuando

hay

personas

capaces

de

comunicarse y que estn dispuestas a contribuir con accin, con miras a

cumplir un propsito comn.
Las contribuciones de cada participante en la organizacin varan
enormemente en funcin, no solo de las diferencias individuales existentes
entre ellas, sino tambin de los sistemas de recompensas y retribuciones

23

aplicadas por la organizacin.

Para Fagen (1973), citado por French y Bell (1993) un sistema es un
conjunto de atributos junto con las relaciones entre los mismos y adems las
relaciones entre sus atributos. Mientras que Johnson, Kast y Rosenzweig
(1993)

consideran

como sistema un todo complejo y organizado, es decir

una reunin o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo y

unitario. Livergoed (1991) ve en sistema el significado de coherencia entre
varios elementos.
Se deduce de los anteriores planteamientos que, un sistema es, por
definicin

un

conjunto

de

partes

rganos

interdependientes

que

interactan. Son por tanto, inherentes al concepto de sistema: independencia

entre las partes, interaccin entre ellas, globalidad de las formas. As una
persona, un grupo, un departamento dentro de

una organizacin, una

empresa, una comunidad, un pas son sistemas, pues se componen de

rganos o partes que deben funcionar coordinada e integradamente.
Todo sistema orgnico se compone de rganos que deben actuar en
armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las caractersticas de
esta funcin y el papel de cada rgano componente, para la realizacin de la
finalidad

del

sistema

determina

el

tipo,

grado

complejidad

de

la

interdependencia entre las partes y el todo.

Estos argumentos hablan por s solos de elementos bsicos de
un

sistema;

son:

entrada

insumos;

procesos

transformaciones,

salida o resultados; a su vez los elementos que lo rodean guardan

24

una estrecha relacin; l y el universo vienen a constituir su entorno.

De acuerdo a la relacin sistema-entorno, se puede afirmar que los
sistemas son abiertos y cerrados.
Como establecen Katz y Kahn (1990) la teora de sistemas abiertos le
da nfasis a la relacin intima entre la estructura social y el medio que la
apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronara en
breve.
En

consecuencia,

las

empresas

organizaciones

son

sistemas

abiertos; y como tal estn constituidos por una cadena de insumostransformaciones-resultados;

sea

representan

una

transaccin

medio externo. De modo detallado se muestra en la figura No. 1.

Figura 1. Sistema Abierto: Transaccin Organizacin x Medio

Oportunidades
Demandas

Previsin
Planeacin
Coordinacin
Control

Administracin

Respuestas

Informacin
Comunicacin

Resultados

Misin x Demandas
Estrategia de Transaccin
Recursos
(Energa)
Financieros
Tecnologa
Humanos
Materiales
Informacionales

Insumos
del
Medio

Mtodos x Recursos
Diferenciacin o Especializacin
Mecanismos de Interaccin

Polticas
Directrices
Mtodos
Procedimientos
Normas
Programas
Tareas
Actividades
Desempeos

Estructura
Funciones y Papeles
Gerencia
Transformaciones
de Energa
(Utilizacin de Recursos)
Entropa
Prdidas, Desgastes
Fricciones, Desperdicio
Retroalimentacin acerca de Salud

Resultado
para el
Medio

Productos
Servicios
Imgenes

con

el

25

Los aspectos observados en esta figura explican el funcionamiento de

las organizaciones:
a) Los tipos usuales de insumos del medio externo: demanda,
presiones,

oportunidades,

recursos

energa

(financieros,

tecnolgicos,

humanos, materiales, informaciones).

b)

Las

transformaciones

caracterizadas

como

procesos

de

administracin o uso de los diversos recursos necesarios a la organizacin.

c) Los resultados para el medio exterior: Respuestas o resultados,
productos, servicios, imgenes.
d) Entropa: Perdidas, desgastes, fricciones, desperdicios que ocurren
durante los procesos de uso o transferencia de los recursos (Fara 1991).
En virtud de lo antes referido, se expresa que las limitaciones para
alcanzar objetivos humanos no son la capacidad intelectual o de fuerza, sino
la habilidad para trabajar eficazmente con otros. La influencia de las
organizaciones sobre la vida de los individuos, es fundamental: la manera
como viven, como se visten, sus valores, sus expectativas y convicciones,
son profundamente influenciadas por las organizaciones y viceversa, estas
tambin son influidas por las maneras de pensar y sentir de sus integrantes.
Paralelamente a estas consideraciones, Haas y Drabek (1998) conciben
una organizacin como un sistema discernible de interaccin relativamente
permanente y complejo, esto supone que las organizaciones son algo mas
que simplemente la suma de sus partes individuales; sus caractersticas
dependen del todo y relaciones entre el todo y su ambiente.

26

Las organizaciones como sistemas extremadamente complejos, son

presentadas por Argyris (1989), al argumentar que cuando son observadas
atentamente, ellas revelan compuestos de actividades humanas en diversos
modelos de anlisis: personalidad, pequeos grupos, intergrupos, normas,
valores,

actitudes;

todo

eso

existe

sobre

un

patrn

complejo

multidimensional.
Es precisamente esa complejidad la que, constituye la base de la
comprensin de los fenmenos: administracin o uso de los diversos
recursos necesarios en la organizacin.
De aqu que se encuentre una base crtica para identificar sistemas
sociales a travs de sus relaciones con la fuente de energa para su
manutencin. El esfuerzo y la motivacin de los seres humanos constituyen
la principal fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales la
funcin de procesamiento o transformacin de insumos de produccin para
que proporcione los resultados deseados, se ejerce tambin a travs de las
actividades de personas organizadas con ese fin.
Tavistock (1986, citado por Chiavenato, 2001) concibe la organizacin
como un proceso sistmico de transformacin, una vez que se involucran los
recursos. De ese modo fue concebido este modelo socio tcnico, propuesto
inicialmente por socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres.
Trist y colaboradores (1984, citados por Chiavenato, 2000), afirman que toda
organizacin consiste en una combinacin administrada de tecnologa y de
un sistema social, de tal forma que ambos se encuentran en interrelacin

27

recproca.
Adems de ser concebidos como un sistema abierto en interrelacin
constante con su ambiente, la organizacin es estructurada como un sistema
socio-tcnico, constituida a su vez, por tres subsistemas o elementos
principales, son los siguientes:
a) El subsistema tcnico de tareas, incluye el flujo de trabajo, la
tecnologa

usada,

los

papeles

requeridos

por

la

tarea,

recursos,

procedimientos, metodologas.
El subsistema tcnico integra las variables tecnolgicas con sus
procesos.

Flujo

de

trabajo

mantiene

la

dinmica

insumos-procesos-

productos, exige que se le asignen recursos y actividades que estn

relacionadas solo directamente con la emisin social de la organizacin. El
flujo

de

trabajo

comprende

medidas

de

produccin

eficiencia

para

garantizar la calidad del producto deseado por los clientes de la organizacin

(Gibson, 1997).
La tecnologa es una fuente obvia de cambios organizacionales, tiene
que ver con los conocimientos, los mtodos y la maquinaria utilizada para
producir los bienes y servicios de la organizacin. Su eleccin est
relacionada no solo con el tipo de insumo que procesa la empresa, sino
tambin con el procedimiento que se va a retomar del ambiente.
La caracterstica tecnolgica que es pertinente para la organizacin en
un grado de rutina implica ejecutar las mismas acciones cada vez que la
persona acta sobre el objeto o insumo.

28

La tecnologa no rutinaria ocurre cuando no se puede ejecutar la

misma

accin

cada

vez

que

la

persona

acta

sobre

el

objeto

insumo.
Para

el

desarrollo

de

nuevos productos se requiere de nuevos

conocimientos o tecnologas. En tal sentido el xito de una organizacin

depende de sus respuestas a las estrategias competitivas dominantes. Con
tecnologas nuevas, los problemas tpicamente tambin son nuevos. Los
cambios

tambin

brindan

un

medio

para

mejorar

la

tecnologa

existente. Por regla general; el tipo de tecnologa que se usa en una

organizacin se considera ms como una limitacin que como un estimulo
para el cambio y como ejemplo: el cambio en el diseo de trabajo muchas
veces esta restringido por la tecnologa en juego (Gibson, 1997).
Las tareas corresponden a la fraccin de trabajo u operaciones
especficas, que se deben efectuar en todos los niveles organizacionales
para la accin concreta de los objetivos y metas de un proceso gradual y
sistemtico.
b) El subsistema gerencial o administrativo, incluye la estructura
organizacional, las polticas, las reglas, el sistema de recompensas y
sanciones, los procesos seguidos para la toma de decisiones y otros
elementos

que

facilitan

los

procesos

administrativos:

productividad,

eficiencia, rendimiento, prdidas, informacin.

En

el

subsistema

gerencial,

la

administracin

organizacional

es

responsable por el desarrollo de la organizacin y de sus procesos

29

decisorios. Entre sus componentes las polticas, son guas generales y

permanentes que se formulan cuando la gerencia quiere poner en orden una
vez alguna situacin indeseable, esto quiere decir que deben ser revisadas
para que no tiendan a hacerse obsoletas. Las polticas son soluciones
corporativas que estn centradas en las conductas, en los grupos orientados
hacia los procesos. (Sachse, 1990).
Las reglas, constituyen las prescripciones o los estndares que
comparten todos los miembros del grupo; Se pueden formular respecto a
situaciones significantes para el funcionamiento de la organizacin y su
cumplimiento

est

altamente

vinculado

con

las

variables:

Personalidad,

estmulos, factores situaciones y relaciones intergrupales (Gibson, 1997).

Sistema

de

recompensas:

las

recompensas

tienen

efectos

importantes sobre la conducta y el desempeo. Las formas y el momento

para distribuir las recompensas son aspectos que enfrentan a diario los
gerentes.
Para atraer a las personas a que ingresen a la organizacin para que
otras sigan en su puesto y sean motivadas a lograr altos niveles de
desempeo, los gerentes recompensan a sus empleados. stas pueden ser
de dos categoras: extrnsecas e intrnsecas.
Las extrnsecas son externas al puesto e incluyen ascensos, equipos, y
mejores instalaciones para el trabajo, remuneraciones, beneficios adicionales
y recibir el reconocimiento de un superior. Las recompensas intrnsecas
estn relacionadas de modo directo con la ejecucin del trabajo, son las que

30

pueden responder a la responsabilidad, enfrentarse a retos, obtener logros

valiosos en el puesto; pueden ser ms potentes que un programa de
recompensas extrnsecas.
Al revisar el desempeo, en el contexto de las recompensas, el
reconocimiento, por parte del gerente puede incluir un elogio, expresiones de
exaltacin por un trabajo bien hecho, importancia personal, asignarle un
trabajo bien agradable o un ambiente bien agradable, premios especiales,
asignarle una responsabilidad muy importante para la organizacin. El hecho
de obtener buenas recompensas conduce a elevados niveles de satisfaccin.
Toma de decisiones: este proceso est presente en casi todo lo que
hacen los administradores, como lo seala la teora de administracin,
supone racionalidad.
Existen

cuatro

cualidades

importantes

para

una

buena

toma

de

decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidad cuantitativa. Los

grupos que al igual que los individuos toman decisiones. Mediante la
integracin ptima de factores conductuales y estructurales, la administracin
puede incrementar la posibilidad de decisin de alta calidad.
Ejemplo: la ubicacin de individuos en empleos compatibles implica que
sus motivaciones y aptitudes se adapten a los requisitos y destrezas del
puesto. Las decisiones corporativas se pueden perfeccionar con la tcnica
del Grupo Nominal TGN ya que permite la comunicacin directa en todos
los participantes y todos tienen iguales oportunidades de decisin. (Gibson
1997).

31

Elementos de rendimiento: tienen que ver con las medidas de

comportamiento y las medidas de rendimiento en el tiempo; ente ellas
influyen la organizacin del trabajo, nfasis en los recursos humanos,
coordinacin entre unidades, la descripcin de puestos y claridad de trabajo,
planificacin, control, supervisin, retroalimentacin, delegacin de autoridad,
oportunidades de entrenamiento, equipos de trabajo y motivacin para el
trabajo, identidad con la tarea (Denision 1991).
c) El subsistema psico-social (humano o personal-cultural) est
relacionado primeramente con la cultura organizacional, con los valores, las
normas y la satisfaccin de las necesidades personales, la organizacin
informal, el nivel motivacional de los miembros, comunicacin y otras
actividades individuales.
Valores profesionales:
1997),

los

antipatas,

valores
puntos

irracionales,

se

de

prejuicios

Para

definen

Spranger (1990, citado por Sibson,

como la

vista, inclinaciones

constitucin

interiores,

juicios

de

aficiones,

racionales

y normas de asociacin que determinan la manera

en que una persona concibe el mundo.

Tratndose de valores profesionales, las orientaciones valorativas que
tienen los administradores estn implcitas en el comportamiento.
La

forma

como

ellos

planifican,

organizan

controlan

el

comportamiento del grupo, del individuo y de la organizacin, refleja

forzosamente sus valores. Los sistemas de valores permitirn todo, desde el
diseo, estructuras, procesos de la organizacin hasta los estilos particulares

32

de liderazgo y la evaluacin del desempeo de los subordinados.

Las organizaciones contemporneas parecen capaces de acomodar
valores sociales y humansticos entre trabajadores. Las deficiencias en la
manera en que los administradores se abocan al desempeo son resultado
de diferencias de valores y las demandas ambientales (Gibson, 1997).
Satisfaccin de Necesidades: las variables organizacionales influyen
en el proceso motivacional, como por ejemplo: el diseo del puesto, el
alcance del control, el estilo del jefe, las afiliaciones grupales de las personas
y la tecnologa. La conducta y el desempeo estn en gran parte bajo la
influencia

de

tales

factores.

por

haber

complacencia

La

satisfaccin

experimentado

significa

generalmente

la

diversas

actividades

recompensas.
Relaciones

Interpersonales:

Para

el

eficiente

funcionamiento

organizacional es bsico integrar las actividades internas de la organizacin

a las demandas del medio tcnico y a las partes que la constituyen; esta
integracin fluye a travs de los lmites internos, de un individuo a otro y de
un grupo a otro; todas estas relaciones estn condicionadas por un sistema
de comunicacin abierto y flexible, as como por la viabilidad de las polticas
institucionales.
Entre sus ventajas estn el estimular la confianza mutua y la empata
entre todo el personal (Gibson, 1997).
Expectativas: El valor del sistema humano es uno de los retos
ms pertinentes para el xito de la gestin organizacional; en este

33

sentido Likert y Ouchi (1978, citados por Armstrong, 1991), caracterizan

dicho valor cuando empiezan a encontrar la relacin entre el conjunto
interno

de normas que gobiernan en la organizacin y el rendimiento del

personal.
Resulta claro que ningn enfoque es perfecto cuando se trata de
satisfacer expectativas en la gente, debido a que cada uno de ellos tiene sus
puntos dbiles y fuertes, existe el convencimiento fundamental de las
expectativas, tienen que ver con el inters personal donde cada individuo
busca maximizar su satisfaccin esperada.
Vroom (1982, citado por Chiavenato, 2000), en su teora de las
expectativas, considera a la persona y al ambiente; Para ello el gerente debe
determinar qu es importante para el empleado, identificar qu desempeo
se desea, establecer niveles de desempeo desafiantes y alcanzables,
asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes,
para motivar conductas significativas.
Las

expectativas

dependen

de

las

relaciones

entre

esfuerzo-

desempeo y recompensa, el lder orientado hacia el logro establece metas

retadoras, espera que los subalternos se desempeen al ms alto nivel y
busca continuamente su progreso.
En

el

sistema

gerencial,

la

administracin

organizacional

es

responsable por el desarrollo de la organizacin y de sus procesos

decisorios. Ver figura No. 2. En la Figura No. 2, se observa que el subsistema
gerencial (crculo 1) influye y es influido por el subsistema tcnico, la

34

administracin le define los objetivos, en relacin por su nivel de tecnologa.

Por su lado, el subsistema tcnico (crculo 2) es responsable del flujo de
informacin

tcnica

necesaria

para

el

alcance

de

los

objetivos

organizacionales, as como el nivel de direccin y de control, y dar mayor

nfasis al desarrollo de habilidades comportamentales.
Este Modelo de Sistema Abierto, definido inicialmente por Trist (1984,
citado por Chiavenato, 2000), considera que cualquier organizacin importa
varias cosas a partir del medio ambiente (entrada) y utiliza esas importaciones en ciertos procesos de conversin, entonces exporta productos o
servicios (salidas). Las importaciones estn constituidas por informacin
sobre el medio ambiente, sobre las materias primas, sobre los recursos y
sobre las personas involucradas en la conversin de algo que debe ser
exportado y que cumple ciertas exigencias del medio ambiente.
En concordancia con el autor anterior, Margerlies (1989, citado por
Chiavenato, 2000), afirma que es la interaccin entre estos tres sistemas, lo
que produce el comportamiento y las relaciones que afectan el resultado
organizacional, o sea, la eficacia del sistema.
Figura 2. Sistema Socio tcnico

Administracin
Organizacional
Sistema Gerencial

Relaciones
de tareas
3
Ciencias
Comportamentales

Sistema
P s i c o- S o c i a l

Desempeo
de tareas

Riesgo
Complejidad
Incertidumbre

Procesos de
tareas

2
Concepto de
sistemas

Sistema
Tcnico

35

Este Modelo Socio tcnico se adecua a la teora sobre las Ciencias del
Comportamiento, cuyo precursor ms importante fue Abraham Maslow; los
seguidores de su labor inicial fueron Herzberg, Mc Gregor y Likert, cuya
aportacin fue trascendental. La ideologa de este enfoque sobre las
organizaciones se basa fundamentalmente en los principios de sociologa y
da especial atencin a los grupos; en la relacin existente entre ellos
y

en

la

imperiosa

necesidad

de

crear

un

sistema

por

completo

integrado.
Segn Scalan (1998), algunos de los principales colaboradores de esta
teora han sido los expertos en sistema sociales, entre ellos: Chester
Barnard, Edgar Schein, Cris Warren Bennis. El mismo autor refiere que, a
partir de lo antes mencionado, algunas de las ideas ms especficas que han
surgido de la investigacin del comportamiento son:
a) El elemento humano es el factor determinante en el xito o fracaso,
en el logro de los objetivos de una organizacin.
b) En la actualidad todo ejecutivo debe estar absolutamente capacitado
en los principios y conceptos de la administracin.
c) La organizacin debe propiciar un ambiente en el cual el empleado
sienta que se le est brindando una oportunidad de satisfacer sus
necesidades.

36

d) La responsabilidad y el compromiso se logran por medio de la

participacin del personal.
e) La labor de un individuo se debe planear de modo que tenga
significado y represente un incentivo personal.
El personal se debe sentir satisfecho de su trabajo y adems
encontrar en el mismo una motivacin.
f) Es preciso crear normas de supervisin que faciliten a la direccin la
tarea de ejercer cierto control con base a una filosofa positiva respecto al
personal y a su reaccin ante el trabajo.
Por su parte, el enfoque de contingencia est centrado en el supuesto
de que la teora de la administracin determine las relaciones predecibles
entre situaciones, acciones y resultados. La teora de contingencia tiene su
origen en 1920, cuando Mary Parker Follet, explicaba a los administradores
que su liderazgo y la direccin de sus subordinados ocasionara menores
resentimientos y confusin, si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la
lgica, o la ley de la situacin, y evitar un exceso o una carencia en la direccin de las personas (Stoner, 1989).
Luego de posteriores estudios en investigacin organizacional, en la
dcada de 1970, tanto en Inglaterra como en Estados Unidos, el efecto
combinado fue un punto de vista situacional de la teora administrativa, segn
la

cual

la

conveniencia

del

sistema

de

organizacin

y administracin

depende de la velocidad del cambio en el ambiente y la tecnologa.

37

En este orden de ideas, Lawrence y Lorsh (1986), expresan que este

nuevo

enfoque

est

en

la

idea

de

que

el

funcionamiento

de

las

organizaciones tiene que concordar con las demandas de su tarea, su

tecnologa o su ambiente externo y con la necesidad de sus miembros, para
que sean efectivas.
Bsicamente esta concepcin est llevando al desarrollo de una teora
de dependencia segn la cual los procesos y estados internos de la organizacin dependen de los requisitos externos y las necesidades de sus
miembros.
Esta perspectiva ayuda a comprender tal interdependencia y esta
comprensin permite seleccionar las mejores formas de intervenir al ajustar
las partes (Hampton, 1929). Ver Figura No 3.
En consecuencia, la teora de contingencia significa que se ha de tener
conciencia de la complejidad en cada situacin y participar activamente en la
determinacin de lo que ms conviene en cada caso, ya que una tcnica que
funcione en un caso no necesariamente lo har en todos.
Conforme a este enfoque la funcin del gerente consiste en identificar
cules tcnicas, en determinada situacin y en un momento o circunstancias
particulares, contribuirn a la obtencin de metas administrativas. Por
ejemplo, cuando es preciso estimular a los empleados para que mejoren la
productividad, el cientfico de las ciencias del comportamiento crear una
atmsfera

psicolgicamente

enriquecimiento del trabajo.

motivadora

recomendar

lo

contrario:

el

38

En

cambio,

el

gerente

adiestrado

en

la

teora

de

contingencia

preguntar: cul mtodo dar mejores resultados en este caso? Si los

trabajadores no estn calificados y son escasas las oportunidades de
adiestramiento y tambin los recursos, la simplificacin del trabajo quizs sea
la mejor solucin. Un programa de enriquecimiento al trabajo posiblemente
seria una mejor opcin en el caso de trabajadores calificados e impulsados
por el orgullo de sus habilidades.
Figura 3. Enfoque de Contingencia

Las acciones de la
Administracin
dependen de

Caractersticas de la
situacin para dar

Resultados de la
organizacin

Por tales razones, los partidarios de esta tendencia la consideran la

rama principal del pensamiento administrativo moderno.
Con relacin a las teoras expuestas se complementa el sentido de las
empresas, en congruencia con el modelo de sistemas abiertos, al compartir
las caractersticas de entropa negativa: retroalimentacin, homeostasis dinmica, diferenciacin y equifinalidad.
La ley de la entropa negativa (Gerencia) establece que los sistemas
sobreviven y mantienen su orden interno caracterstico, mientras importan del

39

sistema ms energa de la que emplean en el proceso de transformacin y

exportacin.
El principio de la retroalimentacin tiene nexos con el insumo de
informacin, que es un tipo especial de importacin de energa, o una
especie de seal para el sistema, sobre las condiciones ambientales
existentes y sobre el funcionamiento de aquel en relacin con su ambiente.
La retroalimentacin de tal informacin permite que el sistema corrija su
mal funcionamiento o que realice cambios en el ambiente, con lo que
mantendr su estado estable u homeostasis; este equilibrio es ms dinmico
que esttico. Los sistemas abiertos no estn en descanso, sino que tienden a
la

diferenciacin

elaboracin

por

la

relacin

entre

crecimiento

supervivencia.
Por ltimo, los caracteriza el principio de equifinalidad, debido a que los
sistemas pueden alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones
iniciales diferentes y por diferentes caminos de desarrollo (Hernndez, 1991).
De acuerdo a estas caractersticas, el enfoque de sistemas trata de ver
a la organizacin como un sistema unificado que tiene propsitos y se
compone de partes relacionadas entre s; da a la gerencia la visin
organizacional como un todo y como parte del ambiente externo, en este
caso la actividad de cualquier parte de la organizacin afecta el desenvolvimiento de todas las dems partes.
El ambiente externo se compone de los elementos pertinentes a las
operaciones que estn fuera de la organizacin; ello implica que no es una

40

entidad insuficiente o aislada, sino que intercambia recursos con el ambiente

externo y depende de l para su supervivencia.
Entre los recursos que las organizaciones toman de este ambiente
estn los insumos o materias primas representadas por los empleados y
obreros

con

todas

sus

capacidades,

potencialidades,

necesidades

intereses; los recursos financieros, didcticos y otros; el trabajo constituido

por las programaciones o planificaciones y la energa, que en este caso, es la
fuerza que estimula, motiva y activa los procesos, los transforma en bienes y
servicios, y los devuelve como productos (empleados/obreros y otro personal
transformados).
Teoras sobre Diseo Gerencial en las empresas
Las organizaciones formales se distinguen de los otros tipos de
sistemas sociales por el hecho de que se proyectan y disean procesos para
alcanzar objetivos. El propsito del diseo gerencial es el de proporcionar
condiciones que faciliten el alcance ptimo de los objetivos, limitando la
amplitud de las posibilidades del comportamiento de los miembros de la organizacin.
Hay diferencias entre el diseo planteado por la organizacin y el
deseado por el personal; corresponde a la gerencia con sus conocimientos y
habilidades tcnicas y recursos, cubrir las demandas que plantea la
organizacin y las personas, en forma congruente.

41

Es tambin tarea de los administradores del sistema velar por la

transformacin de los recursos de una manera efectiva y eficiente para
generar un producto o servicio calificado y/o de excelencia.
El diseo se basa en lo que Simn (1998) denomina racionalidad
objetiva, pues intenta optimizar el alcance de los objetivos relacionados con
su conocimiento actual o disponible acerca de las alternativas, y para ello
necesita de un sistema de informacin o de comunicacin que penetre en
todo el proceso administrativo y vincule a la organizacin con su medio
ambiente, en el que se encuentran la mayora de los demandantes, el cliente
por ejemplo, es prioritaria la consideracin de ste, que constituye la razn
de la existencia de casi todas las organizaciones.
Mediante las comunicaciones se identifican las necesidades de los
clientes, lo que permite a las organizaciones ofrecer servicios acordes con
las mismas (Chiavenato 2000).
Koontz y ODonnell (1997) afirman que un buen administrador debe
analizar constantemente el ambiente externo. Si bien es cierto que muchas
veces no podr alterar estas fuerzas, no tiene ms alternativa que responder
a ellas.
Esta exposicin de motivos induce a la apreciacin de la necesidad de
una prctica administrativa que, segn seala Mndez

(2000), ser cientfica

en la medida en que se fundamente en las ciencias sociales y ser

humanstica en el sentido de que tiene como centro el desarrollo del propio
hombre.

42

El reto est en asimilar, criticar e integrar los aportes de las referidas

ciencias para as abordar integralmente el estudio y el diseo de las
organizaciones.
Al analizar la administracin desde la ptica profesional y funcional,
representar un proceso social, psicolgico, tcnico y ambiental, por medio
del cual, los hombres ocupando determinadas posiciones dentro de la misma
y conjugando adecuadamente sus acciones y recursos (materiales, fsicos y
financieros), as como tomando decisiones sobre las situaciones estables y
contingentes (externas e internas) alcanzan de manera eficaz, eficiente y
efectiva los fines y objetivos fijados acordados por ellos mismos.
Ahora bien, para que ese propsito (elaborar un producto o prestar un
servicio) tenga viabilidad y concrecin en la propia realidad, lo ms lgico es
darle proceder a cumplimiento a los procesos concatenados de la prctica
administrativa social cientfica, los cuales se integran en el modelo de
gerencia el cual se explica a continuacin:
Modelo de Gerencia para Medianas Empresas
El modelo propuesto por Chiavenato (2001) para medianas empresas
presenta un compendio de los procesos de investigacin, planificacin,
organizacin, direccin, control y evaluacin.
a) Proceso de Investigacin: Tendra por objetivo descubrir y analizar
crticamente el contexto donde funciona o va a funcionar la organizacin,
para determinar las condiciones del mismo (estable o cambiante, rgido o

43

flexible), as como los problemas, necesidades generales y particulares que

en este contexto justificaran la nueva organizacin.
La

importancia

estratgica

de

la

investigacin

consiste

en

que

proporciona una informacin objetiva de la realidad, posibilitando la toma de

decisiones sobre una base firme.
Es una actividad estratgica que avisa a tiempo cualquier innovacin o
cambio que en los ambientes sociales se estn produciendo, sean internos o
externos.

Por

otro

lado,

la

investigacin

garantiza

que

la

prctica

administrativa sea cientfica.

b) Proceso de Planificacin: Una vez que se obtengan los resultados
de la investigacin, comienza la funcin y proceso de planificacin. Esta es
una

funcin

prospectiva.

Por

planificacin

entendemos

aquel

proceso

racional por medio del cual las organizaciones hacen todas las previsiones
que sean necesarias, con respecto a:
Diseo de los procesos sociales, tcnicos y estructurales que se
adaptarn a los fines, objetivos y metas propuestos, objetivos que se desean
alcanzar (productos y servicios) en un tiempo determinado, polticas y
estrategias, diseo de las caractersticas y propiedades del producto: metas,
recursos tcnicos, materiales, financieros y tecnolgicos; as como los
diseos de procesos necesarios para lograr las estrategias maestras de
decisin.
Se pueden identificar dos grandes momentos de la planificacin:

44

1) La planificacin del desarrollo general de la organizacional la cual

incluye operaciones de toma de decisin y de prediccin; entre ellas:
propsitos, misin, objetivos, estrategias, plan, planeacin estratgica, planes
operativos, polticas y reglas.
2) La planificacin organizacional: abarca las operaciones de toma de
decisiones y diseo de la estructura material y humana de la propia
organizacin.
- Tcnicas Auxiliares para la Planificacin: Para esta sustentacin
terica se tomaron como soporte las principales tcnicas cualitativas,
proporcionadas por la Psicologa y la Sociologa.
Ejemplos: las tcnicas de observacin personal, las entrevistas, las
dinmicas de grupo (anlisis transaccional) y encuestas para medir actitudes,
valores, conocimientos y comportamientos.
c) Proceso de Organizacin: Una vez que se formulan los planes de
desarrollo

de la organizacin, lo ms lgico es disear la estructura y

material fsica de la misma, as como la estructura y los procesos sociales

internos correspondientes.
Al disear la estructura organizacional debe tomarse en cuenta Qu
experiencias

organizacionales

existen?

Qu

resultados

se

han

alcanzado...? Con qu personal se cuenta?

El concepto de sistema es til en el momento de formular la estructura.
El sistema sera la propia organizacin. A su interior debern ubicarse los
subsistemas

(departamentos

divisiones),

dentro

de

stos

los

45

microsistemas y al interior de stos los mini sistemas.

Toda estructura organizacional no es ms que la delimitacin de
funciones, actividades y competencias que realizan los sujetos al interior de
las organizaciones. La delimitacin genera los subsistemas correspondientes
y stos a su vez constituyen redes de relaciones verticales y horizontales de
la organizacin. Una red de relaciones debe estar construida en forma
completa, jerrquica, secuencial y complementaria.
Los

indicadores

bsicos

relacionados

con

la

organizacin

son:

influencia, poder (de recompensa, legtimo, por consenso, referencial) y

autoridad, principio escalar, delegacin, unidad de mando, centralizacin,
descentralizacin,

coordinacin,

departamentalizacin,

organigrama,

descripcin de puestos.
Finalmente se seala la importancia del diseo material, fsico y
ambiental de la organizacin, ya que la estructura tambin representa un
factor

de

adaptacin

integracin

de

los

individuos

al

sistema

organizacional. Es este el momento apropiado para diagnosticar y tomar

decisiones en torno a la seleccin del personal para los puestos, capacitar
y/o

adiestrar

al

personal

que

sea

necesario

preparar.

Por

ello

el

ordenamiento y la integracin del personal constituyen actos dinmicos e

inclusive dialcticos y no mecnicos o automticos.
d) Proceso de Direccin: El sentido que la bibliografa especializada le
confiere a la Direccin incluye al proceso en s de la conduccin por parte de
la Gerencia a los miembros de la organizacin, con el objeto de ejecutar los

46

planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados propuestos.

Es el momento de adaptar, no solamente la organizacin a las
exigencias ambientales, sino tambin al individuo y a los grupos que
interactan en ella, conciliar el inters individual con el organizacional. Tres
subprocesos

estn

ntimamente

vinculados

al

proceso

de

direccin:

liderazgo, motivacin y comunicacin.

Se recomienda para una eficiente direccin, examinar las diversas
teoras psicolgicas y sociolgicas existentes sobre estos indicadores.
Alta consideracin debe hacerse en este proceso, de las teoras de
gestin en las empresas japonesas. En ellas se sugiere que la clave de una
mayor productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso; para
ello es necesario fomentar el inters social y particular de las personas,
mediante la participacin y cooperacin mutua.
e) Proceso de Control y Evaluacin: El control alude al hecho de que los
responsables de la direccin en la organizacin estn pendientes de revisar
constantemente el cumplimiento de los planes o no. Por su parte, la
evaluacin, constituye el proceso por medio del cual, luego de haber
analizado la organizacin, la gerencia emite juicios en relacin con el estado
o situacin que presente en un momento determinado, sobre la base de
criterios o parmetros previamente establecidos.
En

el

subsistema

gerencial,

la

administracin

organizacional

es

responsable por el desarrollo de la organizacin y de sus procesos

decisorios.

47

Entre

sus

componentes:

las

polticas,

son

guas

generales

permanentes que se formulan cuando la gerencia quiere poner en orden de

una vez alguna situacin indeseable, esto quiere decir que deben ser revisadas para que no tiendan a hacerse obsoletas. Las polticas son soluciones
corporativas que estn centradas en la conducta, en los grupos y orientados
hacia los procesos. (Sachse, 1990).
Las

reglas

constituyen

las

prescripciones

los

estndares

que

comparten todos los miembros del grupo; se pueden formular respecto a

situaciones significantes para el funcionamiento de la organizacin y su
cumplimiento

est

altamente

vinculado

con

las

variables:

personalidad,

estmulos, factores situacionales y relaciones intergrupales (Gibson, 1997).

Sistema de Recompensas: Las recompensas tienen efecto importante
sobre la conducta y el desempeo. Las formas y el momento para distribuir
las recompensas son aspectos que enfrentan a diario los gerentes.
Los Procesos Administrativos
Por ser los procesos administrativos variable de esta investigacin es
pertinente considerarlos tomando en cuenta el papel que cumple el gerente
de una empresa, el cual es establecer la visin estratgica del negocio, as
como definir los planes tcticos y operativos.
Para el logro de esto se requiere que el gerente como lder de la
institucin est claro de sus funciones y pueda mantener un clima
organizacional ptimo para permitir el logro de los objetivos planteados.

48

La Gerencia debe liderizar el proceso de mejoramiento, y stos,

consciente de los cambios que han importado a la sociedad humana y sus
organizaciones. Por lo tanto, para lograr los objetivos de calidad previamente
establecidos, los gerentes debern planificar, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin y utilizar todos los recursos
disponibles de manera eficiente.
Para Kotter (1992) los procesos que incluyen la base moderna de la
direccin son los siguientes: Primero la planificacin y elaboracin de
presupuestos, que consiste en sealar metas u objetivos para el futuro y, por
lo general establecer los pasos detallados que se debern dar para alcanzar
dichas metas y luego asignar los recursos necesarios para cumplir dichos
planes.
Como segundo paso se da la organizacin para establecer una
estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo que permitan
cumplir las exigencias del plan, comunicarles el plan, a los empleados y
dems miembros, delegarles actividades, responsabilidades para el puesto,
para la realizacin de lo dispuesto en el plan y establecer sistemas para
vigilar su puesta en prctica y por ultimo controlar las acciones de cada uno
de los empleados y solucionar problemas, vigilar los resultados logrados
respecto

al

plan,

tanto

formal

como

informalmente,

identificar

las

desviaciones que pudieran producirse, que suelen denominarse problemas,

planificar y organizar la solucin de los mismos en conjunto con los otros
miembros de la organizacin.

49

Estos procesos logran un cierto grado de coherencia y orden, con la

idea moderna de direccin la cual tiene como funcin ayudar a que tan
complejas organizaciones se mantengan al da.
Estas funciones se presentan en constante interaccin y todos los
elementos estn involucrados en la organizacin al momento de realizar el
trabajo administrativo que se ejecute en ella.
Las funciones administrativas dentro de la empresa encuentra su punto
mximo en el momento en que el trabajo sea coordinado.
De esta forma se produce una serie de acciones interconectadas,
relacionadas con lo que debe hacerse, cmo hacerlos, quin lo hizo y su
respectiva realizacin, es as como el personal trabajan en conjunto bajo los
lineamientos del supervisor o gerente.
Con relacin a los procesos administrativos, Terry y Franklin (1986)
consideraron que la planificacin para un gerente y para los trabajadores, es
importante para decidir, y para estar identificado con los objetivos que se van
a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina preguntas de qu trabajo dentro de la empresa necesita
hacerse, cundo y cmo se har, cules son los componentes necesarios de
trabajo, las contribuciones de cada uno, de tales componentes y la forma de
lograrlos.

En

esencia,

se

formula

un

plan

un

patrn,

integrado,

predeterminado, de las actividades futuras, esto requiere de la facultad de

proveer, de visualizar, del propsito de ver hacia adelante.

50

La planificacin consiste en elaborar un plan de mejorar, tomando en

consideracin

la

visin,

misin, estrategias y objetivos organizacionales

definidos. Esta fase se caracteriza por realizar un diagnstico que permita:

a) Definir procesos, amenazas, desperdicios.
b) Identificar los procesos prioritarios.
c) Identificar las mejoras requeridas y las oportunidades.
- Seleccionar los equipos de trabajo ms adecuados para llevar a cabo
el proyecto, en este caso en las empresas de servicios previsorios se
nombran comisiones de trabajo.
- Definir las estrategias y metodologas a seguir para obtener resultados
exitosos, en donde gerentes y personal trabajan en conjunto.
- Asignar el tiempo requerido para resolver el problema, es decir, definir
el cronograma de trabajo que se ejecutar dentro de la empresa.
Supone tambin la planificacin, como llegar a obtener los objetivos
requiriendo la seleccin y eleccin entre alternativas de accin, para
identificar los objetivos a lograr y conocer de qu forma se utilizarn los
recursos del personal, materiales, financieros y de tiempo, involucrando la
toma de decisiones en forma eficiente.
La tarea fundamental de la planificacin es la reduccin de riesgos a su
mnima

expresin

al

mismo

tiempo

aprovechar

el

mximo

las

oportunidades presentes, para evitar que se convierta en un instrumento de

poca utilidad en la organizacin. Planificar bien, constituye el primer paso
para lograr que la organizacin cumpla su cometido.

51

Coincidencialmente

Mndez

(1991)

plantea

que

el

proceso

de

planificacin es una funcin prospectiva, entendindose como aquel proceso

radical por medio del cual las organizaciones hacen todas las previsiones
que sean necesarias, con respecto a procesos tcnicos, sociales y
estructurales que se darn a los fines, metas y objetivos propuestos.
Despus que la direccin en base al plan ha establecido las acciones
futuras, el paso siguiente para cumplir con el trabajo entre los miembros del
grupo es la organizacin. Esta distribucin del trabajo est guiada por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de los componentes, las
personas del grupo, en este caso especficamente los empleados y las
instalaciones

fsicas

disponibles.

Estas

actividades

componentes

estn

agrupadas y asignadas de manera que un mnimo gasto o un mximo de

satisfaccin de los empleados logren o alcance algn objetivo similar.
En cuanto a la organizacin como funcin se refiere a la manera como
se ordenan las actividades planificadas permitiendo una estructuracin y
sistematizacin funcional de tareas y autoridad.
Munch y Garca (1998), definen la organizacin como el establecimiento
de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos,
mediante

la

determinacin

de

jerarquas,

disposicin,

correlacin

agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las

funciones de los empleados en la empresa.
La organizacin pone nfasis en la divisin de grupos o unidades
encargadas

de

desarrollar

las

actividades,

asignarles

las

personas

52

establecer las relaciones de autoridad donde se sealan, precisan y delimitan

los niveles jerrquicos, mbitos de decisin y el grado de autoridad y
responsabilidad entre las diferentes unidades.
- Cada uno, de los grupos es asignado a una actividad se enfrenta a su
propia relacin con el grupo y ste con otros miembros de la empresa. Este
trabajo de distribucin de tareas donde se establece y mantienen las
relaciones por parte del gerente se le conoce como organizacin. Se puede
considerar cmo hacer que el plan creado por el gerente tenga significado
para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una funcin
fundamental de la Administracin que contempla:
- Construir un equipo alrededor de un problema, es decir definir
responsabilidades y distribuir actividades.
- Preparar los recursos necesarios: manuales, planos.
-

Establecer

mecanismos

de

comunicacin

vertical

horizontal

eficiente.
- Seleccionar las herramientas de diagnstico adecuadas.
- Disear un plan de adiestramiento que facilite al equipo de trabajo
lograr las mejoras.
Otro elemento bsico dentro de los procesos administrativos del
Gerente

es

la

direccin,

que

permite

la

organizacin

su

debido

funcionamiento. Mediante la direccin se concilian intereses disponiendo de

un conjunto de procesos, de los grupos o unidades, de los principios
cientficos y de la autoridad como aspecto determinante.

53

Especialistas del campo de la administracin sostienen que una de las

tareas bsicas del gerente es aprender a tomar decisiones. Esto quiere
decir que, el gerente debe delegar atribuciones diferenciando autoridad
inmediata y autoridad extendida, estas abarca a todos los miembros de la
empresa (Cordero, 1997).
Los

pasos

del

proceso

decisorio

la

direccin

son:

diagnosis,

descubrimiento de alternativas, anlisis de las posibles vas de accin y

decisin.
La direccin de los lderes es imprescindible para lograr un desempeo
cnsono con los objetivos establecidos. Para tal efecto se llevarn a cabo las
siguientes actividades:
-

Desarrollar

habilidades

para

mejorar

el

proceso

de

toma

de

decisiones.
- Crear un ambiente propicio para los discursos abiertos y resoluciones
de conflictos.
- Reducir la resistencia al cambio, mediante mecanismos eficientes de
comunicacin e informacin.
- Fomentar un estilo de liderazgo participativo que facilite la integracin
de los equipos de trabajo.
- Otorgar reconocimientos y premios.
La ejecucin o direccin se lleva a cabo fsicamente con las actividades
que resultan de los pasos de planificacin y organizacin. Es necesario que
el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas

54

para que los miembros del grupo en accin puedan dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorar, lo mismo que su trabajo
mediante su propia creatividad y la compensacin.
La ejecucin es una funcin fundamental que significa literalmente
poner en accin y es apropiada para esta funcin porque trata de
proporcionar poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el
cual los miembros quieran desempearse mejor.
En cuanto al control esta funcin es sumamente importante en el
proceso administrativo. Es llevada a cabo para verificar si los resultados
estn en concordancia con los objetivos propuestos. Est destinado a buscar
que las personas trabajen adecuadamente, asegurando que los planes
diseados se estn cumpliendo conforme a o previsto y ordenado. Forma
parte del proceso y no debe aplicarse nicamente en un final estipulado. Se
entiende que el administrador debe hacer evaluaciones peridicas que
corrijan sobre la marcha las desviaciones surgidas.
Juran

(1990),

define

control

como

un

proceso

para

evaluar

el

comportamiento real, compararlo con los objetivos, para actuar sobre las
diferencias.
Para Munch y Garca (1998), es la evaluacin y medicin de la
ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias.
Con el control se trata de comprobar o vigilar lo que se est haciendo
para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria

55

hacia el objetivo predeterminado y prever las acciones ejecutadas.

Establecer un buen plan y la ejecucin eficaz de cada uno de los
miembros no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias

imponderables,

malas

interpretaciones

obstculos

inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que la

accin correctiva sea ejecutada. En resumen, es un seguimiento para lo que
se est haciendo, y as aplicar las medidas correctivas adecuadas (Terry y
Franklin 1986).
Entre actividad y actividad dentro del proceso administrativo, en la
medida que se controla se va llevando a cabo la evaluacin de los resultados
obtenidos en las etapas anteriores, que permitir asegurar que los planes y
objetivos sern cumplidos, observando si se puede:
- Definir un sistema de medicin objetivo que permita evaluar los
resultados de la gestin.
- Tomar acciones dirigidas a mejorar el desempeo y corregir las
desviaciones.
- Retroalimentar a los equipos de trabajo sobre los resultados obtenidos
y las acciones a seguir.
- Comparar los atributos valorados por los clientes.
- Implementar mejoras (1992).
Todos estos elementos del proceso administrativo los debe llevar a
cabo

el

gerente,

utilizando

adecuadamente

la

comunicacin,

relaciones

56

humanas, toma de decisiones y un acorde liderazgo que coadyuve a obtener

la calidad en las empresas que gestionan.
Calidad de los Procesos Administrativos
Deming (1982), en su teora plantea que la alta gerencia es responsable
del sistema, que la mayora de los productos defectuosos que derivan del
sistema mismo, la alta gerencia y no los trabajadores, es la responsable del
85% de los productos defectuosos.
En otro sentido, si mejora la calidad, disminuyendo los costos, ya que
una reduccin de los costos juntamente con el mejoramiento de la calidad, se
traduce en mayor productividad. De esta forma, una empresa con alta
productividad captura un mercado cada vez mayor, lo que va a permitir la
permanencia de la empresa en el mercado y la conservacin de un lugar
estable de trabajo para sus trabajadores.
Para lograr estos cambios en el sistema, la alta gerencia debe
comprometerse a la responsabilidad de llevar a cabo determinadas acciones
poniendo en prctica los catorce puntos de Deming (1982).
Los

catorce

transformacin

puntos

de

Deming

(1994)

son

la

base

para

la

de la industria americana o de cualquier empresa del mundo,

ya que sirven en cualquier parte y han sido tomados directamente como los
expone el autor en su obra Calidad Competitiva y Productividad, la Salida de
la Crisis (1994), estas son:
1) Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

57

En las empresas se debe crear constancia con el propsito de mejorar

el proceso para prestar mejor servicio lo que garantiza una mayor
calidad en el empleado y en la empresa.
2) Adoptar la nueva la nueva filosofa, rompiendo con las tradiciones,
centrndose en los procesos administrativos controlando las fallas e
internalizando un nuevo cambio gerencial.
3) Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
4) Acabar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio.
5) Mejorar

constantemente

el sistema de servicio para mejorar la

productividad y la calidad, y as reducir los costos. La direccin debe

mejorar el servicio planificando las tareas desde las fases del diseo,
atendiendo

las

expectativas

de

todos

los

integrantes

de

la

organizacin.
6) Implantar la formacin en el trabajo, que involucre desde el gerente
hasta el obrero como una necesidad para comprender y actuar sobre
los problemas que le impiden realizar sus trabajos con satisfaccin.
7) Implantar el liderazgo, orientando a conocer el trabajo que supervisa,
proporcionando a sus subordinados las herramientas necesarias para
realizar mejor su labor.
8) Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con
eficiencia

para

la

compaa

Derribar

las

barreras

entre

los

departamentos.
9) Eliminar el slogan, exhortaciones y metas para pedir a la mano de

58

obra cero defectos y nuevos ncleos de productividad.

10) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en plantas, sustituir por el
liderazgo.
11) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros. Por
objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo.
12) Eliminar las barreras jerrquicas que le impiden al trabajador aportar
sus conocimientos y mejorar su labor trabajando juntos en las
acciones de mejorar.
13) Implantar un programa vigoroso de servicios funerarios y auto mejoras
a travs de talleres, charlas, brindndoles a sus subordinados el
deseo de superacin y capacitacin personal y profesional.
14) Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la
transformacin. Es tarea de todos.
Adems de los catorce puntos, Deming (1994) explica que la calidad no
se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de produccin. La
calidad se debe incorporar en la fase del diseo: comienza con la idea, la
cual es fijada por la direccin. Debe traducirse a planes, especificaciones,
ensayo, en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada, todo
lo cual es responsabilidad de la direccin.
Por lo tanto, la tarea de la direccin no consiste solamente en
supervisar sino en el liderazgo, trabajar en las fuentes de mejoras, en la idea
de calidad del producto y del servicio, y en traduccin desde la idea del
diseo y al producto real. Para poner en prctica los catorce puntos, Deming

59

(1982) propone un plan de accin que har posible el cambio en la empresa.

Los gerentes deben estar de acuerdo en sacar adelante la nueva
filosofa. Adaptar la nueva responsabilidad. Romper con la tradicin.
Explicar por medio de seminarios y otras medidas porque es necesario
el cambio, involucrando a todo el mundo.
Comprensin de las enfermedades mortales y los obstculos en la
empresa, al querer lograr el cambio.
Comprender que todo trabajo forma parte de un proceso. Se debe
trabajar con las herramientas estadsticas de control de procesos, para
verificar los cambios e introducir mejoras.
Controlar los procesos para detectar las causas comunes y los
especiales que puedan ocasionar los problemas.
Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar con rapidez una
organizacin que gue la mejora continua a travs del Ciclo de Shemhart o
Ciclo Deming PEVA. (Deming, 1982).
Juran y la Planificacin para la Calidad
La teora de Juran (1990) y la planificacin para la calidad, basada en el
hecho de que muchas de las diferencias

de los productos y procesos tienen

su origen en la mala planificacin de la calidad. Demuestra la forma de cmo

lograr la calidad deseada a travs de los siguientes aspectos:
a) La planificacin de la calidad como proceso bsico.
b) La

planificacin

de

la

calidad

en

los

proyectos

nter

60

departamentales.
c) Planificacin de la calidad como parte de la gestin de calidad de
toda la empresa.
d) Planificacin de la calidad por departamentos.
Juran define

la calidad como una adecuacin al uso donde el objeto

de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los ncleos

para producir productos que pueden satisfacer las necesidades de los
clientes (Planificar el negocio), en sentido ms amplio planificacin de la
calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesario para
satisfacer las necesidades de los clientes y comprende varias etapas o
actividades bsicas: identificar los clientes y sus necesidades y desarrollar un
proceso capaz de producir un producto.
En conjunto, la realizacin de esta gestin de la calidad debe cumplirse
de la siguiente forma o lo que el autor denomina una triloga de proceso de
gestin.
-

Planificacin de la calidad.

Un control de calidad.

Mejorar la calidad.

Cada uno de estos procesos de gestin se unen, por medio de rasgos

comunes una cadena de entrada-salida, el concepto de triple papel, unidades
de medidas comunes y medios comunes para evaluar la calidad.
Esta triloga se diversifica en una secuencia universal de mejoramiento,
segn toda mejora sigue la siguiente secuencia:

61

Probar la necesidad de un cambio de mentalidad.

Identificacin de productos vitales.

Asegurar la aprobacin gerencial para garantizar que los recursos

requeribles estarn disponibles.

Organizar el mejoramiento. Para cada proyecto se deben establecer

responsabilidades de manera de conducirlo a resultados.

Bsqueda de soluciones.

Implantacin de soluciones.

Control de nuevo nivel.

Juran fue el primero en indicar que la calidad es una responsabilidad

gerencial.
Deming y Juran son los lderes de la calidad que han alcanzado el ms
alto status en la materia, sin embargo, la lista de sus seguidores incluye
nombres como: William, Convoy, Kaoru, Ishikawa, Mirontribus, entre otros.
En cuanto a las teoras desarrolladas en la presente investigacin se
puede evidenciar que una organizacin para que funcione en una forma
adecuada, debe tener en primer lugar un lder eficaz que permita dirigir en
buena medida los procesos administrativos de la empresa, as mismo las
funciones del gerente de la empresa deben ser compartidas por otros
miembros de la organizacin.
Segn Litchfield (1994), el proceso administrativo deben ejecutarse en
las

siguientes

proposiciones:

tomar

decisiones,

programar,

comunicar,

controlar y revalorar las tareas asumiendo su estilo de liderazgo a una

62

determinada situacin y a las necesidades de sus subordinados para lograr

mayor efectividad en los fines personales organizacionales. (p. 112).
Las

empresas

son

organizaciones

que

deben

responder

las

necesidades sociales, en este sentido, en la actualidad para ello debe

producirse un cambio de enfoque en su estilo de direccin, nuevas formas de
ejercer la autoridad, normas diferentes en la toma de decisiones, pautas de
comunicacin, sistema de valores, descentralizacin del poder y sobre todo
un cambio de control como proceso administrativo que permite asegurar el
logro de objetivos institucionales.
Un cambio de la cultura en las empresas significa el empleo de
tecnologas, la investigacin y las teoras de las ciencias del comportamiento.
Burke (1988), expresa que desde 1969 se han producido seis cambios
de importancia en la forma de enfocar la gerencia de las organizaciones.
a) Despus de 1973 se ha insistido en la aplicacin de la planeacin
estratgica.
b) Las

expresiones

cultura

valores

organizacionales

son

muy

utilizados ltimamente: esto indica, que la cultura debe ir con el de las

estrategias de la organizacin.
c) nfasis de la gerencia participativa, debido a la influencia de la
gerencia japonesa y a carcter cambiante de la masa trabajadora de
los Estados Unidos, la cual es ms exigente.
d) Importancia en la resolucin de problemas y la eficacia en la relacin.
e) La

funcin

del

liderazgo

en

el

contexto

de

producir

cambios

63

organizacionales.
f) La adopcin de una perspectiva ms amplia y sistemtica de
informacin general, planeacin estratgica.
La empresa generadora de servicios, no debe escapar la adopcin de
este enfoque de dinmica organizacional, la cual contribuye a mejorar los
procesos administrativos, y con ello la calidad de servicio prestado.
Para que exista xito organizacional se deben tomar en cuenta estos
dos elementos:
-

La filosofa de las empresas: Establecen valores y principios,

participando activamente y en equipo.

La misin organizacional (razn de ser de las empresas) en el

contexto, nacional e internacional para el aporte de mayor bienestar
social.

La calidad la deben hacer los gerentes y esto significa: Calidad del

recurso humano, de la informacin, de la toma de decisiones y en general de
todos los procesos administrativos que se dan en las empresas. Los gerentes
tienen la necesidad de entender en que consiste el concepto modero de
calidad, hacerlo entender, difundirlo en toda la organizacin y controlar su
metodologa de aplicacin.
Gerencia de la Calidad Empresarial
La gerencia de la calidad tambin llamada calidad de gestin, es un
enfoque sistemtico y estructurado que busca el mejoramiento continuo de
los procesos de trabajo mediante la identificacin, cuantificacin, eliminacin

64

y prevencin de desperdicio para lograr calidad y excelencia en productos y

servicios. Este nuevo enfoque ha surgido como producto de las condiciones
del medio ambiente que rodea a las organizaciones.
Segn Mario (1991), la calidad es un elemento muy importante en la
misin de la empresa y por lo tanto parte extrnseca de su filosofa
empresarial. Por parte de la alta gerencia existe la voluntad y el compromiso
de considerar la calidad como una de sus obligaciones sin responsabilizar al
personal tcnico para ello, por el cual lo primordial es la concientizacin de la
gerencia sobre su compromiso total con la calidad donde se refleja el
liderazgo,

la

asignacin

de

recursos

humanos,

financieros,

materiales,

tecnolgicos, seguimiento de la poltica y objetivos de calidad.

Los gerentes de las organizaciones deben preocuparse por evaluar las
actividades y los medios para la obtencin de los resultados con una visin a
largo plazo en su estrategia a la calidad total en lugar, de la tradicional
preocupacin por el mejoramiento continuo en la calidad del producto o
servicio midiendo los resultados por seales de alarma, quejas y reclamos
por parte de este cargo del personal de la empresa.
En este orden de ideas se puede decir, que la calidad gerencial va
referida a la persona que coordina los esfuerzos de una organizacin
orientada hacia la calidad. Para Ishikawa (1986), en el control total de calidad
se tiene el convencimiento que la calidad de los productos es el resultado de
la calidad de las personas el cual va implcito sus aptitudes, cualidades y
madurez de juicio, la cual segn Deming (1982) se puede medir a travs de

65

un triangulo de interaccin tomando en cuenta los siguientes componentes,

(1) el producto mismo, (2) el usuario como usa el producto, (3) las
instrucciones de uso, e informacin del cliente.
Para Juran, (1990) la comunicacin de los clientes es la forma ms
utilizada para descubrir sus necesidades la cual se puede adoptar a muchos
tipos de relacin proveedor-cliente.
En la comunicacin referente a la insatisfaccin y la satisfaccin con el
producto o servicio generalmente se realiza, en la primera por iniciativa de
los clientes y en la segunda por iniciativa de la empresa a travs de la
investigacin de mercado.
Para Rico (1993), los clientes pueden ser internos y externos. Clientes
internos son cada una de las unidades operativas que reciben suministran
productos y servicios. Y dentro de cada unidad funcional, cada integrante que
genera procesos y servicios a otros u otros grupos de empleados, como
tambin gerentes y socios.
Los

clientes

externos

son

los

proveedores,

gobiernos,

empresas,

clientes finales. Para satisfacer a los clientes externos es necesario satisfacer

los requerimientos de los clientes internos.
El compromiso general con la calidad ser la realidad en la medida en
que la gerencia y los trabajadores la tomen como una responsabilidad
indelegable y como un eslogan de moda.
Son diversos los obstculos que se tienen que superar para que la
calidad se convierta en un verdadero compromiso gerencial. Algunos de

66

estos obstculos tienen que ver con la incertidumbre poltica, social,

econmica, eficiencia, educacin y autoritarismo.
Polticas, objetivos y planificacin de la calidad
Para Juran, (1.990) existe una gran diferencia entre un programa de
calidad eficaz y un funcionamiento marginal.
Esta diferencia es el resultado de tres actividades afines.
Formular una poltica.
Establecer unos objetivos bien definidos.
Planear la calidad.
Lgicamente
actuaciones

en

estas
la

actividades

mayora

de

las

siguen

el

empresas,

esquema
pues

habitual

sirven

para

de
el

establecimiento de pautas generales de actuacin que cubren prcticamente

todo el aspecto de la labor de la gerencia, ya que las polticas, objetivos y
planificacin de una empresa, es importante determinar la manera de
diferenciar un programa de calidad de los dems aspectos de la actividad y
de la propia empresa en su conjunto.
La calidad de la organizacin para Rubn Rico (1.993), involucra los
siguientes aspectos:
a) Ambiente propicio y adecuado, para el desarrollo de la calidad total,
lo cual implica lograr una cultura uniforme compartida por toda la
organizacin.
b) Gerencia, es el centro del sistema, el cual de un modo objetivo est
a la bsqueda de incrementar la eficiencia y productividad.

67

c) Empleados, el cual posee un excesivo respeto por el ser humano y

por sus potencialidades, motivando y reconociendo los esfuerzos y
exitosas intervenciones del personal.
d) Proceso y herramienta del sistema, que resulta imposible el
correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores
concurrentes como es sistema y pasin.
e)

Planeamiento y control estratgico, la calidad total implica un

cambio tanto en la estrategia empresaria como la estrategia
competitiva,

lograda

ambas

es

sustancial

la

medicin

del

desempeo, para que existan mejoras continuas.

f)

Proveedores, la calidad total es la suma de valores agregados a lo

largo del proceso, y el proveedor es parte de esa cadena
perfectamente eslabonada que no puede romper.

g) Personal,

es

el

aspecto

mas

importante

por

el

grado

de

involucramiento que asume demostrando lealtad, identificacin y

colaboracin permanente.
h) Consumidor, es el que se planifica a partir de las perspectivas del
cliente, protagonista central.
Bajo el enfoque de estos aspectos se puede considerar como los
componentes pueden interactuar armnicamente para alcanzar las metas
organizacionales. En tal sentido la calidad del proceso segn Juran (1990)
esta en estrecha relacin con el buen funcionamiento del producto o
servicios. Por lo tanto la calidad del proceso significa, que exista la menor

68

dispersin posible con respecto a una meta o valor central, ya que toda
desviacin de esta meta implica una prdida, que es el resultado de la
insatisfaccin de los clientes.
En este orden de ideas se puede decir, que la calidad de productos o
servicios se deriva no solo de la calidad del proceso sino adems de una
poltica que busca el mejoramiento continuo del producto y la innovacin, que
son conceptos diferentes pero que se complementan entre si.
En el mejoramiento continuo se progresa en forma gradual, mientras
que con la innovacin se dan saltos tecnolgicos. El progreso en el
mejoramiento continuo es sutil e imperceptible y sus resultados se dejan ver
por el transcurso del tiempo en la innovacin se trata de un cambio brusco
que modifica radicalmente al producto.
Otro indicador es la gerencia comprometida al cambio, que segn
Gmez Serna. (1991 p. 61) es un factor fundamental para producir el
pensamiento dinmico de cambio, es la gerencia comprometida y con
espritu revolucionario, la cual deja a un lado los preceptos clsicos del
egosmo, utilitarismo, corto plazo y autoritarismo, crea un mundo basado en
la filosofa de la calidad
De

esta

afirmacin

se

resalta

que,

mientras

no

se

proponga

transformaciones, no se logra una gerencia comprometida, ya que esta

consiste en el olvido de lo comn para darle paso a nuevas ideas y as
alcanzar una mayor calidad.
La gestin gerencial

69

Probablemente

nunca

ha

existido

un

grupo

social

debidamente

organizado sin la presencia de un gerente y es probable que no haya

sobrevivido mucho tiempo. La importancia de una buena gerencia en la
direccin de los asuntos humanos ha sido aceptada desde el comienzo de la
historia escrita, con relacin a ello, Ginebra (1997, p. 29) define la gerencia
como el proceso de inducir a otros a actuar en persecucin de una meta
comn. Esta definicin incluye tres elementos:
La gerencia es un concepto de relacin, ya que existe solo en relacin
con otros: los seguidores. Si no hay seguidores no hay gerente. En esta
definicin se encuentra implcita la premisa de que los gerentes eficaces
deben saber cmo inspirar a sus partidarios y cmo relacionarse con ellos.
Seala Gardner (1988, citado por Locke, 1994), la gerencia implica algo
ms que limitarse a ocupar una posicin de autoridad. Aunque una posicin
formal de autoridad puede facilitar mucho el proceso de direccin el mero
hecho de ocupar dicha posicin no es suficiente para convertir a alguien en
gerente.
De igual forma, Bass (1985, citado por Locke, 1994, p. 93) seala el
gerente puede inducir a los partidarios a trascender sin inters individual en
bien de la organizacin. Esto indica que la gerencia exige inducir a otros a
actuar. Los gerentes a sus partidarios a actuar de distintas maneras, por
ejemplo,

apelando

la

autoridad

legtima,

presentando

modelos

(dar

ejemplo), recompensando y sancionando, promoviendo la reestructuracin

organizativa, organizando equipos y comunicando una visin.

70

Por su parte, Koontz y Weihrich (1994, p. 132) definen la gerencia como

la influencia, el arte o el proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente por el cumplimiento de las metas
grupales.
En este orden de ideas, Stoner (1996, p. 426) expone que es el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo.
Asimismo, Chiavenato (2001, p. 426) seala que es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin orientada a la consecucin de uno o
diversos

objetivos

especficos

mediante

el

proceso

de

comunicacin

humana.
A este respecto, Terry (1987, citado por Shein, 1992, p. 329) definen la
gestin gerencial como la influencia y el poder de convencer a otros para
que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.
Es importante observar las diferentes apreciaciones frente al trmino
gerencia abordado por estos autores. Las definiciones no mencionan ninguna
organizacin en concreto, y debido a ello, se evidencia la gerencia como un
proceso administrativo que implica guiar y persuadir a un grupo de personas
para la ejecucin de una actividad determinada. De esta manera, en el
proceso gerencial se infiere la intervencin de tres variables: a) La funcin
del gerente o persona que dirige; b) El seguidor o subordinado y, c) El
contexto o situacin donde ocurra.
Para efectos de esta investigacin, se entender por proceso gerencial
el proceso de influir en la gente para que se una a la consecucin de una

71

meta comn en cierta situacin. Si bien la gerencia es un proceso de

influencia en un grupo de personas la investigacin est orientada a conocer
el patrn de comportamiento que posee el gerente en el proceso de dirigir e
influenciar ese grupo.
En

este

comportamiento

orden
del

de

ideas

gerente

Chiavenato

implica

funciones

(2001)

expresa

que

el

como

planear,

informar,

controlar, recompensar, motivar orientacin a la produccin y ayudar al grupo

a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades, as
pues, el individuo al ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas
para la solucin de sus problemas y alcance un estado satisfactorio, tiene
mayores posibilidades de ser lder.
Criterios para Evaluar los Procesos Administrativos y Directivos
Rodrguez y Gmez. (1992), considera que existen tres criterios
comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cuales son los siguientes:
a) La eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se
haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos. Ambas
definiciones estn muy vinculadas a la agregacin de valor en cuanto al uso
de recursos, sin embargo, no se debe dejar de lado la calidad del producto o
servicio.

72

b) La efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los

propuestos,

en

referencia

al

grado

de

cumplimiento

de

los

objetivos

planificados. Este criterio se vincula con el valor agregado a travs del

impacto en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo).
c) La eficacia: Valora el impacto de las actividades efectuadas, en
cuanto al producto o servicio prestado. Implica ir mas all de la calidad o
cantidad con relacin al producto o servicio brindado, es decir, que este sea
adecuado al cliente de tal forma que logre satisfacerlo e impactar al mercado.
Al respecto Tawfix, (1994) afirma

que los elementos que afectan la

gestin administrativa y gerencial pueden clasificarse en los siguientes

grupos:
a.- Elementos ajenos a la empresa:
Medio Familiar: La personalidad del individuo, sus hbitos y sus
problemas

familiares

afectan

el

desempeo

consecuentemente

la

productividad.
Medio

Social:

Las

disposiciones

fiscales

locales,

los

transportes

pblicos y los servicios municipales pueden crear ambientes comunitarios

propicios o no para la productividad, y contribuir a los costos de la mano de
obra.
b. Elementos propios de la empresa:
Condiciones fsicas de trabajo: el empleado que tiene las herramientas
adecuadas y goza de condiciones favorables generalmente es productivo,
pero estas condiciones ideales no existen por lo general.

73

Imagen de la empresa: el empleado que trabaja para una empresa

prestigiosa se siente fundamentalmente orgulloso de identificarse con ella y
suele ser ms productivo.
Polticas de la empresa: si estas estimulan el nimo de las personas
que trabajan en ella, el personal participara en el desarrollo de la empresa y
contribuir voluntariamente al aumento de la productividad.
En funcin de lo antes expuesto puede decirse que la efectividad de la
gestin administrativa y gerencial esta influenciada por un conjunto de
factores los cuales

pueden ser tanto

internos del individuo como del medio

que los rodea siendo considerados los mismos como los indicadores de la
variable en estudio, debido a que tienen efectos sobre la misma.
En este orden de ideas la gestin administrativa y gerencial esta
ntimamente relacionada con los objetivos propuestos, as como
procesos

los

y recursos utilizados para alcanzarlos. Para medir este valor, la

eficiencia, efectividad y eficacia son elementos de importancia por lo cual son

considerados en esta investigacin como indicadores de esta variable.
En este sentido Rodrguez y colaboradores (1992, p.35) considera que
indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento o
desempeo de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser
comparada con algn nivel de referencia, podr estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas
segn el caso.

74

En

referencia

los

planteamientos

anteriores,

cada

unidad

departamental presenta indicadores precisos de sus niveles de productividad

ligados a la misin del mismo. Sin embargo, hay algunos de ellos que son
comunes en los departamentos: eficacia, eficiencia, efectividad.
Estos aspectos pueden ser evaluados a travs de bloques de subindicadores: la gestin de la cantidad, mejora de la calidad del producto o
servicio de la unidad, oportunidad de entrega, gestin del costo, motivacin
del recurso humano.
De esta manera, luego de haber sustentado tericamente el estudio, el
investigador considera que la gestin administrativa y gerencial es un factor
relevante que afecta los procesos departamentales por lo cual debe ser
estudiado a travs de sus diferentes elementos.
Sistema de Variables
Variable 1. Procesos Administrativos
Definicin Conceptual: Es la integracin funcional de los elementos
administrativos bsicos, los cuales estn destinados a prever el futuro y
trazar el programa de accin, organizan los recursos materiales y sociales de
la empresa, dirigir y orientar al personal, aminorar todos los gastos y
esfuerzos colectivos y verificar que todo ocurra de acuerdo a las reglas
establecidas y las rdenes dadas. (Chiavenato, 2001).

75

Definicin Operacional: Establecida a partir de las respuestas dadas

por las unidades de informacin de la empresa sobre los procesos de
planificacin, organizacin, direccin y control ejecutados en Sercompreca,
cuyas dimensiones e indicadores se presentan en el respectivo cuadro de
operacionalizacin.
Variable 2. Gestin Administrativa
Definicin Conceptual: Funcin de direccin ejercida en los niveles
altos y medios de la empresa destinados a garantizar el desarrollo objetivo
de los procesos administrativos. (Chiavenato, 2001).
Definicin Operacional: Establecida a partir de las respuestas dadas
por las unidades de informacin de la empresa sobre la eficiencia y eficacia
de

los

procesos

minimizando

costos

administrativos
y

para

maximizando

garantizar
recursos,

un

cuyas

servicio

ptimo,

dimensiones

indicadores se presenta en el respectivo cuadro de operacionalizacin.

76

Cuadro 1. Operacionalizacin de la Variable Calidad de los Procesos

Administrativos
Variables

Dimensiones

Indicadores
Objetivos
Planes de Accin

Planificacin

CALIDAD DE LOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS

Organizacin

4-5 -6 -8 -9
1

Procedimientos

10

Autoridad

7 - 11

Responsabilidad

12 - 13
14 - 18 - 19 - 20

Actividades

15 - 16 - 17

Motivacin

21 - 22 - 23

Facilitacin de Recursos
Orientacin

Control

2-3

Polticas

Cumplimiento de Funciones

Direccin

tems

24 - 25 - 28 - 29
26 - 27 -

Preventiva

31 - 32 - 33

Correctiva

34 - 35 - 36

Fuente: Pia (2003)

Cuadro 2. Operacionalizacin de la Variable Efectividad de la Gestin

Administrativa
Variables

EFECTIVIDAD DE LA
GESTIN
ADMINISTRATIVA

Dimensiones

Eficiencia

Eficacia
Fuente: Pia (2003)

Indicadores

tems

Costos de los Servicios

42 -

Tiempo de los Servicios

38

Variacin en los Costos

39 - 40 - 41

Capacidad Instalada

37 - 30

Servicios a Previsin

43 - 44

Alcance de Objetivos

45 - 46

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
Una vez que se tiene definido el tipo de problema a investigar,
planteados los objetivos que se desean alcanzar y los recursos disponibles,
se procede a determinar el tipo de investigacin.
Dado el propsito fundamental de este trabajo, el mismo se circunscribe
dentro de un tipo de investigacin descriptiva correlacional, ya que su
finalidad es evaluar la gestin administrativa referida a los procesos de los
servicios funerarios a previsin en la empresa Sercompreca.
Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (1998) plantean que la
finalidad de los estudios descriptivos es analizar situaciones y eventos, es
decir, cmo es y cmo se manifiesta determinado fenmeno.
Por su parte, Chvez (1994) seala que las investigaciones descriptivas
son todas aquellas que se orientan a recolectar informacin relacionada con
el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual se
presentaron en el momento de su recoleccin, describe lo que se mide sin
realizar inferencia ni verificar hiptesis.

77

78

Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin adoptada en el presente estudio es un
diseo no experimental, ya que se pretende es observar fenmenos en su
contexto natural.
De acuerdo con el planteamiento de Hernndez, Fernndez y Baptista
(1998), la investigacin no experimental es aquella que se efecta sin
manipular deliberadamente las variables, observando el fenmeno tal y como
se da en su ambiente natural para posteriormente realizar su anlisis.
De igual manera, es importante destacar que es un diseo no
experimental de tipo transaccional, porque las observaciones se efectan en
un momento nico en el tiempo; descriptivo correlacional, porque tiene como
objetivo describir las relaciones entre dos ms variables.
Asimismo, Hernndez, Fernndez y Baptista (1998) expresan que un
estudio es correlacional cuando mide dos o mas variables en las cuales se
pretende ver si estn o no correlacionados en los mismos sujetos y despus
se analiza la correlacin.
A su vez se clasifica como una investigacin de campo, porque se
realiza directamente en el rea donde las variables acontecen.
En

este

sentido,

Kerlinger

(1984,

citado

por

Sabino,

1992)

conceptualiza los estudios de campo como aquellos que se realizan en el

ambiente natural sin afectar las variables del contexto. El mismo autor agrega
que las investigaciones de campo se refieren a los mtodos a emplear

79

cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad

mediante el trabajo concreto del investigador.
Poblacin y Muestra
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1998) una vez que se ha
definido cual ser la unidad de anlisis, se procede a delimitar la poblacin
que va a ser estudiada y sobre lo que se pretende generalizar los resultados.
De acuerdo con Sierra (1999) se define la poblacin como el conjunto
de unidades que se requiere estudiar y que debern ser observados
individualmente en el estudio. La poblacin de esta investigacin est
conformada por todos los hombres y mujeres que laboran en la empresa
SERCOMPRECA que intervienen en el proceso de prestacin de servicios
funerarios

previsin

en

forma

directa, representada por los niveles

directivos superiores y medios como lo son: la gerencia general, gerencia

administrativa y jefes de operaciones, adems del resto del personal
administrativo involucrado directa o indirectamente en la prestacin de
servicios,

ya

que

estos

se

consideran

representativos

tienen

las

caractersticas generales de la poblacin.

Por lo que la muestra est representada por: Gerencia General (1),
Gerencia Administrativa (1), Jefe de Operaciones (1), Personal Administrativo
(5)

80

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Sealan Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), que la tcnica
de recoleccin de datos implica tres actividades vinculadas entre s, las
cuales son:
- Seleccionar

un

instrumento

de

medicin

de

los

disponibles

en el estudio del comportamiento o disear uno, este instrumento debe

ser vlido y confiable, de lo contrario no pueden basarse en sus resultados.
- Aplicar el instrumento de medicin, es decir, las observaciones y
mediciones de las variables que son de inters para el estudio.
- Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse
correctamente.
En

este

sentido,

para

las

variables

procesos administrativos y

gestin administrativa se establece como tcnica de recoleccin de datos

a utilizar la observacin mediante encuesta. Esta tcnica persigue la
obtencin de datos primarios, pues supone para el investigador dirigirse a la
realidad estudiada y obtener los datos directos de los sujetos inmersos en la
realidad.
En este orden de ideas, Sierra Bravo (1998, p. 241) indica que la
observacin
interrogacin
estudiados.

mediante
a

los

encuesta
sujetos

es
o

entendida
protagonistas

en

el
de

sentido
los

de

hechos

81

Por todo ello, se establece el diseo de un instrumento de recoleccin

de datos que permita a esta investigacin determinar la relacin que existe
entre la calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestin
administrativa. De esta manera lo establece Blanco (2000, p. 15) cuando
indica que el instrumento de recoleccin de datos es el recurso del cual se
vale el investigador para acercarse a la realidad y extraer informacin sobre
su objeto de estudio.
En

este

sentido,

el

instrumento

de

recoleccin

de

datos

seleccionado en el presente estudio es un cuestionario de tipo escala,

el cual consiste segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1998) en un
conjunto de items presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los
cuales se pide la opinin de los sujetos a quienes se les administra el
instrumento.
Para elaborar el instrumento que mide las variables objeto de estudio,
se sigui el siguiente procedimiento:
Realizacin de una tabla de sistematizacin de los aspectos a medir
que

contienen:

variable,

dimensiones,

indicadores,

tems,

tcnicas

instrumentos, nivel de medicin y fuente de informacin.

Una vez cumplida la fase de operacionalizacin de la variable, el
investigador en conjunto con el tutor y dos participantes de la maestra,
elabor el banco de tems, utilizando la tcnica de la lluvia de ideas, la cual
consiste en plantear situaciones tal como se presentan en forma mental, sin
ningn tipo de correccin o anlisis. Acto seguido se realiz la primera

82

depuracin

de

las

formulaciones,

desechando

aquellas

que

estaban

repetidas o no tenan pertinencia con los indicadores, o cuya redaccin era

confusa; esto permiti la elaboracin de la primera versin del mismo.
A continuacin esta primera versin fue presentada a un panel de ocho
(8) especialistas tanto en el rea de investigacin, como de gerencia de
recursos humanos, todos con ttulos de cuarto nivel, los cuales evaluaron el
mismo

sus

observaciones

referidas

especialmente

al

formato

de

presentacin, incluir nuevas proposiciones y eliminacin de otras, as como la

escala de valoracin de la respuesta, lo cual permiti elaborar la segunda y
definitiva versin del referido instrumento, conformado por solo 56 de los
tems originales (ver anexo B).
Es necesario destacar que los tems identificados con los nmeros 5-67-8-22-35-38-50-53 por estar ordenados en forma negativa se evalan en
sentido inverso, tal como se determina en el cuadro 10.
A continuacin en los cuadros 3, 4 y 5 se presenta tanto el cuadro de
construccin

del

instrumento,

como el respectivo baremo que permite

categorizar e interpretar las puntuaciones obtenidas tanto por indicadores

como dimensin y en forma global.

83

Cuadro 3. Cuestionario de la Variable Calidad de los

Procesos Administrativos. Especificaciones de Construccin.

Variables

Dimensiones

Indicadores
Objetivos
Planes de Accin

Planificacin

CALIDAD DE LOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS

Organizacin

4-5 -6 -8 -9
1

Procedimientos

10

Autoridad

7 - 11

Responsabilidad

12 - 13
14 - 18 - 19 - 20

Actividades

15 - 16 - 17

Motivacin

21 - 22 - 23

Facilitacin de Recursos
Orientacin

Control

2-3

Polticas

Cumplimiento de Funciones

Direccin

tems

24 - 25 - 28 - 29
26 - 27 -

Preventiva

31 - 32 - 33

Correctiva

34 - 35 - 36

Fuente: Pia (2003)

Cuadro 4. Cuestionario de la Variable Efectividad de la Gestin

Administrativa. Especificaciones de Construccin.
Variables

EFECTIVIDAD DE LA
GESTIN
ADMINISTRATIVA

Dimensiones

Eficiencia

Eficacia
Fuente: Pia (2003)

Indicadores

tems

Costos de los Servicios

42 -

Tiempo de los Servicios

38

Variacin en los Costos

39 - 40 - 41

Capacidad Instalada

37 - 30

Servicios a Previsin

43 - 44

Alcance de Objetivos

45 - 46

84

Cuadro 5. Cuestionario de las Variables. Especificaciones de

Construccin.
Puntos
Categora de satisfaccin Laboral
1.00 1.66
Muy Baja
1.67 2.33
Baja
2.34 3.00
Moderadamente Baja
3.01 3.67
Moderadamente Alta
3.68 4.04
Alta
4.05 - 500
Muy Alta
Fuente: Pia (2003)

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Todo instrumento de recoleccin de datos debe reunir dos requisitos
esenciales: validacin y confiabilidad. La primera se refiere al grado en que
un instrumento puede medir la(s) variable(s) que el investigador desea medir.
Mientras que la segunda hace alusin al grado de congruencia con que
se mide la(s) variable(s), en este sentido Chvez (1994, p. 193), expresa que
La validez es la eficiencia con que un instrumento mide lo que pretende
medir.
Para la validacin de contenido se procedi a consultar a una serie de
expertos en el rea, a quienes se les entreg el cuestionario y un instrumento
de validacin. En este ltimo, contestaron una serie de preguntas que
recogen sus juicios con respecto al objetivo general, objetivos especficos y
variable(s) objeto de estudio, para establecer la pertinencia, la redaccin y la
concordancia de los tems, as como para dar sugerencias para los posibles
cambios a los diferentes tems.
Una vez realizadas las correcciones sugeridas por los expertos en el
rea, las cuales fueron eliminar algunos tems por estar repetidos en su

85

espritu y otros por relacin confusa as como tambin equilibrar el numero

de tems redactados en positivos y negativos, se procedi a aplicar una
prueba piloto a 32 sujetos, que no pertenecan a las muestras provenientes
de la poblacin objeto de estudio, quienes renen caractersticas comunes
puesto que eran empleados que cumplan sus labores en otros servicios
funerarios dentro del municipio Maracaibo.
La validez de construccin de los instrumentos se determin a travs
del anlisis discriminante por tem, que de acuerdo a Chvez (1994, p. 194),
es una de las pruebas ms potentes, consiste en el anlisis de tems. A
continuacin se presentan los resultados de la aplicacin de la validez
discriminante sobre los instrumentos de investigacin.
En los cuadros del anexo B se presentan los datos correspondientes a
la validez discriminante para cada variable, en los mismos se observan los
cuartiles inferior y superior, en la parte inferior de cada uno de los cuadros
anteriores se observa el resultado de la validez discriminante.
En cada tabla se totalizaron la sumatorias ( X ), los promedios ( x ) y
las varianzas (S2) por cada tem, los cuales se resumen en la tercera tabla
donde se efecta el clculo de la diferencia de medias y la tStudent, la cual
es usada para determinar si hay o no validez discriminante al verificar si es
mayor o no a la tStudent tabulada. Para calcular tStudent por cada tem se
aplic su respectiva frmula (Ver Anexo B1 y B2).

86

Luego cada t calculado (tc ) se compara con el t tabulado (tt) el cual fue
determinado recurriendo a la tabla de distribucin t, con nGA 1 + nGB 1
grados de libertad (8 1 + 8 1 = 7 + 7 = 14 grados de libertad) y = 0.95
dando como valor tt = 2.14.
Se demostr que los tems analizados tienen validez discriminante,
demostrando poseer correlaciones positivas y significativas con variables
tcnicamente relacionadas.
Para realizar la confiabilidad se procedi a aplicarle una segunda
prueba piloto a 20 sujetos, que no formaron parte de la muestra proveniente
de la poblacin objeto de estudio, quienes renen caractersticas comunes a
dicha muestra, ya que pertenecen a otros servicios funerarios del

Municipio

Maracaibo, y por lo tanto los procesos administrativos y la gestin

administrativa que manejan son comunes. En este sentido Hernndez,
Fernndez y Baptista

(1991, pp. 247-249), sostienen que la confiabilidad de

un instrumento de medicin se determina mediante diversas tcnicas, que se

refieren al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto produce
iguales resultados.
Los resultados que aport la muestra piloto, se organizaron en tablas de
doble entrada, donde se extrajeron los datos necesarios para aplicar la
prueba de confiabilidad a travs del estadgrafo Coeficiente Alfa-Cronbach
para tems de varias alternativas (Hernndez y otros, 1991, p. 417):

87

2
K Si
r=
1
2
K 1
St

Donde:
r:

Coeficiente AlfaCronbach

K:

Nmero de tems del instrumento

S
St 2 :

2
I

: Sumatoria de las varianzas de los puntajes de cada tem

Varianza de los puntajes totales

Cuadro 6. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Procesos

Administrativos

2
I

81.261

St

2284

K
35

Fuente: Clculos de la autora.

En el cuadro anterior se recogen los datos necesarios para la aplicacin

de estadgrafo AlfaCronbach (fuente Anexo B3).
Aplicando el estadgrafo AlfaCrombach se obtiene:
2
K Si
r=
1
2
K 1
St

r=

35 81.261 35
1
= [1 0.0355] = 1.0294(0.964)
35 1
2284 34

r = 0.99

88

La prueba de confiabilidad para la variable procesos administrativos

arroj como resultado r = 0.99, lo cual indica que la prueba es muy confiable.
Cuadro 7. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Gestin
Administrativa

St

24.984

231.16

K
11

Fuente: Clculos de la autora

En el cuadro anterior se recogen los datos necesarios para la aplicacin

de estadgrafo AlfaCronbach (fuente Anexo B4).
Aplicando el estadgrafo AlfaCronbach se obtiene:
2
K Si
r=
1
2
K 1
St

r=

11 24.984 11
1
= [1 0.1080] = 1. 1(0.892)
11 1 231. 16 10

r = 0.98
La prueba de confiabilidad para la variable gestin administrativa dio
como resultado r = 0.98, lo cual expresa que la prueba es muy confiable.
Procedimiento de la Investigacin
Para el logro del propsito del estudio, se cubrieron las siguientes
etapas:

89

Etapa Inicial: Su objetivo fundamental fue la elaboracin del proyecto

de trabajo, para lo cual el investigador determin el objeto del estudio, realiz
revisiones bibliogrficas y observaciones, y entrevistas a diferentes miembros
de la empresa, en especial al personal gerencial, directivos y empleados.
Posteriormente, se dedic a recopilar y analizar la informacin, a
establecer contactos y asesoras con profesionales conocedores de las
variables y sus aplicaciones. Toda esta informacin permiti la elaboracin
del proyecto y plan de trabajo.
Etapa de aplicacin: Su objetivo principal fue la recoleccin de los
datos y para ello se probarn los n
i strumentos a travs de una prueba piloto,
con el fin de determinar el coeficiente Alfa de Cronbach de cada una de ellos,
realizndose posteriormente su aplicacin a la muestra establecida.
Etapa de anlisis: Su objetivo fue realizar los clculos estadsticos
referidos a los datos obtenidos a travs de la aplicacin del cuestionario. Esta
actividad se realiza de manera electrnica utilizando la hoja de clculo Excel
bajo ambiente Windows 2000. De igual manera, es necesario sealar que la
discusin de los resultados se realiz a partir de los datos obtenidos en el
estudio con los supuestos tericos bsicos reseados en el marco terico y
con los reportados por otros investigadores que consideraron estas variables
en sus trabajos.
Etapa de edicin: Estar referida a la publicacin de los resultados e
implica la redaccin del manuscrito, del informe final, su correccin y
reproduccin.

90

Anlisis de los Datos

De acuerdo al propsito de este estudio de carcter descriptivo
correlacional no experimental, el anlisis de los datos se someti a
procedimientos estadsticos que permitan definir y formular de manera lgica
y expresa, los conocimientos y resultados del estudio.
En este sentido, el anlisis de los datos se realiz siguiendo los
parmetros de la estadstica descriptiva. En este proceso de tabulacin se
utilizo la hoja Excel, Windows XP, la cual permiti procesar en forma
automatizada el clculo de los descriptores estadsticos, como fueron los
totales y promedios, para responder el objetivo general del presente estudio
se aplico el ndice de correlacin de Pearson con base a los puntajes de
ambas variables para determinar el grado de relacin existente entre las dos
variables estudiadas.

CAPTULO IV
RESULTADOS
Anlisis de los Resultados
En este captulo se plasmaron los resultados recogidos a travs de los
instrumentos aplicados en esta investigacin.

91

Los datos obtenidos y utilizados para evaluar la Calidad de los

Procesos Administrativos y la Efectividad de la Gestin Administrativa,
fueron identificados y medidos,

travs

de

frecuencias

absolutas

porcentuales, as como los valores promedios aritmticos, ponderados y el

coeficiente de correlacin entre variables.
Estos resultados fueron analizados en forma descriptiva mediante el
diseo de tablas de doble entrada (frecuencia y porcentaje), de las cuales se
present el estudio y la interpretacin de cada una de las variables para
definir

las

caractersticas

todos

los

aspectos

relacionados

con

la

investigacin.
Para otorgar un mayor poder de visualizacin de los datos numricos,
se representan estos por medio de diagramas sectoriales.
A continuacin se incluyen las informaciones recibidas por medio del
cuestionario utilizado para la recoleccin de la informacin.
Variable Calidad de los Procesos Administrativos
Anlisis de la Dimensin Planificacin
Tabla 1. Anlisis del Indicador Objetivos

2
3

TOTAL

1
0
1

Casi Siempre

Siempre

12,50
0,00
6,25

Fa.

0
0
0

0,00
0,00
0,00

Fa.

1
6
7

Fa.

12,50
75,00
43,75

3
1
4

37,50
12,50
25,00

Fa.

37,50

1
4

12,50
25,00

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Items
Plantea los objetivos a
lograrse limitndose a lo
exigido por los clientes.
Plantea objetivos amplios
para cada ao.

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

92

Alta

3,88
3,38
3,63

Moderadamente
Alta
Moderadamente
Alta

casi siempre
25,00%

siempre
25,00%

a veces
43,75%
casi nunca
0,00%

nunca
6,25%

Grfico 1. Indicador Objetivos

Como se indica en la tabla 1 y grfico 1, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa a veces con una
frecuencia de 7, que representa el 43.75% del total de las mismas. A
continuacin se sealaron las categoras casi siempre (25.00%); siempre
(25.00%) y nunca (6.25%).
En este indicador el personal encuestado seal una calidad en la
planificacin de los objetivos alta con respecto a plantear los objetivos a
lograr limitndose a lo

exigido por los clientes ( X = 3.88) y moderadamente

alta al plantear objetivos amplios para cada ao ( X = 3.38).

Los datos anteriores reflejan un promedio ponderado moderadamente
alto de 3.63 para el indicador objetivos.
Tabla 2. Anlisis del Indicador Planes de Accin

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Items
Establecen en los planes
los recursos para alcanzar
las metas.
En los planes de trabajo
seala las acciones
especficas que deben
acometerse para su logro.
Comprueba los
acontecimientos y
expectativas para modificar
los planes.
Planifica la ubicacin de las
capillas de acuerdo a un
plan.
En la ubicacin de las
capillas velatorias procura
el fcil acceso.
TOTAL

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

93

0,00

0,00

25,00

12,50

62,50

4,38

Muy Alta

0,00

12,50

0,00

0,00

87,50

4,63

Muy Alta

0,00

0,00

62,50

12,50

25,00

3,63

Moderadamente
Alta

12,50

0,00

0,00

0,00

87,50

4,50

Muy Alta

12,50

0,00

0,00

25,00

3,88

Alta

5,00

4,20

Alta

2,50

17,50

62,50
17,50

2
23

57,50

siempre
57,50%
casi siempre
17,50%

a veces
17,50%

casi nunca
2,50%

nunca
5,00%

Grfico 2. Indicador Planes de Accin

Como se indica en la tabla 2 y grfico 2, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 23, que representa el 57.50% del total de las mismas. A
continuacin se sealaron las categoras a veces (17.50%); casi siempre
(17.50%); nunca (5.00%) y casi nunca (2.50%).
Para este indicador el personal encuestado seal una calidad en los
planes de accin muy alta con respecto a establecer en los planes los
recursos para alcanzar las metas ( X = 4.63), planificar la ubicacin de las
capillas de acuerdo a un plan. ( X = 4.50), establecer en los planes los
recursos para alcanzar las metas ( X = 3.38), mientras se indic alta con
respecto a procurar el fcil acceso en la ubicacin de las capillas velatorias

94

( X = 3.88)

moderadamente

alta

al

comprobar

los

acontecimientos

expectativas para modificar los planes ( X = 3.63).

Los datos anteriores reflejan una un promedio ponderado alto de 4.20
para el indicador planes de accin.
Tabla 3. Anlisis del Indicador Polticas
1

Sus polticas sirven de

lineamiento a la planeacin
TOTAL

1
1

12,50

12,50

12,50

12,50

0
0

0,00
0,00

3
3

37,50
37,50

3
3

37,50
37,50

3,75

Alta

3,75

Alta

100,00
Muy Baja
Baja

1,00
1,67

1,66
2,32

casi siempre
37,50%

siempre
37,50%

a veces
0,00%
casi nunca
12,50%

nunca
12,50%

Grfico 3. Indicador Polticas

Como se indica en la tabla 3 y grfico 3, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en las alternativas casi siempre

siempre con una frecuencia de 3 cada una, que representa el 37.50% del
total de las mismas. A continuacin se sealaron las categoras nunca
(12.50%) y casi nunca (12.50%).
Para este indicador el personal encuestado seal una calidad en la
planificacin de las polticas alta con respecto a servir de lineamiento a la
planeacin ( X = 3.75), lo cual refleja un promedio ponderado alto para el
indicador polticas.
Tabla 4. Anlisis del Indicador Procedimientos

1
1

Casi Siempre

Siempre

Fa.

12,50
12,50

0
0

0,00
0,00

Fa.

0
0

Fa.

0,00
0,00

6
6

Fa.

75,00
75,00

1
1

12,50
12,50

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Items
Disea los procedimientos
en todas las reas de la
empresa.
TOTAL

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

95

3,75 Alta
3,75 Alta

casi siempre
75,00%

casi nunca
0,00%

siempre
12,50%
a veces
0,00%

nunca
12,50%

Grfico 4. Indicador Procedimientos

Como se indica en la tabla 4 y grfico 4, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa casi siempre

con una

frecuencia de 6, lo cual representa el 75.00% del total de las mismas. A

continuacin

se

sealaron

las

categoras

nunca

(12.50%)

siempre

(12.50%).
Para este caso el personal encuestado seal una calidad en la
planificacin

de

los

procedimientos

alta

con

respecto

disear

los

procedimientos en todas las reas de la empresa ( X = 3.75), reflejando un

promedio ponderado alto de 3.75 para el indicador procedimientos.

Tabla 5. Anlisis de la Dimensin Planificacin

Fa.

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Objetivos

6,25

0,00

2
3
4

Planes de accin
Polticas
Procedimientos

2
1
1
5

5,00
12,50
12,50
6,94

1
1
0
2

2,50
12,50
0,00
2,78

TOTAL

Fa.

7
7
0
0
14

43,75
17,50
0,00
0,00
19,44

4
7
3
6
20

Fa.

25,00

25,00

3,63

Moderadamente Alta

17,50
37,50
75,00
27,78

23
3
1
31

57,50
37,50
12,50
43,06

4,20
3,75
3,75
3,97

Alta
Alta

siempre
46,88%

casi siempre
29,69%

a veces
12,50%

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Indicadores

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

96

casi nunca
3,13%

nunca
7,81%

Grfico 5. Dimensin Planificacin

En la tabla 5 y grfico 5, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 31, lo
cual representa el 43.06% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (27.78%); a veces (19.44%); nunca
(6.94%) y casi nunca (2.78%).
En esta dimensin, el personal encuestado seal una calidad de
planificacin alta con respecto a los planes de accin ( X = 4.20), objetivos
( X = 3.63), polticas ( X = 3.75) y procedimientos ( X = 3.75).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto ( X = 3.97) para la
dimensin Planificacin.

Alta
Alta

97

Anlisis de la Dimensin Organizacin

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Es quien tiene la palabra

10 final en todas las
decisiones de la empresa.

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

0,00

50,00

37,50

0,00

12,50

2,75

Moderadamente
Baja

0,00

12,50

50,00

0,00

37,50

3,63

Moderadamente
Alta

3,19

Moderadamente
Alta

Nada se mueve en la

11 empresa sin la autorizacin

de la gerencia.
TOTAL

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Items

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 6. Anlisis del Indicador Autoridad

0,00

31,25

43,75

0,00

a veces
43,75%

25,00

casi siempre
0,00%

siempre
25,00%
nunca
0,00%

casi nunca
31,25%

Grfico 6. Indicador Autoridad

En la tabla 6 y grfico 6, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa a veces

con una frecuencia de 7, lo

cual representa el 43.75% del total de las mismas. A continuacin se

sealaron las categoras casi nunca (31.25%) y siempre (25.00%).
Para este indicador, el personal encuestado seal una calidad de
organizacin de la autoridad moderadamente alta con respecto a no mover
nada

en

la

empresa

sin

autorizacin

de

la

gerencia

( X = 3.63)

moderadamente baja con respecto a tener la palabra final en todas las

decisiones de la empresa ( X = 2.75),
Estos

datos

reflejan

un

promedio

( X = 3.19) para la el indicador autoridad.

ponderado

moderadamente

alto

98

Items

Fa.

3
%

Fa.

Siempre

4
%

Fa.

5
%

Fa.

Calidad

2
%

Promedio Ponderado

nmero

1
Fa.

Casi Siempre

Categora de Respuestas

A Veces

Nunca

Casi Nunnca

Tabla 7. Anlisis del Indicador Responsabilidad

Al nombrar comisiones de

12 trabajo, se designa a los

responsables.
Se responsabiliza por todo
13 lo que pasa en la empresa.
TOTAL

0,00
0,00
0,00

0
0
0

0,00
0,00
0,00

0,00

12,50

6,25

12,50

12,50
12,50

6
13

87,50
75,00
81,25

4,88 Muy Alta

4,63 Muy Alta
4,75 Muy Alta

siempre
81,25%

casi nunca
0,00%
a veces
6,25%

casi siempre
12,50%

nunca
0,00%

Grfico 7. Indicador Responsabilidad

Como se indica en la tabla 7 y grfico 7, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 13, lo cual representa el 81.25% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras casi siempre (12.50%) y a veces
(6.25%).
En este caso el personal encuestado seal una calidad en la
organizacin
comisiones

de
de

responsabilidad
trabajo

muy

designando

alta

personal

con

respecto

responsable

nombrar

( X = 4.88)

responsabilizar al personal por todo lo que pasa en la empresa ( X = 4.63), lo

cual refleja un promedio ponderado muy alto de 4.75 para el indicador
responsabilidad.

99

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Items

Seala a cada uno por

14 escrito cuales son sus
deberes.
Se preocupa por la correcta

18 capacitacin de su personal
Utiliza mecanismos de
19 castigos y recompensas.
Realiza evaluacin de los
20
puestos de trabajo
TOTAL

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 8. Anlisis del Indicador Cumplimiento de Funciones

0,00

0,00

0,00

12,50

87,50

4,88

Muy Alta

0,00

0,00

12,50

50,00

37,50

4,25

Alta

0,00

12,50

0,00

0,00

87,50

4,63

25,00

0,00

62,50

0,00

12,50

2,75

6,25

18

56,25

4,13

3,13

18,75

15,63

Muy Alta
Moderadamente
Baja
Alta

siempre
56,25%
casi siempre
15,63%

a veces
18,75%

casi nunca
3,13%

nunca
6,25%

Grfico 8. Indicador Cumplimiento de Funciones

Como se indica en la tabla 8 y grfico 8, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 18, lo cual representa el 56.25% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras a veces (18.75%); casi siempre
(15.63%); nunca (6.25%) y casi nunca (3.13%).
En este indicador el personal encuestado seal una calidad en la
organizacin del cumplimiento de las funciones alta con respecto a sealar a
cada empleado por escrito cuales son sus deberes ( X = 4.88), utilizar
mecanismos de castigos y recompensas ( X = 4.63), un cumplimiento de las
funciones alto con respecto a preocuparse por la correcta capacitacin del
personal ( X = 4.25) y moderadamente baja en cuanto a realizar evaluacin

100

de los puestos de trabajo ( X = 2.75), lo cual refleja un promedio ponderado

alto de 4.13 para el indicador cumplimiento de funciones.

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Items

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 9. Anlisis del Indicador Actividades

Establece lapsos para el

15 desarrollo de las diferentes

actividades programadas.
Establece el respectivo
16 cronograma para cada
actividad programada.
Especifica claramente las
17 actividades que deben ser
desarrolladas.
TOTAL

12,50

0,00

62,50

0,00

25,00

3,25 Moderadamente Alta

0,00

12,50

62,50

12,50

12,50

3,25 Moderadamente Alta

0,00

12,50

62,50

12,50

12,50

3,25 Moderadamente Alta

8,33

15

4,17

62,50

8,33

16,67

3,25 Moderadamente Alta

casi siempre
8,33%

a veces
62,50%

siempre
16,67%
casi nunca
8,33%

nunca
4,17%

Grfico 9. Indicador Actividades

En la tabla 9 y grfico 9, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa a veces con una frecuencia de 15, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras siempre (16.67%); casi nunca (8.33%); casi siempre
(8.33%) y nunca (4.17%).
El personal encuestado seal una calidad en la organizacin de las
actividades moderadamente alta con respecto a establecer lapsos para el
desarrollo de las diferentes actividades programadas ( X = 3.25), establecer el

101

respectivo

cronograma

para

especificar

claramente

las

cada

actividad

actividades

que

programada

( X = 3.25)

deben

desarrolladas

ser

( X = 3.25).
Estos

datos

reflejan

un

promedio

ponderado

moderadamente

alto

( X = 3.25) para el indicador actividades.

1
2
3
4

Fa.

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Autoridad

0,00

31,25

43,75

25,00

3,19

Responsabilidad
Cumplimietno de
Funciones

0,00

0,00

6,25

12,50 13

81,25

4,75

6,25

3,13

18,75

15,63 18

56,25

4,13

Actividades

4,17

8,33

15

62,50

16,67

3,25

TOTAL

3,41

9,09

29

32,95

0,00

Fa.

8,33
10,23

4
39

44,32

3,83

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Indicadores

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 10. Anlisis de la Dimensin Organizacin

Moderadamente
Alta
Muy Alta
Alta
Moderadamente
Alta
Alta

casi siempre
10,23%
siempre
44,32%

a veces
32,95%
casi nunca
9,09%

nunca
3,41%

Grfico 10. Dimensin Organizacin

Como se indica en la tabla 10 y grfico 10, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 39, lo cual representa el 44.32% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras a veces (32.95%); casi siempre
(10.23%); casi nunca (9.09%) y nunca (3.41%).
En esta dimensin el personal encuestado seal una calidad de
organizacin alta con respecto a la responsabilidad ( X = 4.75), cumplimiento

102

de funciones ( X = 4.13), y una calidad de organizacin moderadamente alta

con respecto a las actividades ( X = 3.25) y la autoridad ( X = 3.19)
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.83 para la
dimensin organizacin.
Anlisis de la Dimensin Direccin

TOTAL

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Items

Incentiva al personal para

21 que realicen su mejor
esfuerzo.
Comunica entusiasmo al
personal de la empresa
22
para alcanzar las metas
propuestas.
La conducta de la gerencia
es
un ejemplo a seguir por
23
su personal.

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 11. Anlisis del Indicador Motivacin

12,50

50,00

12,50

0,00

25,00

2,75

Moderadamente
Baja

0,00

0,00

62,50

12,50

25,00

3,63

Moderadamente
Alta

0,00

12,50

12,50

50,00

25,00

3,88

Alta

25,00

3,42

Moderadamente
Alta

4,17

20,83

29,17

20,83

casi siempre
20,83%
a veces
29,17%

siempre
25,00%

casi nunca
20,83%

nunca
4,17%

Grfico 11. Indicador Motivacin

Como se indica en la tabla 11 y grfico 11, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa a veces

con una

frecuencia de 7, lo cual representa el 29.17% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras siempre (25.00%); casi nunca
(20.83%); casi siempre (20.83%) y nunca (4.17%).

103

En este indicador el personal encuestado seal una calidad de

direccin de la motivacin alta con respecto a tener una conducta de la
gerencia como ejemplo a seguir por su personal ( X = 3.88), moderadamente
alta con respecto comunicar entusiasmo al personal de la empresa para
alcanzar las metas propuestas ( X = 3.63) y moderadamente baja en cuanto a
incentivar al personal para que realicen su mejor esfuerzo ( X = 2.75).
Estos datos reflejan un promedio ponderado moderadamente alto de
3.42 para el indicador motivacin.

24

25

28

29

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Items
Promueve el uso racional
de los recursos con que
cuenta la empresa
Procura conseguir los
recursos necesarios para
lograr las metas de la
empresa.
Procura que todos los
equipos de trabajo estn en
perfecto estado.
Se preocupa por reparar
inmediatamente cualquier
material que se dae.
TOTAL

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 12. Anlisis del Indicador Facilitacin de Recursos

0,00

0,00

12,50

12,50

75,00

4,63

Muy Alta

0,00

0,00

0,00

62,50

37,50

4,38

Muy Alta

0,00

12,50

50,00

0,00

37,50

3,63

Moderadamente
Alta

0,00

1,00

37,50

4,13

Alta

4,19

Alta

0
0

0,00

6,25

0,00
15,63

4
10

50,00
31,25

3
15

casi siempre
31,25%

46,88
siempre
46,88%

a veces
15,63%

nunca
0,00%
casi nunca
6,25%

Grfico 12. Indicador Facilitacin de Recursos

Como se indica en la tabla 12 y grfico 12, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 15, lo cual representa el 46.88% del total de las mismas. A

104

continuacin se sealaron las categoras casi siempre (31.25%); a veces

(15.63%); y casi nunca (6.25%).
En este indicador, el personal encuestado seal una calidad de
direccin para facilitar recursos muy alta con respecto a promover el uso
racional de los recursos con que cuenta la empresa ( X = 4.63), procurar
conseguir los recursos necesarios para lograr las metas de la empresa
( X = 4.38), alta en cuanto a preocuparse por reparar inmediatamente
cualquier material daado ( X = 4.13) y moderadamente alta con respecto a
procurar que todos los equipos de trabajo estn en perfecto estado ( X = 3.63)
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 4.19 para el
indicador facilitacin de recursos.

105

Le da sugerencias al

27 personal para que su

trabajo sea ms productivo.

TOTAL

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Items

Orienta al personal con

26 respecto al desarrollo de
sus actividades laborales.

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 13. Anlisis del Indicador Orientacin

0,00

0,00

0,00

87,50

12,50

4,13

Alta

0,00

0,00

62,50

0,00

37,50

3,75

Alta

25,00

3,94

Alta

0,00

0,00

31,25

43,75

casi siempre
43,75%

siempre
25,00%

a veces
31,25%

casi nunca
0,00%

nunca
0,00%

Grfico 13. Indicador Orientacin

Como se indica en la tabla 13 y grfico 13, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa casi siempre

con una

frecuencia de 7, lo cual representa el 43.75% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras a veces (31.25%) y siempre
(25.00%).
En este indicador, el personal encuestado seal una calidad de
direccin para orientar alta con respecto a orientar al personal con respecto
al desarrollo de sus actividades laborales ( X = 4.13) y dar sugerencias al
personal para que el trabajo sea ms productivo ( X = 3.75).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.94 para el
indicador orientacin.

106

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Indicadores

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 14. Anlisis de la Dimensin Direccin

1 Motivacin

4,17

20,83

29,17

20,83

25,00

3,42

Moderadamente
Alta

2 Facilitacin de Recursos

0,00

6,25

15,63

10

31,25 15

46,88

4,19

Alta

3 Orientacin

0
1

0,00
1,39

0
7

0,00
9,72

5
17

31,25
23,61

7
22

43,75 4
30,56 25

25,00
34,72

3,94
3,88

Alta

TOTAL

Alta

casi siempre
30,56%
siempre
34,72%

a veces
23,61%

casi nunca
9,72%

nunca
1,39%

Grfico 14. Dimensin Direccin

Como se indica en la tabla 14 y grfico 14, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 25, lo cual representa el 34.72% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras casi siempre (30.56%); a veces
(23.61%); casi nunca (9.72%) y nunca (1.39%).
Para esta dimensin, el personal encuestado seal una calidad de
direccin alta con respecto a la facilitacin de recursos ( X = 4.19) y la
orientacin ( X = 3.94), mientras que se seal moderadamente alta la
motivacin ( X = 3.42).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.88 para la
dimensin direccin.

107

Anlisis de la Dimensin Control

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Ejecuta seguimiento a
30 quejas y reclamos.

0,00

0,00

0,00

31 Conoce los puntos fuertes y

0,00

0,00

12,50

dbiles de cada empleado

Se preocupa por la calidad
32
del servicio.
TOTAL

0,00
0,00

12,50

12,50

4,17

8,33

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Items

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 15. Anlisis del Indicador Control Preventivo

Fa.

12,50

87,50

4,88

Muy Alta

12,50

75,00

4,63

Muy Alta

50,00
25,00

25,00

3,88

Alta

15

62,50

4,46

Muy Alta

siempre
62,50%

nunca
0,00%

casi siempre
25,00%
a veces
8,33%

casi nunca
4,17%

Grfico 15. Indicador Control Preventivo

Como se indica en la tabla 15 y grfico 15, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 15, lo cual representa el 62.50% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras casi siempre (25.00%); a veces
(8.33%) y casi nunca (4.17%).
Para esta dimensin, el personal encuestado seal una calidad de
control preventivo muy alta con respecto a ejecutar seguimientos a quejas y
reclamos ( X = 4.88) y conocer los puntos fuertes y dbiles de los empleados
( X = 4.63), mientras que se seal alta la preocupacin por la calidad del
servicio ( X = 3.88).

108

Estos datos reflejan un promedio ponderado muy alto de 4.46 para el

indicador preventiva.

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Items

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 16. Anlisis del Indicador Control Correctiva

Se asegura de la correcta

33 retroalimentacin necesaria
de los empleados de
acuerdo a su desempeo.
Ejecuta monitoreo al
trabajo de las diferentes
34 comisiones de trabajo para
corregir desviaciones

0,00

0,00

0,00

0,00

100,00

5,00 Muy Alta

0,00

12,50

0,00

25,00

62,50

4,38 Muy Alta

0,00

0,00

25,00

50,00

25,00

4,00

8,33

Hace seguimiento todas

35 las actividades que se

realizan en la empresa para
evaluar los procedimientos.
TOTAL

0,00

4,17

25,00

15

62,50

Alta

4,46 Muy Alta

siempre
62,50%

casi siempre
25,00%

nunca
0,00%
a veces
8,33%

casi nunca
4,17%

Grfico 16. Indicador Control Correctiva

Como se indica en la tabla 16 y grfico 16, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 15, lo cual representa el 62.50% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras casi siempre (25.00%); a veces
(8.33%) y casi nunca (4.17%).
Para este indicador, el personal encuestado seal una calidad de
control correctivo muy alta con respecto a asegurarse de la correcta
retroalimentacin necesaria de los empleados de acuerdo a su desempeo
( X = 5.00) y ejecutar monitoreo al trabajo de las diferentes comisiones de

109

trabajo para corregir desviaciones ( X = 4.38), mientras que se seal alta el

seguimiento de todas las actividades que se realizan en la empresa para
evaluar los procedimientos (X = 4.00).
Estos datos reflejan un promedio ponderado muy alto de 4.46 para el
indicador correctiva.

1
2

Preventiva
Correctiva
TOTAL

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

0
0
0

0,00
0,00
0,00

1
1
2

4,17
4,17
4,17

Fa.

Fa.

2
2
4

8,33
8,33
8,33

6
6
12

Fa.

25,00 15
25,00 15
25,00 30

62,50
62,50
62,50

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Indicadores

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 17. Anlisis de la Dimensin Control

4,46 Muy Alta

4,46 Muy Alta
4,46 Muy Alta

siempre
62,50%

casi siempre
25,00%

nunca
0,00%
a veces
8,33%

casi nunca
4,17%

Grfico 17. Dimensin Control

Como se indica en la tabla 17 y grfico 17, la mayora de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre

con una

frecuencia de 30, lo cual representa el 62.50% del total de las mismas. A

continuacin se sealaron las categoras casi siempre (25.00%); a veces
(8.33%) y casi nunca (4.17%).
Para este indicador, el personal encuestado seal una calidad de
control muy alta con respecto a la prevencin

( X = 4.46) y la correccin

110

( X = 4.46), lo cual refleja un promedio ponderado muy alto de 4.46 para la

dimensin control.

1
2
3
4

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Planificacin
Organizacin
Direccin
Control

5
3
1
0
9

TOTAL

Fa.

6,94 2
3,41 8
1,39 7
0,00 2
3,21
19

2,78
9,09
9,72
4,17
6,79

Fa.

Fa.

Fa.

14
29
17
4
64

19,44
32,95
23,61
8,33
22,86

20
9
22
12
63

27,78
10,23
30,56
25,00
22,50

31
39
25
30
125

43,06
44,32
34,72
62,50
44,64

casi siempre
22,79%

a veces
21,32%

Calidad

A Veces

Promedio Ponderado

Dimensiones

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 18. Anlisis de la Variable Calidad de los Procesos

Administrativos

Alta
3,97
Alta
3,83
Alta
3,88
Muy
Alta
4,46
Alta
3,99

siempre
45,59%

nunca
3,31%

casi nunca
6,99%

Grfico 18. Variable Calidad de los Procesos Administrativos

En la tabla 18 y grfico 18, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos para esta variable se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 125, lo cual representa el 44.64% del total de las mismas. A
continuacin se sealaron las categoras casi siempre (22.50%); a veces
(22.86%); casi nunca (6.79%) y nunca (3.21%).
Para este indicador, el personal encuestado seal una calidad de
procesos

administrativos

muy

alta

con

respecto

al

control

( X = 4.46),

mientras que se seal alta en cuanto a la planificacin ( X = 3.97), la

direccin ( X = 3.88) y la organizacin ( X = 3.83).

111

Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.99 para la

variable calidad de los procesos administrativos.
Variable Efectividad de la Gestin Administrativa
Anlisis de la Dimensin Eficiencia

TOTAL

Casi Siempre

Siempre

0
0

0,00
0,00

Fa.

1
1

12,50
12,50

Fa.

0
0

0,00
0,00

Fa.

2
2

25,00
25,00

Fa.

5
5

62,50
62,50

Eficiencia

A Veces

Fa.

Aplica mecanismos de

42 control de costos.

Promedio Ponderado

Items

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 19. Anlisis del Indicador Costos de los Servicios

4,38 Muy Alta

4,38 Muy Alta

siempre
62,50%

casi siempre
25,00%

a veces
0,00%

casi nunca
12,50%

nunca
0,00%

Grfico 19. Indicador Costos de los Servicios

En la tabla 19 y grfico 19, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 5, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (25.00%); y casi nunca (12.50%).
Para este indicador, el personal encuestado seal un nivel de
eficiencia muy alto con respecto a aplicar mecanismos de control de costos
( X = 4.38), lo cual refleja un promedio ponderado alto de 4.38 para el
indicador costos de los servicios.

112

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Items

Se considera el tiempo del

servicio (duracin de la
38 velacin) a los fines de
evaluar costos.
TOTAL

1
1

Fa.

12,50
12,50

0
0

0,00
0,00

Fa.

1
1

Fa.

12,50
12,50

0
0

0,00
0,00

Fa.

6
6

75,00
75,00

Eficiencia

A Veces

Promedio Ponderado

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 20. Anlisis del Indicador Tiempo de los Servicios

4,25 Alta
4,25 Alta

siempre
75,00%

casi siempre
0,00%

a veces
12,50%

casi nunca
0,00%

nunca
12,50%

Grfico 20. Indicador Tiempo de los Servicios

En la tabla 20 y grfico 20, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 6, lo
cual representa el 75.00% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras a veces (12.50%); y nunca (12.50%).
Para este indicador, el personal encuestado seal un nivel de eficacia
alto con respecto a considerar el tiempo de servicio (duracin de la velacin)
a los fines de evaluar costos ( X = 4.25), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.25 para el indicador tiempo de los servicios.

113

Casi Siempre

Siempre

Fa.

tems

Estudia a sus proveedores

a fines de conseguir mejor
39 precio con una mayor
calidad.
Utiliza modelos de
40 reduccin de costos
Realiza anlisis de las
41 causas de las variaciones
en los costos.
TOTAL

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Eficiencia

A Veces

Promedio Ponderado

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 21. Anlisis del Indicador Variacin de los Costos

0,00

0,00

0,00

0,00

100,00

5,00 Muy Alta

0,00

0,00

0,00

25,00

75,00

4,75 Muy Alta

0,00

12,50

0,00

75,00

4,50 Muy Alta

4,17

0
0

0,00

0,00

12,50
12,50

6
20

83,33

4,75 Muy Alta

siempre
83,33%

casi siempre
12,50%

a veces
0,00%

casi nunca
4,17%

nunca
0,00%

Grfico 21. Indicador Variacin de los Costos

En la tabla 21 y grfico 21, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 20, lo
cual representa el 83.33% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (12.50%); y casi nunca (4.17%).
Para este indicador, el personal encuestado seal un nivel de
variacin de los costos muy alto con respecto a estudiar a sus proveedores a
fines de conseguir mejor precio con una mayor calidad ( X = 5.00), utilizar
modelos de reduccin de costos ( X = 4.75) y realizar anlisis de las causas
de las variaciones en los costos ( X = 4.50), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.75 para el indicador variacin de los servicios.

114

tems

Ejecuta una adecuada

36 distribucin de las salas
velatorias.
Se asegura que el nmero
de salas velatorias sean
37 suficientes a la demanda de
los servicios.
TOTAL

Fa.

Fa.

Siempre

Casi Siempre

3
%

4
%

Fa.

5
%

Fa.

Eficiencia

2
%

Promedio Ponderado

1
Fa.

A Veces

Nunca

Categora de Respuestas

nmero

Casi Nunnca

Tabla 22. Anlisis del Indicador Capacidad Instalada

Alta

0,00

12,50

0,00

50,00

37,50

4,13

0,00

0,00

0,00

12,50

87,50

4,88 Muy Alta

0,00

6,25

0,00

31,25

10

62,50

4,50 Muy Alta

siempre
62,50%

nunca
0,00%

casi siempre
31,25%
a veces
0,00%

casi nunca
6,25%

Grfico 22. Indicador Capacidad Instalada

En la tabla 22 y grfico 22, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 10, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (31.25%); y casi nunca (6.25%).
Para este indicador, el personal encuestado seal un nivel de
capacidad instalada muy alto con respecto a ejecutar una adecuada
distribucin de las salas velatorias (X = 4.88) y alta en cuanto a asegurar que
el nmero de salas velatorias sean suficientes a las demandas de los
servicios ( X = 4.13), lo cual refleja un promedio ponderado alto de 4.50 para
el indicador capacidad instalada.

115

1
2
3
4

TOTAL

0
1
0
0
1

Casi Siempre

Siempre

0,00
12,50
0,00
0,00
1,79

Fa.

1
0
1
1
3

12,50
0,00
4,17
6,25
5,36

Fa.

0
1
0
0
1

Fa.

0,00 2
12,50 0
0,00 3
0,00 5
1,79
10

Fa.

25,00 5
0,00 6
12,50 20
31,25 10
17,86 41

62,50
75,00
83,33
62,50
73,21

4,38
4,25
4,75
4,50
4,55

Eficiencia

A Veces

Promedio Ponderado

Fa.

Indicadores
Costos de los Servicios
Tiempo de los Servicios
Variacin en los costos
Capacidad instalada

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 23. Anlisis de la Dimensin Eficiencia

Muy Alta
Alta
Muy Alta
Muy Alta
Muy Alta

casi siempre
17,86%

a veces
1,79%
casi nunca
5,36%

siempre
73,21%
nunca
1,79%

Grfico 23. Dimensin Eficiencia

En la tabla 23 y grfico 23, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 41, lo
cual representa el 73.21% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (17.86%); casi nunca (5.36%); nunca
(1.79%) a veces (1.79%).
Para esta dimensin, el personal encuestado seal un nivel de
eficiencia muy alto con respecto a la variacin en los costos ( X = 4.75), la
capacidad instalada ( X = 4.50), los costos de los servicios ( X = 4.38)

y alta

en cuanto al tiempo de los servicios ( X = 4.25), lo cual refleja un promedio

ponderado alto de 4.55 para la dimensin eficiencia.

116

Anlisis de la Dimensin Eficacia

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Realiza proyecciones de
43 servicios a prestar a corto
plazo.
El nmero de servicios
44 solicitados superan los
presupuestados.
TOTAL

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Eficacia

A Veces

Promedio Ponderado

tems

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 24. Anlisis del Indicador Servicios a Previsin

0,00

0,00

0,00

25,00

75,00

4,75 Muy Alta

0,00

0,00

12,50

62,50

25,00

4,13

6,25

0,00

0,00

43,75

50,00

Alta

4,44 Muy Alta

siempre
50,00%

casi nunca
0,00%

casi siempre
43,75%
a veces
6,25%

nunca
0,00%

Grfico 24. Indicador Servicios a Previsin

En la tabla 24 y grfico 24, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 8, lo
cual representa el 50.00% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (43.75%) y a veces (6.25%).
En este caso, el personal encuestado seal un nivel de servicios a
previsin muy alto con respecto a realizar proyecciones de servicios a prestar
a corto plazo ( X = 4.75), y alta en cuanto a ser superados los presupuestos
por el nmero de servicios solicitados ( X = 4.13), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.44 para el indicador servicios a previsin.

117

45 Los objetivos de calidad del

servicio son alcanzados.
Los costos reales
46 sobrepasan los costos
presupuestados.
TOTAL

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Fa.

Categora

A Veces

Promedio Ponderado

tems

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 25. Anlisis del Indicador Alcance de Objetivos

0,00

0,00

0,00

25,00

75,00

4,75

Muy Alta

12,50

0,00

62,50

25,00

0,00

3,00

Moderadamente
Alta

6,25

3,88

Alta

0,00

31,25

25,00

37,50

casi siempre
25,00%
siempre
37,50%

a veces
31,25%

casi nunca
0,00%

nunca
6,25%

Grfico 25. Indicador Alcance de Objetivos

En la tabla 25 y grfico 25, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 6, lo
cual representa el 37.50% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras a veces (31.25%); casi siempre (25.00%) y nunca
(6.25%).
Para este indicador, el personal encuestado seal un nivel de alcance
de objetivos alto con respecto a los objetivos de calidad de servicio
alcanzados ( X = 4.75) y moderadamente alto en cuanto a los costos reales
que sobrepasan los costos presupuestados ( X = 3.00), lo cual refleja un
promedio ponderado alto de 3.88 para el indicador alcance de los objetivos.

118

1
2

TOTAL

Casi Siempre

Siempre

Fa.

0
1
1

0,00
6,25
3,13

Fa.

0
0
0

0,00
0,00
0,00

Fa.

1
5
6

Fa.

6,25 7
31,25 4
18,75
11

Fa.

43,75 8
25,00 6
34,38 14

casi siempre
34,38%

50,00
37,50
43,75

Eficacia

A Veces

Promedio Ponderado

Indicadores
Servicios a previsin
Alcance ded objetivos

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 26. Anlisis de la Dimensin Eficacia

4,44 Muy Alta

Alta
3,88
Alta
4,16

siempre
43,75%

a veces
18,75%

casi nunca
0,00%

nunca
3,13%

Grfico 26. Dimensin Eficacia

En la tabla 26 y grfico 26, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 14, lo
cual representa el 43.75% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (34.38%); a veces (18.75%) y nunca
(3.13%).
Para este indicador, el personal encuestado seal un nivel de eficacia
muy alto con respecto a los servicios a previsin (X = 4.44) y alto en cuanto a
los alcances de objetivos ( X = 3.88), lo cual refleja un promedio ponderado
alto de 4.16 para la dimensin eficacia.

119

1
2

TOTAL

Casi Siempre

Siempre

Fa.

Fa.

1
1
2

1,79
3,13
2,27

3
0
3

5,36
0,00
3,41

Fa.

Fa.

1
6
7

1,79
18,75
7,95

10
11
21

Fa.

17,86 41
34,38 14
23,86 55

73,21
43,75
62,50

Efectividad

A Veces

Promedio Ponderado

Dimensiones
Eficiencia
Eficacia

Casi Nunnca

nmero

Categora de Respuestas

Nunca

Tabla 27. Anlisis de Variable Efectividad de la Gestin Administrativa

4,55 Muy Alta

Alta
4,16
4,35 Muy Alta

siempre
62,50%

casi siempre
23,86%
a veces
7,95%

nunca
2,27%
casi nunca
3,41%

Grfico 27. Variable Efectividad de la Gestin Administrativa

En la tabla 27 y grfico 27, la mayora de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 55, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuacin se
sealaron las categoras casi siempre (23.86%); a veces (7.95%); casi nunca
(3.41%) y nunca (2.27%).
Para la variable, el personal encuestado seal un nivel de efectividad
de la gestin administrativa muy alto con respecto a la eficiencia ( X = 4.55), y
alto en cuanto a la eficacia (X = 4.16).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 4.35 para la
variable efectividad de la gestin administrativa.

120

Correlacin de Pearson
Cuadro 5. Correlacin de Pearson entre las Variables Calidad de los
Procesos Administrativos y Efectividad de la Gestin Administrativa
Calidad de los Procesos Administrativos Vs.
Efectividad de la Gestin Administrativa
0.862
Fuente: Pia (2003)

Grfico 28. Comportamiento General de las Variables

200

150

100

50

0
1

Calidad de Procesos Administrativos

Efectividad de Gestin Administrativa

Fuente: Pia (2003)

Grfico 29. Correlacin Intervariable

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0

20

40

60

80

Calidad de Procesos Administrativos

Fuente: Pia (2003)

100

120

140

160

Efectividad de Gestin Administrativa

180

121

Descripcin del proceso de Correlacin

Construida una matriz con los datos de la poblacin, se procedi a
calcular el Coeficiente de Correlacin de Pearson, ya que dichas variables
son cuantitativas continuas, este coeficiente de correlacin, es un valor
numrico que ndica si hay concomitancia entre dos variables, y cual es el
grado de concomitancia o relatividad. (Escotet, 1979, P. 78).
La correlacin de Pearson en Calidad de los Procesos Administrativos
Vs. Efectividad de la Gestin Administrativa es r = 0.862 que expresa una
correlacin positiva alta (Escotet, 1979, P. 78), por lo tanto hay una relacin
alta

entre calidad de los procesos administrativos y la

efectividad de la

gestin administrativa, lo que indica que cualquier cambio o modificacin

dada en una de las variables podra reflejarse en la otra, debido a una alta
concomitancia existente entre ambas.

122

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez recogidos, analizados y discutidos los datos derivados de la

aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos, se emiten las
siguientes conclusiones y recomendaciones.

1. Conclusiones
Derivadas del primer objetivo especfico orientado a establecer la
calidad de los procesos administrativos referidos a la prestacin de los
servicios funerarios a previsin de la empresa Sercompreca, se concluy lo
siguiente:
El personal seal una calidad de procesos administrativos muy alta
con respecto al control, mientras que se marc alta en cuanto a la
planificacin,

la

direccin

la

organizacin.

Reflejando

un

promedio

ponderado alto para la variable calidad de los procesos administrativos.

Derivadas del segundo objetivo especfico, que se orienta a establecer
la efectividad de los procesos de gestin administrativas referidas a la
prestacin

de

los

servicios

funerarios

previsin

de

la

empresa

Sercompreca, se concluy lo siguiente:

El personal seal un nivel de efectividad de la gestin administrativa
muy alto con respecto a la eficiencia y alto en cuanto a la eficacia. Reflejando

123

un promedio ponderado alto para la

variable efectividad de la gestin

administrativa.
Derivadas del tercer objetivo especfico, orientado a Relacionar la
calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestin referidos
a la prestacin de los servicios funerarios a previsin de la empresa
Sercompreca, se concluy lo siguiente:
Existe una relacin alta entre la calidad de los procesos administrativos
y la

efectividad de la gestin administrativa, lo que indica que cualquier

cambio o modificacin dada en una de las variables podra reflejarse en la

otra, debido a una alta concomitancia existente entre ambas.

2. Recomendaciones
Una vez formuladas las conclusiones derivadas del anlisis y discusin
de los resultados, se emiten las siguientes recomendaciones:
A partir de las conclusiones derivadas del anlisis y discusin de los
resultados, se formulan las siguientes recomendaciones:
- Informar a la administracin y alta gerencia de la empresa los
resultados obtenidos en esta investigacin, para que al conocer de manera
objetiva la realidad evaluada, puedan asumir las acciones que consideren
ms convenientes al respecto.
- Se sugiere realizar un estudio complementario a ste, que permita
evaluar la aparicin de los clientes externos con la calidad del servicio
ofrecido por la empresa.

124

- Se hace necesario para evaluar con mayor eficiencia la gestin de la

empresa; desarrollar indicadores de gestin, destinados a tener un referente
cuantitativo que permita valorar la productividad de la misma.
- Debido a las condiciones de un entorno sumido en depresin
econmica y sometidotas

a fuertes regulaciones fiscales, se estima

necesario desarrollar campaas agresivas y creativas para captar nuevos

clientes potenciales y ampliar as su posicionamiento en el mercado.
- Revisar las polticas de gestin de recursos humanos, para detectar
fortalezas y debilidades, puedan ser minimizadas las culturas, para contar
con un recurso humano satisfecho, motivado y con experticia profesional, lo
cual agregara valor al servicio prestado por la empresa.
- Suscribir alianzas estratgicas con otras empresas del mismo ramo,
para reducir costos operativos, desarrollar planes conjuntos de capacitacin,
adquisicin de insumos y otros destinados a reducir el impacto de las
actuales condiciones econmicas que vive el pas.

Cuadro 6. Resumen diagnstico observaciones detectadas en el

levantamiento de la informacin
VARIABLE

Calidad de los
Procesos
Administrativos

DESCRIPCIN

Es la integracin
funcional de los
elementos
administrativos
bsicos, los
cuales estn
destinados a
prever el futuro y
trazar el programa
de accin,
organizan los
recursos
materiales y
sociales de la
empresa, dirigir y
orientar al
personal,
aminorar todos los
gastos y
esfuerzos
colectivos y
verificar que todo
ocurra de acuerdo
a las reglas
establecidas y las
rdenes dadas

NATURALEZA
EFICIENCIA
EFICACIA
1. Deben
a) No debe
plantarse
plantearse los
objetivos
objetivos
amplios para
solamente a
lograr cada ao. partir de las
exigencias de
2. Debe tener
los clientes.
evidencias
reales de
b) Mejorar el
problemas
acceso a la
modificar las
capilla velatoria.
planificaciones.
c)
3. Revisar las
descentralizada
polticas
la toma de
internas y
decisin.
externas de la
organizacin
d) enriquecer los
para ajustarlas a puestos de
la realidad
trabajo.
situacional del
entorno y de la
e) Insumos de
empresa.
calidad con el
debido
4. centralizada
mantenimiento.
de la autoridad.
f) Conocer el
5. Evaluar el
nivel de
desempeo del
satisfaccin con
personal.
el servicio.
6. Necesidades
de incrementar
incentivos al
personal.
7. Preocupacin
por la calidad
del servicio.

CONCLUSIONES

El personal
seal una
calidad de
procesos
administrativos
muy alta con
respecto al
control, mientras
que se seal
alta en cuanto a
la planificacin, la
direccin y la
organizacin.
Reflejando un
promedio
ponderado alto
para la variable
calidad de los
procesos
administrativos.

RECOMENDACIONES

Informar
a
la
administracin y alta
gerencia
de
la
empresa
los
resultados obtenidos
en esta investigacin,
para que al conocer de
manera objetiva la
realidad
evaluada,
puedan asumir las
acciones
que
consideren
ms
convenientes
al
respecto.
- Se sugiere realizar
un
estudio
de
complementario
a
ste, que permita
evaluar la aparicin de
los clientes externos
con la calidad del
servicio ofrecido por la
empresa.
- Se hace necesario
para
evaluar
con
mayor eficiencia la
gestin de la empresa;
desarrollar indicadores
de gestin, destinados
a tener un referente
cuantitativo
que
permita valorar la
productividad de la
misma.

Cuadro 7. Resumen diagnstico observaciones detectadas en el

levantamiento de la informacin

Variable

Efectividad
de la Gestin
Administrativa

Descripcin

Funcin de direccin
ejercida en los niveles
altos y medios de la
empresa destinados a
garantizar el desarrollo
objetivo de los
procesos
administrativos

Naturaleza
Eficiencia
Eficacia
1. Introducir
a) Mantener la
controles de
aplicacin de
gestin.
control de
costos.
2. Los costos
deben ser
b) Realizar
ajustados a la
anlisis
realidad actual.
proyectivos de la
variacin de
3. Estudiar la
costos
ampliacin de
las salas
velatorias en
funcin de las
demandas.

Conclusiones

Recomendaciones

El personal
seal un nivel de
efectividad de la
gestin
administrativa
muy alto con
respecto a la
eficiencia y alto
en cuanto a la
eficacia.
Reflejando un
promedio
ponderado alto
para la variable
efectividad de la
gestin
administrativa.

- Debido a las
condiciones de un
entorno sumido en
depresin
econmica
y
sometidotas
a
fuertes
regulaciones
fiscales, se estima
necesario
desarrollar
campaas
agresivas
y
creativas
para
captar
nuevos
clientes
potenciales
y
ampliar as su
posicionamiento
en el mercado.
revisar
las
polticas
de
gestin
de
recursos
humanos,
para
detectar fortalezas
y
debilidades,
puedan
ser
minimizadas las
culturas,
para
contar con un
recurso humano
satisfecho,
motivado y con
experticia
profesional,
lo
cual
agregara
valor al servicio
prestado por la
empresa.
Suscribir
alianzas
estratgicas con
otras empresas
del mismo ramo,
para
reducir
costos operativos,

desarrollar planes
conjuntos
de
capacitacin,
adquisicin
de
insumos y otros
destinados
a
reducir el impacto
de las actuales
condiciones
econmicas que
vive el pas.

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