You are on page 1of 12

Resumen del libro

La clave de los negocios


est en la ejecucin
por Ram Charan y Larry
Bossidy
Por qu la diferencia entre una empresa normal y otra
extraordinaria est en la ejecucin, en hacer las cosas
cuando hay que hacerlas

Introduccin
La capacidad de ejecucin es hoy en da lo que diferencia
a una empresa del conjunto de su competencia. Una
ejecucin imperfecta provoca que los inversores vuelvan
su atencin hacia los competidores y los lderes pierdan
crdito. La ausencia de esta capacidad supone el mayor
obstculo para la prosperidad de cualquier negocio y es la causa de la mayora de las decepciones en
el mundo empresarial, equivocadamente atribuidas a otros motivos.
Los planes estratgicos a menudo no funcionan en la prctica y, sin embargo, son muchos los lderes
que ponen excesivo nfasis en la planificacin en detrimento de la ejecucin. La razn de este hecho
es considerar la ejecucin tan slo un aspecto tctico del negocio que debe ser delegado, mientras
ellos se aplican a temas ms elevados. ste es un enfoque errneo, porque la ejecucin no es slo
tctica, sino tambin una disciplina y un sistema que necesitan ser integrados en la estrategia,
objetivos y cultura de la organizacin. Las ltimas tcnicas de gestin empresarial son de poca
utilidad si no van acompaadas de la comprensin y la prctica de la ejecucin.
Los autores del libro no entienden por ejecucin un mero hacer las cosas, sino una serie de
comportamientos y tcnicas que las empresas tienen que desarrollar para alcanzar la ventaja
competitiva. Se trata de una disciplina fundamental para el xito en los negocios. El dominio de estas
tcnicas y comportamientos permitir a los lderes disear estrategias ms ejecutables y, por tanto,
ms aptas para utilizarse en situaciones inesperadas. La ejecucin es la mejor herramienta para la
transicin y el cambio, ya que las empresas orientadas hacia ella los llevan a cabo con ms rapidez
gracias a su cercana a la situacin.
El presente libro consta de tres partes en las cuales el lector apreciar la necesidad de la ejecucin y
su importancia para la consecucin de la ventaja competitiva, sus elementos fundamentales (las

2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: La clave de los negocios est en la
ejecucin, por Ram Charan y Larry Bossidy, 2002 Crown Business.
1

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

prioridades personales del lder, el cambio cultural en la organizacin, la seleccin del personal, etc.)
y sus tres procesos clave (personal, estrategia y operaciones).

Primera parte: la necesidad de la ejecucin


Aunque la ejecucin es un concepto del que cada vez se habla ms en el mundo de los negocios, son
pocos los que conocen su significado exacto, lo mismo individuos que publicaciones: en estas la
ejecucin se presenta como la gestin cotidiana de la empresa frente a la planificacin o la
culminacin de objetivos ms eficaz, cuidadosa y cercana al detalle.
Sin embargo, una correcta comprensin del concepto de ejecucin en el mundo de los negocios
revela que se trata de:
1. Una disciplina. La tctica es importante en la ejecucin, pero la ejecucin no es equivalente
a la tctica, sino que es el factor que determina la estrategia. La planificacin de la estrategia
resulta incompleta si no tiene en cuenta la capacidad de la organizacin para ejecutarla. La
ejecucin es un proceso sistemtico en el cual se determinan los cmo y porqus de las
acciones, se lleva a cabo el seguimiento y se garantiza su cumplimiento. En ese proceso se
elaboran supuestos sobre el entorno competitivo, se evalan las capacidades de la
organizacin y se vincula la estrategia con las operaciones y la compensacin con los
resultados.
2. El principal cometido del liderazgo. La posicin de un lder no le exime de conocer los
detalles operativos ni le permite limitar su papel a la creacin de una visin para la
organizacin. Por el contrario, la calidad de la ejecucin de una organizacin es directamente
proporcional a la implicacin del lder en la sustancia, e incluso, los detalles de la misma. El
lder controla la ejecucin gestionando sus tres procesos clave: reclutamiento de otros lderes,
indicacin de la direccin estratgica y realizacin de operaciones.
3. Elemento crucial de la cultura corporativa. De igual modo que un lder ha de
comprometerse personalmente con la ejecucin de su organizacin, tambin el resto del
personal debe comprender su significado y practicarla. Para ello, la ejecucin debe formar
parte del sistema de compensacin, de normas y comportamiento que se aplica a todos y
configura la cultura corporativa de una organizacin.
El elemento diferencial que introduce la ejecucin. Los lderes autnticos poseen un instinto
especial para la ejecucin: saben que un plan carece de importancia hasta que no se realiza. Sin
embargo, dicho instinto no es lo prioritario a la hora de seleccionar, formar y desarrollar futuros
lderes. Son muchos los ejecutivos que alcanzan una posicin elevada de liderazgo slo gracias a su
categora de pensadores de alto nivel, capaces de comprender estrategias y explicarlas, pero se
muestran poco interesados en los aspectos prcticos de su ejecucin.
Es fcil evaluar la inteligencia de un candidato a lder en el momento de su seleccin, pero ms difcil
es hacer otro tanto con su capacidad de ejecucin, ya que el rendimiento es a menudo el resultado
del trabajo de muchas personas. La inteligencia y la capacidad de articular conceptos no son la
garanta de saber ponerlos en la prctica. No es raro encontrarse con lderes que ignoran cmo
convertir sus visiones particulares en tareas especficas debido a que sus ideas son demasiado
genricas. En consecuencia, no llevan el seguimiento ni consiguen que las tareas se pongan en

