Dialogos Generativos Organizaciones

Dilogos generativos y su aplicacin a organizaciones #
Dora Fried Schnitman *

Este artculo presenta un abordaje generativo para comprender y trabajar en
organizaciones. Este abordaje utiliza los recursos de las personas y organizaciones, sus
valores y habilidades para afrontar dificultades y/o desafos e innovar. Ayuda a las
organizaciones a desplazarse desde una mirada centrada en los problemas hacia otra
que atiende a la posibilidad, se aleja del dficit y trabaja con un marco positivo basado
en los recursos, el aprendizaje y la creatividad. Este artculo presenta la perspectiva, la
base terica y la metateora desarrolladas por el modelo generativo y ofrece
herramientas prcticas que utilizan el dilogo y el aprendizaje como medios para
construir recursos, alternativas e innovaciones en acciones especficas. Se focaliza en
aspectos del liderazgo y la dinmica de equipos, y presenta cuatro tipos de
procedimientos generativos de utilidad para las organizaciones: la facilitacin de
dilogos generativos, la adquisicin de competencias para llevar adelante
conversaciones productivas, las habilidades para sostener la relacin con otras
organizaciones y coordinar nuevas relaciones, y la innovacin como un fin en s misma.
This paper presents a generative approach to understanding and working with
organizations. This approach uses the resources, values and abilities of persons and
organizations to face difficulties and/or challenges, and to innovate. It helps
organizations move from a perspective that focuses on problems to one that
contemplates possibilities; it leaves notions of deficit behind to work, instead, within a
positive framework based on resources, learning and creativity. This paper presents the
perspective, the theoretical basis and the meta-theory developed by the generative
model. It offers practical tools that use dialogue and learning as means to construct
alternatives, resources and innovations in terms of specific actions. It focuses on certain
aspects of leadership and a dynamic of teamwork, and presents four types of generative
procedures useful to organizations: facilitating generative dialogues, acquiring
competences to undertake productive conversations, the ability to sustain relationships
with other organizations and to coordinate new relationships, and innovation as an end
in and of itself.
Palabras clave: nuevos paradigmas y organizaciones dilogos generativos en
organizaciones indagacin y procedimientos generativos ciclos generativos
dilogos generativos en organizaciones herramientas y procesos generativos
creatividad en organizaciones innovacin en organizaciones recursos y
organizaciones procesos transformativos tipos de conocimiento y aprendizaje
tica empresarial
Key words: new paradigms and organizations generative dialogues and organizations
generative inquiry and processes generative cycles generative dialogues in
#
Psicologa Organizacional Humana, 1 (1) 2008, 101-115.

Ph.D. en Psicologa. Directora de la Fundacin Interfas. Profesora de la Universidad
de Buenos Aires, Buenos Aires, Argentina. E-mail: dschnitman@fibertel.com.ar,
interfas@fibertel.com.ar
*
D. Fried Schnitman
organizations generative tools and processes creativity in organizations innovation

in organizations transformative processes types of knowledge and learning
business ethical responsibility
Contexto para el desarrollo del abordaje generativo

Este trabajo se ocupar de diversos aspectos de la perspectiva generativa: el
dilogo y la indagacin generativa, preguntas, tipos de conocimiento y otras
herramientas y procedimientos generativos que nos permiten trabajar con las
posibilidades y realidades emergentes, con la creatividad y la innovacin.
Desarroll la indagacin generativa para incrementar la conciencia de las
personas acerca de los recursos, su capacidad para reconocer posibilidades, trabajar con
su conocimiento, crear oportunidades y nuevos rumbos en los procesos
organizacionales. La indagacin generativa inspira a las personas, los grupos y aun a las
organizaciones como un todo, para encontrar nuevas descripciones, transformar
relaciones y colaborar en el afrontamiento de nuevos desafos, situaciones difciles o
problemticas. Las personas que componen una organizacin pueden sostener procesos
de indagacin generativa entre s utilizando la conversacin y el aprendizaje como
medios para la conexin, la innovacin y la coordinacin de acciones alternativas. Estos
procesos devienen transformativos, los participantes adquieren habilidades para
reflexionar sobre las tareas que los convocan, ellos mismos y su participacin, sus
relaciones, los procesos que tienen lugar y los resultados; asimismo, los participantes
pueden distinguir la diferencia entre antes y despus de ejercitar herramientas
generativas. Este abordaje permite que las personas adquieran una visin de s mismas y
sus relaciones con capacidad de aprender e innovar para manejar los diversos problemas
que las organizaciones actuales presentan. Tambin los habilita para reconocer y
colaborar en la bsqueda de alternativas.
Cules son nuestros supuestos de este abordaje? Qu procesos necesitamos
promover? Qu competencias y recursos necesitamos desarrollar en los miembros de
una organizacin para aprender a reconocer posibilidades, aunar lo positivo que ayuda a
construir, sostener la conviccin de que la innovacin imaginada es importante para la
organizacin, aprender, persistir en lo avanzado sin desalentarse e imaginar cmo se
desplegara el futuro? Cmo se disean las relaciones en organizaciones con estas
caractersticas? Cmo se transforman definitivamente los modelos para
comprenderlas? Cules son las coordinaciones sociales y las conversaciones que
favorecen estos desarrollos, cules son los contextos o condiciones que facilitan la
emergencia y el mantenimiento de nuevas posibilidades para construir versiones
alternativas y actuar creativamente en la organizacin cuando resulta necesario? Son
algunos de los interrogantes que guan este artculo. 1
Nuevos paradigmas y dilogos generativos
Remitimos al lector a Fried Schnitman, 1994, Granica 2000c-d, tambin a un artculo

sobre Aplicacin de los dilogos generativos en algunas empresas sudamericanas, que
tenemos en preparacin para su publicacin en 2008 en esta revista.
D. Fried Schnitman
Inici este recorrido basndome en la teora y la prctica sistmicas y revisando

sus supuestos desde mi inters por investigar la creatividad, la importancia de los
recursos y la emergencia de nuevas posibilidades e innovaciones, en diferentes
contextos y sistemas humanos (Fried Schnitman, 1983). Esta teora propuso en sus
inicios que cuando el funcionamiento de un sistema humano es relativamente estable, se
mantienen las formas habituales de relacin. Hay patrones de relacin que se repiten
recurrentemente, mantienen la dinmica de la organizacin, generando el orden y la
predecibilidad necesarias para saber cmo actuar en un contexto especifico, es decir
para la adaptacin. Este foco sistmico temprano condujo a la observacin de
regularidades en los patrones de relacin y a considerar su importancia para el
funcionamiento de las organizaciones. Se revis el supuesto de que los componentes de
un sistema podan ser separados y ensamblados sin afectar la organizacin; se
jerarquizaron las relaciones y dado que la idea que dio origen a la sistmica fue
comprender la dinmica y regulacin de los sistemas complejos como totalidades, por
ejemplo las organizaciones se privilegi la observacin de patrones de interaccin que
mantenan el todo y la consecuente conectividad sistmica especfica a cada
organizacin. La autorregulacin de las desviaciones de los modos habituales de
funcionamiento y el sostn activo y dinmico de la regularidad de las relaciones,
permitieron trabajar con la totalidad, con objetos complejos (como las organizaciones).
Esta ptica permiti ir ms all de modelos previos basados en la mecnica
newtoniana y el pensamiento cartesiano en las que las organizaciones eran equiparadas
a mquinas. Se reemplaz la relacin causa-efecto por una comprensin de las
dinmicas no lineales con que operaban las relaciones, influyndose recprocamente,
unas veces manteniendo lo conocido, lo regular, y otras produciendo efectos
inesperados, que en ese momento se consideraban caticos y capaces de destruir al
sistema por lo tanto no se trabajaba con ellos.
La observacin de que la adaptacin y supervivencia de los organismos vivos y
sociales a diferencia de las mquinas aun las autorreguladas se caracterizaba tambin
por la importancia de la diversidad de sus recursos y su capacidad de innovar o
modificarse cuando las circunstancias lo requeran, permiti comprender que un
elemento crucial de su funcionamiento era, precisamente, considerar con qu reservorio
de recursos contaban para hacer frente a los cambios, a la complejidad del contexto e
innovar cuando fuera necesario (Buckley, 1968; Maruyama, 1968). Su capacidad de
adaptacin dependa tanto del mantenimiento dinmico y la regularidad que las volvan
predecibles y les permita predecir, como de la posibilidad de encontrar diferentes
recursos y promover los cambios en el funcionamiento de la organizacin, cuando fuera
necesario.
En suma, la importancia asignada a las relaciones capaces de generar
alternativas, la multiplicidad de recursos, la capacidad de innovacin y aprendizaje son
cuestiones planteadas por la sistmica desde los aos 60, cuando ya se remarcaba que la
capacidad del sistema u organizacin de promover cambios positivos que acompaaran
los cambios contextuales deba ser tan rica y diversa como los desafos del medio
ambiente. La necesidad y fuerza impulsora del cambio actuaba como una fuerza
interna o externa llevando a la organizacin hacia transformaciones y una nueva
estabilidad. Si bien se consideraba que la creatividad, los recursos y la innovacin eran
inherentes al funcionamiento sistmico y que la capacidad de aprendizaje y adaptacin
al cambio de una organizacin dependa de los recursos y la diversidad que fuera capaz
de generar, la fuerza impulsora del cambio era aun ajena a la dinmica de la
organizacin dado que hacia falta un agente impulsor interno o externo; si el cambio
D. Fried Schnitman
resultaba exitoso la organizacin volva a un funcionamiento estable. La dinmica del

