Facultad de Psicologa

ndice Temtico
Contenido
Indice Tematico................................................................................................................... 2
UNIDAD 1. ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN.....................................................2
1.1 Introduccin a la Teora de Sistemas..........................................................................3
1.2 La organizacin como sistema.................................................................................. 3
1.3 El modelo Sociotcnico de Tavistock..........................................................................6
1.4 Componentes del Modelo Organizacional..................................................................7
UNIDAD 2. TEORAS CLSICAS DE LA ORGANIZACIN......................................................14
2.1 Postulados de la Administracin Cientfica de F. Taylor.............................................14
2.1.a Principios de la Administracin Cientfica de F. Taylor........................................16
2.1.b Crtica de la Teora de la Administracin Cientfica............................................17
2.2 Principios de la Administracin Cientfica propuestos por H. Fayol...........................18
2.2.a Principios de la Administracin Cientfica de H. Fayol........................................21
2.3 Teora de la Burocracia de Max Weber.....................................................................23
2.3.a Tipos concretos de autoridad en las Organizaciones.........................................23
2.2.b Crticas al concepto de burocracia weberiano....................................................25
2.4 Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas...............................................26
2.4.a Caractersticas del comportamiento social en las Organizaciones desde la Teora
de las Relaciones........................................................................................................ 28
2.5 Ford y la Lnea de Montaje...................................................................................... 29

UNIDAD 1. ENFOQUE SISTMICO

DE LA ORGANIZACIN
Objetivos de la Unidad

Conocer el origen de la Teora General de Sistemas (TGS).

Comprender la clasificacin de sistemas.
Conocer el modelo sociotcnico
Analizar la Estructura Organizacional y sealar sus elementos.

Contenido
UNIDAD 1. ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN.....................................................3
1.1 Introduccin a la Teora de Sistemas..........................................................................3
1.2 La organizacin como sistema.................................................................................. 4
1.3 El modelo Sociotcnico de Tavistock..........................................................................7
1.4 Componentes del Modelo Organizacional..................................................................7

1.1 Introduccin a la Teora de Sistemas

La teora de sistemas revolucion los enfoques administrativos
existentes. Estudia las organizaciones como sistemas sociales
inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se afectan
entre s. Las organizaciones sociales no son islas.
El origen de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotlicas de causa y efecto, y de que todo entero forma parte
de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll
gracias a Ludwig von Bertalanffy, quien seal que no existe
elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos
estn integrados en unidades relativamente interdependientes. En Ludwig Von
Bertalanffy
1954, Kenneth
Conjunto de elementos ntimamente relacionados
Un sistema se para un fin determinado, o combinacin de cosas o
define como:
partes que forman un conjunto unitario y complejo.

1.2 La organizacin como sistema.

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

Por el grado de interaccin con otros

sistemas: abiertos y cerrados

Sistemas abiertos: presentan intercambio con

el ambiente, a travs de entradas y salidas.
Intercambian energa y materia con el ambiente,
como la Tierra (necesita de la luz y calor del
Sol). Un sistema cerrado es aquel que solo
utiliza sus propios recursos. En un sistema
cerrado solo se puede generar trabajo, a costa
de las inhomogeneidades del sistema.
Se
aplica el trmino a los sistemas completamente
estructurados, donde
los
elementos
y
relaciones se combinan de una manera peculiar
y rgida produciendo una salida invariable,
como las mquinas.

Por su capacidad de respuesta: pasivos,

activos y reactivos

De acuerdo con su capacidad de respuesta a

los estmulos externos, los sistemas son
tambin pasivos, activos o reactivos. Un
sistema numrico slo funciona cuando se
relaciona con uno activo; el ser humano, en el
caso de las matemticas, es quien estimula al
otro sistema para que funcione. Los sistemas
reactivos funcionan en respuesta al estmulo
de otro; por ejemplo, una silla es un objeto
abstracto hasta cierto punto, pues el ser
humano le da sentido de silla cuando conoce
su utilidad; de otra forma, slo es un conjunto
de palos y, en todo caso, eso es lo concreto.

Por su composicin material y objetiva:

abstractos y concretos

Un sistema abstracto es: Aquel donde todos

sus elementos son conceptos. Por ejemplo,
los numricos, los idiomas y las doctrinas
filosficas. Un sistema abstracto, como el
lenguaje, la cultura o las matemticas, es
pasivo. Un sistema concreto es: Aquel donde
al menos dos de sus elementos son objetos.
Por esto, Ackof sostiene que los sistemas
concretos tienen cuando menos dos
subsistemas y al menos uno debe ser
estimulante de otro reactivo. Por ejemplo, la
silla es un subsistema que junto con el
hombre, el otro subsistema, hace a travs de
su relacin que el subsistema silla exista
como tal. El mismo caso es el de los
procedimientos administrativos: al estar
plasmados en el papel son slo abstractos,
pero mediante su aplicacin prctica
funcionan como un sistema abierto.

Por
su
grado
de
dependencia:
dependientes, independientes.

