SESIN N 9

El desarrollo de cualquier proyecto comunitario debe contar con la

participacin de la comunidad, la cual, estar en todo momento comandado por
un lder, que gua desde las ideas iniciales hasta el informe final.
Este elemento (el lder), es imprescindible para la consecucin final de las
metas que el proyecto tiene, es por eso importante definir el concepto y los
componentes del liderazgo a fin de que el alumno est capacitado para adoptar
el rol de lder en el equipo multidisciplinario que intervendr proponiendo
acciones que den como resultado la solucin de problemas de saneamiento
ambiental.
El liderazgo posee tantas definiciones que se utiliza la que proponen Koontz y
Weihrich por su claridad y aplicabilidad, estos autores la describen como el
arte o el progreso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo.
Se debe hacer nfasis en el trabajo comunitario, que ser siempre de gran
inters, ya que se pretende corregir fallas en el orden del saneamiento
ambiental; a pesar de esto, un mal liderazgo dificultar la consecucin de las
metas. Para alcanzar las metas propuestas, el lder deber estar al frente del
grupo de colaboradores facilitando el avance e inspirando al grupo. Se
considera lder aquel que logra la disposicin de los dems a seguirlo; las
personas tienden a seguir a quienes creen que les dar los medios para lograr
sus propios deseos, anhelos y necesidades.
Eso debe motivar a cada uno a desarrollar las cualidades de buen lder y no
actuar en forma precipitada ofreciendo lo que no se alcanzar por estar fuera
de un proyecto adecuadamente formulado.
La participacin del bachiller en salud en un proyecto de saneamiento ambiental
lo llevar a la posicin de lder, esto nos indica que su papel deber mostrar los
siguientes componentes del liderazgo.
1. CAPACIDAD PAR USAR EL PODER. Se entiende por poder, la capacidad
que tienen las personas (o grupos) de inducir o influir sobre las creencias
o acciones de otras personas (o grupos); se debe usar el poder con
eficacia y con responsabilidad.

2. CAPACIDAD PARA COMPRENDER. Que los seres humanos tienen

diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en
situaciones diferentes. Esto nos dice que el proyecto que se presente a
la comunidad debe llevar el ingrediente motivacin, el cual es una tarea
del lder comunitario; si la comunidad no se motiva, el trabajo fracasar.
3. CAPACIDAD PARA INSPIRAR. La conducta del lder debe llevar al
grupo a la lealtad, el deseo intenso del grupo a alcanzar lo que quieren
los lderes. Demanda pues, una habilidad especial del lder que logra una
disposicin completa en el logro de las metas propuestas.
4. CAPACIDAD PARA ACTUAR. Se debe dar en tal forma que desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlos. Se
refiere al estilo del lder, al tipo de ambiente que el desarrolla. La
intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas,
las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima
necesario, la tarea a realizar, el clima organizacional.
Hay que recordar que la organizacin que carece de una direccin afectiva
tiene problemas; y que el liderazgo demanda una dosis adecuada de
capacidad, cuyos componentes son Comprender a los seres humanos, usar el
poder con eficacia, inspirar y activar adecuadamente.
SESIN N 10
La tarea de incursionar en la comunidad y desarrollar el papel de lder
comunitario ser una experiencia frecuente, dadas las condiciones difciles
con relacin al saneamiento ambiental en que viven grandes poblaciones de
nuestro pas. Este escenario es el lugar donde se tendr que desempearse
de la mejor manera indistintamente de sus rasgos.
Sin embargo, el enfoque de los rasgos de liderazgo ha sido una forma de
pensar, basada en la teora del gran hombre segn la cual los lderes no
nacen, idea que ya se conoca en la antigua Grecia y Roma; los investigadores
han intentado identificar las caractersticas fsicas, mentales y de
personalidad de diversos lderes. La escuela conductista de la psicologa
quit el auge de la teora antes mencionada. Para algunos especialistas el
estudio de rasgos no ha sido un enfoque muy til para explicar el liderazgo.
Segn la teora basada en el uso de autoridad, son posibles tres estilos
bsicos de liderazgo:

