Informe Final Estudio de Factibilidad

MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SAN JUAN
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD DE LA SECRETARIA DE HACIENDA DE LA
MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SAN JUAN
Lic. Magdalena Arrn

Prof. Mario Daz
Octubre - 2013
Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

de la Secretaria de Hacienda de la Municipalidad de la Ciudad de San Juan
Arrn Daz

CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................4
INTRODUCCIN .................................................................................................................................4
CONTEXTO .........................................................................................................................................6
METODOLOGA ..................................................................................................................................6
RESULTADOS ....................................................................................................................................7
ANLISIS DEL FODA .........................................................................................................................8
INTERPRETACIN DEL ANLISIS FODA ........................................................................................9
DEBILIDADES ...................................................................................................................................................... 9
Personal ..................................................................................................................................................... 9
Operatividad ............................................................................................................................................ 10
FORTALEZAS ..................................................................................................................................................... 11
Motivacin ............................................................................................................................................... 11
OPORTUNIDADES .............................................................................................................................................. 11
Liderazgo ................................................................................................................................................. 11
Financiacin Externa ................................................................................................................................ 12
AMENAZAS ...................................................................................................................................................... 12
SITUACIN PROYECTADA ............................................................................................................ 12
RESPECTO AL PERSONAL ...................................................................................................................................... 13
RESPECTO A LA OPERATIVIDAD ............................................................................................................................. 13
RESPECTO A LA MOTIVACIN ............................................................................................................................... 14
RESPECTO AL LIDERAZGO .................................................................................................................................... 14
RESPECTO A FINANCIACIN EXTERNA .................................................................................................................... 14
RESPECTO A INFLUENCIAS DE FACTORES EXTERNOS: ................................................................................................. 14
CONCLUSIN .................................................................................................................................. 15
PROPUESTA .................................................................................................................................... 15
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ............................................................ 16
GRFICA DEL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................................................................... 17
ANEXO I ENTREVISTAS PERSONAL JERRQUICO ................................................................ 18
AGENDA DE TRABAJO ......................................................................................................................................... 18
GUA DE LAS ENTREVISTAS................................................................................................................................... 19
MODELO DEL REGISTRO DE LA ENTREVISTA PERSONAL .............................................................................................. 20
REGISTROS DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS .......................................................................................................... 21
ANEXO II ENTREVISTA REFERENCIAL ..................................................................................... 32
AGENDA REUNIN REFERENCIAL .......................................................................................................................... 32
GUA DE LA REUNIN REFERENCIAL ....................................................................................................................... 33
REGISTRO DE LA REUNIN REFERENCIAL ................................................................................................................ 34
Arrn Daz

Resumen Ejecutivo
La Municipalidad de la Ciudad de San Juan administra los recursos provenientes
de la comuna a travs de la Secretaria de Hacienda.
Es la Secretaria de Hacienda quien se ocupa de los procesos administrativos a
travs de un sistema de gestin con soporte manual e informtico.
La misin de la Secretaria de Hacienda es ordenar, coordinar y supervisar las
actividades administrativas del rea, fijadas por la carta Orgnica Municipal en el Captulo
VIII Articulo 68. A partir de esta misin, se desprende como propsito que el
funcionamiento de la administracin sea eficiente y eficaz.
Para el logro de este propsito, se realiz este estudio de factibilidad con el
objetivo de analizar la estructura y funcionamiento del sistema administrativo, y as
evaluar la posibilidad de implantar un Sistema de Gestin de la Calidad.
Para este estudio se realiz un diagnostico de la situacin actual a partir de la
informacin proporcionada por sus actores y del anlisis de los procesos y subprocesos
intervinientes en la gestin de la secretaria desde una perspectiva gerencial.
Introduccin
Desde el 2007 la Argentina persigue la construccin de polticas de Estado que
basadas en consensos permitan garantizar la sustentabilidad. Es decir, disear e
implementar acciones coherentes y coordinadas, traducidas a polticas pblicas que de
manera eficaz y eficiente impacten sobre todos los ciudadanos. Para ello se han definido
objetivos prioritarios como el mejoramiento de la calidad institucional para tener un Estado
capaz de responder a las necesidades de la gente, con servicios eficientes y de calidad.
En este marco es recomendable establecer el modelo de gestin por resultados,
para que la Municipalidad de la Ciudad de San Juan y en particular su Secretara de
Hacienda, sea capaz de prestar los servicios, cumplir las atribuciones conferidas y dar una
respuesta satisfactoria a las demandas de los contribuyentes.
Por lo relevado, la Secretara de Hacienda sustenta su actual gestin, en
posibilitar la eficiencia y calidad de los servicios que se prestan; perfeccionando el proceso
administrativo institucional. La modernizacin de esta unidad plantea la necesidad de la
adopcin y la definicin de un modelo que impulse estos cambios. Esto constituye un
replanteo estructural, por lo que es necesario desarrollar una estrategia, incorporando
nuevos conceptos con el fin de generar el marco necesario para garantizarlo y sustentarlo.
Aplicar como estrategia, en la Secretara de Hacienda, la adopcin de la gestin
por resultados representa un cambio radical en la forma de conduccin y organizacin, ya
Arrn Daz

que este modelo posibilita revertir la tentacin de las respuestas ocasionales no

planificadas que responden a la coyuntura, privilegiando la toma de decisiones que evala
la situacin presente escalonando las operaciones para construir el mejor camino posible
hacia la situacin objetivo. Adems posibilita asignar mayor autonoma en la toma de
decisiones, lo que es equivalente a establecer claras relaciones de autoridad y
responsabilidad. La claridad de autoridad permite flexibilizar el uso de recursos, ya que se
realiza su asignacin sobre la base de resultados previamente establecidos, generando
as sistemas de autocontrol y retroalimentacin.
Siguiendo este planteo estratgico en la Secretara de Hacienda, las acciones
estaran claramente orientadas en base a la reflexin. Para lograrlo se requiere capacidad
para articular y coordinar una diversidad de variables que permitan un buen
funcionamiento de la administracin, con calidad en los servicios brindados.
Entre los requisitos del planeamiento estratgico se enmarca la reingeniera de
procesos, que es una actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del
nivel operativo y complementaria de las apuestas estratgicas y polticas.
En base al relevamiento realizado se analiza en detalle la gestin de la Secretara
de Hacienda; usando el anlisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), que es herramienta metodolgica que permite obtener un diagnstico de la
situacin actual brindando una visin general de la unidad bajo anlisis, con el fin de
generar estrategias apropiadas que colaboren en su transformacin .
El FODA institucional trata de brindar una mirada sobre aspectos internos de la
organizacin que se convierten en sus Fortalezas y Debilidades, y permite tambin evaluar
aspectos externos que se discriminan en Oportunidades y Amenazas.
Esta evaluacin, sobre la Secretara de Hacienda, pone nfasis en tres vistas
fundamentales: Procesos, Recursos e Infraestructura, cada uno de ellos delimitados en su
nivel de accin y factores crticos.
Arrn Daz

Contexto
La Secretaria de Hacienda depende de Coordinacin de Gabinete. Tiene dos
direcciones: Finanzas y Rentas; adems tiene una vinculacin operativa con la Direccin
de Cmputos y Direccin de Gobierno Electrnico.
El siguiente esquema muestra su estructura organizacional.
Intendencia
Dr. Marcelo Lima
Direccin de Cmputos
Ing. Eduardo Aciar
Coordinacin de Gabinete
Dr. Juan Snchez
Direccin de Gobierno
Electrnico
Lic. Adrian Flores
Secretaria de Hacienda
CPN Alberto Navarta
Direccin de Rentas
CPN Mario Snchez
Direccin de Finanzas
CPN Ma. Eugenia Moya
Contadura General
CPN Ma. Victoria Moya
Sub Contadura
CPN Cecilia Dvila
Tesorera
CPN Nancy Atencio
Compras
Sr. Denis Aguilera
Sub Direccin de Rentas