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

prctica, sienten aversin hacia los detalles, sus pensamientos no terminan de cristalizar y no llegan
a anticipar los obstculos.
La excesiva preocupacin por los resultados impide a menudo detectar los obstculos existentes en el
nivel de la produccin y de los objetivos de expansin, y aunque tiles para elevar el rendimiento del
personal, son inservibles si no son realistas. La eficacia en la ejecucin se consigue implicando a todo
el personal responsable de los resultados en el trazado de un plan estratgico. As, los objetivos
derivados de dicho plan estaran basados en la capacidad de la organizacin para obtener los
resultados esperados y la capacidad, a su vez, dependera de colocar con acierto a las personas que
saben ejecutar en los puestos clave de la organizacin. Saber ejecutar implicara conocer la demanda
a tiempo, las rotaciones de inventario y los objetivos de coste y calidad. El plan tendra sus plazos y
su cumplimiento debera ser estricto. Por ltimo, existira un plan de contingencia para el caso de
que surgieran imprevistos.
Las trayectorias de dos grandes compaas norteamericanas, la Xerox y la EDS, ofrecen excelentes
ejemplos de lo que diferencia una buena ejecucin de otra equivocada.
Cuando Richard C. Thoman se hizo con las riendas de las operaciones en la Xerox, en 1997, empez
por lanzar diversas iniciativas que tenan por objetivo reducir los costes (recortes de plantilla, pagas
extra, gastos de viaje, etc.); ide una nueva estrategia que pretenda hacer de Xerox -un proveedor de
productos y servicios- un proveedor de soluciones que combinaban el software con el hardware y los
servicios; por ltimo, decidi asociarla a compaas como Microsoft o Compaq para crear sistemas
integrados.
Aunque semejante visin no dej de impresionar, su fallo principal resida en la falta de conexin
con la realidad. El lanzamiento simultneo de dos iniciativas, una para consolidar los centros de
operaciones administrativas y otra para reorganizar el equipo de ventas, result ser un grave error de
ejecucin. El caos que se origin en la transicin administrativa ocasion que los pedidos se
traspapelasen y se produjeran retrasos en los cobros, entre otras consecuencias. La reorganizacin de
ventas obligaba a los ejecutivos comerciales a dedicarle un tiempo excesivo a las mismas, mientras
precisamente se trataba de reducirlo, a la vez que intentaban adaptarse a la nueva organizacin y
modo de ventas. El valor de las acciones cay drsticamente desde los 64 a los 7 dlares.
Un problema adicional lo constitua el rechazo interno hacia el liderazgo de Thoman, que era
contemplado como un intruso, y su falta de autoridad para formar su propio equipo, algo esencial
para que un lder llegue a ejercer el control y venza las resistencias. Finalmente, Thoman fue
despedido.
La compaa EDS, por su parte, tena mucho en comn con Xerox cuando se produjo el cambio de
liderazgo en la figura de Dick Brown, en enero de 1999: su propio mercado (el de la externalizacin
de los servicios informticos), los cambios en la industria informtica a los que la compaa no
lograba adaptarse, los competidores potentes (IBM), unos beneficios menguantes, el precio de las
acciones en descenso, unos objetivos de crecimiento de ingresos y beneficios tan elevados que
parecan irreales y una reorganizacin masiva.
No obstante, la diferencia entre el liderazgo de Brown, centrado en la ejecucin, y el de Thoman,
volcado en la estrategia y adems cuestionado, fue lo que permiti a EDS alcanzar unos resultados
totalmente opuestos.
Aunque sus actividades principales la habilitaban para servir sus mercados prioritarios, EDS se
encontraba atrapada en su tradicional estructura y cultura, que le conferan el aspecto y las
3

