Seja seu prprio

gerente

Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem

administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker
Os grandes realizadores da histria, como Napoleo, Leonardo da Vinci e
Mozart, tm basicamente trs caractersticas em comum: grande talento,
uma lista de feitos insuperveis e o fato de sempre terem gerenciado a si
mesmos. No possvel pedir aos simples mortais que se igualem a eles
em gnio ou nas realizaes. No entanto, pode-se pedir e lhes ser
pedido que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do
Conhecimento para que obtenham sucesso em meio mudana contnua.
Quem afirma isso o pai do management, Peter Drucker, em seu
novo livro, Desafios Gerenciais para o Sculo XXI (ed. Pioneira). HSM
Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um
dos captulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigncia de que
os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos
para que possam fazer isso: 1) analisar as prprias foras; 2) analisar os
prprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir
qual a contribuio que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por
relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho.
Segundo Drucker, o segredo no est em tentar mudar a si mesmo, pois
o sucesso pouco provvel nesse caso, mas sim em conhecer e explorar
seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de
os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja
quadro na pgina 84).

DOSSI

Estes highlights so da traduo de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.

74

Quais so meus pontos fortes?

Em sua maioria, as pessoas
pensam que sabem em que so
boas. Normalmente elas esto
erradas. mais frequente elas
saberem em que no so boas
e, mesmo assim, erram mais que

acertam. Contudo, s se pode

desempenhar com as prprias
foras e no construir desempenho
sobre fraquezas, para no falar
em algo que no se pode fazer.
Para a grande maioria das
pessoas, conhecer suas foras era
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

irrelevante h apenas umas poucas

dcadas. Nascia-se dentro de uma
tarefa e de uma linha de trabalho.
O filho do campons tornava-se
campons. Se no fosse bom
como campons, ele fracassava. O
filho do arteso tambm seria um
arteso e assim por diante. Mas agora
as pessoas tm opes; elas precisam
conhecer suas foras para que possam
saber a que lugar pertencem.
Existe uma s maneira para
descobrir: a anlise de feedback.
Sempre que algum toma uma
deciso-chave e executa uma aochave, anota o que espera que ir
acontecer; nove ou 12 meses depois,
compara resultados com expectativas. Tenho feito isso h cerca de
20 anos, e sempre fico surpreso.
O mesmo se d com todos que j
fizeram esta anlise.
Este no um mtodo novo.
Ele foi inventado no sculo XIV por
um telogo alemo. Ento, cerca
de 150 anos mais tarde, Joo
Calvino, em Genebra (1509-1564),
pai do calvinismo, e Incio de
Loyola (1491-1556), o fundador da
Companhia de Jesus, independentemente um do outro, adotaram a
idia e a incorporaram s suas
regras para todos os membros de
seus grupos, isto , para os pastores
calvinistas e os padres jesutas. Isso

Lorenzo Amengual

explica por que essas duas novas

instituies (ambas fundadas por
volta de 1535) em menos de 30
anos haviam dominado a Europa: o
calvinismo o Norte protestante e a
Companhia de Jesus o Sul catlico.
Talvez em dois ou trs anos, esse
procedimento simples ir dizer s
pessoas onde esto suas foras
e esta a coisa mais importante

a saber sobre si mesmo. Ele ir lhes

mostrar que o que elas fazem ou
deixam de fazer as priva do rendimento pleno de suas foras. Ir
mostrar-lhes em que elas no so
particularmente competentes e
onde elas no tm pontos fortes
nem podem atuar.
Vrias diretrizes de ao podem
brotar de uma anlise de feedback:
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

1) A primeira e mais importante

concluso esta: concentre-se em
seus pontos fortes e coloque-se
onde eles possam produzir bom
desempenho e bons resultados.
2) A segunda : trabalhe para
melhorar suas foras. A anlise de
feedback mostra em que uma pessoa
precisa melhorar suas aptides
ou adquirir novo conhecimento,