1. LIDER AUTOCRTICO. Ordena y espera obediencia, es dogmtico y

positivo, dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas y castigos.
2. LIDER DEMOCRTICO (PARTICIPATIVO). Consulta con los
subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participacin de los mismos.
3. LIDER LIBERAL (RIENDA SUELTA). Otorga a los subordinados un
alto grado de independencia operativa, utiliza muy poco su poder.
Se puede observar que de acuerdo a sta clasificacin el lder democrtico
puede actuar en un rango que puede definirse como:
a) No acta tomando acciones sin la participacin de los subordinados.
b) Toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo;
por otro lado, el liberal depende en gran parte de sus subordinados para
establecer sus propias metas y medios para lograrla.
Existen variaciones dentro de esta clasificacin, encontrndose lderes
autocrticos benevolentes que escuchan a sus subordinados, pero al final se
toma la decisin que ellos ya han propuesto. Podemos afirmar que cualquier
estilo depende de la situacin, en ocasiones ser autocrtico y en ocasiones
liberal para el logro del cumplimiento de los objetivos propuesto.
SESIN N 11
Rensis Likert estudi el estilo de liderazgo desde una perspectiva centrada en
el puesto y centrada en el empleado, logrando catalogar cuatro estilos o
sistemas de liderazgo que muestran diferentes aspectos del comportamiento
de los lderes; cada sistema de liderazgo est definido, por lo menos, por siete
caractersticas, que l denomina carcter la cual incluye:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Carcter de las fuerzas motivacionales.

Carcter del proceso de comunicacin.
Carcter del proceso de interaccin-influencia.
Carcter del proceso de toma de decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo.
Carcter del proceso de control.
Caractersticas del desempleo.
LOS CUATRO SISTEMAS DE LIDERAZGO DE LIKERT

AUTORITARIO CENTRADO EN EL
PUESTO
SISTEMA 1

PARTICIPATIVO CENTRADO EN
EL EMPLEADO

SISTEMA 2

SISTEMA 3

SISTEMA 4

Explotador

Benevolente

Consultivo

De grupo

Autoritario

Autoritario

Participativo

1. SISTEMA 1. Lider en extremo autocrtico; tiene poca confianza en los

subordinados, motiva a las personas mediante el temor y el castigo (solo
ocasionalmente con recompensas), mantiene comunicacin descendente;
las decisiones se toman y las rdenes se emiten slo por el lder.
Resultado: Productividad mediocre.
2. SISTEMA 2. El lder tiene cierto grado de seguridad y confianza en sus
subordinados, motivan con recompensa, en algunas ocasiones con temor y
castigo, permite alguna comunicacin ascendente, solicita algunas ideas y
opiniones a los subordinados, permiten alguna delegacin en la toma de
decisiones. Resultado: Productividad de regular a buena.
3. SISTEMA 3. El lder tiene cierto grado de seguridad y confianza (pero
no total) en los subordinados, trata de utilizar las opiniones y las ideas
de stos; motiva mediante recompensas y ocasionalmente un castigo es
aplicado; permite cierta participacin, la comunicacin es fluida tanto
ascendente como descendente, la toma de decisiones es por parte del
lder, principalmente los objetivos generales, mientras que decisiones
operativas se toman en niveles inferiores. Resultado: Buena
Productividad.