Por ltimo, se clasifican por su grado de

dependencia respecto de otros o del
ambiente. As, tenemos que los sistemas
pueden ser dependientes, independientes o
interdependientes.
Los
sistemas
dependientes son aquellos cuya operacin se
da totalmente en funcin de otro sistema y su
medio; la posibilidad de autocontrolarse y
autodirigirse es nula y sus metas estn
determinadas por el exterior. En cambio, en
los
sistemas
independientes
su
funcionamiento est regido por ellos mismos
y son capaces de modificarse porque tienen
libertad para decidir; esto supone un grado de
evolucin: un sistema sin memoria y sin
5

cerebro no puede ser independiente.

Por su movilidad interna:

dinmicos, homeostticos.

estticos,

De hecho, todo sistema mantiene por lo

menos cierto dinamismo; es decir, son
dinmicos hasta cierto lmite. Este dinamismo
interno produce un efecto de caos en su
proceso, conocido como entropa. Por esta
razn, es importante el concepto de
homeostasis, que significa equilibrio. Este
trmino proviene del griego hornos, simetra,
igualdad; y status, equilibrio. Es decir, un
sistema homeosttico es aquel que siempre
est en equilibrio, acta solo, se autocorrige,
se autorregula, como el termostato del
calentador de agua, el cual se prende slo al
faltar calor y se apaga automticamente
cuando excede un grado determinado. En el
caso de las organizaciones sociales, la
homeostasis no es automtica, sino que se
logra gracias a la fijacin de parmetros de
eficiencia. As, los supervisores mantienen el
sistema en equilibrio y controlan las variables
de produccin, ventas, asistencia del
personal, ingresos, gastos, etctera.

Los sistemas tambin se clasifican en

probabilsticos y determinsticos.

En los probabilsticos existe incertidumbre

sobre su futuro, es decir, no se puede
anticipar con precisin su derrotero; las
empresas
son
sobre
todo
sistemas
probabilsticos, de ah la importancia de la
planeacin de largo, mediano y corto plazos.
6

Los determinsticos se caracterizan porque su

funcionamiento se puede predecir con
certeza; por ejemplo, el desempeo de una
planta industrial por las capacidades de
produccin de sus mquinas.

1.3 El modelo Sociotcnico de Tavistock.

Miembros del British Tavistock Institute, Eric L. Trist y un grupo de colaboradores realizaron
amplios estudios en minas carbonferas, industrias textiles y manufactureras, inglesas y de
otras naciones, relacionadas con las repercusiones en la productividad y cambios en la
tecnologa de los sistemas productivos; en dichos estudios se descubri que existe
interaccin e interdependencia entre los sistemas tecnolgico y social.
Entre las observaciones se comprob que la integracin de los equipos de trabajo es
un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejores tecnologas para
obtener mayores rendimientos; incluso se vio que cualquier mejora tcnica puede resultar
contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes.
Hicieron una analoga con un panal de abejas regidas por reglas sociales y procesos
productivos acuados en sus mentes, en donde cualquier cambio en la manera de trabajar
y/o de relacionarse afecta a la totalidad: es un conjunto indivisible.
A partir de sus conclusiones, los investigadores formularon el concepto de modelo
sociotcnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la
combinacin correcta del sistema tecnolgico (conformado por los equipos tcnicos
necesarios para realizarla) con el sistema social (conjunto de relaciones entre quienes
ejecutan las tareas). En pocas palabras, no basta la tecnologa si no se integra al cuerpo
social (equipo de trabajo).
Igual que en el modelo de Katz y Kahn, reconocen los investigadores que la
organizacin como sistema obtiene un equilibrio entre lo que recibe del exterior y lo que ella
le proporciona al ambiente. Su modelo sociotcnico consiste en un sistema dinmico de
importacin-conversin/transformacin-exportacin.

Sistema Sociotcnico

Instalaciones fsicas
SubsistemaMaquinaria
tcnico y equipamiento
Tecnologa
Exigencias de tarea
Subsistema
Personas
social
Relaciones sociales
Habilidades y capacidades
Necesidades y aspiraciones

Eficiencia potencial

Eficiencia real

1.4 Componentes del Modelo Organizacional.

No puede haber armona colectiva en el sentido dinmico de una organizacin. Est armona
se logra, a travs del compromiso y el sentimiento de pertenencia, a la hora de adoptar las
tareas con habilidad y conocimientos necesarios; es en este sentido, que la estructura tiene
relacin con las actitudes y comportamiento de los trabajadores y empleados de una
organizacin.
El diseo y construccin de una estructura es una tarea
compleja, debido a que son muchos los factores que
intervienen y deben ser analizados cuidadosamente para
que la estructura diseada sea la correcta.
Entre los objetivos de lograr una construccin
adecuada de la estructura se encuentra el producir
resultados y alcanzar los objetivos organizacionales,
adems de tener claro que las estructuras son el medio por
el cual se ejerce el poder (Richard Hall 1983), pero el
objetivo fundamental es siempre buscar una mejor forma
de organizacin y para el cumplimiento de esta frase aparecen diferentes teoras que han
hecho grandes aportes a la construccin de estructuras y permiten que se adapte
plenamente a la organizacin.
Existen tres teoras que dominan el campo de la construccin y el diseo de estructuras,
denominadas teoras universales, este grupo lo conforman la teora clsica de la
organizacin ( esta teora se enfoca en que el arte de administrar consiste en seleccionar el
principio apropiado para una situacin dada), teora de la organizacin de sistemas, estas
dos teoras son la base del nuevo enfoque llamado teora del diseo de contingencia que
busca integrar los enfoques: clsico y sistmico con el fin de concluir que as sea una
organizacin de tipo clsico o sistmico puede ser ptima segn los factores que se
presenten en una situacin determinada, es decir, las contingencias.