75

A maioria das pessoas concentra-se

em melhorar nas reas em que tem
baixa competncia, o que um
grande equvoco

76

quando aptides e conhecimento

no mais so adequados e precisam
ser atualizados e tambm quando
h falhas no conhecimento da
pessoa. Normalmente pode-se
adquirir, de qualquer aptido ou
conhecimento, o suficiente para
no ser incompetente nele.
3) De particular importncia
a terceira concluso: a anlise de
feedback identifica logo as reas em
que a arrogncia intelectual causa
ignorncia incapacitadora. Muitas
pessoas notadamente aquelas com
algum conhecimento em uma rea
desprezam o conhecimento em
outras reas ou acreditam que
ser brilhante substitui o saber.
A anlise de feedback mostra que
uma razo importante para o mau
desempenho o resultado de
simplesmente no se saber o
suficiente ou de se desprezar o
conhecimento fora da prpria
especialidade.
4) Outra concluso importante
da anlise de feedback superar a
arrogncia intelectual e tratar de
adquirir as aptides e o conhecimento necessrio para tornar
plenamente produtivas suas
aptides.
5) Uma concluso igualmente
importante corrigir os maus
hbitos coisas que se fazem ou se
deixa de fazer que inibem a eficcia
e o desempenho. Eles surgem
rapidamente na anlise de feedback.
6) Mais uma concluso da anlise
de feedback o que no fazer. A
comparao entre resultados e
expectativas logo mostra onde uma
pessoa no deve tentar fazer nada e
as reas nas quais ela carece dos
dotes mnimos necessrios e
sempre h muitas dessas reas para
qualquer pessoa. Em tais reas uma

Saiba mais sobre

Peter Drucker
O austraco Peter Drucker o
mais consagrado analista do ambiente empresarial no mundo inteiro.
Economista e especialista em
administrao, ele leciona h vrios
anos na Claremont Graduate
School, no sul da Califrnia, EUA,
alm de lanar novos livros, como
Desafios Gerenciais para o Sculo XXI
(ed. Pioneira), de onde saram estes
highlights.
Sua vasta obra j foi praticamente toda lanada no Brasil. Entre os
principais ttulos esto Sociedade
Ps-Capitalista, A Revoluo Invisvel,
Inovao e Esprito Empreendedor,
Administrando para o Futuro, A Nova
Era da Administrao, Introduo
Administrao, Fator Humano e
Desempenho, As Fronteiras da Administrao e As Novas Realidades (todos,
ed. Pioneira).
HSM Management j publicou
um dossi completo sobre o pensamento de Peter Drucker (nmero
1, pgina 63), a entrevista Trabalhar
sem partitura (nmero 4, pgina 26),
o artigo Programe-se para o futuro
(nmero 8, pgina 48) e um trecho
deste novo livro em primeira mo
(nmero 12, pgina 36).

pessoa especialmente um trabalhador do conhecimento no deve

assumir trabalho ou tarefas.
7) A concluso final desperdiar
o mnimo de esforo possvel para
melhorar as reas de baixa competncia. A concentrao deve ser nas
reas de alta competncia e aptido.
preciso mais energia e muito mais
trabalho para passar da incompetncia para a mediocridade do que
para melhorar o desempenho de
primeira classe para a excelncia.
Todavia, a maioria das pessoas
e tambm quase todos os professores e a maior parte das organizaes procura concentrar-se em
transformar um incompetente
em uma mediocridade. A energia,
os recursos e o tempo devem ser
dirigidos para transformar uma
pessoa competente em
um astro de desempenho.

Qual meu modo de trabalhar?

Esta uma pergunta to importante principalmente para os
trabalhadores do conhecimento
quanto Quais so meus pontos
fortes? E talvez seja a mais importante de todas.
Um nmero surpreendentemente pequeno de pessoas sabe como
consegue que as coisas sejam feitas.
Ao contrrio, a maioria nem sabe
que pessoas diferentes trabalham e
comportam-se de formas diferentes.
Portanto, elas trabalham de maneiras que no so as suas e isso
quase garante o baixo desempenho.
Assim como acontece com os
pontos fortes de uma pessoa, a
maneira como ela trabalha
individual e certamente estar
definida bem antes de seu ingresso
no mercado de trabalho. Ou seja, o
jeito de trabalhar dado, tanto
quanto aquilo em que algum

A energia, os recursos e o tempo

devem ser dirigidos para transformar
uma pessoa competente em um
astro de desempenho
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

bom. Isso at pode ser modificado,

mas a probabilidade de sucesso
nesse caso baixa e a mudana
no ser nada fcil. Assim como as
pessoas tm resultado fazendo
aquilo em que so boas, elas os tm
trabalhando sua maneira.

A anlise de feedback pode

indicar que h alguma coisa errada
no desempenho de uma pessoa,
mas raramente identifica a causa.
Normalmente, porm, esta no
muito difcil de descobrir. So
necessrios alguns anos de expe-

rincia de trabalho. E ento voc

pode perguntar e responder
depressa: como eu trabalho? Uns
poucos traos de personalidade
costumam determinar como a
pessoa obtm os melhores
resultados.

Sou um leitor ou um ouvinte?

Dwight Eisenhower

Camera Press Ltda.