Sra. Alicia Garca de Yusti
Sub - Tesorera
Sr. Pablo Marata
Metodologa
En el diseo de este estudio se incorporaron dos tcnicas metodolgicas:
Entrevistas individuales con el personal jerrquico de la Secretaria de

Hacienda.
Conversacin en grupo focal con el personal jerrquico de la Secretaria de
Hacienda.
Para conformar un cuadro de la situacin actual de la Secretaria, que permitiera

obtener un diagnstico preciso y objetivo, se utiliz como herramienta el Anlisis FODA. A
partir de este Diagnostico de la Situacin Actual, se evalu la posibilidad de implantar un
Sistema de Gestin de la Calidad.
Arrn Daz

Resultados
A partir de la informacin recopilada en las entrevistas1 y la reunin referencial2, se
elabor el siguiente Cuadro FODA:
Fortalezas
F1. Predisposicin del Secretario de Hacienda
para generar la transformacin de la unidad
bajo su dependencia, incorporando nuevos
modelos de gestin.
F2. La Direccin de Cmputos asigna prioridad
a la atencin de las necesidades de Secretara
de Hacienda
F3. El personal de la Secretara de Hacienda
tiene buena predisposicin para el trabajo
F4. Algunas autoridades hacen un uso eficiente
del personal contratado
Oportunidades
O1. La autoridad involucra en sus decisiones
al personal afectado
O2. Posibilidad de incorporar nuevos
procedimientos
O3.
Existencia
de
programas
de
financiamiento para la modernizacin del
estado.
Debilidades
D1. La Secretara de Hacienda carece de un
modelo laboral definido y
de un plan
estratgico formal concreto.
D2. Algunos procedimientos existentes deben
ser modificados y formalizados.
D3. Hay procedimientos nuevos que se deben
incorporar
D4. Algunas normativas se desconocen y por
eso no se aplican
D5. El espacio para archivar informacin es
escaso
D6. Hay tareas nuevas que saturan la actividad
del rea
D7. El personal asume responsabilidades y
tareas de otras secretarias, sin ser la funcin
que deben cumplir.
D8. Parte personal ms antiguo tiene
dificultades de adaptacin a nuevas formas de
trabajo.
D9. Parte del personal tiene una tolerancia
limitada a la presin externa en su actividad
habitual
D10. Personal no especializado para ciertas
tareas que realizan habitualmente.
1
2
Amenazas
A1. Los secretarios ejercen su autoridad en
forma directa en la Secretara de Hacienda
ignorando la lnea jerrquica.
A2. La administracin de reas externas a la
Secretara generan inconvenientes en la
realizacin de actividades habituales
A3. Limitaciones operativas para contratar
personal
A4. La distribucin de boletas es cuestionada
por el personal del rea
A5. El espacio para archivar informacin es
escaso.
A6. El espacio fsico tiene disfuncionalidades
de infraestructura.
A7. El personal est diferenciado por su
estabilidad laboral y de acuerdo a esto le son
asignadas responsabilidades y tareas.
A8. El personal asume responsabilidades y
tareas de otras Secretaras, sin ser la funcin
que deben cumplir
A9. La Direccin de Cmputos tiene algunas
limitaciones operativas que afectan la
Secretara de Hacienda
A10. El contribuyente a la hora de hacer
pagos tiene mala predisposicin
Ver Anexo Entrevistas Personales

Ver Anexo Reunin Referencial (Conversacin Grupo Focal)
Arrn Daz

D11. Personal especializado en aspectos

especficos de ciertas tareas no tiene
reemplazo inmediato
D12. Recursos Humanos limitados
D13. El personal est diferenciado por su
estabilidad laboral y de acuerdo a esto le son
asignadas responsabilidades y tareas
D14. El modelo de comunicacin interna es
incompleto.
D15. Parte del personal se reserva su opinin
frente a la autoridad
D16. El call center en parte no responde a las
expectativas de los usuarios
D17. Parte del personal se siente limitado en el
acceso de informacin
D18. Las solicitudes a la Direccin Cmputos
son informales.
A11. El contribuyente menosprecia al

empleado publico
A12. El banco interfiere con la actividad de
las reas
A13. La pgina web en parte no responde a
las expectativas de los usuarios.
Anlisis del FODA

La principal debilidad de la Secretara de Hacienda se encuentra relacionada a la
gestin administrativa que se refleja en D1, D2, D3, D4 y D14. Estas debilidades se
pueden compensar con las oportunidades O1 a O3.
Se destacan como fortalezas esenciales F1 y F3, que conforman los factores
fundamentales para incorporar la gestin por resultados a la Secretara de Hacienda de la
Municipalidad de la Ciudad de San Juan
Esta debilidad en la gestin de la estructura organizacional y en relacin a los
RRHH se ve reflejada en D8 a D13, para revertirlas es necesario apoyarse en F3 y F4,
aprovechando lo planteado en O1 y O2.
Para concretar el desafo de realizar una innovacin, es necesario potenciar F1
para generar el espacio adecuado para realizar la transicin hacia una administracin
basada en procesos, que implemente una arquitectura de servicio que apoye un modelo
de gestin de calidad gil y flexible, propendiendo a contribuir a la modernizacin de la
administracin pblica municipal.
Incorporar una planificacin estratgica permitir minimizar A1, A2 y A8 ya que al
tomar medidas a corto plazo, que permitan incorporen acciones y polticas, los procesos
se realizarn de manera eficaz y eficiente en el marco de un servicio de calidad.
En cuanto a los RRHH, en las entrevistas se manifiesta, buena predisposicin para
que el realice el trabajo que le compete, analizadas las oportunidades se pueden visualizar
dos alternativas para neutralizar las debilidades destacadas: a corto plazo se deberan
definir claramente las tareas que deben cumplir y acceder a planes de capacitacin en
temticas especficas. Por otro lado, se debieran conformar hitos en el plan estratgico
(PE) de la Secretara para que a mediano plazo y haciendo uso de O3, se logre mejorar la
Arrn Daz

situacin laboral del personal, en especial de aquellos que desempean tareas crticas
para la unidad, en cuanto a su estado y categora.
Interpretacin del Anlisis FODA

En los descriptores que se enuncian en el cuadro FODA, al ser clasificados y
agrupados exponen conceptos que describen con ms profundidad la realidad estudiada.
Estos conceptos permiten exponer estructuras de fcil observacin, para reflexionar sobre
causas y efectos.
Para la correcta interpretacin de este informe se presentan dos conceptos
utilizados en forma tcnica, el de eficiencia y el de eficacia:
Se define la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados y los

logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da
cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo, o al
contrario cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos
recursos.
Respecto a la eficacia, se puede definir como el nivel de consecucin de
metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para
lograr lo que nos proponemos.
En los apartados siguientes se desarrolla la interpretacin del anlisis del cuadro

FODA.
Debilidades
Las debilidades del rea se reflejan principalmente en carencias, lo que sin dejar
de ser un problema, pueden convertirse una oportunidad. Las carencias pueden ser
satisfechas y con ello superar la problemtica.
Estas debilidades se pueden clasificar en las relacionadas a los conceptos de
personal y operatividad.
Personal
En cuanto al personal se desprenden las siguientes consideraciones:
Falta de estructura socio laboral