El enfoque contingente habla de disear organizaciones de acuerdo con la situacin,

basado en dos mtodos: la tecnologa y el ambiente, que integrados forman un modelo
general de diseo organizacional
Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administracin, partiendo, en la
casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un
esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos.
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus
objetivos.

Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,

Facilita la realizacin de las actividades y
Coordinacin de su funcionamiento

Construccin y el diseo de estructuras

Teora del diseo de contingencia

Disear organizaciones de acuerdo con la situacin

Mtodos: la tecnologa y el ambiente

Teora clsica de la organizacin

Teora de la organizacin de sistemas

Segn Henry Mintzberg (1998): La estructura organizacional puede definirse como el

conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en
diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
Estructura organizacional
Entendemos por estructura organizacional a:
la distribucin, divisin, agrupacin y coordinacin formal de las tareas
en los diferentes puestos en la cadena administrativa y operativa, donde
las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento
de obligaciones y responsabilidades en la organizacin.

Por otro lado, con una estructura organizacional, una organizacin adquiere forma y figura,
con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos.
9

Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos aspectos

para concretar su estructura
en
elementos
claves
conocidos
como
subfunciones, estos son:
Jerarquizacin
de
Puestos; a travs de
la cadena de mando
en
las
distintas
unidades
de
la
estructura,
asignando
responsabilidad
y
autoridad
en
el
desarrollo
de
actividades. Ejemplo Gerente.
Divisin del Trabajo; a travs de la agrupacin de puestos, por divisiones operativas
necesarios en una organizacin: ejemplo departamento de comercializacin.
Departamentalizacin: es el proceso de combinar los puestos en grupos
seleccionando la base ms adecuada para estos; las bases ms representativas de la
departamentalizacin son: departamentalizacin funcional, departamentalizacin
territorial, departamentalizacin por productos, departamentalizacin por clientes,
departamentalizacin
mixta.

Esfera de control: determinar el nmero de puestos que se deben incluir en un grupo

de trabajo especfico, debido a que este nmero de puestos es limitado. Existen dos
10

clase de esferas de control: amplia o reducida y esto depender del nmero de

personas que un gerente o supervisor pueda tener a su cargo.
Delegacin: al tener definidos los grupos de puestos con
sus respectivas tareas, se debe proceder a delegar la
autoridad necesaria al administrador asignado para que
este pueda tomar decisiones propias de su cargo.
Definicin de puestos; a travs de la descripcin
adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades
especficas en cada una de las reas o secciones
de la organizacin, ejemplo seccin ventas.
Asignacin de tareas; a travs de la separacin de
funciones, de las actividades y tarea dentro de la
organizacin, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo,
autorizacin, registro, custodia del encargado de facturacin en ventas.
Diseo de Organizaciones ms Comunes
En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los campos
del conocimiento, ya sean estos dueos de negocios, administradores, consultores,
polticos y otros, han llegado a desarrollar habilidades en aquel arte que se llama
comprender, las situaciones organizacin y gestin.
En este punto, nos referiremos a las organizaciones, pensando en ellas como
sistemas vivos y, si se mira al mundo organizacional comenzaremos a ver que es posible
identificar diferentes especies o entornos; igual que encontramos al oso andino en la regin
andina y al caimn en zonas tropicales; En este contexto, existen varias clases de
organizaciones,
pero
para
el presente caso se describir tres de los diseos
organizacionales ms comunes que se pude ver en la prctica: la conocida estructura simple,
la burocrtica y la matricial.
La estructura simple. Esta estructura se
caracteriza por tener un bajo nivel de
departamentalizacin, amplios tramos de
control, la autoridad centralizada en una
persona y principalmente poca formalizacin.

Presidencia

Gerente de produccin Gerencia comercial

Una estructura simple representa una

organizacin plana, que por lo general,
Gerencia financiera
Gerencia de RH
puede contar con slo dos o tres niveles
verticales, un equipo de dependientes y una
persona en quin se centraliza la autoridad y
la toma de decisiones, Este tipo de estructura, generalmente se aplica en las MYPEs,
PYMEs algunas SRLs, pequeos negocios donde el administrador y dueo son una misma
11

persona, por ejemplo, un negocio minorista de artesanas, que pueda emplear tres o ms
vendedores.
La estructura burocrtica. Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar
operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin
del trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy
formalizados, el agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad
centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el
principio de la cadena de mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se
difunde desde la parte superior de la pirmide organizacional hasta el nivel ms
inferior, bajo el criterio del procedimiento administrativo de quin informa a quin.
Una de las particularidades de la estructura burocrtica, es impulsar las
habilidades para desarrollar actividades estandarizadas de manera eficiente y efectiva. Con
el avance de la tecnologa, la falta de empleo o sencillamente la inestabilidad laboral, la
especializacin puede crear en muchos casos conflictos entre las unidades de una
organizacin, porque las metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las
metas globales de la organizacin. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es
que las personas que trabajan, estn ms preocupados por la aplicacin y cumplimiento
obstinado de las normas.
Ejemplo de estructuras burocrticas; empresas industriales, de servicios y otros.