Eisenhower teve sucesso enquanto era

principalmente leitor; quando tentou
ser ouvinte, na presidncia dos EUA,
foi ridicularizado pela mdia

HSM Management 16 setembro-outubro 1999

A primeira coisa a saber a respeito do jeito de trabalhar de uma

pessoa se ela leitora ou ouvinte.
Poucas sabem que h leitores e
ouvintes e muito poucas so ambos.
Menos ainda sabem a qual categoria
pertencem. Mas alguns exemplos
mostraro como prejudicial
no saber.
Quando era comandante
das Foras Aliadas na Europa, o
general Dwight Eisenhower era
o queridinho da imprensa e um
convite para uma de suas entrevistas coletivas era considerado uma
honra. Essas entrevistas eram
famosas pelo estilo de Eisenhower,
por seu domnio total de qualquer
pergunta que lhe fosse feita e por
sua capacidade de descrever uma
situao ou explicar uma poltica
em duas ou trs frases belamente
polidas e elegantes. Dez anos mais
tarde, o presidente Eisenhower foi
abertamente desprezado pelos
mesmos jornalistas que dez anos
antes eram seus admiradores. Eles
o consideravam um bufo. Ele
era constantemente ridicularizado
por assassinar o idioma ingls em
suas respostas incoerentes e nada
gramaticais. Contudo, Eisenhower
devia sua bem-sucedida carreira
anterior em grande parte a um
brilhante desempenho como
redator dos discursos para o
general MacArthur, um dos mais
exigentes estilistas da vida pblica
norte-americana.
A explicao: Eisenhower aparentemente no sabia que era um leitor
e no um ouvinte. Quando era
comandante na Europa, seus
assessores certificavam-se de que
toda pergunta da imprensa fosse
entregue por escrito pelo menos
meia hora antes do incio da coletiva. E Eisenhower dominava totalmente a entrevista. Ao se tornar

77

presidente, ele sucedeu a dois

ouvintes, Franklin D. Roosevelt e
Harry Truman. Ambos sabiam
disso e tinham sucesso em
entrevistas improvisadas.
Alguns anos depois, Lyndon
Johnson quase destruiu sua presidncia por no saber que era
um ouvinte ao contrrio de
Eisenhower. Seu antecessor, John
Kennedy, que sabia ser um leitor,
havia reunido para assisti-lo um
grupo brilhante de escritores, como
Arthur Schlesinger Jr., historiador,
e Bill Moyers, um jornalista de
primeira classe. Kennedy exigia
que eles primeiro lhe escrevessem,
antes de discutir pessoalmente seus
memorandos. Johnson manteve
esses homens como seus assessores
e eles continuaram a escrever (em
vez de falar). Mas Johnson aparentemente no lia uma palavra do que
eles escreviam (e tambm no
ouvia, deixando de aproveitar sua
caracterstica de ouvinte). Fora
senador quatro anos antes e, como
tal, havia sido soberbo afinal,
parlamentares precisam ser, acima
de tudo, ouvintes.
Ento, o ouvinte que tentar ser
um leitor sofrer o destino de
Lyndon Johnson e o leitor que
tentar ser um ouvinte ter os
problemas de Dwight Eisenhower.
Seu desempenho e suas realizaes
sero deficientes.
Como aprendo? A segunda coisa
a saber a respeito do jeito de
trabalhar de uma pessoa como
ela aprende. Aqui as coisas podem
ser ainda piores do que o so com
respeito a leitores e ouvintes. Isso
porque, em toda parte, as escolas
esto organizadas sobre a hiptese
de que h uma maneira certa para
aprender e ela a mesma para todos.
Muitos escritores de primeira

78

classe Winston Churchill um

dos exemplos saem-se mal na
escola e tendem a se lembrar dela
como pura tortura. Porm, poucos
de seus colegas de classe tm a
mesma lembrana ruim da mesma
escola e dos mesmos professores;
eles podem no ter gostado muito
da escola, mas tambm no
sofreram muito. A explicao?
Escritores de primeira linha, como
Churchill, geralmente no aprendem ouvindo e lendo, mas sim
escrevendo. Como esta no a
maneira pela qual as escolas lhes
permitem aprender, eles tiram
notas baixas. E ser forado a aprender da maneira que a escola ensina
um inferno para eles, alm de
sadismo.
Beethoven deixou um nmero
enorme de cadernos de rascunho.
Ele dizia que nunca olhava para um
caderno de rascunho quando de fato
escrevia suas composies. Ao lhe
perguntarem por que mantinha um
caderno, dizem que ele respondeu:
Se eu no anotar a msica imediatamente, eu esqueo logo depois. Se
anoto em um caderno, eu nunca
mais a esqueo e jamais precisarei
olhar novamente para ela.
De fato, de todas as partes
importantes do autoconhecimento,
esta a mais fcil de adquirir.
Quando pergunto s pessoas Como
voc aprende?, a maioria sabe. Mas
se pergunto Voc age em funo
desse conhecimento? poucas o
fazem. Todavia, agir em funo
desse conhecimento a chave para
o desempenho, ou melhor, no agir
em funo desse conhecimento
condenar-se ao mau desempenho.
Qual meu modelo de relacionamento de trabalho? Qual meu
jeito de trabalhar? e Como aprendo? so as duas questes mais