orden y el desorden como fuente de nuevas posibilidades y procesos de
autoorganizacin inditos se inicia en un perodo posterior.
Nuevas formulaciones sistmicas enriquecieron el panorama. Ilya Prigogine
(Prigogine, 1976, 1994; Prigogine y Stengers, 1979) reformul esta perspectiva
entendiendo la dinmica orden-desorden de manera diferente. Su obra sugiere que los
sistemas estn en transformacin permanente, y que las fluctuaciones y variaciones
ocurren en forma constante en diferentes sistemas incluyendo las organizaciones, los
mercados etctera; en algunas ocasiones son reguladas y el sistema retorna a su
funcionamiento habitual, en otras, en condiciones especiales de inestabilidad, las
fluctuaciones pueden amplificarse y promover bifurcaciones y grandes
transformaciones, a veces irreversibles. En estas circunstancias resulta difcil predecir
cul ser el camino que tomar la organizacin, planteaba Prigogine. Sin embargo, este
potencial creativo y transformativo que puede surgir del caos y el desorden o de las
condiciones de inestabilidad estableciendo nuevas formas de organizacin fue
explorado cada vez ms sistemticamente para comprender la capacidad de
autoorganizacin novedosa de un sistema u organizacin, y las modalidades potenciales
de funcionamiento que, en contextos especficos, tienen un potencial transformativo;
ms aun estos procesos caticos dieron lugar a nuevas prcticas focalizadas en la
implementacin de las fluctuaciones como origen para la innovacin. A partir de los
aportes de Prigogine se considera que los sistemas estn en evolucin permanente y se
presta particular atencin a las fluctuaciones y condiciones externas capaces de
provocar transformaciones y bifurcaciones, es preciso estar atento y desarrollar
habilidades para registrarlas y manejarse con ellas. La fuerza impulsora surge en la
dinmica misma de la relacin entre la organizacin y su entorno, es interna-externa.
Nuestro mundo se ha alejado de la estabilidad que caracteriz otros perodos
histricos. La inestabilidad, la aceleracin de los cambios, convierten la
impredecibilidad casi en una constante, las transformaciones muchas veces irreversibles
son el contexto habitual de las organizaciones y conforman desafos permanentes, en
tanto la acumulacin de informacin producida por las nuevas tecnologas tambin ha
transformado nuestras condiciones de vida. Lejos estamos de organizaciones estables o
condiciones que aseguren una estabilidad relativa aun a corto plazo.
Me focalic progresivamente en la importancia de los procesos generativos, en
la dinmica de la posibilidad, la innovacin y las transformaciones, la creatividad, y la
recuperacin y reformulacin del reservorio de recursos disponibles. Me aboqu a
sistematizar los procesos a travs de los cuales las personas y organizaciones utilizan
sus recursos para enriquecer sus relaciones, sus vidas y los procesos en los que estn
involucrados; maneras de expandir aquello que realizan bien, de amplificar los recursos
y las variaciones, maneras con las que puedan utilizar su creatividad para innovar y
encontrar mejores alternativas, a veces inesperadas, y volverlos suficientemente
intensos como para que se transformen en formas de funcionamiento privilegiado. Del
diagnstico y modificacin del dficit y los conflictos pas a trabajar tambin, y de
manera privilegiada, con los aspectos positivos.
Otras contribuciones me resultaron muy tiles en esta bsqueda, por ejemplo el
trabajo de Heinz von Foerster (1984, 1994) y otros cientficos que, desde la biologa del
conocimiento, avalaron con sus investigaciones la perspectiva de que el conocimiento
no es un espejo de la realidad, dado que la versin especfica de la realidad con la que
uno trabaja depende de las propias caractersticas neurocognitivas y lingsticas; los
supuestos con que se formulan los modelos para comprender las organizaciones,
D. Fried Schnitman
procesos o eventos que ocurren en las mismas dependen de estas caractersticas. El

observador pas a ser participante y a hacer un recorte posible del sistema; mediante la
exploracin de sus supuestos era posible reconstruir perspectivas o construir otras, ms
aun, podamos enriquecernos con las diversas perspectivas en la medida que la
diversidad fuera aceptada como una caracterstica de la organizacin. Para ello era
necesario aprender a observar, escuchar, preguntar y reconocer la diversidad de saberes
y aprendizajes. Esto nos permiti describir a las organizaciones como influidas por el
observador y muldimensionales, reconociendo su complejidad y diversidad: la manera
de comprenderlas depende de los observadores y sus procesos constructivos. A partir de
esta comprensin comenzamos a trabajar con los procesos constructivos. As, encontrar
versiones alternativas y recursos para promover mejores devenires implica encontrar
versiones alternativas posibles, en ocasiones innovadoras. En su trabajo sobre
complejidad Edgar Morin reafirma esta perspectiva y seala que se trata de un proceso
que ocurre entre personas, el que refiere como co-constructivismo (Morin, 1990, 1994).
En este contexto, a comienzos de los 90 (Fried Schnitman, 1994) mi inters en
los nuevos paradigmas se ensambl con el construccionismo social (Gergen, 1982,
1996, 2000) y los modelos discursivos para transitar hacia el desarrollo de una
perspectiva centrada no slo en la dinmica de los procesos no lineales de la sistmica,
la complejidad de los sistemas humanos y la importancia del observador, sino tambin
en la capacidad de promover innovaciones y recursos en el dilogo y expandir la
capacidad del aprendizaje conversacional. El nfasis en los recursos, las dimensiones
positivas y la capacidad de innovacin cobraron nuevas formas: a partir de ese momento
podan ser considerados como emergentes del tipo de dilogos que sostenemos. El
problema no es el dficit o el culpable, el desafo est en construir las conversaciones
adecuadas para afrontar cada situacin especfica.
En este marco y con esos ingredientes complet mi desarrollo de la perspectiva
generativa (Fried Schnitman 1994, 1995, Gergen, 1982, 1996, 2002) que consiste en
procesos de creacin dialgica para la construccin gradual en el tiempo de algo nuevo
una innovacin mediante el dilogo reflexivo y el aprendizaje conversacional en
grupos humanos. En el despliegue de este tipo de procesos las personas, grupos u
organizaciones llegan a reposicionarse creativamente y a transformarse. El aprendizaje
y el cambio pueden referirse a aspectos muy amplios de la vida organizacional y su
entorno, y pueden afectar a procedimientos, estrategias, premisas bsicas y aun visiones
de la organizacin. Esta perspectiva requiere la adquisicin de herramientas y
habilidades que no estaban previamente contempladas.
Los nuevos paradigmas dan sustento a la dimensin emergente, el estar en
proceso transformativo visible o imperceptible, de la perspectiva generativa. Del mismo
modo que la nocin de paradigma nos recuerda el nombre de Kuhn (1970), la nocin de
nuevos paradigmas como hemos sealado nos remite a Ilya Prigogine (Prigogine,
1976, 1994; Prigogine y Stengers, 1979) y su trabajo sobre autoorganizacin, caos y
tiempo irreversible; a Edgar Morin (1990, 1994) y el paradigma de la complejidad; a
Flix Guattari (1990, 1994) y la reformulacin de la creatividad humana del paradigma
esttico; como as tambin a la importancia de la inclusin del observador propuesta por
el constructivismo de Heinz von Foerster 2 (1984, 1994), y al nfasis del
Heinz von Foester realiza un pasaje desde un realismo que sostiene la objetividad en la
observacin hacia la consideracin de las condiciones del observador que le permiten
observar sistemas especficos y varan para diferentes observadores. En el caso del
D. Fried Schnitman
construccionismo social en la capacidad del dilogo y las coordinaciones sociales para

circunscribir, construir y transformar aquello que llamamos nuestra realidad social,
tanto en las organizaciones como en otros campos (Bruner, 1986; Fox Keller, 1994;
Geertz, 1983; Gergen, 1982, 1996, 2000; Latour y Woolgar, 1979; Pearce, 1994; y
otros). Es precisamente esta inclusin de los sujetos en la construccin de sus realidades
como propone el construccionismo social y la importancia del dilogo y las
coordinaciones sociales, las que nos habilitan para transformarnos en activos
constructores de nuestras realidades organizacionales. La utilizacin del capital
intangible de los vnculos, la participacin, que las acciones tengan significado para los
actores, el nfasis en lo positivo, el conocimiento y el aprendizaje impactaron la manera
de comprender las organizaciones y dieron origen a cambios significativos en las
prcticas, por ejemplo en los procesos de produccin, el liderazgo, la comprensin de
las transformaciones organizacionales y en muy diferentes procesos (Argyris, 1993;
Cooperrider, 1990; Drucker, 1999; Senge, 1992; Wheatly, 1994).
La perspectiva creativa del tiempo, las transformaciones o cambios irreversibles,
el caos como fuerza potencialmente innovadora vinculada a fluctuaciones, los procesos
emergentes y de autoorganizacin; la complejidad como un mundo abierto de
posibilidades, la participacin activa de los sujetos en la construccin de contextos,
procesos, significados y prcticas; el particular recorte de sus realidades y la
consideracin del dilogo, el aprendizaje y el conocimiento como constructores de
posibilidades generativas, son recursos de los nuevos paradigmas que permiten un
desplazamiento desde perspectivas asociadas con un mundo ordenado y predecible a
perspectivas en las que la turbulencia, la impredecibilidad, la incertidumbre, la
oscilacin, los eventos inusuales o nicos, la diversidad y la innovacin conforman
tanto oportunidades y posibilidades como desorden para la ciencia, las prcticas
profesionales y la vida cotidiana de las personas y organizaciones.
Desde estrategias y modelos diseados por expertos ajenos al sistema que
consideran a la organizacin como un sistema objetivo ajeno a su participacin igual a
s misma, nos deslizamos hacia otros que contemplan la diversidad, incorporan el
tiempo y las habilidades para construir futuros, cambiar de rumbo y timonear en
condiciones de inestabilidad; en estos modelos la organizacin y el futuro estn siempre
en proceso, se mantienen cuando el funcionamiento es adecuado y se transforman
cuando resulta necesario. Desde modelos en los que se considera la verdad o versin
nica en la que el conocimiento est en manos de unos pocos expertos hacia la
distribucin social del conocimiento donde se reconoce que todos tienen algo que
aportar y el aprendizaje resulta necesario como parte de la evaluacin de los procesos y
la innovacin; la adaptacin o supervivencia de la organizacin pasa a depender de
ellos. Desde organizaciones que trabajan con modelos de dficit hay algo que no
funciona y es preciso repararlo hacia modelos que si bien entienden que hay
constricciones generadas por lo que ya existe condiciones contextuales o especficas,
al mismo tiempo incorporan la innovacin, la recuperacin de recursos y la creatividad
social.
En esta inteligibilidad los acontecimientos del mundo que habitamos y las
organizaciones en las cuales vivimos y trabajamos devienen eventos emergentes que
implican una apertura a lo nuevo, lo inesperado. La creatividad es siempre real, esta
siempre en progreso, es una respuesta a las circunstancias cambiantes, a las situaciones
constructivismo lingstico otros autores entienden que las distinciones en el lenguaje
construyen realidades diferentes.
D. Fried Schnitman
particulares en que vivimos, en tiempos singulares. Trabajamos con formas de