12

La estructura matricial. Otra estructura conocida es la matricial, cuya caracterstica radica

en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea lneas dobles de autoridad.
Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador de la unidad
funcional y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble cadena de
mando.
Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su esencia de
facilitar
la coordinacin y comunicacin, cuando las actividades son complejas e
interdependientes, que pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicacin
imperante entre las unidades operativas. Esta forma de estructura, facilita la
identificacin y la asignacin eficiente de expertos que desarrollan habilidades muy
especializadas, que pueden monopolizar las tareas o en su defecto subutilizar talentos al
interior de una organizacin.
Una debilidad de esta forma de estructura, puede reflejarse en la confusin que crea
y, de cierta forma fomenta la lucha por el poder y el stres en los empleados. Ejemplo de
estructura matricial, empresas de publicidad, hospitales, universidades.

13

UNIDAD 2. TEORAS CLSICAS DE

LA ORGANIZACIN
Objetivos de la Unidad
Describir y entender los antecedentes del taylorismo, con relacin al ambiente
tecnolgico de su poca y a los autores que le precedieron.
Analizar los principales planteamientos y aportaciones de Federico W. Taylor.
Analizar las principales aportaciones de Enrique Fayol y Conocer las etapas del
Proceso Administrativo
Valorar el desarrollo de los estudios de las aportaciones de Elton Mayo respecto a
los grupos en la organizacin, la organizacin informal y la importancia de la
comunicacin.

Temas
2.1 Postulados de la Administracin Cientfica de F. Taylor.............................................14
2.1.a Principios de la Administracin Cientfica de F. Taylor........................................16
2.1.b Crtica de la Teora de la Administracin Cientfica............................................17
2.2 Principios de la Administracin Cientfica propuestos por H. Fayol...........................18
2.2.a Principios de la Administracin Cientfica de H. Fayol........................................21
2.3 Teora de la Burocracia de Max Weber.....................................................................23
2.3.a Tipos concretos de autoridad en las Organizaciones.........................................23
2.2.b Crticas al concepto de burocracia weberiano....................................................25
2.4 Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas...............................................26
2.4.a Caractersticas del comportamiento social en las Organizaciones desde la Teora
de las Relaciones........................................................................................................ 28
2.5 Ford y la Lnea de Montaje...................................................................................... 29

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2.1 Postulados de la Administracin Cientfica de F. Taylor.

La obra de Frederick Winslow Taylor ha marcado el rumbo de la organizacin del trabajo en
las organizaciones modernas por un siglo. Su obra ms difundida
mundialmente, Principios de la administracin cientfica, cumplir en 2011
cien aos de haberse publicado por primera vez.
La obra principal de Taylor se desarrolla al inicio del siglo XX, en
medio de una poca marcada por la bsqueda de la eficiencia, la
racionalidad, la organizacin del trabajo, la productividad y la ganancia
como premisas bsicas de las nacientes plantas industriales herederas
de los talleres fabriles del siglo XIX.
Ms adelante, en la primera mitad del siglo XX nos encontramos,
por un lado, con el grado ms avanzado del maquinismo y la automatizacin impulsados por
el fordismo, que estimularon la produccin en masa, y por otro, con la optimizacin de la
fuerza de trabajo gracias al taylorismo, es decir, maquinaria con alta capacidad productiva
manejada eficientemente por una masa de obreros normados por la organizacin cientfica
del trabajo.
La contribucin ms importante a la organizacin del trabajo en la modernidad es
desarrollada principalmente por Frederick W. Taylor (18561915), autor de varias obras, entre las que destacan: Shop
Management (1903) y los Principios de la administracin
cientfica (1911). A travs de la observacin y la
experimentacin del proceso laboral logra obtener el
control del trabajo, que era el principal problema en el
mbito de la produccin industrial de principios de siglo
XX. Taylor incorpora el cronmetro para analizar los
movimientos, separa la ejecucin del diseo en el proceso
de produccin y sugiere la incorporacin de un
departamento pensante y el establecimiento de una poltica salarial.
Caractersticas de la poca:
Sistema de pago por piezas o tareas
Los patronos buscaban ganar al mximo al fijar el precio de la
tarea.
Los obreros a su vez reducan a un tercio el ritmo de
produccin de las mquinas, para equilibrar de tal modo, el
pago por piezas determinado por el patrono.

Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles.

15

Taylor comenz sus estudios a partir del trabajo del obrero, efectuando un trabajo paciente
de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos y realizarlos gradualmente. Comprob que el obrero medio
produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposicin.
Concluy, que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al
final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega, menos interesado y menos
productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producir segn su
capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quin produjese ms.
Para Taylor la empresa de su poca, padecan de:
Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la
que sera normal, para evitar que la gerencia redujese
los salarios.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.
Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de
trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema, que denomin administracin
cientfica y que es conocido en los pases de origen latino con los nombres de sistema de
Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional en el
trabajo.
Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros
aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a
sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes
maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada
oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas
diferentes en cada operacin.
Puesto que entre los diferentes mtodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un
mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos
mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de
tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios
recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT).