Beethoven deixou um nmero enorme

de cadernos de rascunho. Dizia: Se no
anotar a msica imediatamente, eu a
esqueo. Se anotar, nunca mais esqueo
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

importantes a ser feitas. Mas elas

no so as nicas. Para autogerenciar-se, a pessoa precisa perguntar:
Trabalho bem em equipe ou sou
um trabalhador solitrio? Se ela
descobre que trabalha bem com
outras pessoas, deve perguntar: Em
que relacionamento trabalho bem
com pessoas? Algumas trabalham
melhor como chefes, outras como
subordinadas, muitas como colegas.
O melhor exemplo o grande
heri militar americano da Segunda
Guerra Mundial, o general George
Patton. Ele era o melhor comandante de soldados dos EUA. Mas,
quando seu nome foi proposto para
um comando independente, o
general George Marshall, chefe do
Estado-Maior norte-americano e
provavelmente o colhedor de
homens de maior sucesso na
histria americana disse: Patton
o melhor subordinado que o
Exrcito dos EUA j produziu, mas
seria o pior comandante.
Algumas pessoas trabalham
melhor como membros de equipes,
outras como conselheiras, algumas
como treinadoras ou mentoras.
Outro fato importante a saber a
respeito do prprio desempenho
se este bom sob estresse ou se a
pessoa precisa de um ambiente
altamente estruturado e previsvel.
Outro trao: a pessoa trabalha bem
como uma pequena engrenagem
numa grande organizao, ou
melhor numa pequena? Poucas
pessoas trabalham bem em ambas.
comum as que foram muito bemsucedidas numa organizao grande
como a General Electric ou o
Citibank fracassarem miseravelmente quando mudam para outra
pequena. Por outro lado, muitas
pessoas que tm desempenho
brilhante numa organizao
pequena falham sensivelmente
quando assumem um cargo numa
grande organizao.
Mais uma pergunta crucial:
Produzo resultados como tomador
de decises ou como conselheiro?
Muitas pessoas so melhores como
conselheiras, mas no suportam a
carga e a presso da deciso. Outras, em contraste, precisam de um

conselheiro para for-las a pensar;

mas depois podem tomar a deciso
e agir em funo dela com rapidez,
autoconfiana e coragem.
Essa a razo pela qual o nmero dois de uma organizao fracassa
frequentemente quando promovido
ao topo. A posio mxima requer
um tomador de decises.
A concluso das aes: mais uma
vez, no tente mudar a si mesmo o
sucesso pouco provvel. Esforce-se
para melhorar a maneira pela qual
se desempenha. E procure no
fazer nenhum tipo de trabalho da
maneira pela qual seu desempenho
deficiente ou nulo.

de manh? Em outras palavras,

a tica um claro sistema de
valores. E estes no variam muito
aquele que comportamento
tico numa espcie de organizao
ou situao continua sendo em
outra espcie de organizao
ou situao.
Mas a tica somente uma
parte do sistema de valores e, em
especial, do sistema de valores de
uma organizao.
Trabalhar numa organizao cujo
sistema de valores inaceitvel para
uma pessoa condena-a tanto
frustrao como ao mau
desempenho.
Aqui est um exemplo de valores
que as pessoas precisam aprender
sobre si mesmas.
Uma executiva brilhante e de
muito sucesso viu-se totalmente
frustrada depois que a empresa em
que trabalhava foi adquirida por
outra maior. De fato, ela recebeu
uma grande promoo para fazer
melhor o tipo de trabalho que
fazia. Era parte de suas funes
selecionar pessoas para posies

80

Para poder gerenciar a si mesmo,

preciso saber: Quais so meus
valores?
Com respeito tica, as regras
so as mesmas para todos e o teste
simples eu o chamo de teste do
espelho.
Segundo contam, o diplomata
mais respeitado de todas as grandes
potncias nos primeiros anos
deste sculo era o embaixador da
Alemanha em Londres. Ele estava
claramente destinado a cargos
mais altos, no mnimo ministro
de relaes exteriores de seu pas,
se no chanceler federal. Em 1906,
ele demitiu-se abruptamente.
O rei Eduardo VII estava no trono
britnico havia cinco anos e o corpo
diplomtico ia homenage-lo com
um grande jantar. O embaixador
alemo, como o mais antigo
do grupo estava em Londres havia
quase 15 anos, deveria presidir
o jantar. O rei Eduardo VII era um
mulherengo notrio e deixou claro
que tipo de jantar desejava no
final, depois da sobremesa, um bolo
enorme iria aparecer e dele saltariam 12 ou mais prostitutas nuas,
com as luzes sendo diminudas. E o
embaixador demitiu-se para no ter
de presidir aquele jantar. Recusome a ver um alcoviteiro no espelho
pela manh quando me barbear.
Esse o teste do espelho. A tica
requer que a pessoa se pergunte:
Que espcie de pessoa quero ver
ao me barbear (ou passar batom)

Image Bank/Dominic Rouse

Quais so meus valores?