Falta de definicin de funciones del personal
Falta de formacin operativa en el personal
Recursos humanos especializados limitados
El siguiente grafico muestra el flujo operativo adecuado de los conceptos

involucrados:
Arrn Daz

Estructura
socio laboral
Definicin de
funciones del
personal
Formacin
operativa del
personal
Formacin
operativa
especializada
Las consideraciones sealadas en el rea observada, reflejan el opuesto de este

grafico, con lo cual en parte explica lo relacionado a la problemtica vinculada con el
concepto personal.
Una Estructura Socio Laboral, por un lado define el modo de las relaciones entre
los integrantes de la organizacin con el propsito de darles cohesin e integracin social.
Por otro lado define en forma especfica el organigrama jerrquico y los limites de cada
puesto y rea de trabajo.
La Secretaria de Hacienda carece de una Estructura Socio Laboral adecuada,
eficiente y eficaz, a partir de la cual se pueda satisfacer las carencias que en el momento
actual posee.
Operatividad
Las consideraciones vinculadas a operatividad son las siguientes:
Falta de documentacin de procedimientos

Falta de procedimientos
Falta de informacin operativa
Falta de comunicacin
Falta de eficiencia en el uso de recursos
Para interpretar la vinculacin de los conceptos involucrados en la operatividad se

muestra el siguiente modelo de trabajo:
Comunicacin
Crea
Modifica
Mantiene
Coordinacin
Define
Gua
Procedimientos
Documentos
Recurso
Funcin de Control
Interno
Informacin
Fija
Grfico de Modelo de Trabajo
La Coordinacin de un rea exige el control permanente de los procedimientos

que se realizan en una organizacin, esta funcin requiere de un sistema de comunicacin
Arrn Daz
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eficiente y en tiempo real que permita balancear el sistema operativo laboral de forma
oportuna.
A partir de las significaciones operativas sealadas por el FODA, en la parte de
Debilidades respecto a carencias, y en comparacin con el modelado presentado en el
grafico, se observa la ausencia de un modelo de trabajo eficiente y eficaz en la Secretaria.
El Modelo de Trabajo de la Secretaria de Hacienda no es lo suficientemente
adecuado, eficiente y eficaz, para satisfacer plenamente las necesidades operativas en el
momento actual.
Fortalezas
Las fortalezas consideradas son las siguiente:
Las autoridades que motivan al personal obtienen beneficios

El personal motivado responde con eficiencia
Motivacin
En la interpretacin de estas fortalezas se concluye que el factor que favorece

plenamente la actividad del rea es la Motivacin.
El planteo del concepto Motivacin no se refiere al trmino como sustantivo sino
como una herramienta propicia para aumentar la productividad. Por lo cual el uso correcto
de sta exige de formacin tcnica especfica.
Oportunidades
Liderazgo
De las oportunidades identificadas para el rea, se encuentra el modelo de

liderazgo, ejercido por el Secretario de Hacienda. El modelo identificado se relaciona con
un liderazgo directivo y participativo.
Para especificar lo planteado, se muestran a continuacin los conceptos de ambos
tipos de liderazgo:
Estilo directivo: es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus

subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde
deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su
ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide
explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo
de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas
creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso
despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es
cierto.
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Estilo participativo: es aquel en el que los lderes piden a los

subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos
quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es
recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o
que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu
de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una
motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.
Este modelo de liderazgo sostenido por la conduccin, en parte, no es el mismo

que ejercen los subordinados.
Financiacin Externa
Otra oportunidad que aparece como alternativa para enfrentar los costos de
cambios estructurales que permitan la eficiencia y eficacia de la Secretaria Hacienda, es
hacer uso de fuentes de financiacin externas ofrecidas por organizaciones Nacionales e
Internacionales.
Amenazas
Subyace en las Amenazas identificadas en el FODA los siguientes criterios:
Ausencia de evaluacin a proveedores

Ausencia de un modelo de contratacin laboral eficiente
Se obvia la estructura jerrquica funcional
Se altera la estructura funcional del Municipio
El contribuyente no es satisfecho plenamente
Partiendo de que las Amenazas se vinculan con factores externos, sobre los
cuales no se puede accionar directamente, su identificacin permite establecer estrategias
que se dirijan a enfrentarlas o a amortiguar su impacto.
Las amenazas relacionadas con ausencias exigen un accionar poltico que excede
al mbito gerencial del rea, pero son potencialmente enfrentables.
Las amenazas relacionadas con la estructura jerrquica y funcional, exige un
profundo replanteo en el nivel ejecutivo del Municipio, tambin excede al mbito gerencial
del rea, lo cual es potencialmente enfrentable en parte y amortiguable en otra.
En lo relacionado al contribuyente, la amenaza tiene un sesgo de hiptesis, ya que
la identificacin de la insatisfaccin es solo de forma oral y carece de registro escrito. Si
bien la conclusin es vlida, carece de una medicin del nivel de insatisfaccin. Esta
amenaza es potencialmente enfrentable.
Situacin Proyectada
Del anlisis e interpretacin del FODA surge una situacin actual proyectada, que
propone las mejoras pertinentes, para que la Secretara de Hacienda de la Municipalidad
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de la Ciudad de San Juan sea capaz de satisfacer los servicios con su capacidad
anticipatoria, adaptativa e innovadora, generando una gestin eficiente, oportuna y eficaz.
En esta etapa del proceso de anlisis (Situacin Proyectada) se introduce el
impacto de situaciones futuras sobre las categoras analizadas antes.
Esta etapa implica dar una respuesta a las situaciones presentadas en la
Interpretacin del FODA, que signifiquen una solucin potencial y viable.
Respecto al personal
Es conveniente para la Secretaria establecer una Estructura Socio Laboral, que
sea eficiente y eficaz, en la cual se defina el modo de las relaciones entre los integrantes
de la misma, con el propsito de darles cohesin e integracin social. Adems debe
especificar el organigrama jerrquico y los limites de cada rea y puesto de trabajo.
En una Estructura Socio Laboral se determina una visin y misin que guan todas
las actividades que se realizan. En cuanto a lo Social, pauta el tipo de relaciones y el trato
entre las personas. En lo Laboral establece un modelo que indica con claridad y
especificidad como se realiza cada actividad. Esta estructura determina la periodicidad de
reuniones de trabajo en donde se mantenga un contacto cercano con todos los sucesos
que involucran a la organizacin.
A partir de esto se podr definir funciones del personal. Al definir funciones
especficas de cada empleado se podr asignar responsabilidades y tareas individuales y
por grupos de trabajo. Formar grupos de trabajo permite la formacin de redes de
colaboracin que estimulan la responsabilidad y la productividad.
Respecto a la Operatividad
Es favorable que la Secretaria de Hacienda establezca un Modelo de Trabajo
adecuado, eficiente y eficaz como el Modelo de Gestin por Resultados, que satisfaga
plenamente las necesidades operativas.
Este modelo debe contemplar:
De cada actividad o tarea, sealar con precisin qu y cmo se realiza, e

indicar la cantidad de personas necesarias para su ejecucin.
La generacin o modificacin de procedimientos eficientes y eficaces con la
participacin activa del personal involucrado.
Respecto a las normativas que se usen, debe sealar el modo de darlas a
conocer y hacerlas entender, para poder conseguir un uso preciso y
adecuado de las mismas.
El mantener formalizado y registrado todos los procedimientos que se
ejecutan en todas las tareas de la Secretaria.
Respecto a actividades agregadas por otras secretarias, debe asumirlas
como propias, definiendo nuevas funciones para los empleados y nuevos
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procedimientos o debe rechazarlas establecindolo en las funciones del