2.1.a Principios de la Administracin Cientfica de F. Taylor

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera
aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica
a pensar que estos principios que podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la
16

empresa y en consecuencia, cada uno de ellos buscaron establecer sus propios principios de
administracin. Un principio es una afirmacin vlida para determinada situacin prevista; es
una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin.
Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administracin cientfica, los
ms importantes son:
Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica:
Principio de
planeacin

Principio de
preparacin
Principio de
Control
Principio de
ejecucin

Estudio cientfico del trabajo. Es sustituir en el trabajo el criterio

individual del obrero, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar
lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo.
Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se
establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero
colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad
deber percibir un salario muy alto.
Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una
seleccin sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier
trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo.
Controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de
acuerdo a las normas establecidas y segn el plan previsto. Es necesaria
una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores para que la
ejecucin sea lo ms efectiva posible
Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Cooperacin entre los
dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se
dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

2.1.b Crtica de la Teora de la Administracin Cientfica.

Taylor tuvo una gran influencia en las prcticas
administrativas de las siguientes dcadas. Aun en
nuestros das, los principios administrativos taylorianos
forman
parte
del
pensamiento
administrativo,
principalmente en las fbricas y en las operaciones
industriales.
Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el
primer sorprendido, que las crticas contra la
administracin cientfica no tuvieran ms detractores entre
los mismos administradores, que en definitiva eran los
perjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de
17

trabajo. Las resistencias ms fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los
lderes sindicales.
Varias son las crticas hechas a esta teora, las mismas se centran, en:
Visin mecanicista del trabajo y la idea errnea de que slo se busca el rendimiento
mximo y no el rendimiento ptimo del trabajador.
El trabajo puede llegar a ser una labor degradante de los valores humanos, puesto
que, en la medida que se fracciona el trabajo se tiende a la estandarizacin de las
labores, estas formas de organizacin privan a los trabajadores de la satisfaccin en el
trabajo y denigran su capacidad de iniciativa y creatividad.
Su limitada perspectiva de lo que es la gestin empresarial, que no se reduce a la sola
funcin de produccin.

2.2 Principios de la Administracin Cientfica propuestos por H.

Fayol.
Henry Fayol (1841-1925), ha sido considerado como el fundador de la
teora clsica de la administracin. Consideraba que la administracin era
una actividad comn a todas las empresas humanas, ya fuera en la casa,
los negocios o el gobierno. Henry Fayol (1841-1925) naci en
Constantinopla y muri en Pars, viviendo las consecuencias de la
revolucin industrial.
Se grado en minas a los diecinueve aos e ingres en una
empresa metalrgica donde desarroll toda su carrera. A los veinticinco
aos fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete asumi
la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville que entonces pasaba por una mala situacin. En 1918 entreg la empresa a su
sucesor en una situacin de notable estabilidad.
Para Fayol, la administracin es una actividad
comn
para
cualquier
tipo
de negocio,
organizaciones
lucrativas
y
no
lucrativas,
organismos
polticos, deportivos, religiosos o de
diversin, etc., y juega un papel muy importante en la
sociedad.
Toda empresa necesita aplicar una metodologa en
sus actos, y el proceso administrativo es sin duda
esa metodologa que se exige para la solucin de los
problemas que surgen en cualquier organizacin.
Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social, sino
tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es
universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin.
Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr ciertas
operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las cuales eran
necesarias para el logro de sus objetivos. Ms tarde, este estudio se tradujo en un anlisis
18

ms profundo respecto a la divisin de trabajo dentro de las organizaciones actuales.

A continuacin mencionaremos los grupos correspondientes a esas operaciones
importantes que Fayol estudi en su momento.

Segn Fayol, la funcin administrativa est estructurada por cinco componentes:

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como proceso
administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico, tena
como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigacin y pensamiento
sistematizado.
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones.
Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han
adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en
su denominacin ha sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la
denominan comando o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.
Previsi
n

Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es

obrar. Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de
conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una
especie de cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos
prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de
accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del
objetivo.
19

Organizaci
n

Direcci
n

Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el

mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los
aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de los subordinados
hacia el objetivo en comn. Subordina los intereses del grupo de
trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa
en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los
principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en las
pequeas como en las grandes empresas.

Coordinaci
n

Control

Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las

cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser
dividida en organizacin material y organizacin social. Construye
una estructura dual (material y humana) para conseguir los
objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen
gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe
debe ser un administrador.

Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y

sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones
adecuadas y adapta los medios a los fines. La coordinacin de los
servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos
como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus
acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es
importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales)
con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear
los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y
malo que sucede dentro de la empresa.

Consiste en una verificacin para comprobar si todas

las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado,
las instrucciones transmitidas y los principios
establecidos. Su objetivo es localizar los puntos
dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su
repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a
los actos.
20

las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El
buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita
demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de
un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial
debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa
independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el
interventor depende en un grado cualquiera del intervenido.