conocimiento generativo y enraizado local y ecolgicamente, con una conjuncin de
conocimientos diversos saber cmo hacer y cmo ser, saber acerca de s en contexto,
saber cmo posicionarse, saber qu resulta apropiado, saber expresarse incluyendo al
otro, etctera. Con una psicologa de la innovacin que provea de recursos
transformativos para personas, relaciones y organizaciones, que sustente el ejercicio
de la curiosidad, se oriente a explorar lo ms prometedor para la innovacin y la
formacin de personas capaces de integrar teora y prctica, y de actuar como
observadores participantes en mundos sociales conceptualmente pluralistas. Que
permita expandir dilogos, crear imgenes compartidas de futuro y un futuro preferido
frente al desafo del cambio constante. La psicologa de la innovacin estara centrada
en los recursos, el reconocimiento de aquello que aportan las personas, lo que surge
como novedad y los abordajes que incluyen a las personas, su posibilidad de aprendizaje
reflexivo y su conocimiento como un recurso para las organizaciones. Esta creatividad
no ocurre ex nihilo sino que tiene lugar en contextos situados, especficos, en una
dimensin temporal con una trayectoria que presenta simultneamente diversidad,
oportunidades y limitaciones. Los eventos existen, no slo las leyes (Prigogine, 1994).
De qu manera reformulamos modelos y prcticas para vivir en y trabajar con
organizaciones, avanzndolos hacia procesos generativos? Los modelos que proponen
prediseos de focos de experiencia necesitan la complementacin de modelos que
permitan que los participantes reconstruyan sus centros de experiencia.
Qu necesitamos aprender a observar, escuchar, implementar? En estos
modelos las personas, los sectores de la organizacin o la organizacin misma devienen
autores de cada proceso singular focalizado en las actividades de construccin social de
realidades especficas, locales y situadas; las micro prcticas y los micro dilogos
cobran significativa importancia como puntos de partida en los procesos generativos.
El construccionismo social propone que co-creamos un recorte particular que
denominamos nuestro mundo a travs de nuestras conversaciones y coordinaciones
sociales (Gergen, 1982, 1996, 2000). A menudo trabajamos precisamente sobre ese
recorte construyendo-reconstruyendo nuevas versiones alternativas como parte de un
proceso generativo.
Trabajbamos con modelos expertos, jerrquicos y una estrategia lineal,
trabajamos ahora desde dentro de los sistemas con procesos emergentes y utilizando su
propia dinmica. La idea era que un experto ajeno a la organizacin la estudia, hace un
diagnstico, propone una estrategia que se implementa actuando sobre las personas, y
trabajamos ahora con las personas, el flujo de sus conversaciones, su capacidad de
innovar y aprender. Tanto los nuevos paradigmas como el construccionismo social nos
permiten transitar el pasaje hacia esta perspectiva emergente, transformativa y
relacional.
Las organizaciones se aplanan, se flexibilizan y necesitan ser giles, involucrar
todas sus capacidades y recursos. El mantenimiento dinmico de una organizacin la
estabilidad es factor a tomar en consideracin aun hoy, porque permite planes y
predecir. Sin embargo, dadas las condiciones de inestabilidad, esos planes guan la
accin pero no pueden ser tomados como certezas dado que una turbulencia interna o
externa puede generar inestabilidad y requerir ajustes o cambios de rumbo. Los modelos
lineales slo son apropiados para condiciones de estabilidad; otras condiciones, como
aquellas alejadas de la estabilidad, requieren modelos no lineales, rediseo de sistemas y
organizaciones y una visin del mundo, una teora y una prctica utilizada para
promover procesos transformativos. Otros especialistas en el desarrollo de
D. Fried Schnitman
organizaciones (Magruder Watkins y Mohr, 2001, Wheatly, 1994) adoptan una

perspectiva similar.
Durante aos la prctica del desarrollo organizacional ha enfatizado el concepto
de dficit, problema o conflicto con la creencia de que una organizacin poda retornar a
un estado saludable resolviendo ese dficit. En la actualidad las nuevas perspectivas
generativas o apreciativas parecen sugerir que el foco en el dficit slo crear ms
imgenes de dficit saturando el sistema. A menudo la evaluacin del dficit incluye la
bsqueda de un culpable, consiguiendo que la gente se vuelva resistente al cambio.
En los modelos generativos y de indagacin apreciativa se sugiere que un foco en las
posibilidades, en la diversidad, en reformulaciones positivas de problemas que abran
alternativas, en cmo deseamos que algo sea, o cmo esperamos que sea, mueve la
energa de la organizacin hacia una posibilidad, hacia un futuro. Las semillas de una
solucin estn en los procesos no lineales que aceleran el cambio: el reconocimiento de
la importancia de la participacin, de los valores, de los dilogos que pueden
promoverse, la esperanza, las imgenes y expectativas, las visiones a futuro que puedan
construirse y sus posibilidades de implementacin.
A la luz de los nuevos paradigmas nos referimos a estos cambios como maneras
de comprender y existir en el mundo, no slo como una metodologa construida a partir
de la coherencia entre nuestros deseos de un futuro y el camino hacia ese futuro. Hemos
dejado atrs el modelo basado en la mecnica newtoniana que dio lugar al taylorismo
la mquina organizacional, rota a reparar, los modelos basados en la estabilidad
aunque sea dinmica, de herencia sistmica, de organizaciones ajenas a los sujetos que
las habitan. Nuestros supuestos, modelos y formas de intervencin son ahora diferentes
y estn ms vinculadas con la vida humana, sus dinmicas, su organicidad, su
diversidad, su capacidad de contar con sus recursos y su creatividad antes que con la
reparacin de un experto ajeno al sistema. El objetivo es promover en la organizacin
dilogos que creen mltiples posibilidades positivas y la muevan hacia un futuro
deseado. Nuevas caractersticas como la conectividad, la complejidad, la subjetividad y
la diversidad toman a la comunicacin, el aprendizaje y la comunicacin como fuerzas
creativas.
Dilogos generativos en las organizaciones: creacin dialgica
La construccin de futuros como ingrediente del cambio conlleva la exploracin
de procedimientos para acceder a dichos futuros actuando desde las circunstancias del
presente. Las posibilidades creadas en una conversacin generativa pueden articular
procesos de innovacin que, si estn basados en acciones que privilegian alternativas
para la vida en la organizacin, pueden implementarse y orientarse hacia la construccin
de realidades novedosas y diferentes, recuperando recursos quiz disponibles pero
imperceptibles. Podemos referirnos as a la creacin de nuevos modos de existencia de
la organizacin, es decir a la posibilidad de co-construir y reconocer a las personas,
relaciones y realidades innovadoras y emergentes en las organizaciones. 3 Este proceso
3
Remitimos a quienes estn interesados en ejemplos especificos a Magruder Watkins y

Mohr (2001) donde pueden consultarse los ejemplos de Avon Mxico realizado por
Marge Schiller (p. 123), British Airway North America realizado por Diana Whitney (p.
144), Group Health Cooperative realizado por Diane Robbins y Scott Caldwell (p.169);
a Fried Schnitman (2006, p. 48) donde puede consultarse un ejemplo de proceso
generativo en una crisis institucional; a Fried Schnitman (en prensa) donde puede
D. Fried Schnitman
creativo de nosotros mismos, de nuestras relaciones y de las realidades que habitamos

