Manejo de Conflictos

Gregorio Billikopf Encina

Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir algunas cosas que no
tienen gran significado y que maana habr olvidado todo esto. Pero los trabajadores me dicen
que quedan resentidos por mucho tiempo.
Richard Bruce, Consultor
Norte de California
Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecnico. Hoy, lunes, le
solicit a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el prximo viernes por la tarde,
pero Carlos se neg. Ella qued con la duda, Carlos se opuso porque ella se lo pidi en forma
demasiado corts, usando las palabras por favor? o, porque ella es mujer? o, porque Carlos
qued resentido cuando ella obtuvo el puesto de capataz que ambos haban codiciado?
Hubo un conflicto? Cambiara su respuesta si Carlos no tuviera la ms mnima idea que
Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen est sintiendo un conflicto interno causado
por la tensin y emocin negativa de esta interaccin. Podramos decir que Carmen y Carlos
acaban de experimentar las semillas de un posible conflicto, pese a que tal vez nunca confronten
sus sentimientos mutuamente.
La prxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, cmo lo har? Tal vez de un
modo ms abrupto o menos corts. Carlos, a su vez, puede reaccionar en forma negativa al
comportamiento de Carmen, dando rienda a un ciclo de interaccin negativa.
Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros, as como
en su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva. Mientras que es bueno
no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirn tan fcilmente),
no es bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cmo afectamos a otras
personas con nuestro comportamiento).
Un episodio aislado como ste, entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus futuras relaciones
interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fcilmente. O encontrar formas constructivas
de disipar la tensin (por Ej., por medio del ejercicio, msica, actos de servicio al prjimo). No
aporta nada positivo, sin embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se
intensifica al punto de explotar. Un terremoto tiende a ser ms daino que una serie de temblores
ms pequeos. Es ms provechoso tratar los problemas a medida que van surgiendo.
Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo
buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms fcil, desafortunadamente, que
enfrentar el problema directamente.
Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la
que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a alguien que est de acuerdo con
nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima est
construida sobre una base ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de
usar tcticas para eludirla.
Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo logramos
debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej., colegas, amigos o
familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo porque son nuestros
amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones
por medio de nuestra perspectiva. Despus de todo, fuimos nosotros los que compartimos la
situacin con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir
justificada en su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la
resolucin del conflicto.
Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en
la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos
har sentirnos ms realizados y con menos tensin cuando sabemos desenvolvernos en
situaciones difciles.
Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos, por
insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no
obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordndolos directamente con la persona con quien estamos
en desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridculo o rechazo; 2) reconocer nuestra
contribucin al problema; y 3) estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces
que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solucin mutuamente
aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades
para fortalecer relaciones y mejorar la productividad.
Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la

participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que
deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den las manos y
que se avengan pueden ser opciones. He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado
buenos resultados. Pero en la mayora de los casos, un conflicto abordado de este modo slo
tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirn posteriormente, seguramente en
forma ms destructiva.
Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se renan con usted para que los
ayude a que resuelvan su propio conflicto. se es el papel de un mediador. En contraste, un
rbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habr casos
en que usted ir ms all de ser un oyente y asesor y tendr que tomar una decisin o emitir un
juicio que favorece a una posicin o a la otra. Su papel, entonces, cambiar a la de un rbitro.
Frecuentemente ninguna de las personas afectadas siente que ha triunfado bajo el fallo de un
rbitro.
Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar a una tercera
persona, imparcial y externa a la organizacin, para actuar en ese papel.
Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los individuos en el
conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con confidencialidad. El
desacuerdo puede ser de un ndole personal o involucrar temas delicados. Los empleados
podrn hablar con ms confianza cuando se sientan seguros que el mediador mantendr la
confidencialidad. Que ste realmente est presente para ayudar a los empleados a resolver la
dificultad ms que para decidir quin tiene la razn.
La Mediacin
Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organizacin, necesita tener
presente que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas involucradas en el
conflicto.
Los mediadores pueden influir al:

Entender la perspectiva de cada participante

Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la
mediacin
Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador)
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura

Entender la perspectiva de cada participante

El mediador empieza reunindose separadamente con cada participante y explicndoles su
papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, l intenta entender la fuente del conflicto. En
un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado
muchas veces slo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensin
exacta de los problemas claves para poder discutirlos ms tarde cuando se rena con ambos
participantes.
Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran
necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difcil para muchas personas poder enfocarse en
los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos. Un objetivo esencial que
cumple la sesin individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso
no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos). Los participantes pueden compartir
sus sentimientos con usted en un ambiente sin tanta tensin, donde ellos puedan hablar con ms
confianza y sin preocuparse tanto de cmo formulan sus comentarios (eso vendr despus). De
este modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su
vez, intenten una mutua comprensin con la ayuda del mediador.
Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados. El
mediador intenta ayudarles a ver las ventajas de obtener un acuerdo y buscarle soluciones al
conflicto.
Declaraciones demasiado vagas o imprecisas como "Julio es un desconsiderado", o "Julio es
muy dominante o egosta", no ayudan a facilitar la comprensin mutua. La discusin de
problemas o eventos especficos y lo que los motiv a actuar en una manera dada, ser ms til.
Durante las reuniones individuales, cuando los participantes usen estas palabras o expresiones
imprecisas, se les puede pedir que por favor den algn ejemplo.
Por favor, explcame, por qu dices que Julio es tan egosta?

Le voy a contar. Fjese que me pas algo ayer cuando ya sabamos que usted vendra a
reunirse con nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en nuestro predio agrcola. Por lo tanto el
patrn nos ha inculcado la importancia de dejar el portn cerrado. Fjese que yo iba cerquita de
Julio en mi bicicleta. El se haba bajado para abrir el portn pero en vez de dejarlo abierto para
que yo pasara, me lo cerro en las narices una vez que l pas. Yo tuve que bajarme y abrirlo,
pasar y volver a cerrarlo.
Al conversar con Julio tal vez ste explique que iba tan entusiasmado con llegar a su casa que ni
se dio cuenta que su compaero vena tan cerca en su bicicleta. El estaba pensando que iba a
salir con su mujer al llegar a casa. O, tal vez Julio dir, "S, es verdad que le cerr el portn en
las narices, pero l me hizo lo mismo hace dos semanas!".
Lo importante, es que como mediador no podemos solucionar el que una persona sea egosta,
pero s podemos hablar de comportamientos especficos. Durante el proceso de mediacin se
trata de tomar un desastre y dividirlo en "pequeos desastritos".
El mediador toma notas de los acontecimientos que han causado conflictos. Formular una lista
para cada participante y algunos asuntos formarn parte de la lista de cada rival. Ms tarde les
dar la oportunidad a los involucrados a que, turnndose, conversen y lleguen a acuerdos sobre
cada uno de estos puntos.
Aumentar el inters de los participantes en resolver el desacuerdo a travs de la mediacin
Los participantes necesitan ver cmo la resolucin del problema, por medio de la mediacin, es
preferible al arbitraje (donde tendran menos control sobre los resultados y muchas veces los
resultados no complacen ni a uno ni al otro de los afectados). Tanto la mediacin como el
arbitraje pueden ser herramientas administrativas para aliviar una situacin conflictiva. Lo ideal
es que los empleados puedan resolver sus disputas por cuenta propia. Como dijimos, la
mediacin es ms deseable que el arbitraje; y ciertamente, el arbitraje es ms ventajoso que el
maltrato o la violencia (fsica o verbal). Mientras que el afecto mutuo no puede prescribirse, la
cortesa y la consideracin, s.
Los conflictos aumentan la tensin de las personas y disminuyen el gozo de vivir. Un mecnico
que ha peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la herramienta equivocada a pedirle la
herramienta al compaero. El compaero, a su vez, prefiere levantar un peso demasiado grande
por su cuenta a pesar que pueda tener un accidente o estropear la maquinaria. Muchas veces
cada persona pasa horas durante el empleo y an despus, al llegar a casa, pensando en todos
los daos reales e imaginarios que le han causado. Es tpico que cada uno tenga deseos de
abandonar su empleo. En esta etapa, el mediador les ayuda ver a los rivales cmo mejorara la
calidad de vida de cada persona al eliminar el conflicto.
Durante estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena dar el prximo paso
y reunir a ambos contrincantes. Una vez que los rivales se hayan desahogado al explicar los
defectos del otro, se les puede pedir que ahora nombren algunas cualidades del otro. Para
algunos es difcil decir algo positivo sobre la otra persona.
En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado varias cosas muy positivas sobre el otro,
sin que ni siquiera se le preguntara. Cuando me toc reunirme con la segunda persona le cont,
en el momento adecuado, sobre las cosas positivas que se haban dicho de l. A su vez, le ped
que me dijera algunas cosas positivas de su compaero de trabajo. Despus de varios minutos el
individuo me confi que "no haba nada positivo que se pudiera decir" de la otra persona.
"Entonces", hice un ademn de pararme, "tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente
no hay nada positivo que pueda decir de su compaero, entonces no perdamos el tiempo con la
mediacin". Cuando volvi del descanso, lleg con una larga lista de comentarios positivos!
Un paso esencial que cada participante tendr que dar, es empezar a separar lo que considere
como comportamientos negativos de las cualidades del rival, en vez de pensar que toda la
manzana est podrida.
Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicacin
Durante la reunin inicial con aquellos involucrados en el conflicto, ayuda darles una apreciacin
global de las directrices de interaccin que usted sienta necesarias. Seguramente tendr que
volver a repasar estas reglas de vez en cuando a medida que sea necesario.
Cuando usted ve un partido de ftbol o de otro deporte, se ha fijado cundo los jugadores
empiezan a pegarse cuando hay algn conflicto? Generalmente se empiezan a insultar primero,
pero me he fijado que una vez que los compaeros llegan a apartarlos, es en ese momento
cuando empiezan a tirar los puetes. Saben que estos no conectarn y se sienten seguros,
tambin, que tampoco recibirn los puetazos del otro. Pero quieren aparecer valientes.
Un mediador que se rene con ambos contendientes al mismo tiempo, sin primero prepararlos, o
que no mantiene buen control, puede encontrarse en un percance parecido. Los involucrados
pueden aprovecharse de la situacin para insultarse. Estas palabras dichas en un momento de
ira y desahogo pueden ser muy hirientes, y difciles de olvidar.
En mi juventud escuch un refrn, "Los palos duelen, pero las palabras no". Este dicho, me
parece, no es muy propicio. Uno de mis hijos se quebr la tibia cuando apenas tena dos aos. A

los quince aos le pregunt:

Miguel, te acuerdas de cundo te quebraste la pierna?. Se le abrieron los ojos y me
respondi que s.
Y te acuerdas lo mucho que te doli?. a lo que volvi a contestarme en forma afirmativa, de
que fue un gran dolor que sufri.
Dime, cul de las dos piernas fue la que te quebraste?
No recuerdo! fue su respuesta mientras me miraba con asombro.
Slo le queda el recuerdo de su quebradura. Las palabras hirientes pueden hacer mucho ms
dao a largo plazo. No es el papel del mediador el simplemente permitirles a los contendientes a
intercambiar comentarios cnicos, insultos o garabatos, o amenazas en un ambiente
psicolgicamente ms seguro. Las directrices ayudarn a impedir que la disputa aumente an
ms.
El mediador tampoco debe permitirse ser arrastrado por la corriente de la controversia y formar
parte de ella. En cambio, el mediador tendr que frecuentemente recordarle a los empleados a
que dirijan sus comentarios a (y que mantengan contacto visual con) la otra persona involucrada
en la discordancia.
Cuando los que estn envueltos en un conflicto se dirigen al mediador en vez de hacia la otra
persona con la cual tienen la dificultad, es generalmente porque estn buscando apoyo de parte
del mediador. Slo cuando empiecen a dirigirse la palabra entre ellos se inicia la reparacin de
las relaciones quebrantadas.
A medida que un conflicto aumenta, las personas involucradas empiezan a descontar ms y ms
a la otra. Muchas veces dejan de saludarse o de dar alguna indicacin que la otra persona existe.
Evitan mirarse y hasta reemplazan el nombre de la otra persona con un apodo u otra forma de
referirse a esa persona (tal como "Este seor").
Parte del trabajo del mediador, entonces, es combatir esta falta de personalizacin. Cuando
trabajo como mediador me gusta sentar a los contendientes de tal manera que puedan dirigirse
no slo la palabra, sino tambin la vista. Adems, les pido que usen el nombre de la otra persona
cuando le dirijan la palabra. Yo, en cambio, me siento lo ms lejos posible para que no puedan
ver mis reacciones a sus comentarios. Si me miran, yo les recalco que es a la otra persona a
quien le deben explicar el asunto, no a m.
El mediador vigila que las comunicaciones entre las personas no tengan dobles intenciones o
sean de ndole negativo. Puede ensearles a los participantes a que se adueen de sus propios
sentimientos al usar declaraciones con las palabras "yo" o "me"1 tal como "Me molesta cuando
usted cambia la estacin de radio cuando estoy ordeando". Lo que es preferible a decir: "Me
enojo cuando t...". El concepto es que nosotros decidimos si nos vamos a enojar o a
experimentar otro sentimiento negativo.
Slo una persona debe hablar a la vez mientras que la otra hace todo el esfuerzo posible para
comprender qu es lo que se dice. Saber escuchar no significa simplemente quedarse callado.
Adems, se debe tratar de un tema a la vez, a no ser que est completamente vinculado con
otro.
Las personas involucradas en contrariedades mayores, frecuentemente intentan ridiculizar a sus
rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o exagerados. Por ejemplo, un empleado
puede inexactamente reflejar un comentario, al decir algo como: "As es que t ests dicindome
que nunca quieres que yo ...", o "Lo estoy comprendiendo, piensa que usted es el nico que...", o
"T eras [algo positivo] pero ahora [la declaracin negativa]", y un ltimo ejemplo, "Parece que
ltimamente usted siempre...".
Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de concesiones mutuas
con declaraciones tal como, "As soy!",2 o, "No se te puede gastar ni una broma?" Mientras
que un mediador no puede forzar a que alguien salga fuera de su cscara, si puede ayudar a los
participantes a que por lo menos comprendan los efectos desmerecedores que estas
declaraciones pueden tener. Cuanto ms pronto el mediador desapruebe las distorsiones, ms
pronto los empleados comprendern que esto no es no una batalla verbal.
Un papel crtico para el mediador es clarificar o reflejar correctamente los comentarios de los
participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo que usted quiso decirle a Ximena?" O,
"Eugenio, por favor corrgeme si no te he comprendido, pero lo que pienso que t ests diciendo
es ...." Aun mejor, es preguntarle al afectado, "Cmo se sinti, David, cuando Juan Ignacio le
dijo...?"
El mediador adems necesitar frecuentemente mostrarles a los empleados cmo formular
preguntas y comentarios. Los participantes necesitan poder hablar sin empujar al otro a la
defensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la tensin de un conflicto, las personas
tienden a sentirse susceptibles a la crtica o a declaraciones de doble sentido, ya sean

intencionales o no.
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Un mediador puede ayudarle a los participantes a separar las reas de acuerdo y de
discordancia. Cuando se les ayuda a enfocarse en las reas de acuerdo, es ms fcil conseguir
que sigan dialogando.3 El enfoque de la discusin debera ser la conducta futura, en lugar de los
perjuicios ya causados.
Algunas ocasiones mientras la discusin del pasado provoca la necesidad de pedir disculpas, el
motivo principal de la conversacin es usar el pasado como un tabln para saltar a una
conversacin sobre el futuro comportamiento. La discusin de conductas pasadas, entonces,
puede ser esencial para analizar el patrn de conductas conflictivas y ayudar a los participantes a
encontrar maneras constructivas de manejar discordancias futuras. Eventualmente llegaremos a
la pregunta esencial, qu haremos en el futuro para que no volvamos a tener esta contrariedad?
Entre ms pronto puedan los participantes enfocarse en el futuro, mayores son las
probabilidades de un desenlace exitoso.
Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la diferencia entre posiciones y necesidades. En una
ria las personas tienden a gastar energa defendiendo una posicin (o postura), en lugar de
explorar las necesidades en las que basan tal posicin.4 En el caso de Carmen y Carlos, al
iniciar el captulo, la postura de cada uno parece ser incompatible (es decir, Carmen le ha pedido
a Carlos que trabaje ciertas horas extraordinarias, pero ste se ha negado).
Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos una forma creativa de lograr la suma de las
necesidades (las de ellos y las nuestras). Al ignorar las necesidades de la otra persona nosotros
probablemente tambin fallaremos en nuestros intentos de negociar una solucin viable.5
Al ir ms all de la postura de los participantes y en cambio estudiar sus necesidades, podemos
averiguar que (1) Carmen necesita que se completen las reparaciones de las mquinas
cosechadoras de tomate antes de la cosecha que est por iniciarse la prxima semana, mientras
que (2) Carlos quiere poder estar en casa el viernes para celebrar la fiesta quinceaera de su hija
y reunirse con los muchos familiares que estarn de visita.
Una vez que Carmen y Carlos obtengan una mutua comprensin de las necesidades de ambos,
ellos pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecnico podr trabajar las horas extraordinarias el
mircoles y jueves. O llegar ms temprano al trabajo. Pueda que este caso parezca simple y su
solucin obvia a todos, excepto quizs a Carmen y a Carlos, antes de que ellos exploraran las
necesidades y buscaran una comprensin ms all de las posturas iniciales. Muchas veces
sentimos un temor infundado de que el mostrar inters en las necesidades de la otra persona le
quita mrito a nuestros argumentos.
Este mtodo de separar nuestras posiciones de nuestras necesidades puede ser til aun en
casos de friccin ms seria. Dos administradores agrcolas que se haban desempeado con
poca armona por un par de aos usaron este mtodo para encontrar soluciones a sus
desavenencias. Aun ms, ellos descubrieron soluciones creativas a un desafo que involucraba
diferencias en su estilo de supervisin.
Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades est ilustrada en el
cuadro sinptico 13-1. (Un acercamiento similar podra utilizarse cuando grupos opuestos estn
involucrados. En negociaciones multilaterales, el nmero de columnas reflejara el nmero de
posiciones diferentes. Los participantes buscaran el modo de satisfacer las necesidades de cada
grupo).

Cuadro Sinptico 13-1. Posicin en contraste a las necesidades en la administracin de

conflictos
Posicin A

Posicin B

Necesidad A-1
Necesidad A-2

Necesidad B-1
Necesidad B-2
Necesidad B-3

1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (ver figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posicin (es decir, la postura) del otro
contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posicin en cualquier
momento durante el proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del otro.
5. Los participantes contribuyen mltiples ideas por medio de una tormenta de ideas (en la cual
se postergan la evaluacin de stas hasta ms tarde) sobre posibles soluciones que puedan

satisfacer la suma de dichas necesidades (en algunos casos las soluciones no sern obvias).
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan ms interaccin. El evitarse
mutuamente toma poca creatividad y raramente es la solucin ms adecuada. En cambio, los
participantes necesitan buscar soluciones creativas y sinrgicas.
7. Los acuerdosincluyendo una nueva postura redactada por ambosdeberan quedar
escritos.
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en predeterminados perodos
de tiempo.
9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos segn sea necesario y trabajar en conjunto
para superar otros desafos.
La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a:
castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su
conducta
ganar en vez de resolver el desafo
A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las personas son
incompatibles. Esto puede ocurrir en aquellos casos cuando no hay distincin entre las
necesidades de una persona y su posicin. Por ejemplo, a una persona le gustan los mariscos y
a la otra las parrilladas y tratan de ponerse de acuerdo y decidir a dnde irn a cenar. Tienen
varias opciones. Un compromiso sera turnarse. Otro sera encontrar un tipo de plato que les
guste a ambos.
Cuando la negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede
desarrollarse una clara necesidad de usar el arbitraje en vez de la mediacin.
Nivelar el poder
Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su posicin. Con tal de que
los dos estn igualmente interesados en lograr una solucin por medio del proceso de mediacin,
las diferencias de poder, en teora, no afectarn el proceso de negociacin en forma negativa. La
verdad, eso s, es que a medida que el desnivel sea ms amplio ser ms difcil llegar a una
resolucin.
El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y comuniquen entre s. El
mediador tendr que ayudarle a la persona ms tmida a desenvolverse y a expresarse. Es til
buscar un lugar neutro para tener la reunin.
Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de inters 1) en hablar
sobre el problema, o 2) en las necesidades de la otra persona, indicara la baja probabilidad de
resolver el asunto por medio de la mediacin.
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura
Es ms fcil para los empleados mejorar la comunicacin cuando estn asistidos por un
mediador competente. Parte de la responsabilidad del mediador es ayudarle a los empleados a
anticipar algunos de los desafos que ellos tendrn que enfrentar en el futuro.
Un desafo clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en forma sensible
cuando surjan problemas en el futuro. Los participantes mejorarn su futura interaccin a medida
que aprendan a primero enfocarse en las necesidades del otro y despus dejar claras las
necesidades propias.6 Ya dijimos que muchas veces tememos escuchar a otra persona porque
pensamos que esto disminuye la importancia de nuestros argumentos. La verdad es que pasa lo
contrario. Cuando estamos dispuestos a realmente escuchar y comprender el punto de vista de
otra persona, este individuo estar ms dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se
sienta comprendido.
Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador, todava podemos
aplicar muchas de estas herramientas. Podramos decir, "Realmente quisiera comprender su
perspectiva y las necesidades que lo han llevado a sentirse de esta manera. Despus de que yo
realmente comprenda bien su punto de vista, quisiera compartir mi perspectiva y necesidades.
Entonces podremos explorar y ver si no hay forma de satisfacer tanto sus necesidades como las
mas. Pero primero, aydeme entonces, a comprender su punto de vista sobre ".
Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo". Especialmente en casos de
discordancia. En vez, deberamos mostrar nuestra comprensin al especificar, o reflejar, ms
concretamente qu es lo que entendemos. Podemos hacerlo por medio de preguntas o de
declaraciones tentativas. Es de esta manera como mostramos una verdadera comprensin. Tal
vez tendremos que pulir nuestra declaracin hasta que obtengamos el visto bueno de la otra
persona.
Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar nuestro
entendimiento, la tentacin de interrumpir o plantear nuestros puntos de vista e inquietudes. Slo
una vez que la otra persona se sienta comprendida podemos empezar a explicar nuestra

perspectiva y suponer que se nos escuchar a nosotros con la misma atencin.

Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan sensible como lo que
hemos discutido en este captulo. Las personas que han tenido problemas de comunicacin tal
vez querrn ponerse de acuerdo a usar una frase cdigo. En efecto este cdigo dice, "Esto es
importante y necesitamos conversar en forma sensitiva". El prximo paso es reservar un tiempo y
fijar un lugar para conversar con menos distracciones. Al principio, aquellos que han estado
envueltos en rivalidades querrn formar el hbito de reunirse en forma seguida para platicar.
A veces los empleados han tomado aos para meterse en un hoyo de patrn de conducta
negativa. Es improbable que en una sesin se cure la contienda por muy excelente que sea el
mediador o interesados los participantes involucrados. Una o ms sesiones con la ayuda del
mediador servirn para ayudarle a los participantes a cultivar sus habilidades y evaluar el
progreso alcanzado.
El Arbitraje
El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a emitir un juicio que los empleados
debern seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa
la mediacin, puede volverse cada vez ms evidente que es un rbitro el que se necesitar ms
que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia,
esto se les debe dejar saber a los empleados, tambin. En caso de que no haya suficiente
progreso en la mediacin, el mediador tendr que compartir un reporte resumido con posibles
consejos para la administracin (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente).
Basndose en estos datos, la administracin tendr la opcin de seguir las recomendaciones o
tomar otro camino.
Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolucin de los conflictos por
medio de la mediacin por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debera estar ansioso
para tomar el papel de rbitro. Esto es especialmente el caso cuando se le pida que acte como
rbitro. Casi siempre estos individuos tendrn que continuar trabajando juntos y es preferible que
puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro sean capaces de resolver
sus propios desafos en una relacin de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben
tomar medidas para que no haya abusos de autoridad.
Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y antes de tomar una
decisin, un rbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una
situacin conflictiva a que acepten la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio
problema.
Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores que tengan que
arbitrar es no intentar a que ambas personas queden feliz con la decisin. La mayora de las
veces esto simplemente no es posible. Puede ser una meta admirable para la mediacin, pero no
para el arbitraje. En cambio, se requiere que el rbitro sea imparcial (no hay ningn lugar para el
favoritismo) y justo.
Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomn de los antiguos.7 Dos
madres estaban disputando sobre cul de ellas era la verdadera madre de un beb.
Desgraciadamente, la pretendida solucin inicial del Rey Salomn para estas madres (el de
dividir al beb por la mitad), es la que se lleva a cabo muchas veces por los administradores
cuando actan como rbitros. En su esfuerzo para complacer a ambos trabajadores, ellos crean
un compromiso que adems de ser injusto, frecuentemente es impracticable.
Toma poca habilidad e incluso an menos fuerza de carcter el arbitrar de esta manera. En
cambio, un supervisor que arbitra con justicia, probablemente ser ms respetado a la larga.
Resumen
Los supervisores pueden tener que actuar como mediadores o rbitros de vez en cuando. La
ventaja de la mediacin est en que la responsabilidad de la resolucin de los problemas y
disputas permanece a nivel de aquellos que estn ms afectados por el desafo.
Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensin de la perspectiva de
cada participante; poner los patrones de conducta que gobiernen la comunicacin; ayudar a los
articipantes a que tengan estilos de interaccin ms eficaces; nivelar las diferencias de poder; y
ayudarle a los participantes a que tengan interacciones ms positivas en el futuro.
Despus de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarn que sus relaciones
interpersonales han sido mejoradas. En un caso, despus del uso de la mediacin, dos
trabajadores de ordea que haban estado involucrados en conflictos durante varios aos se
convirtieron en el mejor equipo de ordea de la lechera.
Cuando el supervisor acta en el papel de rbitro, es ms importante que haga un juicio justo a
que intente agradar a todos los trabajadores involucrados.
Captulo 13Obras de Consulta

1. Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper
& Row Publishers: New York, 1986.
2. Walton, Richard E. Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-Party Roles (2nd
ed.), Addison-Wesley Publishing Company, 1987, p. 108.
3. Robert, Marc. Managing Conflict From the Inside Out, University Associates, 1982, pp. 119128. Sugerencias excelentes, adems, son provedas, sobre el manejo de conflictos entre
grupos.
4. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L.
Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.
5. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L.
Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.
6. Covey, Steven. Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster,
1989.
7. I. de los Reyes 3:16-28.

US Library of Congress Catalog Card Number 94-61150

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Agricultural Extension, Stanislaus County
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19-X-2006