4. SISTEMA 4. El lder tiene una confianza y seguridad absoluta en los

subordinados en todos los asuntos; siempre tiene sus ideas y opiniones y
las utilizan en forma constructiva, concede recompensas econmicas con
base en la participacin en el grupo y el involucramiento de ste en las
tareas, tales como establecer metas y evaluar el avance hacia las

mismas; la comunicacin es buena ascendente como descendente y

horizontal entre los subordinados y el lder del grupo. Resultado:
Productividad excelente.
Este modelo de anlisis permite que el lder tenga una mejor proyeccin dentro
del equipo multidisciplinario que se encarga de impulsar un proyecto de salud
comunitaria. Como herramienta en la implementacin de un programa es un
auxiliar de gran valor.
SESIN N 12
Una herramienta metodolgica que debe conocer todo lder que trabajar con
la comunidad es el esquema desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, en el
que los autores destacan dos dimensiones: Preocupacin por las personas y
Preocupacin por la Produccin (interpretado como logro de metas).
1. La preocupacin por las personas segn los autores incluye:
a) Grado de compromiso personal con el logro de las metas.
b) Mantenimiento de la autoestima de los trabajadores.
c) La ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms
que en la obediencia.
d) Crear buenas condiciones de trabajo.
e) Mantener buenas relaciones personales.
2. La preocupacin por la produccin incluye:
a) Actitudes del supervisor hacia una variedad de aspectos tales
como la calidad de las decisiones, polticas, los procedimientos y
los procesos, la creatividad, la investigacin.

LA REJILLA GRID ADMINISTRATIVA

9.9

9.9

5.5

1.1

9.1
PREOCUPACIN POR PRODUCTIVIDAD

Los cuatro estilos extremos reconocidos por los autores los define como:

1.1 Administracin Empobrecida: El lder acta como mensajero entre los

niveles superiores a los subordinados. Los lderes se preocupan muy poco por la
produccin y los miembros del personal.
9.9 Administradores de equipo: El lder muestra en sus acciones la mayor
dedicacin posible tanto hacia la produccin como hacia el personal, logran
armonizar las necesidades de la produccin de la empresa y las necesidades de
los individuos.
9.1 Administracin Autocrticos de la tarea: Solo les interesa desarrollar
una tarea eficiente, tienen poca o ninguna preocupacin por el personal.
5.5 Administracin Media: tienen una preocupacin media por la produccin y
por el personal.
Una pregunta que genera este anlisis es por qu la actitud de un lder puede
variar tanto como en todo el quehacer humano. El factor personalidad, tanto de
lder, como de los subordinados, su capacitacin, sus aptitudes, el ambiente de
la empresa, actan para que se den las distintas formas de liderar.
SESIN N 13
Como se ha explicado en las exposiciones anteriores, hay variadas formas de
liderazgo que se reflejan en las propuestas de los expertos para lograr una
mejor actuacin en el intento de alcanzar una meta. Robert Tannembaum y
Warren H. Schmidt lo idearon al crear su concepto y teora de Continuo
Liderazgo.
La teora de CONTINUO DEL LIDERAZGO reconoce que el estilo apropiado
depende del lder, de los subordinados y de la situacin; segn los autores, los
elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo del lder, se
pueden observar a lo largo de un continuo como:

1. Su personalidada) Su escala de valores.

b) Confianza en sus subordinados.
c) Inclinacin hacia un estilo de liderazgo.
d) Sensacin de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas de sus subordinadosa) Su disposicin a asumir responsabilidades.
b) Sus conocimientos.
c) Sus experiencias.
d) Su tolerancia a la ambigedad.
3. Las fuerzas de la situacina) Valores y tradiciones de la organizacin.
b) La naturaleza de un problema.
c) La factibilidad para delegar autoridad.
d) Con cunta eficacia trabajan los subordinados.
Los autores consideran que el liderazgo incluye diversos estilos que van desde
uno altamente centrado en el jefe, hasta otro altamente centrado en el
subordinado. Segn este razonamiento no sugiere una opcin entre autoritario
y democrtico sino una variada gama de estilos sin sealar a un estilo como
siempre correcto o siempre incorrecto.
SESIN N 14
Una manera de profundizar en el estudio del liderazgo es postular que los
lideres son el producto de situaciones; ahora sabemos que el liderazgo resulta
fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el
lder.
Este punto de vista reconoce la relacin intima entre el lder y el grupo.
Respalda la teora del seguidor, interpretndose como que las personas tienden
a seguir a quienes perciben que les ofrecen los medios para lograr sus deseos
personales. Un lder reconoce estos deseos y lleva a cabo ciertas actividades o
emprende determinados programas encaminados a suplir las necesidades.
Enfoque de contingencia de liderazgo de Fiedler: Su teora es que las personas
se convierten en lderes no nicamente por sus atributos, sino por otros
factores que pueden ser factores situacionales como las interacciones entre
lderes y miembros del grupo.