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

caractersticas de una confederacin de feudos. A los ojos de Brown, se haca patente que la
compaa necesitaba dotarse de una nueva estructura organizativa y de una cultura basada en el
cumplimiento y la colaboracin.
Lo primero que hizo Brown fue ponerse a conocer a fondo la organizacin, a travs de mltiples
viajes, encuentros y correspondencia. Para fomentar el cumplimiento y la colaboracin, instaur
unas reuniones telefnicas que se celebraban todos los lunes con los 150 ejecutivos ms
preeminentes de la compaa. Estos encuentros se caracterizaban por unas conversaciones directas,
e incluso tensas, que servan para determinar la verdad y ensear a los ejecutivos el comportamiento
adecuado segn lo vea Brown. La seleccin del personal fue sometida a un sistema que vinculaba
directamente el rendimiento con la compensacin. El 20% del personal comercial que no haba
registrado ventas en los seis meses anteriores fue reemplazado por uno nuevo. En cuanto a la
estructura de la compaa, fue dividida en funcin de los mercados: empresa extendida, gestin de
procesos empresariales, soluciones informticas y consultora. En paralelo, Brown se ocupaba de
aumentar la calidad del servicio prestado a sus clientes y de ir convirtindola en el criterio de
compensacin.
Como resultado de todas estas polticas, al cabo de dos aos, en 2001, la compaa registr unos
beneficios rcord, con un aumento del 65% del valor de sus acciones.

Segunda parte: los elementos fundamentales de la ejecucin


La disciplina de la ejecucin se basa en una serie de elementos indispensables que todo lder debe
tener en cuenta al disear, implementar y operar en los tres mbitos clave del personal, la estrategia
y las operaciones. De entre esos elementos merecen ser destacados los siguientes:
Los siete comportamientos esenciales del lder. Para proteger a un lder encargado de la
ejecucin contra las trampas de la microgestin, existen siete comportamientos bsicos que
conforman el primer pilar de la disciplina de la ejecucin:
Conocer el negocio y al personal. Los lderes deben permanecer en contacto directo con la
realidad cotidiana de sus negocios. Deben encontrarse all donde est la accin y darse a
conocer al personal.
Insistir sobre el realismo. El realismo es la esencia de la ejecucin, pero son muchas las
personas que se inclinan por no ser realistas, pues ello implica reconocer los errores, admitir
que no se tiene siempre una respuesta y aceptar los enfrentamientos. El realismo es la
prioridad y hay que fomentarlo y contribuir a l intentando en todo momento mantener una
ptica realista.
Establecer objetivos y prioridades claros. Los lderes orientados hacia la ejecucin no
establecen muchos pero s claros objetivos y prioridades. El enfoque sobre tres o cuatro
cuestiones preferentes proporciona los mejores resultados en relacin con los recursos
disponibles. Dada la estructura descentralizada o fragmentada de las organizaciones actuales,
el personal necesita un nmero reducido pero transparente de prioridades para rendir
satisfactoriamente.
Hacer el seguimiento. Para que unos objetivos sencillos y transparentes sirvan de algo es