incluye el clima y las condiciones de trabajo. Est sostenido por una dimensin creativa
y participativa que atraviesa el hacer humano ms all del departamento creativo como
territorio acotado, y esta capacidad humana promueve posibilidades inditas o el
reciclado de lo existente, nuevas visiones y versiones de nuestras organizaciones, de
nuestra vida y del mundo.
Usualmente, las realidades y prcticas sociales en las que predomina un foco en
el dficit, en la falta, en el problema, promueven la necesidad tanto de corregir como de
imputar responsabilidad, y generan confrontacin, disputa y resistencia. Limitan a la
organizacin. Coexisten con otras realidades sociales en las cuales las personas y
organizaciones son capaces de construir espacios sociales de dilogo donde surgen
posibilidades inditas, sin renunciar a sus diferencias. Para esto es necesario escuchar,
observar, construir reas comunes e innovar. La construccin de lo comn es una
opcin para afrontar decisiones o cambios cuyos propsitos se apoyan en los valores, las
expectativas, los recursos y lo importante para los participantes y la organizacin para el
diseo de una visin a futuro trascendiendo los diseos binarios causa-efecto, ganarperder con los que se trabajaba.
El proceso de crear posibilidades, alternativas e innovar no es lineal, pueden
surgir nuevas posibilidades que se exploran, evalan, aceptan o rechazan, y
eventualmente modifican el curso de la innovacin. Se puede innovar en muy diferentes
niveles. Los episodios que tienen la posibilidad de expandir, transferir o crear nuevos
significados y prcticas devienen ncleos alternativos (variaciones o fluctuaciones) que
pueden desarrollarse en contextos de interpretacin y nuevas formas de prctica. Desde
esta perspectiva el foco de la indagacin se ubica en cmo emerge algo nuevo y se
consolida para llegar a transformarse en contexto privilegiado para una prctica o para
la construccin de nuevas maneras de entender o interpretar.
Revisando Supuestos: principios tericos y meta tericos de los dilogos
generativos
Segn Drucker (1999), habitualmente los investigadores, profesionales y
miembros de organizaciones no son conscientes de los supuestos bsicos acerca de la
realidad, en este caso las organizaciones, con los que operan, a los que llamamos
paradigmas para las ciencias sociales y naturales por ejemplo los supuestos con los que
operan en el management, el liderazgo, las formas de organizacin de equipos, etctera,
y en la concepcin de una organizacin. Sin embargo estos supuestos determinan
aquello que la disciplina asume como la realidad. A pesar de su importancia estos
supuestos rara vez son analizados, estudiados, desafiados y aun explicitados aunque de
ellos se parta seala Drucker retomando a Kuhn. Para las disciplinas sociales los
supuestos y paradigmas son aun ms importantes que para las ciencias naturales porque
se ocupan de personas, su conducta, sus relaciones y de instituciones humanas, sobre las
que efectivamente tienen consecuencias. Los miembros de una organizacin tienden a
actuar como los supuestos de la disciplina les indican. Es as como los supuestos bsicos
son cruciales y los cambios en stos importan ms aun. Drucker tambin seala que
desde hace casi 25 aos enfrentamos una crisis de los modelos. Wheatley (1994) en su
consultarse un ejemplo de transformacin comunitaria; a Pearce y Pearce (2000) donde
puede consultarse un ejemplo de transformacin de las organizaciones comunitarias en
el Proyecto de la comunidad de Cupertino.
D. Fried Schnitman 10
trabajo sobre organizaciones y liderazgo se apoya para su revisin en un pasaje hacia
nuevos paradigmas o modelos basados en las nuevas ciencias.
Los dilogos generativos se entienden y trabajan como procesos emergentes
precisamente apoyados en los nuevos paradigmas (Fried Schnitman, 1994, 2002a; Fried
Schnitman y Schnitman, 2000a). A continuacin explicitamos una sntesis de los
supuestos, principios meta tericos y tericos que delineamos, los cuales sustentan el
concepto de dilogo generativo, sus metodologas y herramientas:
Construccin social del conocimiento, la inteligibilidad y el sentido en el
dilogo. Todo recorte de la realidad significativa depende del recorte particular de su
mundo que realizan los actores sociales en las conversaciones y coordinaciones de
significados y prcticas que sostienen. Nuestras descripciones, dilogos y acciones
conjuntas construyen las organizaciones que habitamos, y somos construidos por ellas y
por nuestras conversaciones. Dado que somos capaces de sostener diferentes tipos de
dilogo y coordinaciones, una caracterstica de la perspectiva generativa y sus
herramientas consiste en trabajar con la transformacin de los dilogos y esta
reconstruccin social de la realidad (Gergen, 1996) para pasar a formas de organizacin
adecuadas a sus circunstancias. Tenemos esa flexibilidad. Las organizaciones pasaron
de ser estructuras para constituirse en procesos conversacionales: son las conversaciones
que se sostienen con efectos tangibles. Diversas metodologas se desarrollaron con este
concepto, tales como la indagacin apreciativa, la indagacin generativa, la facilitacin
de dilogos pblicos para la resolucin de conflictos.
Construccin del conocimiento, la inteligibilidad y el sentido como resultado
de las categoras cognitivas o lingsticas utilizadas por el observador. Somos capaces
de sostener diferentes miradas y realizar diferentes distinciones. Un aprendizaje
reflexivo que trabaje sobre los supuestos y distinciones que realizamos nos permite
construir y reconstruir nuestras premisas y distinciones, nuestras versiones de la realidad
y transformar los climas emocionales (Foerster, 1994; Argyris, 1993). En una
combinacin con el aprendizaje reflexivo los dilogos generativos promueven diferentes
crculos de dilogos, que incluyen dilogos internos y externos, dilogos reflexivos y
meta aprendizajes (Fried Schnitman y Schnitman, 1998; Senge, 1992).
Orden, desorden y procesos de autoorganizacin. Los dilogos generativos
prestan particular atencin a las fluctuaciones y variaciones, y su potencialidad para
generar nuevas alternativas o para recuperar y reciclar lo existente. Proveen
herramientas con el propsito de desarrollar una mirada apreciativa de las fluctuaciones,
las variaciones, lo diverso en tanto tienen la capacidad de convertirse en puntos de
partida para procesos generativos. Tambin proveen herramientas para apreciar las
posibilidades de las interacciones no lineales y los procesos de cambio exponencial,
aqullos en los que ms genera ms, y como sealan Madruguer Watkins y Mohr
(2001) pueden promover cambios a la velocidad de la luz.
Complejidad y multidimensionalidad de los sistemas humanos y naturales. La
realidad es diversa y compleja, y su configuracin depende de las condiciones del
contexto siendo una de sus variables la presencia del observador. Basndose en los
desarrollos de Niels Bohr (citado por Morin, 1994, p.422) que datan de inicios del siglo
pasado y la teora de la incertidumbre, Morin trabaja la nocin de complejidad que nos
permite trascender las visiones unidimensionales y hegemnicas; nos orienta hacia la
multiplicidad y la diversidad de dilogos y contextos como fuentes potenciales de
innovacin. Los dilogos generativos proveen herramientas para trabajar con esta
complejidad, para construirla cuando resulte necesario, apreciar los diferentes abordajes
posibles, y para favorecer procesos creativos y de innovacin.
10
Estrategia compleja. Los dilogos generativos trabajan con la nocin de
estrategia compleja. Morin (1994) entiende a la estrategia compleja como la capacidad
de sostener el rumbo en condiciones cambiantes. Es decir, mantenerse al timn y ajustar
el rumbo en circunstancias inciertas. Un plan maestro y una estrategia diseados por un
experto ajeno al sistema, se implementan como una fuerza que acta desde el exterior
sobre la organizacin y sus miembros. La estrategia compleja, en cambio, opera como
un partido de ftbol donde un equipo se mueve en condiciones cambiantes y con
coordinaciones mltiples. Realiza las coordinaciones internas atendiendo a las
coordinaciones del otro equipo y del juego mismo, (coordinaciones externas al interior
del equipo), sostiene la coordinacin de acciones conjuntas (internas al equipo) que
realizan sus jugadores mientras mantienen la mirada global y los objetivos del proceso,
efectuando permanentemente los ajustes e innovaciones requeridos. Los dilogos
generativos estn orientados por los propsitos de la organizacin que los convocan y el
proceso que tiene lugar mientras se producen; impactan sobre la evolucin del proceso,
la recuperacin de recursos o soluciones y/o la produccin de lo indito con la mirada
mltiple del ejemplo del partido de ftbol.
Eco-auto-organizacin y auto-eco-organizacin de los sistemas. Los dilogos
generativos operan con la relacin entre las personas y sus mltiples contextos, en un
vnculo recprocamente indisoluble. Las organizaciones y quienes las conforman
constituyen un vinculo indisoluble. Las transformaciones generadas en el interior de las
personas o en sus relaciones se expanden para crear nuevas ecologas, es decir nuevas
formas de organizacin y contextos, relaciones intra e inter-organizacionales, en muy
diferentes niveles y, recprocamente, las transformaciones ecolgicas impactan en las
personas. La unidad de anlisis es de tipo subjetivo-relacional-contextual (Morin, 1994).
Importan las personas, sus relaciones y sus contextos. En un muy breve ejemplo
citaremos el trabajo de David Cooperrider en una consultora realizada en Brasil en la
que convoc a una reunin que denomina summit a todos los miembros de una
organizacin, incluyendo proveedores y acreedores, con el objetivo de promover la
recuperacin de la empresa de una crisis. Todos tuvieron algo que aportar y del aporte
colectivo, organizado, surgieron nuevas y muy productivas posibilidades. La
implementacin de esas posibilidades movi a la empresa de una situacin de casi
disolucin a un florecimiento econmico y operativo.
Subjetividad y relaciones como procesos complejos. Los dilogos generativos
trabajan con la idea de que nuestras identidades personales y organizacionales no son
necesariamente idnticas a s mismas ni inamovibles. En este sentido trascienden los
lmites convencionales de unidades con lmites precisos y cerrados, as persona, seccin,
organizacin, sistemas ms amplios, etctera, tienen mltiples posibilidades incluyendo
su transformacin en contexto como lo hemos ejemplificado en el punto anterior.
Dimensin creativa. Sostiene que la creatividad atraviesa todas las esferas del
accionar humano. Los dilogos generativos se apoyan en la capacidad innovadora para
encontrar y/o recuperar acciones y sntesis de significados, visiones y versiones inditas
en los dilogos entre personas y entre equipos en la organizacin, y entre
organizaciones. La bsqueda de la capacidad generativa y creativa de las personas es
una actitud permanente (Guattari, 1990, 1994; Cooperrider, 1990; Cooperrider y otros,
2005).
Proactividad de las personas. La construccin social de la persona en modelos
previos no necesariamente incluye un sujeto proactivo y participativo en la construccin
de sus realidades, y no necesariamente desarrolla las capacidades y competencias
necesarias para la creatividad, la participacin, la responsabilidad. El modelo generativo
11
desarrolla estos recursos a travs de la indagacin generativa y la reflexividad sobre los
distintos tipos de saberes con los que las personas cuentan para incluirse en sus
organizaciones.
Identidades y recursos emergentes. Los dilogos generativos entienden la
identidad y los recursos de las personas, grupos y organizaciones como procesos
emergentes siempre capaces de trascender los lmites de las relaciones, conversaciones,
acciones y formas de vida existentes hasta ese momento, y ofrecen herramientas
especficas para estas transformaciones.
La curiosidad, el inters, la capacidad de escuchar positivamente las
diferencias, la reflexividad y la capacidad de innovacin como posiciones y prcticas
relacionales a sostener por los participantes caracterizan a los dilogos generativos y sus
recursos, dado que se trabaja con modelos donde cuentan los involucrados (modelos
heterrquicos) y la nocin de mltiples saberes socialmente distribuidos, alejndose del