Dimensiones crticas de la situacin de poder.

1. Poder del puesto: Un lder con un poder de puesto claro e importante,
puede obtener ms seguidores con ms facilidad que uno que no tenga
ese poder.
2. Estructura de la tarea: Si las tareas son claras, se puede controlar con
ms facilidad la calidad del desempeo y establecer de un modo ms
definido la responsabilidad de los miembros del grupo, por el desempeo.
3. Relaciones lder-seguidor: En la medida en que los miembros del grupo
aprueban a un dirigente, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
Fiedler estableci dos estilos de liderazgo:
1-Favorable de la Situacin. El autor us una tcnica de pruebas poco comn,
baso sus hallazgos en dos fuentes.
a) Los resultados sobre la escala Compaero de trabajo menos
apreciado (CMTA). Esto refleja la clasificacin que los
integrantes del grupo hacen a la persona con la que menos les
gustara trabajar.
b) Los resultados de la escala supuesta Similitud entre opuestos.
Clasificacin basada en el grado que hasta los lderes consideran
que los miembros del grupo como parecidos entre s, porque las
personas trabajarn mejor con aquellos que se les parecen.
El autor comprob que aquellos que calificaban alto a sus compaeros de
trabajo eran los que obtenan una mayor satisfaccin de las relaciones
personales exitosas. Las personas que clasificaban bajo a su compaero de
trabajo menos apreciado obtenan mayor satisfaccin del desempeo de
labores.
El modelo de contingencias nos permite entonces que cuando el poder del
puesto del lder es dbil, la estructura de la tarea confusa y las relaciones
lder-seguidor son moderadamente deficientes, la situacin es desfavorable
para el lder, lo cual el ms eficaz ser aquel que est orientado hacia la tarea.
Por otro lado donde el poder del puesto es fuerte, la estructura de tarea es
clara y las relaciones lder-seguidor son buenas, el autor descubri que el
dirigente orientado hacia la tarea ser el ms eficaz. Sin embargo si la

situacin slo es moderadamente favorable o desfavorable el dirigente

orientado a las relaciones humanas ser el ms eficaz.

2-El enfoque del camino-meta para un liderazgo eficaz.

La funcin principal del lder es aclarar y fijar metas con los subordinados,
ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstculos.
La conducta del lder segn sta teora se clasifica en:
a) Liderazgo de apoyo: Crea un clima organizacional agradable,
muestra preocupacin por sus seguidores.
b) Liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores.
c) Liderazgo instrumental: Da el asesoramiento especfico a los
subordinados, aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye
aspectos de planificacin, organizacin, coordinacin y control por
parte del lder.
d) Liderazgo orientado hacia los logros: Establece metas que
representan desafos, incrementan el nivel de desempeo y tienen
la seguridad de que los subordinados alcanzarn metas elevadas.
Como afirm Robert House, la teora se basa en diversas teoras
motivacionales y de liderazgo que pertenecen a varios autores.
No existe manera ideal de dirigir, el estilo apropiado depende de la situacin.
Cuando los seguidores se sienten confundidos, porque la tarea es ambigua o
incierta, el lder debe decirles qu tienen que hacer y mostrar la ruta clara
hacia las metas.