personal y en los procedimientos definidos para cada sector.
En cuanto a la comunicacin, tener claramente definido protocolos de
comunicacin interna y externa que faciliten el tratamiento de cualquier
situacin en forma oportuna.
Respecto a la Motivacin
Uno factor relevante identificado como una fortaleza en la Interpretacin del FODA
es la Motivacin. Contemplada como una herramienta para ser utilizada por el nivel
ejecutivo de la Secretaria, ya que permite ver, de qu manera se puede estimular
correctamente al personal.
Aplicar Tcnicas de Motivacin en el rea exige conocimiento y preparacin, ya
que el tipo de motivacin de las personas est ligado directamente con su personalidad y
sistema de creencias.
Conocer la personalidad y sistema de creencias del personal exige proximidad por
parte de las personas del nivel ejecutivo. Por este motivo adquiere fuerte relevancia el
sentido de reuniones de trabajo, como as tambin de reuniones sociales.
Respecto al Liderazgo
De las oportunidades identificadas para el rea, se encuentra el modelo de
liderazgo ejercido por el Secretario de Hacienda. Sostener esta fortaleza implica la fusin
de los modelos de liderazgo directivo y participativo de manera balanceada. Este modelo
debe ser evidenciado en forma explcita, como as tambin ser replicado y seguido por el
grupo de dirigentes ejecutivos del la Secretaria.
Respecto a Financiacin Externa
Para hacer cambios estructurales que permitan la eficiencia y eficacia de la
Secretaria Hacienda, sera conveniente hacer uso de fuentes de financiacin externas,
para lo cual se debera hacer una inversin en la gestin de proyectos, dada la
complejidad de los mismos, y de este modo potenciar la posibilidad de obtener los
beneficios que ofrecen organizaciones Nacionales e Internacionales.
Respecto a Influencias de Factores Externos:
Respecto a ciertos servicios de terceros que se relacionan con la secretaria, se
debera renegociar las contrataciones o modelos de vinculacin, con el propsito de
obtener beneficios mutuos. Entre estos se encuentra el servicio recibido por el Banco San
Juan y el Correo. Dentro del Municipio est el Centro de Cmputos y Direccin de
Gobierno Electrnico.
En relacin a otras Secretarias del Municipio, a nivel poltico se debera introducir
el tema del mbito y Alcance de la Gestin y Autoridad de las Autoridades de cada
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14

Secretaria. Esto permitir exponer necesidades y limitaciones, que redunden en el

aprovechamiento de oportunidades para hacer cambios oportunos y saludables.
En cuanto al contribuyente, se deberan realizar encuestas de satisfaccin que
informen de manera precisa necesidades y expectativas de los mismos.
Conclusin
El objetivo inicial de este estudio de factibilidad es identificar el estado de la
situacin actual para poder implantar un Sistema de Gestin de la Calidad.
A partir del Anlisis e Interpretacin del FODA y la Situacin Proyectada, se
concluye que para la consecucin del objetivo se deben estabilizar procesos para que
sean eficaces y eficientes. Esto se logra a travs de una Reingeniera de Procesos.
Iniciada esta reingeniera es viable la implantacin del Sistema de Gestin de la
Calidad.
Propuesta
Para la consecucin efectiva del objetivo planteado presenta la siguiente
propuesta:
Realizacin de una Reingeniera de Procesos

Implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
Para la clara interpretacin de la propuesta se presenta a continuacin el siguiente

marco conceptual:
El Sistema de Gestin de la Calidad es una filosofa adoptada por las
organizaciones para dirigir y evaluar el desempeo institucional orientado al mejoramiento
de los productos que se ofrecen al ciudadano. Es aquella parte del sistema de gestin
enfocada a dirigir y controlar una organizacin en relacin con la calidad.
Una de las etapas para la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
es establecer mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Previo a esta
medicin es necesario estabilizar procesos para que sean eficaces y eficientes.
Para estabilizar eficientemente los procesos de una organizacin se utiliza la
Reingeniera de Procesos. La metodologa para el Rediseo o Reingeniera de Procesos
se utilizar para dar respuesta a situaciones como:
Correccin de deficiencias en el proceso.

Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades, reformas administrativas, etc.).
Bsqueda de mejora continua (incorporacin de innovaciones, nueva
tecnologa o herramientas de gestin).
Estructuracin de un nuevo proceso.
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En general la tarea de Rediseo o Reingeniera de Procesos comprende tres

etapas:
Plan estratgico
Anlisis de los Procesos y Propuestas de Reingeniera
Implantacin del Producto y Ambientacin
Cada etapa consiste en una actividad que se explica brevemente a continuacin:
Plan estratgico: En esta etapa se definen, a partir de los objetivos y metas

fijadas, los procesos que sern rediseados. Se realiza un diseo de la
propuesta de reingeniera a partir de la descripcin de los procesos
actuales.
Anlisis de los Procesos y Propuestas de Reingeniera: Esta etapa incluye
la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de las propuestas
de mejoras y la planificacin de los cambios que se debern realizar.
Implantacin del Producto y Ambientacin: Esta etapa involucra la
comunicacin y preparacin al personal respecto de los cambios a realizar,
la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus
resultados.
Cronograma de Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad

A partir del
procesos:
estudio realizado, la propuesta se materializa en los siguientes
Reingeniera de Procesos
Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad
Estos procesos se llevarn a cabo en las siguientes etapas:

Etapa 1: Reingeniera de Procesos
Plan Estratgico
Anlisis de los Procesos y Propuestas de Mejora
Etapa 2: Reingeniera de Procesos

Implantacin del Producto y Ambientacin
Etapa 3: Diseo del Sistema de Gestin de la Calidad
Etapa 4: Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad y Ambientacin
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Etapa 5: Reajuste
Auditora Interna (Pre - Certificacin)

Estabilizacin de Procesos
Grfica del Cronograma de Actividades
Etapa 1: Reingeniera
Octubre
Noviembre Diciembre Febrero

Etapa 3: Diseo SGC
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Etapa 5:
Reajuste
Etapa 2: Reingeniera
Marzo
Abril
Etapa 4: Implementacin SGC

- Ambientacin
Mayo
Junio
Periodo
de
Latencia
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Anexo I Entrevistas Personal Jerrquico

Agenda de trabajo
Viernes 30/08 Entrevistas

08:00 a 09:30 Tesorera - CPN Nancy Atencio
Sub Tesorera - Sr. Pablo Marata
09:40 a 10:30 Compras - Sr. Denis Aguilera
10:40 a 11:30 Subdireccin de Rentas - Sra. Alicia Garca de Yusti
11:40 a 13:00 Contadura General - CPN Ma. Victoria Moya
SubContadura - CPN Cecilia Dvila
Lunes 02/09 Entrevistas
08:30 a 09:10 Secretaria de Hacienda - CPN Alberto Navarta
09:15 a 10:00 Direccin de Rentas - Dr. Mario Snchez
10:10 a 11:00 Direccin de Finanzas - CPN Mara Eugenia Moya
Jueves 05/09 Verificacin de Entrevistas
08:30 a 09:00 Secretaria de Hacienda - CPN Alberto Navarta
09:10 a 09:40 Direccin de Rentas - Dr. Mario Snchez
09:50 a 10:30 Direccin de Finanzas - CPN Mara Eugenia Moya
Viernes 06/09 Verificacin de Entrevistas
08:00 a 08:45 Tesorera - CPN Nancy Atencio
Sub Tesorera - Sr. Pablo Marata
09:00 a 09:30 Compras - Sr. Denis Aguilera
09:40 a 10:00 Subdireccin de Rentas - Sra. Alicia Garca de Yusti
10:10 a 11:00 Contadura General - CPN Ma. Victoria Moya
SubContadura - CPN Cecilia Dvila
Viernes 06/09 Entrevistas
11:10 a 11:50 Direccin de Cmputos - Ing. Eduardo Aciar Lic. Leopoldo Pacheco
Jueves 13/09 Reunin Referencial
08:30 a 10:00 Todo el personal jerrquico entrevistado
Arrn Daz
18

