Anlisis de The New

New Product
Development Game
Introduccin y Herramientas de
Gestin de Proyectos
Christofeer Salazar Gonzalez

Me ha sorprendido sin manera lo acertado de los temas que contiene este

artculo, quiz una de las cosas que ms me ha gustado ha sido la cantidad de
ejemplos que contiene, que permiten al lector poder comprender de manera
analgica la implementacin de las nuevas practicas, en aquel tiempo, en
desarrollo de productos. Y creo que efectivamente ese demostrar con las
tendencias de aquella poca es lo que convierte el artculo en algo revelador.
Hay que tomar en cuenta que muchas de las compaas que se mencionan
fueron pioneras en la implementacin de tcnicas que permiti que el
desarrollo de productos sea innovador.
Si ahondamos en que las empresas necesitan no solamente recurrir a las
bases aceptadas como, alta calidad, bajo costos y diferenciacin, sino que
deben ser rpidas y flexibles a los cambios, entonces creo que Nestl ha
podido comprender este mensaje. Siendo Nestl una empresa multinacional,
con ms de 50 aos en el mercado ecuatoriano, ha sabido responder a los
cambios constantes; tanto culturales como en el avance de tecnologa,
tambin ha sido el constante renovar lo que la impulsa como lder de muchos
productos de consumo ecuatoriano.
Actualmente dentro de Nestl Ecuador, se maneja este tipo de estrategia
en el desarrollo de productos, enfocado en la conformacin de equipos de
trabajo de diferentes reas que brinden ese soporte de diferenciacin y a la vez
esa homogeneidad necesaria para el desarrollo de productos. Por ejemplo
encontramos en Nestl, la conformacin de un equipo llamado el G8 que
consiste en un equipo de 8 miembros de diferentes reas (marketing, fbricas,
ventas, rrhh, etc) que planean cual va a ser la estrategia de la empresa cada
ao de acuerdo a indicadores macros de gestin y cules sern los productos
que se lanzaran ese ao al mercado.
Entrando un poco al proceso como tal al que se refiere el artculo.
SCRUM sin duda fue la respuesta a la estrategia de la mayora de empresas
tecnolgicas que necesitaban moverse al ritmo que avanzaba el desarrollo de
la tecnologa en aquella poca de los ochenta. Para esto es importante analizar
lo que a mi parecer en base a las caractersticas expuestas se aplicaran al
entorno de Recursos Humanos, en el cual me desempeo. Si bien el artculo
indica que las caractersticas que detallar a continuacin deben funcionar
como un rompecabezas, creo que en el caso del rea de Recursos Humanos no
aplicaran por la naturaleza del rea. No es tan tangible por el manejo de
personal.
Built-in Instability
Creo que actualmente en el rea de Recursos Humanos, hay una
estrategia general, dada por el Gerente de la misma, la cual ha sido aterrizada
a la realidad de cada unidad de negocio. Esta estrategia genera esa presin
propia por cumplir los objetivos al final del ao y mantiene unido al equipo al
momento de la solucin de problemas. En otras palabras, se ha generado un
empoderamiento de las herramientas de gestin de RRHH que permiten poder

tener resultados en el lanzamiento de productos a nuestros consumidores

internos.
Self-organizing Project Teams
La capacidad para organizarse la debe tener todo equipo de Proyecto.
Creo que en este aspecto existe una oportunidad de mejora. Muchas veces, el
que en Nestl existan muchas herramientas ocasiona que los colaboradores o
miembros de los equipos, no sepan utilizarla y por ende no saben organizarse
solos y dependen necesariamente de un externo para poder lograrlo.
Concuerdo con el artculo en que debe existir tres condiciones para que un
grupo posea la capacidad de organizarse por s solos: autonoma, trascender y
una fertilizacin cruzada.
Ahondando un poco en la fertilizacin cruzada, que es una de las
condiciones que si tiene el departamento de RRHH, permite que la diversidad
de especializaciones; Ingenieros en Gestin Empresarial, Trabajadores Sociales,
Psiclogos Organizacionales y Clnicos, permiten que exista esta fertilizacin al
momento de opinar o dar sugerencias en algn proyecto.
Overlapping Development Phases
Siguiendo la continuidad del artculo, al referirse a la capacidad de los
equipos al poder organizarse por s mismos, podemos entender aquella
generacin de armona o aquella dinmica nica que se desarrolla cuando los
equipos traspasan una etapa de un proyecto determinado. Por ende es fcil el
comprender por qu existen muchos problemas de comunicacin, desde y
hacia los diferentes departamentos de cada Fbrica en donde se encuentra
RRHH, y como conclusin no hay una misma sintona al momento de generar
soluciones a los problemas o inquietudes de los clientes internos.
Cuando no se puede entender por qu estn ocurriendo los conflictos a
tiempo, es porque cada proceso en el caso de RRHH, se ha manejado de
manera aislada y no como un solo equipo que es, aunque el personal sea de
plantas de fabricacin diferentes. Al final el trabajo que debera ser en equipo,
termina siendo una competencia de tirar y jalar cada uno para su lado, cual
convenga ms.
Comparto el sistema shashimi system al cual se refiere el artculo,
como un sistema que integra una fase de proyecto con otra en un tiempo
determinado, permitiendo de esta manera poder encontrar puntos crticos,
generando planes de accin concretos que significara en el caso de RRHH una
comunicacin ms efectiva.
Multilearning
El xito de todo es el aprendizaje a travs de la experiencia, y estoy
totalmente de acuerdo en que todo miembro de un equipo desde su
experiencia positiva o negativa va generando un aprendizaje que es de gran
ayuda al momento de proyectos especficos. Est de ms decir que dentro del

rea de RRHH, tenemos experiencias a diario que nos permiten mejorar la

manera en que se implementan los procesos.
Es importante mencionar que el aprendizaje multinivel se da en el rea
de RRHH, se manera cascadeada, quiere decir que existen personas a las
cuales se les brinda un tema determinado y ese grupo de personas son los
encargados de transmitir el conocimiento de la manera que ellos crean la
mejor para que el resto del equipo tambin la posea. En el caso especfico de
Nestl, NCE (Nestl Continouos Excellence) forma parte de ese aprendizaje
multinivel en toda la organizacin.
Este aprendizaje se complementa con el aporte que realiza cada
miembro del equipo con capacitaciones al resto del equipo y de esta manera,
por ejemplo en el caso de RRHH, podemos comprender y manejar todos los
subsistemas de RRHH (seleccin, capacitacin, desarrollo, nomina, trabajo
social) de igual manera, lo que genera ese aprendizaje multifuncional.

Subtle Control
Es importante mantener el control, el que los equipos de trabajos sepan
organizarse de manera propia, no significa que quedan a la deriva y pueden
hacer lo que sea. Para esto es importante la Visin y Misin y la estrategia del
negocio con respecto a estos aspectos fundamentales de toda organizacin,
para que puedan mediante indicadores obtener un resultado esperado para los
interesados.
Concuerdo en que debe existir la seleccin idnea de los miembros de
los proyectos que permitan un resultado esperado. Un ambiente de trabajo
abierto a las sugerencias permite que la diversidad de opiniones sea
escuchada, lo que resultara en una buena idea o producto. Aterrizando un
poco ms al rea de RRHH, debemos poder entender el negocio y para esto
debemos escuchar a nuestros clientes. Por ejemplo cada 2 aos se realiza una
encuesta llamada Nestl & I que evala el nivel de satisfaccin del cliente
interno.
Es muy importante que exista un sistema de recompensas y evaluacin
ya que esto genera una competencia propia hacia la motivacin y generacin
de ideas que ayuden al departamento.
Por ultimo algo que concuerdo es la oportunidad de mejora que existe al
momento de realizar una retroalimentacin o una sesin de acompaamiento.
Sin duda el escuchar a la otra persona y decirle las cosas positivas o negativas
de su gestin es lo que lo va a ayudar que pueda mejorar en la forma en como
realiza las cosas.
Transfer of Learning
La transferencia de conocimiento sigue siendo el punto ms importante
dentro de las organizaciones que generan un cambio que se evidencia en su

manera de desarrollar productos. Nestl busca constantemente transmitir el

conocimiento a travs de herramientas digitales, presenciales de vanguardia,
ya que comprende que el compartir el conocimiento y la retencin de su
talento humano, la posiciona como una compaa que siempre est
compartiendo aquel valor agregado que este capital humano constantemente
est generando. Concuerdo con el artculo en que la mayora de las empresa
tratan de institucionalizar aquel conocimiento, pero creo que ese est ms en
la forma, y mas no el fondo del porque se lo hace. Al final del da una empresa
genera ms valor respondiendo directamente l porque est haciendo las
cosas que presentando el que est haciendo.
Como conclusin cabe mencionar que estos puntos revisados entran
necesariamente bajo un contexto y son aplicados en compaas que logran
comprender a su totalidad por qu estn diseando el producto que estn
diseando. De no ser de esta manera se puede tener una muy buena idea pero
si no se la implementa de la manera adecuada con el equipo de trabajo
adecuado y usando las herramientas adecuadas, terminaran en un producto
final comn y sin agregar ningn valor.