saber concentrado en el experto. Estas prcticas relacionales son imprescindibles, como
lo veremos ms adelante.
stos son algunos de los principios que permiten promover dilogos generativos
para afrontar situaciones difciles y avanzar hacia la construccin de lo comn y lo
relevante para cada situacin especfica; para promover la creatividad social que se
expresa en nuevas formas de relacin, nuevas versiones y visiones de los problemas y
del mundo; y para conformar nuevas identidades y nuevas formas de vida de las
personas u organizaciones. Estos principios proponen un nuevo marco terico que
avanza hacia la construccin de posibilidades a partir de aquello que resulta
consensuado como valioso y significativo por los participantes. Su puesta en acto
requiere el desarrollo de competencias especficas.
Libertades que caracterizan a los enfoques generativos
Los dilogos generativos trabajan sobre micro procesos y flujos de
conversaciones que promueven libertades y oportunidades en diferentes reas. Son
recursos relacionales para conducir mejores conversaciones, destrezas creativas y
capacidades de visualizar el futuro deseado o imaginado que pueden integrarse a
diversos enfoques y procesos. Algunas de estas libertades son propuestas tambin por
los modelos apreciativos tal como fueron trabajados por especialistas en indagacin
apreciativa (Cooperrider, 1990; Cooperrider y otros, 2005; Whitney y Trosten-Bloom,
2003).
Participar proactivamente en la generacin de posibilidades y alternativas.
Crear y construir un futuro a partir del presente.
Reconstruirse, recuperar y reconstruir las relaciones de maneras innovadoras,
produciendo posibilidades, identidades y relaciones emergentes.
Reconocer la diversidad en lo aparentemente habitual y regular, reciclar o
innovar; construir relaciones colaborativas.
Colaborar, expresarse, recuperar recursos implcitos, escuchar lo dicho y
expandirlo, ser escuchado, construir conjuntamente, compartir.
Reconocer valores y recursos como motores comunes.
Principios compartidos por los dilogos generativos y apreciativos
Enunciaremos brevemente algunos de los principios compartidos por los
modelos generativos que se focalizan en la innovacin y los apreciativos que
12
recuperan los recursos de las personas a partir del reconocimiento de los valores
existentes.
Principio construccionista. Como hemos planteado, la construccin de
significados recorta el mundo, y ste puede transformarse tanto como las circunstancias
lo requieran. Se trata de una relacin indisoluble de la conversacin con las condiciones
locales en el espacio y en el tiempo, y en las tradiciones culturales.
Principio de simultaneidad. Presente y futuro se construyen simultneamente.
Principio creativo. Es posible crear y tambin narrar de diferentes maneras,
reelaborar, reformular las versiones que utilizamos para comprender el pasado, el
presente e imaginar el futuro.
Principio anticipatorio. La forma en que se aborda el presente es decir, la
forma en que se pregunta o se participa tiene el potencial de construir un futuro.
Principio positivo. Ambos abordajes trabajan con los recursos y la
participacin de los actores sociales porque entienden que ellos pueden recrear
proactivamente las condiciones de sus vidas, organizaciones, comunidades, etctera.
La perspectiva generativa tambin revisa reflexivamente las premisas y los
supuestos para construir mejores conversaciones.
Dilogos generativos: desde los problemas a la creatividad
Denominamos creacin dialgica a la construccin gradual en el tiempo de
innovaciones mediante el dilogo reflexivo y el aprendizaje conversacional en grupos
humanos. Estos procesos se caracterizan por construir lo indito, expandir, reciclar y
recuperar lo existente; saber mirar, apreciar, construir enlaces, articular nuevos
procesos, revisar aprendizajes; tanto la capacidad de ver la posibilidad y construir la
innovacin como de recuperar lo importante. En el desarrollo del proceso las personas o
grupos llegan a ver, experimentar, describir, vincularse y posicionarse de una manera
diferente frene a los propsitos y procesos que los convocan. Este enfoque centrado en
los dilogos generativos considera a la creacin de significado, la experiencia y el
conocimiento como procesos constructivos frente a acontecimientos especficos, los
actos y episodios tienen la capacidad potencial de transformar las pautas de relacin
social desde su interior y de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Construir
nuevas posibilidades, un rumbo de accin especfico y nuevas realidades. Los episodios
con posibilidad de expandir, transferir o crear nuevos significados y prcticas devienen
ncleos alternativos que pueden desarrollarse como contextos privilegiados de
interpretacin y prctica, y transformar las relaciones sociales y realidades desde su
interior. En esta perspectiva la indagacin, las herramientas y recursos para promover
dilogos generativos se focalizan en cmo se generaron tales episodios. Los dilogos
generativos intentan promover ncleos de cambio y la recuperacin de recursos. En su
implementacin, que no es lineal, nos guan las siguientes preguntas: Cmo emerge y
se consolida una innovacin para convertirse en un contexto principal de prctica o
significado? Qu coordinaciones discursivas y sociales producen estos desarrollos?
Qu contextos o condiciones facilitan la emergencia y el sostn de las nuevas
posibilidades de significado y accin? Cules son las posibilidades y cules las
diferencias que produciran si se implementaran? Cules son las condiciones
especficas de implementacin?
Mediante la indagacin generativa se entablan dilogos generativos para
facilitar la emergencia de posibilidades (Fried Schnitman, 2002b; Fried Schnitman y
Schnitman, 2000b-c). El dilogo generativo expande las habilidades de los participantes
13
para reconocer tanto aquello que han hecho bien como sus recursos, sus relaciones y la
conectividad, la importancia de escuchar y expresarse, el reconocimiento de lo positivo,
de la diversidad, de incorporar al otro, de expandir lo dicho y escuchado, y reconocer y
distinguir los diferentes contextos. Este proceso involucra un posicionamiento tico
basado en la coparticipacin colaborativa de quienes estn involucrados y
comprometidos en revisar los lmites de los procesos y los procedimientos
implementados o visualizados; tiene la potencialidad de movernos ms all de los
lmites de lo que pensamos, decimos o hacemos mediante la expansin de las
modalidades que hemos conformado en nuestras vidas y organizaciones; all reside su
potencial transformativo.
En los procesos generativos se promueve la co-construccin de opciones para
facilitar el abordaje de situaciones problemticas transformando la descripcin, la visin
y el registro de posibilidades. Dicha transformacin permite una accin creativa. En este
proceso el aprendizaje tiene lugar mientras los participantes exploran las acciones que
han iniciado, las perspectivas que utilizan, las elecciones que realizan y los valores que
los guan realizando as nuevos aprendizajes y sosteniendo un nivel reflexivo y la
apertura en el dilogo. No hay culpables; hay mejores conversaciones, posibilidades y
cursos de accin. A partir de ciclos generativos se abren nuevas oportunidades en el
dilogo; tambin pueden surgir por el reciclado y sntesis de conocimientos previos o
por la experimentacin. Para ello, el profesional deber permanecer atento a las
transformaciones que tienen lugar. Un proceso generativo relaciona aprendizaje e
innovacin y puede ser iniciado desde diferentes puntos de partida. Ms all del punto
desde el cual se inicia, todo ciclo generativo requiere observacin, experimentacin,
reflexin y reconocimiento de la innovacin. Las personas experimentan este proceso
como una fuente de empowerment (recuperacin del poder positivo o poder de gestin),
innovacin, bienestar y nuevos recursos. El efecto que promueve en las personas es de
bienestar y reconocimiento, que a su vez conduce a mejores performances. Los efectos
sobre las personas han sido estudiados por la psicologa positiva, sobre los equipos y el
liderazgo por diferentes autores. El clima de trabajo y las emociones se modifican.
Esta perspectiva entiende la comunicacin y el aprendizaje como generativos,
facilitando la co-construccin de procesos en los que emergen opciones inditas frente a
los problemas y transformando la experiencia del problema. Esta transformacin
permite acciones creativas para alcanzar los propsitos deseados. El aprendizaje tiene
lugar cuando los participantes exploran las acciones iniciadas, las elecciones realizadas
y los valores que los guiaron.
En el dilogo surgen oportunidades para el despliegue de ciclos generativos que
pueden iniciarse desde el dilogo mismo, desde el reciclaje de la experiencia, la
experimentacin, la sntesis de aprendizajes en la construccin de nuevos
conocimientos, etctera. Este proceso invita a permanecer alerta a las transformaciones
que pueden incrementar gradualmente nuestras alternativas y promover giros
productivos en la conversacin. Un ciclo generativo vincula aprendizaje e innovacin
mediante distintos tipos de procedimientos constructivos. Los procedimientos que
pueden tener lugar en el dilogo incluyen:
innovaciones mediante la vinculacin de diferentes temas en el dilogo,
desarrollo de nuevos temas mediante la transformacin de comentarios en
temas centrales, o la integracin entre temas diversos,
descubrimiento de lo novedoso en lo que acontece, lo actuado, lo dicho o
escuchado,
14
introduccin de visiones de futuro y la reafirmacin de las personas como
productoras de conocimientos y prcticas,
formulacin de nuevos significados, argumentos inditos o trascendentes y
maneras de narrar una situacin.
Tambin podemos construir mediante nuestra habilidad para innovar y
experimentar, as como mediante la posibilidad de expandir nuestro conocimiento
implcito o utilizarlo de manera innovadora. En todas estas instancias podemos expandir
nuestras habilidades, mejorar nuestras acciones o nuestra comprensin mientras tienen
lugar. Si uno est atento a las posibilidades puede reconocer las oportunidades para
innovar, identificar los eventos inesperados y las transformaciones en el dilogo,
transformar el conocimiento implcito en explcito y utilizar los recursos existentes de
manera novedosa. 4
Los profesionales facilitamos el dilogo generativo a travs de la utilizacin de
la conversacin y el aprendizaje como medios de conexin, innovacin y coordinacin
de acciones. Este proceso es transformativo porque los participantes pueden reflexionar
acerca de s mismos, del proceso y sus resultados, y esto hace una diferencia en sus
acciones futuras. Restablece una escena de personas con una relacin como sujetosagentes que pueden ejercitar su capacidad de aprender e innovar a efectos de manejar
los diferentes problemas que la vida les presenta. Y habilita al profesional para
reconocer y colaborar en la seleccin de alternativas.
Preguntas generativas
Las preguntas generativas una de las herramientas generativas abren espacios
e identifican las nuevas posibilidades de accin, y el proceso por el cual los
participantes reconocen su propia capacidad y la de los otros para construir alternativas.
Tienen numerosos objetivos, incluyendo la facilitacin y reconocimiento de nuevas
posibilidades, la expansin de las habilidades de los participantes para reconocer lo
novedoso, la invitacin a los participantes a identificar los ciclos generativos y
reflexionar sobre ellos y sobre la participacin de cada uno en la construccin de
alternativas, a construir mejores conversaciones, incrementar el registro para colaborar e
innovar. Por ejemplo, cuando alguien describe un evento o una conducta nueva o
inusual, se pueden formular preguntas del tipo de las siguientes: 5
Ha sucedido algo novedoso que llamara su atencin?
Qu nuevas posibilidades tuvieron lugar?, qu not?, qu diferencias
reconoce?, cmo las reconoce?
Cmo contribuyen esas posibilidades a la comprensin y el desarrollo de la
situacin presente? Qu posibilidades se abriran a futuro si se implementaran?
Qu posibilidades para nuevas acciones ofrece lo que ha
ocurrido/escuchado/pensado/observado?
Otros recursos generativos vinculados con la narrativa, el aprendizaje, tipos de