Condiciones para las Entrevistas
Se requiere un espacio dedicado exclusivamente para la realizacin de las entrevistas y las

reuniones de verificacin.
El entrevistado debe ser comunicado con anticipacin de la fecha y horario del encuentro;
para que pueda agendarlo.
Gua de las Entrevistas

Secretario de Hacienda
A dnde quiere llegar con esto? Su meta? Su propsito? [Visin]

Qu espera en lo inmediato? [Misin]
Qu expectativa personal tiene?
Recomendaciones Observaciones
Director de Rentas Directora de Contadura

Cules son sus tareas?
Qu cantidad de personal tiene a su cargo
Qu tareas realiza el personal?
o Cmo interactan las tareas?
o Qu controles existen sobre las tareas?
Subdirecciones

Cules son sus tareas?
Qu cantidad de personal tiene a su cargo?
Qu tareas realiza el personal?
o Cmo interactan las tareas?
o Qu controles existen sobre las tareas?
Direccin de Cmputos - rea de Sistema
Qu servicios brindan a la Secretaria de hacienda?
De los sistemas: Cules son las funcionalidades?
Qu nuevas funcionalidades en el sistema, les ha solicitado?
A cuales solicitudes se ha dado respuesta a la fecha y a corto plazo?
Arrn Daz
19

Modelo del Registro de la Entrevista Personal

ENTREVISTA
Fecha: / /
Hoja: 20
rea:
Nombre Entrevistado:
Funcin:
EXPECTATIVAS A LARGO PLAZO
EXPECTATIVAS A CORTO PLAZO
PERSONAL :
DESCRIPTIVA CONTEXTUAL :
DESCRIPTIVA SITUACIONAL:
TAREAS:
OBSERVACIONES
Firma entrevistadores:
______________________
______________________
Firma entrevistado:
______________________
Arrn Daz
20

Registros de las Entrevistas Realizadas

ENTREVISTA
Fecha: 02 / 09 / 13
Hoja: 1
rea: Secretaria de Hacienda

Nombre Entrevistado: Alberto Navarta
Funcin: Secretario Hacienda
La eficiencia es el objetivo principal y al 100%
Eficiencia y agilidad extrema en lo administrativo. Tener circuitos administrativos ptimos.
Producir un cambio que lo limite el contexto y que sea sustentable (Ir lo ms lejos que se pueda
con los cambios)
Obtener normativas que sealen como son los procesos. Tanto para el personal del rea como
para el personal de otras secretarias.
Que los expedientes estn categorizados de acuerdo al motivo que los genera.
Que se generen solo los expedientes necesarios.
Que haya un rgimen especial que limite la generacin de expedientes y se resuelva una
situacin a travs de otro instrumento como un formulario, por ejemplo.
Hacienda centraliza compras pagos y cobros.
Contadura y Tesorera trabaja muy bien
El objetivo en Rentas es atender bien al contribuyente darle soluciones.
Hay cosas difciles de cambiar por las caractersticas de ciertos empleados.
Desde otras reas se generan situaciones que obvian jerarquas y etapas de procesos adminis-trativos.
Se producen presiones al Jefe de Compras.
Demoras en los procesos causadas por retrasos en las firmas requeridas de otros sectores.
Situacin que se nota ms con Direccin de Gobierno, tambin Auditoria.
Se ha generado un mal hbito que es, el no respetar las normas conocidas para realizar algunos
procesos.
En esta secretara se realizan tareas que no son del rea como elaborar y controlar decretos.
No hay una modelo de pensamiento que oriente el trato entre las personas.
Arrn Daz
21

Existe un circuito demasiado burocrtico para compras de poco monto.

OBSERVACIONES
El expediente es un respaldo legal de las tareas que se realizan.
Realizar un expediente innecesario genera un gasto innecesario.
Los protocolos deben servir para amortiguar las presiones.
Surgen peleas por diferentes situaciones lo que conlleva en ciertos momentos al conflicto.
El personal del rea debera estar capacitado en sistema de administracin pblica, rgimen de
contrataciones y manuales de procedimientos.
Un inters personal es que exista, por ejemplo, un sistema de fondo permanente que hara ms
gil y eficiente algunas tareas.
ENTREVISTA
Fecha: 02 / 09 / 13
Hoja: 1
rea: Direccin de Rentas

Nombre Entrevistado: Mario Snchez
Funcin: Director de Rentas
La existencia de una normativa servir de gua para superar los supuestos. Esto generar
economa de procesos.
Que exista un respaldo para la gestin.
Se realiza rotacin de tareas entre el personal para que en caso de ausencias haya suplente. El
personal entrena a otros respecto de cmo es su tarea.
El sistema informtico se observa como un colaborador.
El personal tiene una actitud de cambio. Estn integrados entre los diferentes tipos de
empleados.
Todos los expedientes pasan por el rea.
Existen muchas leyes y normativas que se aplican en su rea.
El sistema que se utiliza no causa conflictos en el rea.
Los plazos se cumplen correctamente de acuerdo a las normativas.
Arrn Daz
22

Se producen inconvenientes entre personal y direccin al compartir el mismo concepto de cliente.
Los empleados no se proyectan a largo plazo y por eso se mantiene en una actitud temerosa,
reacia y con cierta resistencia a cambios. Tienen falta de iniciativa personal.
Los objetivos no se explicitan estn dados de manera coloquial.
El personal necesita capacitacin tcnica y del rea tambin, de un modo amplio y permanente.
TAREAS:
Coordinar el personal.
Ordenar la facturacin.
Ordena la distribucin de tasas.
Ordena que se realicen inspecciones.
Coordina elaboracin de informes que no se sacan del sistema.
Elaborar proyectos, entre ellos la Ordenanza Tributaria.
OBSERVACIONES
Existen muchas leyes y normativas que se aplican en su rea.
ENTREVISTA
Fecha: 02 / 09 / 13
Hoja:1
rea: Direccin de Finanzas

Nombre Entrevistado: Mara Eugenia Moya
Funcin: Directora de Finanzas
Jerarquizar y acomodar la relacin de esta secretaria con otras reas.
Que el personal se sienta motivado al cambio y la mejora.
El rea est organizada, el personal est motivado en general, es colaborador.
El personal tiene reemplazo en caso de ausencias, excepto por algunas personas en particular.
Deben responder por demoras de otras reas que los involucran en el trayecto de expedientes.
Las demoras que otras reas provocan en los expedientes impiden planificacin de fondos
disponibles y distribucin del presupuesto.
Arrn Daz
23

rea de gobierno demora mucho los expedientes. Se producen criterios encontrados en la

realizacin de los actos administrativos.
Deben controlar proyectos de otras reas y no es su funcin.
Hay personal de planta que en este momento no tienen un suplente, ejemplo algunas personas
de compras, debido a que no aparecen personas que den con el perfil adecuado.
El sistema informtico presenta problemas con las bajas que no se pueden hacer
inmediatamente y eso provoca que ciertos informes al respecto no reflejen la realidad.
TAREAS:
Control de ingreso
Autorizacin de pagos
Control de presupuesto
Hacer estudios de factibilidad financiera
Control de registro contable
Control de tesorera
Tarea impuesta por otras reas: Control de proyectos.
OBSERVACIONES
Aplicar la norma de calidad sera algo positivo porque superara la imposicin de personas para
ser una imposicin formal.
Sera conveniente que Hacienda tuviera su propia rea administrativa.
ENTREVISTA
Fecha: 30 / 08 / 13
Hoja: 1
rea: Rentas
Nombre Entrevistado: Alicia Garca de Yusti
Funcin: Sub Directora de Rentas
Le parece algo bueno pero difcil de lograr
Buen funcionamiento de lo que hay.
Que se solucione el problema de las notas de crdito.
Conexin a la red de gestin de expedientes que tiene mesa de entradas.
PERSONAL :
22 personas, 10 de planta, 8 contratos y el resto pasante
Arrn Daz
24