HSM Management 16 setembro-outubro 1999

importantes. Ela acreditava profundamente que s se devia contratar pessoas de fora para posies
importantes depois de ter esgotado
todas as possibilidades internas.
Entretanto, a empresa na qual ela
era agora uma alta executiva de
recursos humanos acreditava que,
para preencher uma posio
vaga importante, devia-se olhar
primeiro para fora, para trazer
sangue novo.
Tratava-se de coisas fundamentalmente incompatveis, no como
polticas, mas como valores. Elas
evidenciavam vises diferentes do
relacionamento entre organizao
e pessoas, da responsabilidade da
organizao perante seu pessoal
e com respeito a seu desenvolvimento, de qual a contribuio mais
importante da pessoa para a
empresa e assim por diante. Depois
de vrios anos de frustrao, a
executiva de recursos humanos
demitiu-se, com considervel
prejuzo financeiro. Seus valores
e os da organizao simplesmente
no eram compatveis.

Outros exemplos de valores:

obter resultados por meio de
aperfeioamentos pequenos e
constantes ou por grandes avanos ocasionais; ser dirigido para
resultados a curto prazo ou
para longo prazo.
Numa das igrejas pastorais de
crescimento mais rpido nos
Estados Unidos, o sucesso est
sendo medido pelo nmero de
novos paroquianos. Acredita-se que
o que importa quantas pessoas
que nunca haviam ido igreja
aderem e passam a frequent-la
regularmente. O bom Deus, acredita essa igreja, cuidar ento das
necessidades espirituais de todas,
ou pelo menos de uma porcentagem suficiente. Outra igreja pastoral acredita que o importante
a experincia espiritual das
pessoas. Ela acabar expelindo
os recm-chegados que entram
para a igreja, mas no em sua
vida espiritual.
Mais uma vez, no se trata de
nmeros. primeira vista, parece
que a segunda igreja cresce mais
lentamente. Mas ela retm uma
proporo muito maior de recmchegados que a primeira. Em outras
palavras, seu crescimento muito
mais slido. Esse tambm no um
problema teolgico, ao menos em
grande parte, mas um problema de
valor. Um dos dois pastores disse,
em um debate pblico: A menos
que voc venha igreja, nunca ir
encontrar o Porto do Reino dos
Cus. No, respondeu o outro,
at que olhe para o Porto do
Reino dos Cus, voc no pertence
igreja.
As organizaes precisam ter
valores e as pessoas tambm. Para
que uma pessoa seja eficaz numa
organizao, necessrio que seus

Carreiras de sucesso no so
planejadas. So carreiras de pessoas
que esto preparadas para aproveitar
as oportunidades
valores sejam compatveis com os
da organizao. Eles no precisam
ser os mesmos, mas devem ser
prximos o suficiente para que
possam coexistir. Caso contrrio,
a pessoa ficar frustrada e, alm
disso, no produzir resultados.
E o que fazer no caso de um
conflito de valores? Raramente
h conflito de valores entre as
foras de uma pessoa e a maneira
pela qual ela se desempenha.
Ambas so complementares. Mas,
algumas vezes, h um conflito entre
os valores e as foras da pessoa.
Aquilo que ela faz muito bem e
com sucesso pode no se encaixar
em seu sistema de valores. No entanto, os valores so e devem ser o
teste supremo.

A que lugar perteno?

As respostas s trs perguntas:
Quais so minhas foras? Como
me desempenho? Quais so meus
valores? devem possibilitar que o
indivduo, em particular o trabalhador do conhecimento, decida a
que lugar pertence.
Esta no uma deciso que as
pessoas, em sua maioria, podem
ou devem tomar no incio de suas
carreiras.
claro que uma pequena
minoria sabe, muito cedo, a que
lugar pertence. Por exemplo,
matemticos, msicos ou cozinheiros normalmente j so matemti-