2.2.a Principios de la Administracin Cientfica de H. Fayol

En cuanto a sus principios, Fayol consideraba que stos deberan ser flexibles y utilizados
con independencia de las condiciones cambiantes y especiales. Fayol enumer catorce en
su libro General and Industrial Mangement , los cuales se resumen a continuacin:
Divisin del trabajo

Autoridad y
responsabilidad

Disciplina

consiste en la especializacin de las tareas y de las

personas para aumentar la eficiencia. Es un acto de
orden natural que tiene por objeto llegar a producir
ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el
nmero de objetos sobre los cuales deben recaer la
atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos
en los cuales se involucra un nmero equis de personas
que requieren varias clases de capacidades. Trae como
consecuencia la especializacin de las funciones y la
separacin de los poderes
la autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre
s. Es el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer. No se concibe a la autoridad sin la
responsabilidad. La autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad
estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal,
hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes
de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la
autoridad personal es el complemento indispensable de la
autoridad estatutaria.
La disciplina es esencialmente la obediencia, la
asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores
de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes. Es el respecto
21

Unidad de mando
Unidad de direccin

Subordinacin de los
intereses individuales a
los intereses
gerenciales
Remuneracin del
personal
Centralizacin

Cadena escalar o
jerarqua

Orden

por acuerdos que se dirigen a obtener obediencia, aplicacin,

energa y las caractersticas exteriores de respeto.
cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. Es el
principio de autoridad nica
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de
mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero
no se deriva de sta. una cabeza y un plan para cada grupo
de actividades que tengan un mismo objetivo.
los intereses generales deben sobreponerse a los intereses
particulares. Se deben hacer a un lado la ambicin, el
egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que
afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es
una lucha continua que hay que sostener.
debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los
empleados y para la organizacin en trminos de retribucin
se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin. En los pequeos negocios, la
centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes
negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no
permite centralizar la toma de decisiones.
es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando. Este camino est impuesto a
la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la
unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica
sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe
resultar de ello un perjuicio para la empresa.
un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
materia y humano. lo mismo se utiliza para la frmula de
orden social: un lugar para cada persona y cada persona en
su lugar. Es importante este principio, ya que evitar
prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya
planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se
cumple, entonces el orden es aparente. El orden
aparente crea malos hbitos y ciega al gerente. Por el
contrario, en algunas situaciones existe un desorden
aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la
necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un
gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos
dara una apariencia de desorden; pero si nos
propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio,
entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no
encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone
22

Equidad: amabilidad y
justicia para alcanzar la
lealtad del personal.

Estabilidad y
permanencia del
personal
Iniciativa
Espritu de equipo

un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es

ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.
Exige en la aplicacin mucha sensatez, mucha experiencia
y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad
son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con
el personal. La equidad resulta de la combinacin de la
benevolencia con la justicia.
la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la
organizacin. Cuanto ms permanezca una persona en un
cargo, es mejor.
la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito
la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organizacin. La empresa debe trabajar al
unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo.
Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos
hablando de una organizacin en especial. La armona y la
unin entre personas constituyen grandes fuerzas para la
organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para
asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque
entonces lo nico que lograremos ser una divisin de
opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal

El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona

reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los
sindicatos, las asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el
manejo de los negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las
frustraciones del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.

2.3 Teora de la Burocracia de Max Weber.

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos
administrativos clsicos lo proporcion la teora burocrtica de
Max Weber que a principios del siglo XX escribi The Theory of
Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida
al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador
alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos,
slo desde hace pocos aos se han utilizado sus conceptos en
los estudios de administracin (Chiavenato, 1990).
El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde
al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se
refiere a:
23

Una organizacin ideal caracterizada por la divisin del

trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y
regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello
basado en la autoridad legal. La burocracia es la organizacin
o estructura organizativa caracterizada por procedimientos
explcitos y regularizados, divisin de responsabilidades y
especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones
impersonales.
Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del
orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen su
autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad
formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. La burocracia de
Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal alrededor del cul se pudieran
disear las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para muchos
escritores, principalmente socilogos y polticos.

2.3.a Tipos concretos de autoridad en las Organizaciones

Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos
de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura
administrativa diferente (Chiavenato, 1990):

LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la
legitimidad de una autoridad que ha existido siempre.
Los subordinados obedecen conforme a una lealtad
personal hacia sus jefes o sobre la base de su status
tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es
irracional, se transmite por herencia y es
extremadamente conservador. Legitima el poder del
jefe en el pasado y el estatus heredado y suscita
organizaciones administrativas de tipo patrimonial de
tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen
del jefe y estn fuertemente vinculados a l.

LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales excepcionales
del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa valoracin que del lder hacen
los subordinados. justificada por las caractersticas del lder y aceptada por los sbditos en
24

funcin de su fe y en la que, en caso de surgir una

organizacin administrativa, lo que resulta inestable e
indeterminada

LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a
alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva
del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de
la posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las
rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de
acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.

La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la autoridad
racional-legal y se considera como una organizacin que:
Est consolidada por normas escritas.
Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.
Establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.
Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias
personales.
Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.
Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo.
Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes (Chiavenato, 1990; Scott,
1987).

La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo que cada cargo est bajo
el control y supervisin de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior de
sus decisiones y acciones y de las de sus subordinados.
Segn Weber, desde un punto de vista tcnico la experiencia demostrara en forma
universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro es capaz de
proporcionar el ms alto grado de eficacia. El aparato burocrtico desarrollado es
exactamente lo mismo que la mquina respecto de las formas no mecnicas de produccin.
La precisin, rapidez, univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discrecin, la uniformidad,
la rigurosa subordinacin, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y personales son
mayores en una administracin severamente burocrtica y especialmente monocrtica,
servida por funcionarios especializados.

Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No es un modelo emprico

del funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un promedio de las caractersticas de
25

todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstraccin de los
aspectos burocrticos ms caractersticos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota
esencial es la racionalidad y eficiencia.

2.2.b Crticas al concepto de burocracia weberiano

Han surgido crticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal:
Unas dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no tena en cuenta los
aspectos empricos de las organizaciones concretas y olvidaba las dimensiones no
racionales de la misma;
otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal establecido por Weber
sealando que una organizacin concreta que reuniera todas las caractersticas en l
establecidas no tendra que hallarse necesariamente situado en el mximo de eficiencia,
porque los factores que determinan sta no pueden establecerse en abstracto.
Crticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que surgen a partir del
modelo de organizacin burocrtica establecido por Weber.
Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0

La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la

personalidad madura en las personas
Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo";
No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son
previstos
Su sistema de control y autoridad es obsoleto
No tiene un adecuado procedimiento jurdico
No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales
Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas
Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas
No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que
ingresan a la organizacin
puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al
hombre obtuso, oscuro

Todas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos.
Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como:

2.4 Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas.

Sin duda la ms importante contribucin al enfoque conductual de la administracin surgi de
los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric Company
26

entre 1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigacin de

Harvard iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la sala
de fabricacin de rels.
Orgenes de la Teora de las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las
relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense
dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de
manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de
Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera
ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental
la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial
tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los
Estados Unidos en esa poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de
la teora clsica de la administracin.

Elton Mayo (1880-1949) fue el fundador del movimiento y teora de las relaciones humanas.
Realiz la mayor parte de su carrera en Harvard y su descubrimiento central consisti en
identificar las bases de la satisfaccin humana como algo no slo econmico. Refut de esta
manera la orientacin Taylor respecto a la compensacin monetaria, ya que para Mayo este
enfoque era un sistema que no atenda ni tena en cuenta las opiniones de los empleados ni
las diferentes satisfacciones ser humano.
El punto central de Mayo -la comunicacin entre la direccin y el trabajador- fue
experimentado en los talleres de la Western Electric entre 1927 y 1932. La investigacin se
realiz bajo la direccin de Mayo, junto a un equipo de 75 cientficos de Harvard y unos
20.000 empleados. Su teora se convirti adems en la base de la escuela de socilogos
creada por Chris Argyris, Frederick Herzberg y Abraham Maslow en 1950.
27

La literatura al respecto de esta experiencia es muy

numerosa. El estudio se inici para determinar la
relacin entre la intensidad de la iluminacin y la
eficiencia de los trabajadores en trminos de
produccin. En la primera fase de la experiencia se
escogieron dos grupos de trabajadores, que hacan las
mismas operaciones; un grupo de observacin trabaj
bajo intensidad de luz variable, mientras que el grupo
de control trabaj bajo intensidad constante.
El experimento no mostr relacin alguna entre la intensidad de iluminacin y la tasa
de produccin. De hecho, cuando los ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la
intensidad de la luz en la sala experimental, en lugar de disminuir la produccin que era la
hiptesis planteada, esta produccin por el contrario aument. Este experimento sugiri que
existen otras variables, adems de las condiciones fsicas, que pueden afectar a la
produccin. Tal vez algunos aspectos sociolgicos y psicolgicos tienen una influencia no
slo sobre la motivacin del trabajador y su actividad, sino sobre la produccin.
En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compaa para
que ayudaran a establecer las variables que intervenan en el proceso de produccin. Los
estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus resultados provocaron la
ruptura con la administracin cientfica y la psicologa industrial tradicional, las cuales
sostenan que la iluminacin, condiciones de trabajo, perodos de descanso, fatiga y otras
variables fsicas, combinadas con incentivos econmicos eran los factores primarios que
influan en la produccin.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor importancia en la
determinacin de la satisfaccin del trabajador y su productividad.
2.4.a Caractersticas del comportamiento social en las Organizaciones
desde la Teora de las Relaciones
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar cientficamente el punto de vista de
muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones
humanas sacaron a la luz el concepto de organizacin como sistema social de individuos,
grupos informales, interrelacin entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque
devolvi el elemento humano a la organizacin. Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros
partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del
comportamiento humano en las organizaciones tales como se muestra a continuacin
(Chiavenato, 1990):
La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico. El trabajo es una actividad
tpicamente social. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de
"estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo est en
desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es
slo salarial.
28

 El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la
organizacin formal. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social.
El individuo no slo es motivado por incentivos econmicos, sino por diversos factores
sociales y psicolgicos. El nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo
que por los incentivos salariales. Su comportamiento es condicionado por creencias,
sentimientos y actitudes.
El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El grupo
tiene un papel importante en la determinacin de actitudes y en el rendimiento de los
trabajadores.
Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben modificarse,
subrayndose ms los liderazgos democrticos que los autocrticos.
Es importante desarrollar canales de comunicacin efectivos que permitan el intercambio
de informacin entre los distintos niveles jerrquicos. As la participacin se convirti en un
aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas.
La administracin requiere de habilidades sociales. La tarea bsica de la administracin es
formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
Los miembros de la organizacin pueden ser motivados mediante la satisfaccin de
necesidades psicosociales.
A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el pensamiento
administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos programas de investigacin
han sido criticados o defendidos tan intensamente y es, an hoy, objeto de vehementes
debates.
Mientras que los tericos de la administracin clsica sobreestimaban los aspectos
estructurales de la administracin, los estudiosos de la teora de relaciones humanas hacan
lo mismo con los aspectos psicolgicos.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris
Arguiris (1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque los tres autores
mencionados trabajaron independientemente unos de otros, stos establecieron un
postulado comn: las personas son en esencia buenas y para estimular su desempeo la
administracin debe humanizar su trabajo.