Renta se vincula con todo.
Tiene conformidad con el personal
Tiene prioridad la atencin al contribuyente.
Tienen algunas maquinas viejas, y las nuevas no tienen conexin al sistema porque no hay
espacio en la red.
El sistema no hace todo lo que se necesita, por ejemplo notas de crdito. Es necesario realizar
una actualizacin al sistema y agregar nuevas funcionalidades.
El personal est sujeto al funcionamiento del sistema lo que les provoca total dependencia.
Para consultar por expedientes deben llamar por telfono o ir a averiguar personalmente.
Para dar de bajas en el sistema dependen de una persona que no es de su rea.
Problemas en las demoras de expedientes en otras reas, especialmente con la DIM
Problemas con la requisitoria que imponen otras reas a los contribuyentes como por ejemplo
para la habilitacin de comercio, ya que el sistema inicia el cobro al momento de comenzar el
trmite y la habilitacin tarda mucho tiempo en ser otorgada. Lo que genera reclamos de los
contribuyentes por los recargos generados.
Conflicto con el contribuyente frente a ciertos problemas que plantean y no pueden dar respuesta
inmediata porque no depende de ellos.
Conflicto de motivacin en contratados y pasantes, por el sueldo y la inestabilidad del puesto de
trabajo.
Personal con experiencia y prctica en atencin al pblico, pero sin formacin o instruccin
formal.
El adiestramiento o entrenamiento del personal se hace informalmente. Se pone al personal
nuevo al lado de alguien que ejecuta una tarea para que aprenda a realizarlo. Se instruye que
hacer, no como hacerlo.
No existe un organigrama de trabajo que coordine las horas de trabajo de los empleados y que
permita la rotacin de personal, el que est en atencin al pblico slo hace siempre esa tarea.
Suceden situaciones de conflicto eventuales en atencin al pblico, que se intensifican en pocas
de pago de anualidad y/o el semestre
Las demoras en cajeros del Banco recaen en Rentas.
Fecha: 30 / 08 / 13
Hoja: 2
rea: Rentas
Nombre Entrevistado: Alicia Garcia de Yusti
Funcin: Sub Directora de Rentas
Arrn Daz
25

No hay quien haga notificaciones, el servicio est tercerizado.
La pgina web est incompleta en cuanto a que slo brinda la boleta del ltimo mes.
TAREAS:
Controlar al personal
Coordinar la elaboracin de libre deuda, tasas varias y permanentes.
Evaluacin de expedientes.
Evaluar exenciones
OBSERVACIONES
Que los sistemas de inmuebles, comercio y obras estn conectados.
El hecho de estar a la vista de todos genera presin laboral.
Posibles nuevas funcionalidades, historia clnica de inmuebles e historia clnica de comercio,
registrar e informar el histrico.
Debera existir una planificacin para que pueda existir rotacin del personal.
ENTREVISTA
Fecha: 02 / 09 / 13
Hoja: 1
rea: Tesorera
Nombre Entrevistado: Nancy Atencio
Funcin: Tesorera
Independizar los procesos de las personas
No tiene expectativas, supone que es algo que no se vea en la inmediatez.
PERSONAL :
Aprox.14 personas, 5 de planta y el resto solo contratados
El personal es suficiente, colaborador, adaptable y est dispuesto a entrenar a compaeros
respecto de las tareas que realizan.
Los contratados estn motivados.
Las entradas solo se producen desde Hacienda
Dos o ms personas saben hacer la misma tarea.
Se hacen procesos manuales ayudados por Excel y Word, conexiona internet para tareas
Arrn Daz
26

vinculadas al banco.
Definen prioridades de expedientes segn el motivo del mismo.
Espacio fsico chico.
El equipamiento es adecuado pero mejorara el funcionamiento del rea un poco mas de equipos.
El rea se ve con mucho mas trabajo con lo que incorpora el ECO
Manejo de dinero en efectivo.
El circuito de expedientes los deja en una situacin crtica al ser el punto terminal del mismo.
Los expedientes se demoran mucho fuera de la Secretara de Hacienda, cuando llegan hay
presiones por el pago inmediato.
reas que demoran Direccin de Gobierno y Administracin.
Se produce una diferenciacin entre empleados de planta y contratados.
Se debe tener paciencia con algunos empleados de planta respecto a la realizacin de ciertas
tareas.
El personal necesitara capacitacin en nivel intermedio para el uso de hojas de clculo.
TAREAS:
Coordinacin general de la tesorera.
Control y conciliacin bancaria.
Realizacin de pago, transferencias bancarias, emisin de cheques.
Realizacin de informes para responder expedientes de cualquier secretaria.
Control de Ingresos de entidades recaudadoras.
Gestin de situacin para responder a Auditoras Internas, que deberan ser mensuales pero en
la realidad son ocasionales.
Actividades vinculadas al ECO: Control de valores en custodia, control de stock y de actividades
relacionadas con el delibery
ENTREVISTA
Fecha: 30/08/13
Hoja: 1
rea: Tesorera
Nombre Entrevistado: Pablo Marata
Funcin: Sub Tesorero
Que el SGC acerque el funcionamiento del rea al tipo de funcionamiento que tienen las
empresas privadas para que sea ms fluido y eficiente
Arrn Daz
27


Que el personal se sienta motivado
PERSONAL :
15 personas, 4 de planta
Buena predisposicin del personal.
Por convenio las tareas que manejan dinero efectivo lo deben hacer los de planta y en ciertas
situaciones tiene que intervenir en esto los contratados.
Ms espacio fsico
Bancarizar los no bancarizados
Se debera motivar mas al personal contratado
Falta de motivacin en el personal antiguo
El sistema actual no es gil, gasta mucho papel
El ECO absorbe actividades de los empleados y del sistema
TAREAS:
Gestin administrativa de venta de tarjetas de ECO
Venta de tarjetas en tesorera
Habilitacin de cajas para cobro en situaciones critica.
Tramites bancarios (Depsitos, extracciones)
Pagos manual de pasantas y de contratos (no bancarizados)
Pagos de Expedientes
Recaudacin de servicios extraordinarios
Gestin de informes de ingresos de impuestos
Recepcin de Ingresos de Matadero y Mercado de Abasto
Gestin de informes de servicios fnebres
OBSERVACIONES
El manejo del rea se afecta por lo poltico y lo gremial
Arrn Daz
28

ENTREVISTA
Fecha: 30 / 08 / 13
Hoja: 1
rea: Contaduria
Nombre Entrevistado: Maria Victoria Moya
Funcin: Contadora General