saberes, empowerment, construccin de sujetos, construccin de futuros, etctera, puede
encontrarse en Fried Schnitman y Schnitman, 2000c.
5
Las que incluimos son ejemplos de tipos de preguntas pero no constituyen un
interrogatorio estructurado. Las preguntas que se proponen estn informadas por la
conversacin, son a medida y adecuadas para la conversacin, la historia y el lenguaje
del/os participantes.
15
Si estas posibilidades se incorporaran a su vida cotidiana/comunitaria/laboral,
a los proyectos laborales que lo ocupan qu cambios podran producir?, cules si se
expandieran?, cules si las implementara?
Cmo impactan o podran impactar las nuevas posibilidades en la situacin
actual?
Qu podran significar a futuro?, cmo imagina el futuro?, qu
transformaciones podra imaginar?, cmo las implementara? Cules son las reas
grises que an necesitan mayor claridad?
Desde esa perspectiva, cmo podran expandirse los intereses personales, los
compartidos, los de la organizacin?
Dnde convergen? Dnde divergen?
En el curso de este proceso, qu despierta su curiosidad y lo invita a
profundizar la exploracin?
Cules son sus interrogantes, dudas e incertidumbres?
Qu sntesis novedosas podra pensar considerando su perspectiva?,
considerando las diversas perspectivas? Qu iniciativas podran tener lugar?
Adems de expandir las posibilidades, las preguntas generativas consideran el
entramado relacional donde se construyen y disuelven los problemas, tambin crean
sinergias. Estas preguntas pueden incluir:
Qu escuch decir al otro? Cmo imagina que se siente el otro?
l/la propuso algo novedoso para usted? De la situacin surgi una
posibilidad novedosa? Qu aporta? Qu result novedoso? Qu lo estimula a
considerar? Qu podra usted incorporar? Qu ms podra aportar?
Qu encuentra de diferente en la posicin del otro en relacin con las
posiciones previas? O con las que estn considerando conjuntamente?
De qu manera se sinti escuchado? Puede escuchar? Qu escucha como
novedoso?
En qu situaciones nuevas puede verse involucrado? Qu situaciones nuevas
puede imaginar a partir de este dilogo en relacin con el proyecto que los ocupa?
Cmo podran beneficiar a todos los participantes o a la situacin especfica
las nuevas posibilidades y la comprensin mutua? Qu otras personas se beneficiaran
y cmo? Cmo se beneficiara la organizacin?
De qu nuevas formas podran conversar/escucharse/expresarse entre ustedes
y con otros?
Cmo podra cada participante especficamente involucrarse en la
construccin de posibilidades? De qu otra manera podra l/la hacerlo? Cmo
implementara estas posibilidades en acciones o proyectos especficos? Qu sntesis
seran tiles e innovadoras?
Qu podra facilitar un cambio favorable en la relacin entre personas,
secciones u otras organizaciones en los procesos que los ocupan? Cmo podran
implementarse esos cambios?
Sobre qu deseara expresarse o escuchar aun ms?
Qu podra facilitar un cambio en un problema especfico (por ejemplo el
clima) de la organizacin?
Las preguntas generativas tambin pueden utilizarse para identificar el
conocimiento implcito de los participantes. A travs del reconocimiento de qu saben y
qu no saben acerca de sus problemas, diferencias y/o soluciones posibles, los
participantes crean plataformas para el cambio. Por ejemplo, el saber cmo es
generalmente un tipo de conocimiento implcito en una accin; nosotros sabemos
16
hacer sin pensar acerca del conocimiento involucrado. Este conocimiento implcito
puede hacerse explcito mediante preguntas generativas que incorporen descripciones y
reflexiones sobre una accin dada, entendiendo a los dilogos como acciones. Son
ejemplos de preguntas generativas sobre ese conocimiento:
Qu identifica o reconoce como sin precedente en esta situacin?
Qu saba pero ahora sabe que lo sabe?
Qu aprendi?
De qu nuevas habilidades dispone? Cmo se originaron?
Cmo reconoci los nuevos desarrollos, posibilidades y perspectivas? Qu
oportunidades abrieron? Cmo podran ser implementados? De qu manera podran
usted y los dems contribuir a su implementacin y mantenimiento?
Qu nueva direccin/accin propone? Cmo la describira? Si fuera
implementada, qu posibilidades para la accin podra abrir? Cmo se conecta con
la/s otra/s accin/es propuesta/s?
Cun bien/Con qu claridad considera que pudo transmitir aquello que sera
importante para usted? Cun bien/Con qu fidelidad considera que escuch aquello
que expres/aron el/os otro/s? Cun bien puede escuchar lo importante para otros?
Cmo podra escucharlo o considerarlo si contemplara aspectos que no ha
podido considerar hasta ahora?
Se sorprendi por alguna de sus acciones en una situacin?
Le interesara considerar otras posibilidades para el futuro/para este
proyecto? Qu vislumbra como posibilidades? Qu le gustara que sucediera? Qu
tendra que hacer cada uno de ustedes para que eso fuera posible? De qu manera
podra llevarse adelante? Qu tendran que dejar de hacer? Cmo lo imagina?
Posicin del profesional o miembro de una organizacin
En el dilogo generativo el lugar del profesional, los jefes, lderes o miembros de
equipos es el de facilitador o participante de un proceso que provee de nuevas
posibilidades para la accin y la interaccin. Para comenzar este proceso las personas
necesitan adquirir competencias para posicionarse adecuadamente y preguntarse cmo
pueden invitar y facilitar que los participantes y ellos mismos:
dialoguen con su propia experiencia,
reconozcan, elaboren, investiguen y expandan las nuevas posibilidades,
reflexionen acerca de las agendas existentes (personales y comunes) y las
posibles delineadas por las posibilidades emergentes,
hablen con el otro, en tanto cada uno habla por s mismo, acerca de las
posibilidades emergentes,
busquen en las posibilidades emergentes intereses compartidos en relacin
con el proyecto que los convoca,
expresen sus incertidumbres, reas grises, dilemas y dudas relacionados con
esas posibilidades,
investiguen perspectivas que transformen la manera de expresarse de cada
persona, su visin acerca del conflicto y el marco compartido en el que consideran y
formulan las diferencias y convergencias,
elaboren coordinaciones posibles sin desestimar las diferencias,
puedan encontrar un curso productivo para la conversacin,
puedan reconocer lo positivo, lo diferente, las variaciones y nuevas
posibilidades de implementacin,
17
puedan escuchar y expresarse mejorando la calidad del dilogo,
puedan reconocer y promover diversos tipos de aprendizajes significativos
para una situacin especfica incluyendo el aprendizaje transformativo (que nos lleva a
visualizar qu necesitamos transformar para innovar)
identifiquen sus nuevas competencias.
Investigacin en accin
En los contextos donde se desarrollan dilogos generativos los profesionales,
consultantes, jefes, directivos, lderes o miembros de equipos desempean roles
diferentes a los que tienen en otro tipo de contextos. Aqu el foco es la generatividad, el
reconocimiento y la apreciacin de los recursos mientras que en otros contextos
requerirn otras competencias. Una cultura organizacional que propone la creatividad, el
aprendizaje, el reconocimiento de recursos y la innovacin crea condiciones que
promueven la evaluacin total a 360o, la confianza y el clima emocional necesario para
la participacin, la construccin de redes de conocimiento y, bsicamente, la capacidad
de vivir situaciones laborales con compromiso y bienestar. Quienes participan en
dilogos generativos profesionales y todos los miembros de la organizacin lo hacen
como miembros de un equipo colaborativo (Fried Schnitman, 1999; Fried Schnitman y
Schnitman, 2000b-c) que aprende desde sus propios procesos e interacciones. Ese
equipo puede incluir otras personas significativas como as tambin otros profesionales
y miembros de la organizacin que pueden ser convocados, deviniendo en una
comunidad capaz de explorar las convergencias y divergencias, de utilizar la diversidad
y las diferencias para desarrollar recursos y crear posibilidades inditas. En esencia, el
equipo se comporta como un espacio de trabajo que explora soluciones a los
problemas presentes y genera innovaciones. Los miembros del equipo realizan
investigacin en accin a efectos de comprender mejor el espectro de alternativas
disponibles y los nuevos recursos vinculados con el aprendizaje que aporta cada uno de
ellos y en conjunto. En este proceso, los participantes revisan sus experiencias previas y
seleccionan qu les ha resultado til y qu puede ser reciclado o transformado. ste es
un proceso reflexivo en el que todos los participantes consideran qu est sucediendo,
cules son las oportunidades disponibles, qu procedimiento es adecuado y qu
vislumbra cada uno para s, para los otros involucrados y para los proyectos. Tanto en el
dilogo como entre dilogos o reuniones, los participantes pueden experimentar con las
ideas que emergen desde el dilogo, ejercitando las nuevas posibilidades y
herramientas.
Los participantes en este tipo de proceso consideran que todos y cada uno ellos
son hbiles para generar opciones, aprender nuevas habilidades, seleccionar sus
objetivos y avanzar hacia ellos. As, las personas pueden reconocer, evaluar y modificar
las posibilidades de diferentes maneras: pueden revisar sus respuestas y la seleccin de
alternativas consideradas, reconocer las innovaciones, evaluar su adecuacin a los
contextos, reconocer las oportunidades que cada una ofrece, revisar sus opciones
conjuntamente y los criterios para seleccionar unas por sobre otras, como tambin
examinar el proceso con que las construyeron y los requerimientos de su
implementacin. A travs de este proceso reflexivo los participantes identifican los
propsitos y valores que organizan sus percepciones y acciones y, mediante este
aprendizaje tambin identifican las innovaciones completando as ciclos generativos, y
pueden transformarse a s mismos y sus circunstancias y reconocer lo que han creado.
18
Liderazgo y equipos. Influencias sobre el liderazgo y las dinmicas de equipos

Una perspectiva generativa converge con otros desarrollos vinculados a
diferentes modelos de liderazgo o de relaciones en equipos. Existen diferentes tipos de
liderazgo que resultan tiles para diferentes tipos de contextos Si consideramos el
liderazgo, el primer punto es reconocer su naturaleza relacional, el segundo que el
dilogo necesita transcurrir de acuerdo al propsito que lo anima. La relacin puede
construir diferentes versiones de la realidad y las personas, como hemos sealado. Un
lder apreciativo ser aquel que pueda reconocer lo mejor de s y de quienes trabajan
con l/la, facilitando procesos de reconocimiento recproco acerca de lo mejor que hay
en cada uno o de las experiencias o performances destacadas (Jim Ludema,
comunicacin personal, 2007). Un lder generativo promover la capacidad de crear
espacios sociales que permitan construir nuevas sntesis e innovacin. Existen otras
formas de liderazgo que promovern otras relaciones y realidades.
Las caractersticas relacionales de los equipos de alto rendimiento fueron
estudiadas por Marcial Losada (Losada y Heaphy, 2004). Despus de diez aos de
dirigir un laboratorio que investiga relaciones de equipos, Losada propone que una
perspectiva centrada en las relaciones y la conectividad incrementa la posibilidad de
generar buenas dinmicas grupales, un mejor rendimiento de la organizacin y una
mayor rentabilidad en el caso de empresas. La innovacin y la generacin de nuevos
recursos se incrementan de manera exponencial a travs del reconocimiento de las
diversas formas de relacin posibles en una organizacin, en el funcionamiento de un
equipo, en las conversaciones que se mantienen, etctera.
Los equipos de alto rendimiento generan ganancia, definida tanto a partir de la
rentabilidad como de la satisfaccin del cliente y una significativa capacidad de
evaluacin y auto-evaluacin permanente. El clima de trabajo y la calidad de las
relaciones y condiciones del equipo influyen en la posibilidad de un adecuado
rendimiento. Los hallazgos de Losada fueron corroborados en individuos (Fredrickson y
Losada, 2005) y relaciones (Waugh y Fredrickson, 2006).
Tomemos como ejemplo el interesante trabajo de Losada sobre equipos de alto
rendimiento para integrar habilidades generativas como recurso para una organizacin.
Aprender a escuchar, a expresarse, reconocer la posibilidad en uno y en el otro, trabajar
en los espacios intermedios es decir en lo que sucede entre personas, establecer
enlaces y revisar aprendizajes, promover sntesis entre diferentes aportes, visiones a
futuro, entre tantos recursos para el trabajo en situaciones de conectividad, prueban
directamente su eficacia en el funcionamiento de los equipos, y son la matriz de la
perspectiva generativa. Losada desarrolla un modelo que denomina meta-aprendizaje
para la consultora organizacional basado en dinmicas no lineales y en el grado y tipo
de conectividad que existe entre las personas.
Sus investigaciones muestran que las diferencias que alcanzan los equipos de
alto, medio y bajo rendimiento dependen directamente de la dinmica relacional y de
variables especficas de la misma que resultan en el tipo y grado de conectividad que
promueven. Basado en sus investigaciones las variables que toma son la relacin entre
comentarios positivos y negativos para un buen funcionamiento debieran mantener una
ratio con predominio positivo, la capacidad de inquirir en relacin con la de sostener
un punto de vista, el poder escuchar a otro y expresarse, y la orientacin tanto hacia lo
interno como hacia lo externo en las relaciones y contextos, tambin considera el
aprendizaje reflexivo. Agrupa los diferentes resultados en los tres niveles de
conectividad.
19
Un equipo de alto rendimiento adecuadamente conectado mantiene un equilibrio
entre las orientaciones interna y externa; es tan importante el reconocimiento del otro y
la mirada al interior del equipo como al exterior, a las condiciones contextuales, la
indagacin y la posibilidad de sostener una perspectiva; la capacidad de escuchar a otro
es ms importante que sostener el propio punto de vista; la proporcin entre
comentarios positivos y negativos tiene una proporcin ptima de cinco a uno.
Si la conectividad en un equipo es baja: est ms orientado hacia el exterior, no
atiende a las condiciones internas del equipo, es ms fuerte sostener el propio punto de
vista que la capacidad de escuchar, la proporcin de comentarios positivos es muy baja;
la conectividad resulta negativa para el funcionamiento de un equipo y el desarrollo de
una organizacin o empresa. Curiosamente, cuando la conectividad es muy alta el
equipo no resulta eficiente porque no atiende suficientemente a la relacin interiorexterior, se ocupa ms del interior e insuficientemente del exterior. Si es excesivamente
alta no registra adecuadamente el contexto. En ambos casos el rendimiento es ms bajo.
La lnea de Losada marca la base de la relacin positividad-negatividad que
separa los equipos de alto rendimiento de los de bajo rendimiento, y los individuos
capaces de alcanzar una comprensin compleja y florecer aun en circunstancias
difciles, de los otros que no pueden.
La perspectiva y las preguntas generativas ofrecen recursos para adecuar los
equipos a un funcionamiento de alto rendimiento.
Procedimientos generativos
Los procesos generativos abren senderos posibles entre imposibilidades que
conectan lo existente de manera inesperada o descubren lo inesperado en lo existente.
Como hemos planteado (Fried Schnitman y Schnitman, 2000d), el significado del
concepto generativo implica una creacin donde nuevas formas de atribuir significado,
coordinar o actuar se ordenan, coexisten y transforman en sintaxis inesperadas;
sealamos que en estos procesos se produce una negociacin, mediacin o sntesis entre
significados y comprensiones diversas. En la perspectiva generativa expandimos este
recurso del dilogo hacia un dispositivo que sustenta diferentes procedimientos y
metodologas.
La creatividad, una caracterstica de los contextos generativos, permite a las
personas posicionarse activamente frente a problemas a resolver, a conflictos y otras
situaciones que se presenten, y reflexionar acerca de cmo desean o visualizan que una
posibilidad que an no es comience a ser; tambin se pregunta sobre las condiciones y
posibilidades de implementacin. Las personas interrogan y se interrogan, crean y
nutren la posibilidad con sus aspiraciones, sus valores aquello que es importante, sus
logros, imaginacin y experimentacin; hay una comunidad proactiva que indaga las
diferencias como una oportunidad, considera opciones, participa, delibera y decide
responsablemente.
En esta seccin presentamos un conjunto de procedimientos para la generacin
de recursos, la innovacin, la gestin de situaciones difciles incrementando las
competencias de los participantes. Estos procedimientos se distinguen por sus abordajes,
propsitos y los procesos que ponen en accin. La distincin que proponemos a
continuacin caracteriza cuatro tipos de procedimientos que no son excluyentes de otros
diseos posibles.
En todos estos procedimientos utilizamos el concepto generatividad como la
sntesis indita de significados y coordinaciones, y la creacin de espacios intermedios
20
entre personas, sectores, organizaciones o los procesos mismos. Es decir, la creacin de
lo posible a partir de lo existente produciendo un desplazamiento hacia el
reconocimiento del otro y la creatividad social. Las destrezas se aprenden durante el
proceso y son un recurso para promover nuevas relaciones de colaboracin y para
administrar eficientemente las relaciones, las sinergias y las diferencias. Se incrementa
as la capacidad de coordinacin y la organizacin de redes y ecologas sociales que
ampla y recupera recursos de la organizacin y de sus miembros modificando el clima
emocional y productivo; se promueve la creatividad social para producir posibilidades
inditas y/o recrear lo existente a partir de valores y recursos, expandindolos mediante
la construccin de proyectos novedosos y su puesta en acto.
Los procedimientos que proponemos pueden operar como ncleos de cambio
que promuevan mejores conversaciones en relacin con el tema central que los convoca;
conversaciones ms eficientes y operativas, aprendizajes, adquisicin de nuevas
destrezas, nuevas formas de coordinacin o de innovacin. En la direccin inversa, las
innovaciones pueden facilitar nuevos aprendizajes y la adquisicin de destrezas
especficas, e incrementar la coordinacin de acciones conjuntas y la capacidad para
resolver problemas.
1. Facilitacin de prcticas dialgicas generativas: las personas o grupos
involucrados trabajan con un tercero que facilita un proceso en el que pueden
desarrollar dilogos generativos para explorar posibilidades productivamente, producir
innovaciones y construir mejores conversaciones. Las preguntas generativas facilitan
una mejor escucha, la expresin y el reconocimiento del otro, expanden la capacidad de
identificar lo positivo, las tramas comunes y los sentimientos positivos, y promueven
mejores habilidades para resolver situaciones y una visin ms amplia.
2. Aprendizaje de competencias y destrezas conformados por personas o equipos
que reciben formacin y entrenamiento para incorporar perspectivas y destrezas
generativas a su propio funcionamiento, y mejorar sus posibilidades de trabajo,
incrementar sus posibilidades de colaboracin, mejorar la coordinacin de acciones
conjuntas y afrontar situaciones de conflicto positivamente, sin intervencin de terceras
partes una vez que el proceso de formacin ha finalizado; las destrezas y competencias
adquiridas durante el entrenamiento tambin mejoran la capacidad de participacin y de
sostener conversaciones ms productivas dado que las personas o grupos pueden utilizar
recursos apreciativos, transformativos y generativos en el manejo de sus relaciones.
3. Coordinaciones entre sectores, sistemas, organizaciones: en este caso nos
referimos a un conjunto de sistemas que trabajan con un fin comn o cuya tarea requiere
coordinaciones. Las prcticas generativas o de facilitacin de las relaciones entre los
sistemas, permiten promover nuevas ecologas sociales caracterizadas por la capacidad
de operar conjuntamente en pos de resultados comunes. En el breve ejemplo que
ofrecimos sobre la empresa en crisis en la transformacin organizacional colaboraron
todos los miembros de la organizacin as como proveedores, acreedores y otros
vinculados a la misma. Se caracterizan por la capacidad de asociacin, la conformacin
de redes, la optimizacin del consenso, la coordinacin en los objetivos comunes y una
utilizacin ms eficiente de los recursos en muy diferentes reas, incluyendo empresas,
organizaciones (salud, justicia, educacin, comunitarias, etctera), ms all de otras
funciones que tambin puedan cumplir. En las nuevas ecologas sociales los diferentes
sistemas involucrados trabajan colaborando en sus interfaces, propsitos, acciones y
vnculos. Esto puede incluir otras organizaciones con las que la empresa est conectada,
filiales, proveedores, acreedores, etctera.
21
4. Sistemas generativos: en este caso la innovacin es el propsito que ana
personas, grupos o equipos, o eventualmente diversas organizaciones para crear nuevas
posibilidades operativas e instrumentales 6; estos sistemas incrementan las posibilidades
de producir innovaciones y nuevos conocimientos.
Habilidades y destrezas generativas para la comunicacin
En los distintos procedimientos generativos el nfasis se ubica en las habilidades
para la facilitacin entre los participantes, la capacitacin en el uso de las mismas, la
sntesis de recursos en la organizacin de ecologas sociales, las habilidades
comunicacionales y el manejo de procesos grupales para producir innovaciones. En
todos estos procedimientos se pueden producir conversaciones novedosas, nuevos
procesos de participacin y sntesis inditas. Encontrar la manera y la oportunidad para
iniciar una conversacin en la que otro pueda escuchar, saber expresarse y reconocer los
objetivos y propsitos es tan crucial como la informacin que se transmite.
Cuando se trabaja con procedimientos generativos las innovaciones no slo se
descubren sino que pueden construirse activamente, reconociendo las posibilidades
existentes en nuevas combinaciones y maneras alternativas de ver la realidad. Se
transforman tambin las ideas centrales sobre el cambio en sistemas humanos, girando
el foco: 1. desde la resolucin de problemas hacia el reconocimiento y expansin de
aquello que funciona bien; 2. desde el conflicto hacia aspectos positivos, los recursos y
expectativas como fuente de nuevas oportunidades de cambio; 3. desde la situacin
problemtica en el presente hacia la capacidad de construir el presente a partir del
futuro proyectado/deseado.
Estos procedimientos integran el valor pragmtico con la capacidad generativa y
transformadora, restauran a las personas como activos co-constructores de sus
realidades. Proveen perspectivas renovadas para la participacin de los actores sociales,
para incrementar su capacidad de iniciar acciones novedosas, para actuar como
protagonistas al afrontar y resolver dilemas, para incrementar la participacin,
pertenencia y responsabilidad, como as tambin para formular nuevas y mejores
descripciones acerca de los sistemas que conforman, de qu necesitan encarar o
resolver, de los proyectos o procesos que los convocan y de su propio lugar en ellos.
Expanden tambin el lugar y la perspectiva del profesional involucrado, invitndolo a
interesantes reflexiones sobre la prctica. En este proceso, el campo conversacional
mismo deviene generativo, permitiendo esbozar un repertorio de intervenciones para
trabajar con procesos emergentes, transformando problemas en posibilidades y
expandiendo los recursos.
La capacidad generativa del dilogo ofrece posibilidades no anticipadas,
transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y existenciales, y acerca la
experiencia de gestin al carcter abierto y siempre incompleto del aprendizaje y la
creatividad social. Qu se monitorea en relaciones u organizaciones que transitan
procesos generativos? Precisamente el proceso de transformacin de las conversaciones,
la recuperacin y generacin de recursos personales, grupales, organizacionales, una
consideracin ms rica y efectiva de las posibilidades, el desarrollo de vnculos sociales
6
Ejemplos de estos sistemas son el diseo de comunidades que aprenden (Senge, 1992),
la organizacin de comunidades dialgicas (Isaac, 1999) y la organizacin de sistemas
generativos (Fried Schnitman y Schnitman, 2000b-c), la indagacin apreciativa
(Cooperrider y otros, 2005; Whitney y Trosten-Bloom, 2003).
22
para el afrontamiento 7, la puesta en acto de soluciones y caminos viables para resolver
dificultades o promover innovaciones, su implementacin y evaluacin, y la
transformacin de la emocionalidad de la organizacin. Se estar atento a los episodios
de cambio y a los de estancamiento, guiado por la construccin de un futuro acorde a
los propsitos de los participantes y los problemas o situaciones a considerar.
Dilogo y generatividad: de qu hablamos cuando nos referimos al dilogo?
Dilogo es un trmino que alude a la co-creacin de significados a travs de y
entre cierto nmero de interlocutores. La comunicacin no es un vehculo para la
transmisin de informacin sino un proceso constructivo. Si bien el dilogo se apoya en
el lenguaje, tambin lo excede.
Todo dilogo es singular (Bakhtin, 1981, pg. 258; 1986). Quien escucha no
slo comprende lo dicho sino que al mismo tiempo capta a quin va dirigido, lo
relaciona con su propia trama compleja de supuestos y propsitos, e imagina cmo
responde la elocucin a futuras elocuciones de posibles interlocutores y a qu tipo de
respuestas invita, lo evala e intuye cmo podra ser comprendida por otros. No se trata
de mejorar la comunicacin sino de conducir y participar en conversaciones con foco,
propsitos y devenir claros.
En suma, toda comunicacin est siempre dirigida a otro. De esta manera, una
elocucin es siempre construida entre personas por lo menos dos: quien escucha y
quien habla, quienes se incluyen recprocamente en la formulacin de aquello que es
dicho. Quien participa en un dilogo no slo considera al destinatario sino que tambin
incorpora sus posibles respuestas en la formulacin de lo que est diciendo. Un dilogo
no es una suma de monlogos, una transmisin de mensajes, una performance
individual, ni la transmisin de un mensaje; por ejemplo, un memo, una instruccin
pueden ser necesarios pero no constituyen un dilogo ni tienen asegurada la recepcin
adecuada. Bakhtin expande la nocin de dilogo y sugiere que el otro puede ser tanto
otra persona como uno mismo, una produccin, un proceso, un producto, otro dilogo,
un tema. Como seala Gergen, slo hay dilogo cuando el otro a quien una elocucin va
dirigida responde suplementando lo dicho.
Cada elocucin de un dilogo es un enlace en una red de dilogos,
simultneamente posibilitada y limitada por enlaces precedentes y futuros. Algunos
enlaces que preceden a una conversacin pueden ser distantes respecto de la
conversacin inmediata; otros, cercanos. Se intersectan creando posibilidades novedosas
(Bakhtin, 1986). Quienes trabajan en esta perspectiva necesitan adquirir o actualizar
competencias para reconocer secuencias, recuperar dilogos pasados o construir otros a
futuro.
Un dilogo es un proceso formativo de mundos sociales, una conversacin
generativa con lugar para diversas voces y en la que las personas estn integralmente
involucradas en intercambios y entramados de ideas, pensamientos, opiniones y
sentimientos. Es en y a travs del dilogo que se pueden modificar las relaciones entre
los participantes o crear nuevas realidades. Y esto se aprende y se monitorea.
En sntesis, quien utiliza una perspectiva generativa se apoya en tramas y
enlaces novedosos que le permiten trabajar en la construccin de dilogos
innovadores, posibilitadores y de implementacion, Est muy atento al proceso que sigue
7
Afrontamiento: hacer frente a los problemas de manera coordinada y productiva,