2.5 Ford y la Lnea de Montaje.

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford
Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la
produccin en masa. Ford aplicara a su manera los principios tayloristas sobre el
proceso laboral de la industria automotriz, sobre todo el principio de cerrar los poros de la
produccin para eliminar trabajo innecesario y producir en serie al menor costo posible.

29

Con el uso de la cadena de monta je, Henry Ford

reestructurara el proceso de trabajo en una industria como la
automotriz, donde el lmite tcnico del ensamble representaba un
serio obstculo para la continuidad en la produccin. Ford
desarroll varias medidas tcnico econmicas en torno al control de
la produccin del auto; la aplicacin de la cadena de montaje fue
slo una de ellas y, tal vez, la ms conocida.
La produccin en cadena, produccin en masa, produccin en serie
o fabricacin en serie fue un proceso revolucionario
en la produccin industrial cuya base es la cadena
de montaje o lnea de ensamblado o lnea de
produccin; una forma de organizacin de la
produccin que delega a cada trabajador una
funcin especfica y especializada en mquinas
tambin ms desarrolladas.
Su idea terica nace con el taylorismo y
quien tuviera la idea de ponerla en prctica, fue
Olds, quien inaugur su cadena de montaje en
1901 construyendo su prototipo denominado
Curved Dash. Sin embargo, el sistema de cadena
de montaje tom popularidad unos aos despus, gracias a Henry Ford, quien tomando la
idea de Ransom Olds, desarroll una cadena de montaje con una capacidad de produccin
superior y de la cual su producto emblemtico, fue el Ford T2 .
En 1903 las plantas Ford an utilizaban el servicio de mecnicos verstiles, que se movan a
lo largo de la ruta del ensamble como mecnicos globales y que seguan a pie los pasos en
la elaboracin del auto, desde el armado del chasis hasta la terminacin del producto.
Para el ao de 1908, el obrero ensamblador ya no tena que dejar su puesto de trabajo
para hacer viajes a los almacenes y proveerse de herramientas, los ayudantes colocados a
su lado desempeaban esa labor. Entre 1908 y 1909, Henry Ford y su socio James Couzens
decidieron contratar los servicios de Walter W. Flanders para que modernizara el proceso
de fabricacin de las ensambladoras Ford. Fue l quien las provey con el equipo y
maquinaria esenciales para iniciar la produccin en masa que, en 1909 alcanz el nmero de
10 mil autos producidos.
El primer paso firme hacia la racionalizacin de la produccin en la Ford consisti en la
medida taylorista de dividir, hasta sus unidades ms pequeas, cada operacin mecnica
requerida para la produccin de un automvil. A continuacin fue necesario acomodar
mquinas y hombres en lneas continuas y paralelas, de tal manera que el trabajo fluyera de
mquina a mquina con las menores interrupciones posibles y en una sucesin lgica
(Sward, 1975:34).
El principio que guiaba las transformaciones en la planta de Highland Park era el de la
bsqueda de mayor continuidad en el proceso de produccin, sin embargo, los trabajadores
y las piezas por ensamblar todava tenan que transitar de banco en banco. En 1910, para
evitar estos movimientos se colocaron planos inclinados entre cada puesto de trabajo para
que la pieza, por s sola, circulara hacia la siguiente operacin, lo cual aument la
30

productividad en los departamentos productores de partes que estaban conectados a la lnea

final.
Los mtodos de produccin Fordistas fueron aplicados por primera vez en la compaa Ford
Motor, en Detroit, en 1913 bajo la direccin de Henry Ford, y se generalizaron con toda
rapidez al resto de las industrias. La definicin en sentido estricto del fordismo se ha
ampliado para abarcar una serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un
comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no slo tratan de la organizacin
de los procesos productivos (sobre todo de la organizacin del factor trabajo), sino que
tambin analizan los objetivos productivos y los mtodos para resolver conflictos laborales.

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, la

vertical se refiere a una teora que describe un estilo de
propiedad y control. Las compaas integradas
verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten
un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta
jerarqua desarrollan tareas diferentes que se combinan
para satisfacer una necesidad comn. La integracin
horizontal tambin es una teora de propiedad y control. Es
una estrategia utilizada por una corporacin que busca
vender un tipo de producto en numerosos mercados.
Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias.
Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un rea diferente.
Ford empleo estos dos sistemas, produciendo desde la materia prima inicial hasta el
producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias
propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento
de sus mtodos, procesos y productos.
A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de
un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el
volumen de materia prima en transformacin. Por medio de este
principio, Ford consigue hacer que el tractor o el automvil fuesen
pagados en su empresa antes de vencido el plazo de pago de la
materia prima adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de
produccin debe ser rpida. Dice Ford en su libro El mineral sale de la
mina el sbado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el
martes por la tarde.
31

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de

produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante
la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la
aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico.

Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales
para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente poltica de precios.

32