Dnde usted est de?

Dnde usted naci?

Dnde usted vive?
Usted vive en casa o piso?
Usted tiene cualquier hermano y hermanas?
Usted tiene algn animal domstico?
Qu usted hace?
Dnde usted trabaja?
Le gusta su trabajo?
Qu escuela / la universidad lo hace ir?
Por qu ao usted est?
Usted puede hablar algn idioma del ather? Qu?
Dnde usted aprendi ingls antes?
A qu tipo de msica usted escucha?
Usted toca un instrumento musical? Qu?
Qu programas de la TELEVISIN usted mira?
Usted hace cualquier deporte o ejercicio?Qu?
Qu tipo de libros o megazines usted lee?
Qu a menudo usted va al cine?
Qu usted pasa el fin de semana en ltimo lugar?

CAPITULO III: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

3.1. ANLISIS MATRIZ FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta

manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis
de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto
es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.
3.1.1. Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
3.1.2. Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
3.1.3. Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?
3.1.4. Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
3.2. VISIN
Este escrito tiene que definir en pocas lneas la situacin futura que desea alcanzar la
organizacin; tiene que ser una situacin realmente alcanzable con el paso del tiempo
y hay que luchar por conseguirla.
Hay algunas marcas lderes de sus sectores que redactan la visin como un
compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos ms valor otorgan;
Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta,
Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visin dividida muy
bien formada

3.1. MISIN
Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y
micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea
posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho
mercado.

Dimensin del negocio

Tendencia del negocio.

Dimensin del negocio por lnea del producto.

Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.

Segmentacin interna del negocio.

Barreras de entrada.

Barreras de salida.

Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.

Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las

dems industrias.

Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa

A quien se dirige la empresa, con que tecnologa

3.1. VALORES

Los valores son aquello que es deseable para m mismo y para los otros. Son las
elecciones de la forma de pensar y actuar construidas de forma colectiva.
Son las reglas de juego. Orientan a la convivencia interna y a la relaciones con los
usuarios con la sociedad y con la comunidad. Son guas de comportamiento que
permiten conseguir la misin y visin de la asociacin. Los valores constituyen
los ejes que regulan la actuacin de las persona.
VALORES PRAGMTICOS: Son los que orientan a asegurar el funcionamiento

del sistema organizativo.

VALORES TICOS: Regulan las actuaciones de la organizacin en todos los
mbitos de interrelacin entre sus profesionales, usuarios y con la sociedad
general.
VALORES DE DESARROLLO: Orientados a generar posibilidades , necesitan por
lo tanto un entorno apropiado creativo y emocional.
3.2. OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres.
Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la
duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de
alta direccin pues ellos son los encargados en sealar la linea de accin de la
empresa hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes
de
que
la
empresa
se
vaya
al
fracaso
en
el mercado.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que
los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo
los negocios en el termino de un ao.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.

Crecimiento sostenido.

Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad

Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la

empresa.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de

clientes.

Sobre los objetivos especficos de una empresa:

La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes.

Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.

Realizacin de un programa de ventas promocional.

Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con

capacidad.

Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.

Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la
direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal

3.3.

ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia est orientada a alcanzar un objetivo siguiendo
una pauta de actuacin. Una estrategia comprende una serie de tcticas que son
medidas ms concretas para conseguir uno o varios objetivos.
En el mbito de la empresa se utiliza el trmino estrategia empresarial para hablar
de la serie de pasos o pautas que una compaa debe seguir para obtener los
mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia empresarial puede ser adquirir
empresas del mismo sector para eliminar a la competencia
3.4. VENTAJA COMPETITIVA (PORTER)
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.
LIDERAZGO POR COSTOS

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como
el productor de ms bajo costo en su industria.

Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en

bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.

Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo

tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.

DIFERENCIACIN
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no

afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la
diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional
que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicio, imagen, etc. ENFOQUE
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o
grupo de segmentos.
.
PEGADO EN EL CENTRO
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio
de la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su
totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.
Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que despus
han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo
contrario, estn comprometiendo su estrategia.

3.5. VENTAJA COMPARATIVA.

Significa que cada pas tiende a especializarse en la produccin y comercializacin de
las mercancas en que tiene menores costes comparativos y, a cambio de ellas, importa las
que se producen en otros lugares en trminos de mayor eficiencia econmica.

CAPITULO IV: INVESTIGACION DE MERCADOS

Especifica la informacin requerida para dirigirse a estos temas, disea el mtodo para la
recoleccin de informacin, administra e implanta el proceso de recoleccin de datos y
comunica los resultados y sus efectos.

4.1.OBJETIVOS DE ESTUDIO DE MERCADO

La Investigacin de Mercados tiene como objetivo fundamental proporcionar

informacin til para la identificacin y solucin de los diversos problemas de las
empresas, as como para la toma de decisiones adecuadas en el momento oportuno
y preciso.
4.1.1. Objetivos Generales

Los objetivos generales corresponden a las finalidades genricas de un proyecto

o entidad.

No sealan resultados concretos ni directamente medibles por medio de

indicadores pero si que expresan el propsito central del proyecto. Tienen que ser
coherentes con la misin de la entidad.

Los objetivos generales se concretan en objetivos especficos.

4.1.2. Objetivos Especficos

Se derivan de los objetivos generales y los concretan, sealando el camino que
hay que seguir para conseguirlos. Indican los efectos especficos que se quieren
conseguir aunque no explicitan acciones directamente medibles mediante
indicadores.
4.2. METODOLOGIA PAR EL ESTUDIO DE MERCADO

4.2.1. Fuentes De Informacin Secundaria

Las fuentes secundarias tambien se les conoce como informaciones
secundarias son textos basados en hechos reales. Una fuente secundaria
contrasta con una primaria, que es una forma de informacin que puede ser
considerada como un vestigio de su tiempo. Una fuente secundaria es
normalmente un comentario o anlisis de una fuente primaria. Por ejemplo,
el diario del General Ulysses S. Grant es una fuente primaria porque fue
escrito en su tiempo y puede ser tenido en cuenta como fuente original de
informacin en bruto (lo que no dice nada sobre su veracidad o
completitud). Un libro que trata sobre Grant, y recurre al diario, generalmente
sera considerado una fuente secundaria. Enhistoriografa, sin embargo,
incluso este libro podra ser considerado una fuente primaria: si otro autor est
dedicndose a estudiar sobre las diversas historias escritas sobre Grant, puede
estar usando como vestigio la que fue originalmente concebida como fuente
secundaria.

4.2.2. Fuentes De Informacin Primaria

Una fuente primaria es la fuente documental que se considera material de

primera mano relativo a un fenmeno que se desea investigar o relatar; es decir
materia prima que se tiene para realizar un determinado trabajo. En el caso de
la historiografa, lo que en su tiempo ha servido como instrumento para construir
la historia.
4.3. RESULTADO DEL ESTUDIO DE MERCADO
El resultado debe referirse a si se

4.4. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO (DEMANDA Y

OFERTA)

Esta debe referirse a los aspectos positivos y negativos encontrados a lo largo

de la investigacin.
Riesgos.
Trabas que se encontraran.
Condiciones favorables.
Por ultimo y en forma numrica debe decirse cul es la magnitud del mercado
potencial que existe para el producto en unidades/ao.

4.5. ESTIMACIN DE DEMANDA Y OFERTA

El mercado es clave para toda inversin que se hace con la intencin de generar
ingresos y ganancias. La medida de la demanda para un producto o servicio ser
la cantidad de personas que lo compran o hacen uso del mismo. Ningn proyecto
destinado a la generacin de ingresos puede sostenerse a s mismo si no consigue
responder a las demandas del mercado. Esto significa que, cuando se elabora un
producto o se presta un servicio y se lo coloca en el mercado, el producto debe
cumplir con las caractersticas que los usuarios buscan, en trminos de volumen,
precio, embalaje, calidad, y oferta estacional, entre otros factores. Si esto se
consigue, el producto o servicio se vende y el dinero generado se emplea para
continuar con las operaciones y para cubrir los costos de la inversin.
La evaluacin de la demanda (existente o potencial) para un servicio o producto
propuesto, debe, por lo tanto, ser el primer paso que se tome para determinar si
una inversin es factible o no.
La evaluacin de la demanda no determina nicamente la factibilidad general de
la inversin y con frecuencia la magnitud de la produccin, sino que adems
puede tener un impacto importante en las caractersticas del producto a ser
generado, la tecnologa aplicada, los insumos que se pueden utilizar (por
ejemplo, cierto tipo de agroqumicos); y la programacin de actividades. Por
consiguiente, toda propuesta de inversin que carezca de un estudio explcito de
mercado es, por definicin, inadecuada.

Las tareas necesarias para evaluar la demanda del mercado varan, dependiendo
del tipo de producto o servicio analizados. Se pueden identificar cuatro
categoras generales de bienes y servicios, cada una presenta sus propias
caractersticas y requiere un enfoque distinto para evaluar la demanda. Estas
categoras son:
a)
b)
c)
d)

Productos bsicos no perecibles

Productos bsicos perecibles
Productos innovadores o especializados
Servicios.

4.6. DEMANDA INSATISFECHA

En este caso, los productos o servicios disponibles no son suficientes ni
satisfacen la demanda de los destinatarios. Aqu, los especialistas debern lograr
el desarrollo de un nuevo producto o mejorar uno ya existente para colmar la
brecha; cuando traten de satisfacer una demanda insatisfecha tendrn que
distinguir entre una brecha en el nivel de satisfaccin y un vaco en el tipo de
satisfaccin. La brecha en la clase de satisfacciones, se presenta cuando los
destinatarios pueden obtener satisfaccin, solo por medio de un producto
mejorado o un nuevo producto que corrija las deficiencias de los existentes; el
vaco en el nivel de satisfaccin tiene que ver con una situacin donde los
productos de que se dispone no pueden brindar el nivel, grado o satisfaccin
deseados.

Verbos para
Objetivos Generales

Verbos para
Objetivos Especficos

Analizar

Formular

Advertir

Enunciar

Calcular

Fundamentar

Analizar

Enumerar

Categorizar

Generar

Basar

Especificar

Comparar

Identificar

Calcular

Estimar

Compilar

Inferir

Calificar

Examinar

Concretar

Mostrar

Categorizar

Explicar

Contrastar

Orientar

Comparar

Fraccionar

Crear

Oponer

Componer

Identificar

Definir

Reconstruir

Conceptuar

Indicar

Demostrar

Relatar

Considerar

Interpretar

Desarrollar

Replicar

Contrastar

Justificar

Describir

Reproducir

Deducir

Mencionar

Diagnosticar

Revelar

Definir

Mostrar

Discriminar

Planear

Demostrar

Operacionalizar

Disear

Presentar

Detallar

Organizar

Efectuar

Probar

Determinar

Registrar

Enumerar

Producir

Designar

Relacionar

Establecer

Proponer

Descomponer

Resumir

Evaluar

Situar

Descubrir

Seleccionar

Explicar

Tasar

Discriminar

Separar

Examinar

Trazar

Distinguir

Sintetizar

Exponer

Valuar

Establecer

Sugerir