Perfeccionar lo que hay, posibilitar mantener orden.
Definir el circuito administrativo de expedientes.
PERSONAL :
9 personas, 3 de planta, 6 contratados
El personal tiene buena predisposicin.
Todos tienen reemplazo, excepto la tarea patrimonio.
Existe un buen ambiente de trabajo, el personal es muy reservado.
El espacio fsico debera contar con otra organizacin, ya que el espacio es insuficiente para
archivar el gran volumen de impresos.
Las personas de planta y de mayor edad tienen sus propios tiempos, para los cambios.
Problemas con el tiempo de recepcin de la informacin del Matadero.
Ausencia de estructura de red dentro del rea.
Aproximadamente el 50 % del equipamiento es viejo.
Inestabilidad en la permanencia de cierto personal contratado, que est entrenado para tareas
muy especificas.
TAREAS:
Control de gasto
Registro de ingresos
Conciliacin bancaria
Emitir orden de pago de expedientes
Presentacin de impuestos
Arrn Daz
29

Elaboracin de informes a nivel provincial

Registracin contable y presupuestaria
Control de pagos (cheques transferencias)
OBSERVACIONES
Sera conveniente capacitar al personal en nivel intermedio de manejo de Excel y bsico de
Word.
ENTREVISTA
Fecha: 30 / 08 / 13
Hoja: 1
rea: Contadura
Nombre Entrevistado: Cecilia Dvila
Funcin: Sub Contadora
Que el trabajo que se realiza se mejore.
Que se mejore la recepcin de informacin que se recibe de otras reas.
PERSONAL :
9 personas, 3 de planta, 6 contratados
El personal tiene buena predisposicin.
Todos tienen reemplazo, excepto la tarea patrimonio.
Existe un buen ambiente de trabajo, el personal es muy reservado
El espacio fsico no tiene una adecuada organizacin, que permita almacenar el gran volumen de
informacin impresa que debe estar archivada. Por estar en el subsuelo no hay buena ventilacin
ni iluminacin.
Se perdi el uso de un depsito al ser invadido el espacio por almacenamiento de otras reas.
Problemas con el tiempo de recepcin de la informacin del Matadero, de Teatro y Movilidades.
TAREAS:
Control de gasto
Registro de ingresos
Arrn Daz
30

Conciliacin bancaria
Emitir orden de pago de expedientes
Presentacin de impuestos
Control de pagos (transferencias cheques)
OBSERVACIONES
Arrn Daz
31

Anexo II Entrevista Referencial
Agenda Reunin Referencial
Localizacin
Fecha: Viernes 13/09/2013
Horario de Inicio: 8:30 Hs. (se exige puntualidad)
Lugar: Secretaria de Hacienda
Temas a tratar
Situacin Actual de la Secretaria de Hacienda:
Inconvenientes habituales que atraviesan la Secretaria de Hacienda.
Propsitos comunes que guan la Secretaria de Hacienda.
Interaccin entre las reas de la Secretaria de Hacienda.
El compromiso de trabajo.
Objetivos
Reconocer los inconvenientes habituales que atraviesan la Secretaria de Hacienda.
Examinar cmo se caracterizan las vinculaciones entre las reas de la Secretaria de
Hacienda.
Identificar los propsitos comunes que guan la Secretaria de Hacienda.
Si la existencia de un Sistema de Gestin de Calidad debe ser un propsito de la
Secretaria de Hacienda, establecer un compromiso.
Caractersticas de la reunin
La reunin se realizar bajo la tcnica del grupo focal.
El grupo focal (Focus Group) es una tcnica que centra su atencin en la pluralidad de
respuestas obtenidas de un grupo de personas, su objetivo es la obtencin de datos por medio
de la percepcin, los sentimientos, las actitudes y las opiniones de grupos de personas. Tiene
una finalidad prctica que busca recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los
temas establecidos.
Modalidad de trabajo:
Se presentaran los temas y los participantes expondrn su punto de vista, e intercambiaran
ideas.
Actuar como moderador el Prof. Mario Daz, el registro escrito y oral de la reunin estar a
cargo de la Lic. Magdalena Arrn.
Arrn Daz
32

Gua de la reunin referencial
Parte 1. Situar a los participantes:
Plantear que la informacin que se da a conocer en la reunin es confidencial a la

secretaria.
Que los participantes focalicen situaciones concreta y no el planteo de soluciones.
Parte 2: Planteo de hiptesis como disparadores del dialogo.
Hiptesis 1: las otras secretarias no respetan las lneas jerrquicas

Hiptesis 2: las otras secretarias eluden pasos de los circuitos administrativos
Parte 3: Dilogo
Moderar las exposiciones, ajustando la conversacin a los temas planteados dentro de los
lmites sealados.
Posibilitar la opinin de todos los participantes.
Registro.
Parte 4: Cierre
Se evaluar la consecucin de los objetivos planteados.
Arrn Daz
33

Registro de la Reunin Referencial
Alberto Navarta
Los secretarios actan como subintendentes, se produce una relacin de autoridad directa sobre
todo con los subjefes Ej. a compras lo ametrallan los secretarios.
Plantea q la nica y mayor dependencia es el intendente
Evitar burocracia
Existen presiones directas, sin consultar lo que se debe hacer
Los otros secretarios presionan sobre SH
Tiene conformidad general de todas las reas de SH
Poco personal de planta
Problemas para contratar personal
Le preocupa compras q tiene solo una persona para concursos, y en rentas atencin al pblico,
Las reas expuestas dejan a la vista sus debilidades
Han asesorado la parte administrativa de otras reas para mejorar su funcionamiento
Seria necesario generar instructivos y formularios
La gente a la hora de pagar viene mal predispuesta, tiene un mal concepto del empleado pblico,
de q es vago.
Su propsito es certificar con la voluntad de todos
Nunca han tenido una reunin grupal para comentar lo que sucede
Mario Snchez
Comparte la opinin de Navarta
Seala serios problemas con atencin al pblico (segn Alicia porqu no pueden dar respuesta al
publico). Sufrimos no tener personal para atencin al pblico, no tienen formacin, no
conceptualizan sus funciones.
El personal se siente con una autoridad que no tiene frente al contribuyente
El rea recibe mltiples pedidos y sugerencias, todo el municipio tiene autoridad sobre nosotros.
Deben atender prioridades de acuerdo a su propio parecer
Padecemos limitacin en informacin
Alicia de Yusti
Difiere de Snchez respecto de la que los empleados tienen mala actitud
Arrn Daz
34

No es ptima la atencin, los empleados tienen falta de formacin. Las respuestas no se dan por
una limitacin externa.
No tenemos medios operativos para darles solucin a los pedidos de los contribuyentes
Dependen de gobierno y problemas con la DIM, problemas con Comercio.
Totalmente dependientes del Sistema. El problema ms grande es la dependencia.
Navarta cuales son los reclamos? [ se observa falta de comunicacin entre rea y secretario]
Rentas tiene varias situaciones de queja y no tienen medios para responder ya que carecen de
informacin de la DIM y del Sistema sobretodo
Plantea la necesidad de un sistema nuevo. Rigidez del sistema. Poca funcionalidad del sistema
Propone reuniones con otras reas para obtener solucin a los pedidos de la gente y acortar
circuitos
Rentas necesita de otros sectores y se esperan que ellos colaboren
Tiene problemas operativos
reas externas a la secretaria afectan su funcionamiento, como el Banco
Necesidad de una caja propia de la municipalidad [esto es al problema con el circuito de cobro]
Problemas con el modo de cobro del Banco San Juan
Problema con la toma de ciertas decisiones
[se plantea el problema del banco, de colocar cajeros propios y eliminar el banco del lugar]
Por el rea circula mucha gente de afuera de la municipalidad
Les falta lugar fsico para trabajar
Falta de integracin de la red. Conexin con movimiento de expedientes
La administracin de las otras secretarias afecta la SH
Ausencia de protocolos de un trmite [Ma. Eugenia Moya existen protocolos pero no se usan]
Insiste con que hay poco personal de planta [Ma. Eugenia Moya hay que aprovechar la buena
predisposicin de los contratados]
A los pasantes no se los puede aprovechar, no tienen buena predisposicin
No le parece que los contratados tengan mejor formacin que los pasantes.
No toda la gente puede trabajar bajo presin
El tipo de pblico es diferente en cada rea. Es distinto un contribuyente a un proveedor que
reclama
La pgina web a veces no funciona. El circuito de la pgina suele ser un problema. [Se dirige este
conflicto a Cmputos]
El call - center no es aprovechado, poco utilizado, no se usa adecuadamente (no llames porque
no contestan)
Problemas con el correo en la distribucin de boletas
La falta de respuestas no permite una buena atencin al contribuyente.
Arrn Daz
35