focalizndose en lo que es preciso resolver (Fried Schnitman, 2005).
23
el dilogo y a que toda unidad comunicacional requiere al menos dos hablantes y sus
respuestas recprocas.Esto ciclo se completa con un proceso de evaluacion que
recupera lo positivo y ajusta lo necesario.
Hemos planteado que la perspectiva generativa privilegia las oportunidades
emergentes singulares de cada proceso, y facilita a los participantes el desarrollo de
habilidades para reconocerlas, investigarlas, implementarlas y aprender a partir de las
mismas. El profesional y los participantes atentos a los episodios puntuales
microprcticas y microdilogos pueden trabajarlos como oportunidades a ser
desarrolladas, como puntos de partida apropiados para la indagacin de nuevos enlaces.
No slo se trata de reconocer y trabajar con lo recuperado o lo indito, tambin son
importantes las competencias para promover sntesis y enlaces.
Esta capacidad generativa del dilogo ofrece posibilidades no anticipadas ni
pensadas, transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y existenciales, y
acerca la experiencia al carcter abierto y siempre incompleto del aprendizaje y la
creatividad.
El enfoque generativo incorpora a la innovacin una ecologa de la virtualidad,
aquello que es posible pero no existe an. Es un emprendimiento que, desde la
diversidad y a veces la diferencia, construye una gama de prcticas y significados entre
lo que es y lo que podra ser, proyecta caminos posibles hacia un futuro, explora las
bifurcaciones, las mltiples alternativas y utiliza las variaciones y la aleatoriedad para
crear novedad.
El dilogo generativo como tica-en-accin: tica empresaria y organizacional
La propuesta de la perspectiva generativa tambin se relaciona con la tica.
Silvia Rivera, una filsofa argentina que investiga la relacin entre el lenguaje y la tica
en la obra de Wittgenstein, provee de bases para este trabajo. Rivera (2001) sugiere que
aunque el Tractatus (Wittgenstein, 1979 citado por Rivera) est ms conectado con el
anlisis del lenguaje, puede ser considerado como un libro sobre tica. Segn Rivera, en
el Tractatus, Wittgenstein sostiene que no podemos hablar acerca de la tica, slo
podemos ejercitarla examinando los supuestos inherentes en los lmites del lenguaje que
usamos. Wittgenstein retoma ms tarde el tpico de la tica en Investigaciones
filosficas (Wittgenstein, 1988 citado por Rivera), donde propone que participamos en
mltiples juegos de lenguaje 8 entrelazados: diferentes, complejos y conectados a travs
de tramas de palabras y acciones. Estos juegos tienen una fuerza constitutiva que plasma
la forma de la vida de relacin en la que participamos y es importante reconocerlos.
La tica deviene entonces un ejercicio constante de reflexin acerca de cmo
construimos sentido, cmo nos relacionamos y cmo exploramos nuevos espacios
relacionales para recrear significados. Emergen nuevas formas de coordinacin de
acciones e inteligibilidades a travs de la resignificacin de nuestras formas de vida. Las
resignificaciones son la tarea de sujetos y empresas en relacin, evolucionando juntos
en ecologas interconectadas; por ejemplo, un tema tan sensible como el impacto
medioambiental de actividades productivas puede ser tenido en cuenta, o no, por una
empresa. Las empresas se organizarn de manera diferente, las relaciones sern
diferentes, lo significativo y las formas de vida que cada una disea para la organizacin
y para el resto de la comunidad tambin sern diferentes. El lenguaje, las acciones y las
8
Llamar tambin juego de lenguaje al todo formado por el lenguaje y las acciones
con las que est entretejido (Wittgenstein, 1988, p. 25).
24
relaciones estn entretejidos y corporizados en juegos relacionales que son constitutivos
de nuestras vidas; estos juegos tanto nos limitan como nos abren posibilidades: por
ejemplo, el efecto invernadero que no slo modifica el clima sino tambin la forma de
vida a corto y largo plazo; esto no estuvo contemplado en los modelos previos. La
lgica con la cual trabajamos implica saber reconocer el juego y sus reglas, participar en
mltiples juegos transformndolos cuando resulte necesario; precisamente la
multiplicidad nos permite transitar entre juegos y hacia sntesis inditas.
Rivera propone, entonces, que la tica es un ejercicio constante de indagacin
que provee de los lmites de nuestra descripcin del mundo y las acciones que resultan
posibles. Precisamente esta tica-en-accin nos permite trabajar en los lmites de las
descripciones y el lenguaje que usamos, las acciones que posibilitan y la manera en que
vivimos y afectan nuestras vidas. Mediante la exploracin de los lmites de nuestros
juegos de lenguaje tambin podemos reconocer nuestras responsabilidades relacionales,
su produccin, sostenimiento y revisin, as como las relaciones y realidades que
repentinamente son limitantes. Si establecemos una posicin generativa, podemos
disear nuevos juegos, trascender sus lmites y explorar nuevas posibilidades, encontrar
nuevas descripciones, transformarnos, constituirnos como sujetos emergentes.
Participamos en diversos juegos, a veces simultnemente. Esta diversidad conforma un
reservorio de recursos para innovar, recrear, revisar y expandir. Hacemos elecciones
cuando nos involucramos en conversaciones, cuando respondemos, cuando estamos
disponibles o no para recibir y responder las expresiones de otros, y cuando contamos
nuestras versiones y construcciones que elaboramos acerca de la historia o el futuro.
Dado que la innovacin es, esencialmente, un juego de lenguaje, es en estas
acciones donde participamos generativamente. Necesitamos estar atentos a qu se
propone en la conversacin, qu juego abre y cmo son recibidas las propuestas para
poder transformar las situaciones en las que estamos involucrados cuando sea necesario.
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Dilogos generativos y su aplicacin a organizaciones #

Dora Fried Schnitman *

Psicologa Organizacional Humana, 1 (1) 2008, 101-115.

organizations generative tools and processes creativity in organizations innovation

Contexto para el desarrollo del abordaje generativo

Remitimos al lector a Fried Schnitman, 1994, Granica 2000c-d, tambin a un artculo

Inici este recorrido basndome en la teora y la prctica sistmicas y revisando

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