As organizaes precisam ter valores e

as pessoas tambm. Para que uma pessoa
seja eficaz numa organizao, os valores
de ambas devem ser compatveis
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

cos, msicos ou cozinheiros aos 4

ou 5 anos de idade. Os mdicos em
geral decidem na adolescncia, se
no antes. Mas a maioria das
pessoas, como as altamente dotadas,
realmente no sabe o que quer at
bem depois dos 20 anos. A essa
altura, elas devem saber quais so
suas foras, como se desempenham
e quais so seus valores.
A seguir, elas podem e devem
decidir a que lugar pertencem, ou
melhor, devem ser capazes de
decidir a que lugar no pertencem.
A pessoa que aprendeu que realmente no se desempenha bem
numa grande organizao deve ter
aprendido a dizer no quando
lhe oferecida uma posio numa
grande organizao. A que aprendeu que no uma tomadora de
decises deve ter aprendido a
dizer no quando convidada para
uma posio que implica tomar
decises. O general Patton (que
provavelmente nunca aprendeu
isso) deveria ter aprendido a dizer
no se lhe oferecessem um
comando independente, em vez
de uma posio de subordinado de
alto nvel.
Saber a resposta s trs perguntas
iniciais capacita a pessoa a dizer, a
uma oportunidade, a uma proposta,
a uma designao: Sim, farei isso.
Mas esta a maneira pela qual eu
irei faz-lo. assim que deve ser
estruturado. assim que devero
ser meus relacionamentos. Estes so
os resultados que voc dever
esperar de mim, e este o prazo,
porque assim que sou.
Carreiras de sucesso no so
planejadas. So carreiras de
pessoas que esto preparadas para
a oportunidade, porque conhecem
suas foras, a maneira pela qual
trabalham e seus valores. Saber a

81

que lugar pertencem transforma

pessoas comuns esforadas, competentes, mas medocres em
pessoas com desempenho
notvel.

Qual minha contribuio?

82

Perguntar Qual minha contribuio? significa passar do conhecimento para a ao. A pergunta
no : Com o que eu quero contribuir? Tambm no : Com o que
me dizem para contribuir? Ela :
Com o que eu devo contribuir?
Essa uma pergunta nova na
histria humana. Tradicionalmente,
uma tarefa era definida pelo
prprio trabalho, como no caso da
tarefa do campons ou do arteso.
Ou ento por um patro. At
recentemente, era tido como certo
que as pessoas, na maioria, faziam
o que lhes era dito e pronto.
O advento do trabalhador do
conhecimento est mudando isso
depressa. A primeira reao a essa
mudana foi olhar para a organizao
empregadora para dar a resposta.
Planejamento de carreiras o
que o departamento de pessoal em
especial da grande organizao
deveria fazer nas dcadas de 1950 e
1960, para o novo funcionrio que
trabalhador do conhecimento. No
Japo, ainda assim que os trabalhadores do conhecimento esto
sendo gerenciados. Mas tambm no
Japo o trabalhador do conhecimento pode esperar sobreviver
organizao empregadora.
Entretanto, no restante do
mundo desenvolvido o homem da
organizao e o departamento de
pessoal que planejava carreiras h
muito pertencem ao passado. E com
eles desapareceu a noo de que se
pode ser um planejador de
carreiras alheias.
A reao dos trabalhadores do
conhecimento nos idos de 1960 foi
perguntar: O que eu quero fazer?
J os estudantes que foram s ruas
em 1968 acreditavam em fazer suas
prprias coisas (do their things).
Mas, em pouco tempo, constatamos que essa resposta era to errada
quanto a do homem da organizao. Poucas das pessoas que acre-

ditavam em doing their things

conseguiram fazer contribuies
significativas ao mundo, realizar-se
ou ter sucesso.
No existe um retorno para a
velha resposta, isto , fazer o que
lhe dizem ou aquilo para o que voc
designado. Os trabalhadores do
conhecimento em particular tero
de aprender a perguntar-se Qual
dever ser a minha contribuio?
S ento eles devem perguntar:
Isto est de acordo com minhas
foras? isto o que eu quero fazer?
E mais: Acho isto compensador
e estimulante?
O melhor exemplo que conheo
a maneira pela qual Harry Truman
reposicionou-se quando se tornou
presidente dos Estados Unidos,
logo depois da morte sbita de
Franklin D. Roosevelt no final da
Segunda Guerra. Truman havia sido
escolhido para a vice-presidncia
porque era totalmente preocupado
com questes domsticas; acreditava-se que, com o fim da guerra
algo claramente vista, o pas
voltaria a se preocupar quase que
exclusivamente com os assuntos
domsticos.
Truman nunca havia demonstrado o mais ligeiro interesse por
assuntos externos, nada sabia a seu
respeito e era mantido em total
ignorncia sobre eles. Ele ainda
estava totalmente focalizado em
assuntos domsticos quando,
poucas semanas depois de assumir
a presidncia, compareceu
Conferncia de Potsdam aps a
rendio da Alemanha. L ele ficou
por uma semana, com Churchill
de um lado e Stalin do outro, e
compreendeu, para seu horror,
que os assuntos externos iriam

predominar, mas tambm que ele

nada sabia sobre eles. Ele voltou de
Potsdam convencido de que precisava desistir do que desejava fazer e se
concentrar no que tinha de fazer,
isto , assuntos externos. Imediatamente, foi estudar o assunto, tendo
o general Marshall e Dean Acheson
como seus professores. Em poucos
meses, Truman era um mestre em
assuntos externos e foi ele, e no
Churchill ou Stalin, quem criou
o mundo do ps-guerra com sua
poltica de conteno do comunismo e expuls-lo do Ir e da Grcia,
com o plano Marshall que recuperou a Europa Ocidental, com a
deciso de reconstruir o Japo,
e, finalmente, com o apelo para
o desenvolvimento econmico
mundial.
Em contraste, Lyndon Johnson
perdeu a Guerra do Vietn e suas
polticas domsticas porque agarrou-se a O que eu quero fazer?
em vez de perguntar-se Qual deve
ser minha contribuio?
Johnson, como Truman, tinha
se concentrado em assuntos
domsticos. Tambm ele chegou
presidncia querendo terminar
o New Deal. Logo ele compreendeu
que a Guerra do Vietn era aquilo
em que tinha de se concentrar,
mas no conseguiu desistir daquilo
que ele queria que fosse sua contribuio. Johnson dividiu-se entre
a Guerra do Vietn e reformas
domsticas e perdeu ambas.
Outra pergunta deve ser feita
para se decidir Com o que eu
devo contribuir? Onde e como
posso ter resultados que faam
diferena?
A resposta a esta pergunta precisa
equilibrar vrias coisas. Os resulta-

A pergunta no : Com o que eu quero

contribuir? Tambm no : Com o que
me dizem para contribuir? Ela : Com
o que eu devo contribuir? Esta uma
pergunta nova na histria humana
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

Image Bank/Will Croker

dos devem ser difceis de atingir.

Eles devem exigir esforo, mas
estar dentro do alcance. Visar a
resultados que no podem ser
alcanados ou podem somente sob
as condies mais improvveis no
ser ambicioso, ser tolo.
Ao mesmo tempo, os resultados
devem ser significativos, fazer

diferena, ser visveis e, se possvel,

mensurveis.
Aqui est um exemplo de uma
instituio sem fins lucrativos. Um
administrador de hospital recmnomeado perguntava-se: Qual
deveria ser minha contribuio?
O hospital era grande e altamente
prestigioso, mas havia se encostaHSM Management 16 setembro-outubro 1999

do em sua reputao durante

30 anos e se tornado totalmente
medocre. O novo administrador
decidiu que sua contribuio
deveria ser estabelecer um padro
de excelncia numa rea importante em dois anos. Assim, decidiu
concentrar-se na reformulao da
Sala de Emergncias e do Centro
de Traumas ambos grandes,
visveis e em m situao. O novo
administrador definiu o que exigir
de uma Sala de Emergncias e
como medir seu desempenho.
Ele decidiu que cada paciente que
entrasse na Sala de Emergncias
deveria ser examinado por uma
enfermeira qualificada em 60
segundos. Em 12 meses, a Sala
de Emergncias do hospital havia
se tornado um modelo para todos
os Estados Unidos. E sua reformulao tambm mostrou que pode
haver padres, disciplina, medies
em um hospital e em outros dois
anos o hospital inteiro havia sido
transformado.
Assim, a deciso sobre Qual
deveria ser minha contribuio?
equilibra trs elementos. Primeiro
vem a deciso: O que a situao
exige? A seguir a pergunta:
Como poderei fazer a maior
contribuio com minhas foras,
minha maneira de me desempenhar, meus valores, para quais
necessidades a ser satisfeitas?
Finalmente, h a pergunta: Que
resultados tm de ser atingidos para
fazer uma diferena?
Isso nos conduz s concluses
de ao: o que fazer, onde comear,
como comear, e que metas e
prazos fixar.

Assumo responsabilidade pelos

relacionamentos?
Poucas pessoas trabalham e
obtm resultados sozinhas alguns
poucos grandes artistas e atletas. Em
sua maioria, as pessoas trabalham
com outras pessoas e por meio delas
so eficazes. Isso verdade, quer elas
sejam membros de uma organizao,
quer estejam legalmente independentes. Portanto, autogerenciar-se
implica assumir a responsabilidade
pelos relacionamentos.

83

PREPARAO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA

84

O autogerenciamento exige a
preparao para a segunda metade
da vida, porque, se os trabalhadores
manuais que trabalharam por 40
anos ficam acabados, os trabalhadores do conhecimento podem e
querem enfrentar outros 15 anos
de atividade. As pessoas que vem a
longa expectativa de vida ativa
como uma oportunidade para si
mesmas e para a sociedade sero
lderes da Era do Conhecimento,

segundo Peter Drucker. Elas tero

as histrias de sucesso. H trs
maneiras de se preparar para essa
fase dois, segundo o especialista,
todas podendo ser ligadas a atividades sem fins lucrativos:
1) Iniciar uma segunda carreira
diferente ao aposentar-se na primeira.
2) Desenvolver uma carreira paralela ainda na vida ativa.
3) Ser um empreendedor em busca
de novos desafios.

Essa questo tem duas partes. A

primeira aceitar o fato de que as
outras pessoas tambm so indivduos tambm tm seus pontos
fortes, seu jeito de fazer as coisas e
seus valores. Portanto, para ser
eficaz, uma pessoa precisa conhecer
as foras, o modo de trabalhar e os
valores das pessoas com quem
trabalha. Parece bvio, mas poucos
do ateno a tal fato.
H um caso clssico. As pessoas
comeam a trabalhar para um
chefe-leitor e so treinadas na
redao de relatrios. Ento vem
um novo chefe que ouvinte, e elas
continuam escrevendo relatrios
como fizeram os assessores (escritores) do presidente Johnson
(ouvinte), contratados por John
Kennedy (leitor). Essas pessoas
invariavelmente no tm resultados.
O novo chefe pensa invariavelmente
que elas so burras, incompetentes
ou preguiosas. Tudo isso pode ser
evitado com uma simples pergunta
sobre o novo chefe: Qual seu
jeito de trabalhar?
Chefes no so ttulos no
organograma nem funes.
So indivduos e esto autorizados
a fazer o trabalho que fazem.
obrigao das pessoas que trabalham com eles descobrir como
atuam e se adaptar maneira
pela qual os chefes so eficazes.
Por exemplo, h chefes que
precisam primeiro ver os nmeros
Alfred Sloan, da General Motors,
era um deles. Ele no era um

financista, mas um engenheiro

com fortes instintos de marketing.
Mas, como engenheiro, ele havia
sido treinado para olhar antes para
os nmeros.
Trs dos mais capazes e jovens
engenheiros da General Motors no
chegaram aos altos escales porque
no olharam para Sloan no
perceberam que era intil escrever
a ele ou mesmo falar, at que ele
tivesse passado algum tempo com os
nmeros. Eles entravam e apresentavam seu relatrio, depois deixavam os nmeros. Mas quela altura
j haviam perdido Sloan.
preciso olhar para o chefe
perguntando: Quais so suas
foras? Como ele se desempenha?
Quais so seus valores? Na verdade,
este o segredo para se gerenciar
o chefe. E deve-se fazer o mesmo
com todas as pessoas com as quais
se trabalha.
Cada uma delas trabalha sua
moda e no minha. E cada uma
tem o direito de fazer isso. O importante se elas trabalham bem e
quais so seus valores. provvel
que seu desempenho seja diferente.
O primeiro segredo da eficcia
compreender as pessoas com as
quais se trabalha e de quem se
depende e fazer uso das foras delas,
de sua maneira de trabalhar, de seus
valores. Porque as relaes no
trabalho so baseadas na pessoa
tanto quanto o so no trabalho.
A segunda coisa para fazer rumo
ao autogerenciamento e eficcia
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

assumir a responsabilidade pela

comunicao. Depois que as pessoas
definiram quais so suas foras,
como se desempenham, quais so
seus valores e qual dever ser sua
contribuio, elas devem perguntarse: Quem precisa saber disto? De
quem dependo? E quem depende
de mim? Isso deve ser comunicado
a cada pessoa da maneira pela
qual ela recebe uma mensagem,
isto , em um memo se ela uma
leitora, verbalmente se uma
ouvinte, e assim por diante.
Um trabalhador do conhecimento deve solicitar das pessoas com
quem trabalha que elas ajustem o
respectivo comportamento s suas
foras e sua maneira de trabalhar.
Os leitores devem pedir que seus
associados lhes escrevam; os ouvintes devem pedir que eles antes lhes
falem; e assim por diante.

A revoluo
O autogerenciamento uma
revoluo em assuntos humanos.
Ele requer coisas novas e sem
precedentes do indivduo e, em
particular, do trabalhador do
conhecimento isso porque ele
requer que cada trabalhador do
conhecimento pense e se comporte
como um executivo principal.
Tambm requer a mudana dos
trabalhadores manuais, que costumam fazer aquilo que lhes dito
pela tarefa ou pelo chefe e agora
precisam se autogerenciar.
Isso desafia profundamente a
estrutura social. Porque toda
sociedade existente, at mesmo a
mais individualista, d duas coisas
como certas, mesmo que de forma
subconsciente: as organizaes
sobrevivem aos trabalhadores e a
maioria das pessoas fica onde est.
J o autogerenciamento fundamenta-se no oposto: os trabalhadores
provavelmente sobrevivem s
organizaes e o trabalhador do
conhecimento tem mobilidade.
A revoluo ir ocorrer com
todos os pases desenvolvidos. A
emergncia do trabalhador do
conhecimento, que pode e deve se
autogerenciar, est transformando
todas as sociedades.