Hay problemas para archivar

Cecilia Dvila
Presiones por expedientes de gente de afuera de la secretaria.
Su rea se fortalece con los contratados que tienen
El personal necesita de capacitacin tcnica
Falta de espacio (deposito)
[Navarta generaliza - deberan pasar en forma escrita sus problemas para buscar soluciones]
Problema con el archivado de expedientes. Necesidad de un modelo bibliotecario para
almacenamiento y bsqueda. Ellos hacen la tarea que debera hacer el personal de Archivo de la
municipalidad.
Problemas con la limpieza de baos (maestranza de rea de gobierno)
No hay ordenanza para la destruccin de documentacin.
Pablo Marata
Se repiten los mismos problemas de las otras reas
El problema grave es poltico
La gente que viene a protestar (proveedores)
Invasin de la oficina por otras reas
Limitacin de personal.
Problemas con el Banco. La solucin de la necesidad de cajas disponibles en el banco se la debe
dar tesorera
Las cajas de rendicin son un problema
[Incumplimiento de contrato por el banco: de clausulas, detalles, esto se debe ver por autoridades]
Deben cerrar el circuito de cobro y elaborar las boletas por el sistema
Ma. Victoria Moya
Archivo de expedientes
Personal con muy buena predisposicin
Problemas con las nuevas formas de trabajo
La gente de patrimonio debera ser de planta, por la tarea que solo ellos saben hacer. Esto genera
inseguridades.
Reciben presin telefnica de otras reas
Recepcin de informacin externa (servicios, cultura): no se mejora el tiempo de entrega, no se
elabora con exactitud, no se genera correctamente
Arrn Daz
36

Hacen trabajo de otras reas. Esto debera resolverlo cada rea en particular.
Se debera mejorar el protocolo de ingreso de informacin
Las otras secretaras no se hacen responsables de las condiciones de formalizacin de
expedientes
Absorcin de tiempo y empleados que deben dedicarse a la recepcin y control de expedientes.
Se sufre presin.
[Transferencia de responsabilidad de las otras secretarias a SH]
El tema de las movilidades es algo complejo
Se pueden mejorar espacios. Aprovechamiento del espacio fsico y mejorar la ambientalidad del
lugar.
Problemas con baos. Falta extractor de aire
Denis Aguilera
Coincide con la problemtica
No hay problema con el personal
Hay gente que es indispensable ya que conoce detalles finos de los procesos
Buena la tecnologa y mbito de trabajo
La presin es el problema. No tengo un solo jefe, en realidad todos los secretarios son jefes mos.
Recibe rdenes directas de otras reas con la exigencia de que se resuelvan ya [esta situacin
genera problemas con el interior de la SH]
Se gasta sin consulta previa a SH
Otras reas no usan las normativas
Gobierno le transfieren actividades que deberan hacer ellos. [invasin operativa] No se ocupan de
hacer sus funciones y se las delegan a SH
Se transfieren funciones de otras reas y se asumen bajo el pretexto de que se debe dar solucin.
Se hace cualquier cosa para hacer ms rpido y eficientes los procesos (esto ltimo es aparente
ya que estas soluciones suelen generar nuevos problemas en SH)
NOTA
Problema: redimensin del rea: en lo funcional, operativo y empleados
Problema: decisin poltica y presupuesto.
Problema: las reas no formalizan sus problemas, por lo cual no son dirigidos a quien corresponda
para su solucin
Arrn Daz
37

rea Direccin de Cmputos

Eduardo Aciar
Tienen una estrecha relacin con SH. Le dan prioridad pero ellos tienen un problema de poco
personal y lo que esto implica. Le dan prioridad a los conflictos vinculados al ingreso de recursos
de la municipalidad.
Deben atender muchos sistemas y dar servicios. Genera limitacin en la atencin de las reas
Reciben rdenes de todas las secretarias y deben establecer prioridades.
Leopoldo Pacheco
Su rea ha crecido y necesitan gente
Le dan prioridad a Rentas
No tienen pedidos formales de desarrollo (especificaciones formales de requisitos)
Arrn Daz
38

Informe Final Estudio de Factibilidad

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Informe Final Estudio de Factibilidad

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MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SAN JUAN

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA

Lic. Magdalena Arrn

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

que este modelo posibilita revertir la tentacin de las respuestas ocasionales no

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Sub Direccin de Rentas

Entrevistas individuales con el personal jerrquico de la Secretaria de

Para conformar un cuadro de la situacin actual de la Secretaria, que permitiera

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Ver Anexo Entrevistas Personales

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

D11. Personal especializado en aspectos

A11. El contribuyente menosprecia al

Anlisis del FODA

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Interpretacin del Anlisis FODA

Se define la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados y los

En los apartados siguientes se desarrolla la interpretacin del anlisis del cuadro

En cuanto al personal se desprenden las siguientes consideraciones:

Falta de estructura socio laboral

El siguiente grafico muestra el flujo operativo adecuado de los conceptos

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Las consideraciones sealadas en el rea observada, reflejan el opuesto de este

Las consideraciones vinculadas a operatividad son las siguientes:

Falta de documentacin de procedimientos

Para interpretar la vinculacin de los conceptos involucrados en la operatividad se

Grfico de Modelo de Trabajo

La Coordinacin de un rea exige el control permanente de los procedimientos

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Las autoridades que motivan al personal obtienen beneficios

En la interpretacin de estas fortalezas se concluye que el factor que favorece

De las oportunidades identificadas para el rea, se encuentra el modelo de

Estilo directivo: es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Estilo participativo: es aquel en el que los lderes piden a los

Este modelo de liderazgo sostenido por la conduccin, en parte, no es el mismo

Ausencia de evaluacin a proveedores

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

De cada actividad o tarea, sealar con precisin qu y cmo se realiza, e

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

procedimientos o debe rechazarlas establecindolo en las funciones del

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Secretaria. Esto permitir exponer necesidades y limitaciones, que redunden en el

Realizacin de una Reingeniera de Procesos

Para la clara interpretacin de la propuesta se presenta a continuacin el siguiente

Correccin de deficiencias en el proceso.

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

En general la tarea de Rediseo o Reingeniera de Procesos comprende tres

Cada etapa consiste en una actividad que se explica brevemente a continuacin:

Plan estratgico: En esta etapa se definen, a partir de los objetivos y metas

Cronograma de Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad

estudio realizado, la propuesta se materializa en los siguientes

Estos procesos se llevarn a cabo en las siguientes etapas:

Etapa 2: Reingeniera de Procesos

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

Auditora Interna (Pre - Certificacin)

Grfica del Cronograma de Actividades

Noviembre Diciembre Febrero

Etapa 4: Implementacin SGC

Estudio de Factibilidad para la Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad