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COMPAA PASY 1
En 1990, PASY era una compaa de envases y empaques bien diversificada;
esta diversificacin se reflejaba en una estructura compuesta por varias divisiones. La
divisin de envases de aluminio (DEA) era una de las ms grandes productoras de
envases para latas de bebidas en Estados Unidos. Cada una de las divisiones estaba a
cargo de un vicepresidente divisional (VPD) quien reportaba al vicepresidente ejecutivo
de PASY, Charles Kendall. El staff de Kendall inclua tres ejecutivos financieros: el
Contralor (Jefe de Control de Gestin), el Jefe de Contabilidad y el Tesorero.
Cada divisin estaba organizada de la misma forma. Reportando al VPD
correspondiente haba dos gerentes de lnea, el Gerente de Manufactura y el Gerente
de Marketing (ambos denotados GM) y los miembros del staff funcional de servicio al
cliente y de investigacin de productos. Los GMs encabezaban todas las actividades de
la divisin en sus respectivas reas funcionales. Cada GM tena un contralor y su
respectivo staff de apoyo.
Toda la administracin de la empresa, tanto la corporacin como la DEA, estaba
ubicada en la oficina central en Springfield. El Cuadro 1 presenta el organigrama de
DEA.
CUADRO 1
Divisin Envases de Aluminio

Vicepresidente
Divisin

Gerente
Manufactura

Gerente de Planta 1

Distrito 1

Gerente de Planta 2

Distrito 2

Gerente de Planta 7

Gerente Marketing

Distrito 7

Caso preparado por Anil Chitkara, adaptado de un caso preparado por David Hawkins. Traduccin libre.

Las ventas de DEA crecan un poco ms rpido que las ventas de la industria. La
divisin tena distintas plantas repartidas por todo el territorio de Estados Unidos. Cada
planta atenda a sus respectivos consumidores regionales, produciendo, a menudo,
distintos tamaos de envases. Los clientes incluan pequeas y grandes cerveceras y
embotelladoras de bebidas gaseosas. La mayora de los clientes de DEA utilizaba entre
dos a cuatro proveedores para abastecerse.
Si la divisin no cumpla con las especificaciones de costo y calidad exigidas por
el cliente, o si su servicio no era satisfactorio, ste acuda a otro proveedor. En lo
esencial, la divisin posea la misma tecnologa que los dems productores de envases
de aluminio y sus productos eran de una calidad similar a la de sus competidores.
Resea de la Industria
Tradicionalmente, los envases han sido fabricados a partir de alguno de los
siguientes materiales: aluminio, acero, vidrio, plstico o fiber foil 2. El tamao de las
empresas productoras de envases variaba desde pequeas compaas, que satisfacan
a unos pocos clientes, hasta grandes firmas que producan muchos tipos diferentes de
envases. En total, la industria estaba compuesta por ms de 100 firmas que producan
envases de aluminio y acero templado. Los envases metlicos (sin incluir fiber foil)
constituan el 59% del total de los envases vendidos en 1989.
Los envases de metal son utilizados para un sinnmero de productos; entre ellos
se cuentan las bebidas, la comida, las pinturas y los aerosoles. Los envases de
aluminio son utilizados principalmente para el envasado de bebidas (gaseosas y
cervezas), mientras que los envases de acero son usados de preferencia para envasar
comidas y aerosoles. En 1970, los envases de acero constituan el 88% de la
produccin total de envases metlicos; por esa misma poca, el aluminio comenz a
ser utilizado con mayor frecuencia, y en 1989 ya alcanzaba el 71% de la produccin
total de envases metlicos. Las embotelladoras de bebidas gaseosas eran, en su gran
mayora, empresas depositarias de una franquicia de Coca-Cola o Pepsi Cola; cada vez
que era preciso negociar las condiciones de los contratos con los fabricantes de
envases, los embotelladores se hacan representar por estas grandes compaas
multinacionales.
El 88% del mercado estaba en manos de cinco empresas. Debido al volumen y
al peso de los envases, las plantas productivas de estas compaas se situaban, en
promedio, en un radio de 350 a 500 kilmetros de sus clientes. Cada planta tena como
mnimo 5 lneas de produccin, con una inversin en equipos por lnea de alrededor de
US$20 millones. El 64% de los costos de produccin de un envase tipo corresponda a
la materia prima. Los otros costos de operacin se distribuan de la siguiente manera:
mano de obra (15%), gastos de administracin y ventas (9%), transporte (8%),
depreciacin (2%), e investigacin y desarrollo (2%).

Compuesto que mezcla metal y papel (tetra brick)

Para las embotelladoras de cervezas y bebidas gaseosas, el costo del envase es

por lo general mayor que el de su contenido (el envase constituye aproximadamente el
40% del costo total de fabricacin). La mayora de estas compaas mantiene a dos o
ms proveedores. Ms an, algunas de ellas se han integrado hacia atrs, fabricando
sus propios envases. De hecho, una de las grandes embotelladoras produce un tercio
de sus requerimientos de envases y es una de las primeras cinco empresas
productoras de envases para bebidas.
La produccin de envases metlicos ha sufrido numerosos avances tecnolgicos
desde 1970 a 1990. A comienzos de los setenta estos envases se fabricaban enrollando
una hoja de acero, soldndola y cortndola segn su tamao, y pegando la base y la
tapa. En 1972, el proceso de dos - piezas desarrollado por los productores de aluminio
revolucion la manufactura de envases. Con el nuevo proceso, el envase se fabricaba
presionando una hoja de metal plana en un recipiente profundo; posteriormente se le
adhera la tapa. Para 1990, las lneas de produccin haban llegado a ser an ms
eficientes fabricando aproximadamente 2.000 envases por minuto.
Respecto a la materia prima, el aluminio era ms utilizado que el acero debido a
las numerosas ventajas que ofreca: reduca costos de transporte debido a que era
ms liviano; permita hacer envases ms llamativos, puesto que era ms fcil de
litografiar; era ms fcil de moldear; y reduca los problemas de sabor de los
contenidos. Adicionalmente, el aluminio era un mejor metal para reciclar que el acero; la
tonelada de chatarra de aluminio tena un valor comercial tres veces mayor que la
tonelada de chatarra de acero. Cuatro compaas multinacionales provean de aluminio
a los fabricantes de envases Alcoa, Alcan, Reynolds y Kaiser. De estos proveedores,
Alcoa y Reynolds tambin fabricaban envases de aluminio.

Sistema de Control Presupuestario

James Yardley, Contralor de la compaa por casi 15 aos, describa el sistema de
control presupuestario de la empresa de la siguiente manera:
Nuestra filosofa de gestin y nuestro sistema de control presupuestario van de la
mano. En lo fundamental, las divisiones estn estructuradas para gestionar una
amplia categora de productos. Las decisiones son coordinadas por el
vicepresidente ejecutivo y la oficina central proporciona las funciones de apoyo.
Nosotros damos al VPD control total sobre su negocio, excepto en dos materias:
inversiones de capital y relaciones laborales. Esta estructura nos permite
descentralizar la toma de decisiones, la que es especfica para cada divisin.
Utilizamos el presupuesto como la herramienta fundamental para dirigir los
esfuerzos de cada divisin hacia el logro de los objetivos corporativos. Nuestro
presupuesto es ms una herramienta crtica de gestin que un simple informe
financiero.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Cada mes de mayo, la administracin central solicita los informes preliminares de
cada VPD respecto de sus pronsticos de ventas, ingresos y requerimientos de
capital para el ao siguiente. Adicionalmente, y para cada uno de estos tems, se
les solicita a cada VPD una evaluacin de las tendencias esperadas para los 2 aos
siguientes al ejercicio que se desea presupuestar. Estos informes no son muy
detallados y, en general, son fciles de obtener puesto que todas las divisiones
deben planificar sus gastos de capital para los prximos cinco aos y deben,
adems, realizar proyecciones anuales de las condiciones de mercado, como parte
del proceso de planificacin estratgica.
Una vez que los VPD entregan sus opiniones, la gente de investigacin de
mercado comienza a desarrollar una evaluacin ms formal del mercado. Este
grupo de apoyo examina detalladamente el presupuesto del prximo ao y de
manera ms general el presupuesto de los prximos dos aos. Se desarrolla un
pronstico de ventas para cada divisin; el pronstico de la compaa se obtiene a
partir del agregado de pronsticos divisionales. Para el desarrollo de las
proyecciones de cada divisin, se consideran las condiciones generales de la
economa y su impacto en los clientes y en la cuota de mercado. Se establecen
supuestos bsicos respecto de: precios, nuevos productos, cambios en algunas
tems especiales, nuevas plantas, inventarios, compras anticipadas, tendencias en
la fabricacin de envases, tendencias en el crecimiento de la industria, condiciones
climticas y productos sustitutos. Independiente del tamao, cada lnea de
produccin se revisa de la misma manera.
Los pronsticos de ventas se desarrollan en la oficina central por dos razones:
(1) asegurar la uniformidad de las divisiones respecto de los supuestos bsicos y
(2) controlar que todos los pronsticos de ventas sean razonables y posibles de
alcanzar. Una vez que los pronsticos estn terminados, se entregan a las distintas
divisiones para su revisin.

Una vez recibido el pronstico de ventas desarrollado por la oficina central para
su divisin, cada VPD solicita los pronsticos de ventas de los centros bajo su
responsabilidad. A cada Gerente de Distrito se le solicita una estimacin de ventas
para el prximo ao. Los gerentes de distrito pueden solicitar ayuda de la oficina
central o del personal de apoyo de la divisin. La responsabilidad final por la
proyeccin realizada, sin embargo, recae completamente en ellos.
Cuando todos los pronsticos son presentados, ellos se consolidan a nivel
divisional y luego son revisados por el gerente de marketing de la divisin. No se
pueden realizar cambios a los pronsticos de ventas de los distritos sin la
aprobacin del correspondiente gerente de distrito. Una vez aprobado el
presupuesto, nadie es relevado de su responsabilidad hasta que la alta direccin lo
apruebe. Cualquier cambio debe ser aprobado por todas las personas responsables
del presupuesto.
El proceso de revisin y aprobacin del presupuesto se repite a nivel corporativo.
Una vez que todas las partes responsables estn de acuerdo con el presupuesto de
ventas, las cifras se transforman en objetivos definitivos. Cada departamento tiene
responsabilidad por su parte del presupuesto. La oficina central dirige el proceso de
revisin y aprobacin de cada presupuesto divisional por las siguientes razones:
1. Evaluar la posicin competitiva de cada divisin e identificar planes de accin
para mejorar dicha posicin.
2. Evaluar las acciones realizadas por cada divisin para incrementar la cuota de
mercado o para responder a las acciones de la competencia.
3. Considerar posibles inversiones de capital o modificaciones en las plantas
productivas para mejorar productos existentes o introducir nuevos productos.
4. Desarrollar planes para mejorar la gestin respecto de eficiencia en costos,
calidad del producto, entrega del producto y servicio al cliente.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Cuando se entrega la aprobacin final del presupuesto de ventas a nivel
corporativo y divisional, el presupuesto global se desagrega en presupuestos de
ventas para cada planta. A este nivel, el presupuesto se detalla por precio, volumen
y usuario final.
El gerente de planta es responsable por la utilidad antes de impuesto.
Una vez que las cifras de ventas han sido estimadas, cada planta presupuesta su
margen bruto, gastos fijos y utilidad antes de impuestos. Los gerentes de planta
calculan sus beneficios como las ventas presupuestadas menos los costos
variables presupuestados (materiales directos, mano de obra directa y CIF
variables) y los costos fijos presupuestados. Si las ventas reales son inferiores a las
ventas presupuestadas, el gerente de planta sigue siendo responsable por la cifra
presupuestada de utilidad para su unidad.

Para presupuestar la cifra de utilidad, cada gerente de planta debe definir los
estndares respectivos para sus costos variables y fijos. Uno de los aspectos ms
importantes en todo el proceso presupuestario es permitir a los gerentes de planta
desarrollar sus propios planes. Para lograr esto, cada gerente transmite el
presupuesto a los distintos departamentos que conforman su unidad. Cada
departamento planifica, a su vez, las necesidades de material para el periodo
siguiente (por ejemplo, aluminio).
La definicin de los estndares para cada elemento del costo y de los objetivos
de reduccin de costos es llevada a cabo por el departamento de ingeniera
industrial de cada planta. Esta unidad desarrolla estndares de desempeo para
cada departamento, proceso productivo y centro de costos de la planta que
incluyen: reducciones de costos, variaciones desfavorables permitidas respecto del
estndar y costos fijos de produccin presupuestados.
Una de las actividades ms importantes que realiza la oficina central consiste en
visitar cada planta antes que desarrollen el presupuesto. En el caso de la Divisin
de Envases de Aluminio, el Contralor, junto a su asistente y al personal de apoyo de
la divisin, visita cada planta para familiarizarse con lo que pasa ms all de las
fras cifras. Esto es esencial debido a que, cuando el Contralor presenta los
presupuestos a la administracin central debe estar informado para responder a sus
inquietudes y consultas.
Otro objetivo que se persigue con estas visitas es comprobar si los beneficios
proyectados se ajustan a los objetivos corporativos. Sin embargo, cuando se
realizan las visitas an no se tiene informacin sobre las cifras consolidadas para
toda la compaa. En algunas ocasiones, la decisin final sobre el presupuesto
puede conducir a una disminucin de ciertos programas de inversin en la planta. A
cada responsable se le hace ver que la decisin se toma no por falta de mritos del
programa en cuestin, sino por la escasez de recursos a nivel central.
Estas visitas son extremadamente importantes puesto que da a los gerentes de
planta la oportunidad de explicar su situacin y, al mismo tiempo, permite sacarles
de la cabeza la idea de que el staff de la alta direccin ni siquiera pone un pie en la
planta. Cada visita dura alrededor de medio da; el proceso completo se lleva a
cabo en tres semanas; los gerentes de plantas pueden invitar a sus supervisores a
las reuniones. La mayor parte de la visita es destinada a revisar el presupuesto, sin
embargo, tambin se camina por las dependencias de la planta y se comprueba
cmo lo estn haciendo los empleados. Algo de tiempo se destina a controlar la
mantencin y el reemplazo de equipos.
El 1 de septiembre los presupuestos de cada planta son revisados y
consolidados en la oficina central. El VPD verifica sus presupuestos y los compara
con los objetivos corporativos, si ellos no se ajustan a las expectativas de la
administracin, se le pide a los gerentes de planta que encuentren la manera de
realizar ahorros adicionales. Cuando los VPD y el Contralor estn satisfechos con
los presupuestos, entonces stos se remiten al presidente de la compaa, quien
los revisa y los aprueba o solicita modificaciones a los gerentes de planta. El
presupuesto final es aprobado en la reunin de diciembre por el Directorio.

7
MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
En el sexto da del mes siguiente al cierre de cada mes, cada planta enva
informes va fax de ciertas variaciones operacionales que se combinan en la
planilla de anlisis de variaciones. Estas planillas son compiladas y distribuidas a
la maana siguiente a cada responsable, los que reciben informacin acerca de las
variaciones en las reas crticas. Los gerentes de planta no deben esperar el
informe mensual para reconocer las variaciones desfavorables, deben estar
constantemente al corriente de ellas y deben llevar a cabo las acciones correctivas
en el momento apropiado.
Cuando la administracin central recibe los resultados reales, contralora revisa
las variaciones de las cifras que exceden lo presupuestado. De este modo, los
gerentes de planta no necesitan explicar cada detalle de su desempeo, sino slo
aquellos casos donde no cumplen con los costos presupuestados. El anlisis del
desempeo se enfoca en las ventas netas, incluyendo precios, cambios en la
mezcla de venta, margen bruto, y costos estndar de fabricacin. La informacin
real y la presupuestada se resume en un informe como el que muestra el Cuadro 2.
La informacin adicional se entrega en los informes suplementarios que se
presentan en el Cuadro 3. Ocho das hbiles despus del cierre de cada mes, cada
planta enva el informe de su desempeo. Este informe, junto con los informes
adicionales, se consolida para cada divisin y para toda la compaa. Los informes
consolidados se distribuyen el siguiente da hbil.
CUADRO 2
Informe de Evaluacin de Desempeo para una Planta; Mes de Noviembre
Mes
Items
Ventas totales
Variaciones en:
Precio de venta
Mezcla de productos
Volumen de ventas
Total costos variables
Variaciones en:
Materias primas
Mano de obra
CIF
Total costos fijos
Variacin en costos
fijos
Beneficio Neto
Capital Utilizado
Retorno capital utilizado

Real $

Variacin $

Acumulado
Variacin $

Los costos fijos de cada planta se examinan para verificar si la planta lleva a
cabo sus distintos programas, si estos programas se ajustan a los costos
presupuestados y si los resultados obtenidos estn dentro de lo previsto.
Si se advierte algn problema a nivel de la planta o si un gerente de planta acude
a contralora debido a alguna dificultad que se ha presentado, contralora puede
solicitarle que enve un informe diario a la gerencia divisional respecto de cmo
evoluciona el problema. La gerencia divisional puede, a su vez, enviar como apoyo
un especialista (por ejemplo: un experto en control de calidad). El personal de
apoyo de la divisin puede hacer recomendaciones; el gerente de planta tiene la
libertad para aceptarlas o rechazarlas. Por lo general, se espera que los gerentes
de planta acepten la ayuda de los especialistas y del personal de apoyo.
CUADRO 3
Informes Complementarios
Informes a Nivel de Planta
Informe

Contenido

Anlisis de ventas por grupo de consumidores

Anlisis de Ventas
Anlisis de Costos

Anlisis detallado de los volmenes de ventas,

dlares de ventas, dlares de ganancias y
margen de ganancias por cliente (por ejemplo:
cerveceras, embotelladoras, aerosoles).
Anlisis ms detallado del contenido del cuadro
2, considerando las variaciones debido a
precios, mezcla comercial y volumen de ventas.
Anlisis ms detallado del contenido del cuadro
2, considerando las variaciones debido a costos
fijos y costos de manufactura.

Informes a Nivel de Divisin

Informe
Anlisis comparativo de resultados (ganancias)
Anlisis comparativo de eficiencia productiva 3

Contenido
Comparacin de ventas y ganancias entre las
plantas
Comparacin de eficiencia en costos variables y
fijos entre las plantas.

Una vez que el presupuesto ha sido aprobado es difcil realizar cambios. Cada
vez que, en una planta determinada, surge un problema entre ventas y produccin,
se confa en que las propias personas involucradas lo resuelvan. Por ejemplo, si un
cliente llama por un pedido urgente que genera problemas en produccin;
produccin puede recomendar cursos de accin alternativos, pero es
responsabilidad del gerente de ventas conseguir el producto para su cliente. Si l o
ella determinan que es de vital importancia entregar el producto al cliente de
inmediato, as se har. El cliente es nuestra primera preocupacin.
3

Eficiencia productiva = Total

costos variables reales
manufactura / Total costos
estndar variable de
manufactura

9
El departamento de ventas tiene slo responsabilidad acerca de los precios, la
mezcla comercial y la programacin de las entregas. El gerente de planta tiene la
responsabilidad por sus operaciones en la planta y los beneficios que all se
obtengan.
Nosotros motivamos a los gerentes de planta a lograr sus metas de beneficios
de diversas formas. Primero: slo se promueve a los capaces. El desempeo es un
factor importante cuando se evala a los candidatos a un cargo determinado.
Segundo: existen incentivos monetarios que motivan a los gerentes de planta a
alcanzar sus metas. Tercero: cada mes distribuimos una grfica que muestra la
eficiencia productiva de cada planta y divisin. Esta medida se enfoca en los costos
variables de produccin, costos por los que cada gerente de planta es 100%
responsable. Despus de todo, cada gerente aprueba los estndares de produccin
durante el proceso presupuestario.
La mayora de los gerentes otorga mucha importancia a las grficas de
eficiencia, aun cuando los resultados que ellas muestran pueden no ser del todo
justas para algunos debido a que distintas plantas fabrican distintos productos. Una
planta puede presentar mejores resultados que otra debido a que su costo de
preparar la corrida de produccin es menor; ello puede ocurrir cuando el proceso
productivo en una planta presenta diferencias importantes respecto del proceso
productivo de la otra. En algunas plantas se promueve la competencia entre las
unidades productivas y el resto de los departamentos para reducir costos en
algunos tems. Los jefes de departamento y los supervisores de lnea son
recompensados por la disminucin de costos. Los gerentes, supervisores y
empleados sienten un gran orgullo por trabajar en una planta determinada. En
general, las grficas de eficiencia representan una buena medida de la efectividad
del gerente de planta y su equipo de apoyo.
Usualmente los gerentes de planta estn orientados a ser los mejores en calidad.
La situacin de la industria es tal que, para vender, es necesario ser competitivo en
precios y entregar un producto de calidad superior al promedio del mercado. La
calidad no slo incluye calidad del producto, sino tambin calidad en la entrega y en
el servicio al cliente.