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

necesario tomar en cuenta seriamente el seguimiento. La ausencia del mismo es la principal


causa de una ejecucin deficiente. De ah la trascendencia de detectar cules son los conflictos
que obstaculizan los resultados y crear un mecanismo de seguimiento que asegure que cada
uno hace lo debido.
Premiar el compromiso. Aunque es obvio que hay que recompensar a las personas segn
su rendimiento, son numerosas las organizaciones que no saben hacerlo correctamente. Una
ejecucin incorrecta tiene su origen, entre otras razones, en la inexistencia o la mala aplicacin
de un sistema de compensacin para los mejores.
Ser mentor. Uno de los papeles ms relevantes de un lder es el de transmisor de
experiencias y conocimientos a la siguiente generacin de lderes, es decir, el papel de mentor.
De este modo se extienden los conocimientos a todos los miembros de la organizacin y se deja
un legado duradero.
Conocerse a s mismo. El conocimiento de s mismo y la fuerza del carcter que de ello
deriva son decisivos para una buena ejecucin. Sin este empuje resulta difcil ser honrado con
uno mismo y tratar con honestidad las realidades del negocio, la organizacin y el personal. La
fuerza del carcter se sustenta, adems de en el autoconocimiento, en la autenticidad, el
autodominio y la humildad.
La creacin del marco para el cambio cultural. Las dificultades que van acumulndose en un
negocio sugieren a menudo a los lderes que ha llegado la hora de efectuar un cambio en la cultura
corporativa de la organizacin. Los valores y el comportamiento del personal son tan importantes
como la estructura organizativa o la estrategia. La cultura corporativa mantiene una relacin con
estas ltimas similar a la de un software con el hardware.
Sin embargo, muchos intentos de llevar a cabo remodelaciones en la cultura corporativa fracasan por
su falta de conexin con las realidades estratgicas y operativas de la organizacin. En otras
palabras, para que estas iniciativas prosperen, han de tener como objetivo mejorar la ejecucin. Se
trata de introducir cambios en el comportamiento del personal para que ste supere sus propios
logros. Para ello, en primer lugar hay que comunicarles qu resultados se esperan, debatir con ellos
sobre la mejor manera de alcanzarlos y recompensar a aquellos que lo logren. A los que no lo
consiguen, hay que seguir proporcionndoles apoyo adicional, cambiarles de puesto o, si no hubiera
otro remedio, despedirlos. Poner todo esto en prctica significa crear una cultura corporativa de
ejecucin.
Hacer ms operativa la cultura. Es preciso desmitificar la palabra cultura; la cultura corporativa
no es ms que una suma de los valores, creencias y normas de comportamiento comunes a una
organizacin.
Con frecuencia se piensa que, para modificar una cultura corporativa, hay que empezar por valores
como la integridad o el respeto por el cliente. Semejante enfoque es errneo, puesto que tales valores
no necesitan sustituirse, sino ms bien reforzarse. Lo que precisa de un cambio son, ante todo, las
creencias que influyen en los comportamientos especficos, que se ven condicionadas por la
formacin, experiencia, percepciones internas y externas sobre el futuro de la organizacin, ms el
comportamiento y discurso de sus lderes. Si, por ejemplo, el personal ejecutivo de una organizacin
cree que su actividad pertenece a una industria ya madura y sin perspectivas de crecimiento, no
emplear demasiado tiempo ni energa en buscar nuevas oportunidades de expansin; si piensan que
sus compaeros se esfuerzan menos por una misma remuneracin, su energa tambin decrecer.

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

Los comportamientos son las creencias puestas en prctica a travs de los cuales se obtienen unos
resultados. Las normas de comportamiento determinan cmo el personal trabaja en equipo y son por
ello decisivas para crear una ventaja competitiva.
Vincular compensacin con rendimiento. La principal condicin para transformar el
comportamiento es vincular la compensacin al rendimiento. Una cultura corporativa define qu
comportamientos se valoran, respetan y compensan; indica al personal qu tipo de actitud es
beneficioso para la promocin de su carrera profesional. Una organizacin que premia y promociona
a su personal por la calidad de su ejecucin inicia con grandes posibilidades de xito su cambio
cultural.
Las maneras de recompensar pueden ser diferentes, pero su objetivo debe ser el mismo: optimizar el
rendimiento. En ese sentido, hay que premiar no slo los resultados, sino tambin aquellos
comportamientos que los favorecen. Cualquier organizacin debe intentar atraerse a sus filas al
mayor nmero de jugadores de primera categora: estos son aquellos que saben ligar el
comportamiento con el rendimiento.
La importancia de un dilogo autntico. La cultura de la ejecucin necesita de un dilogo
autntico para existir. Este tipo de dilogo nos revela la realidad a travs de la apertura, la sinceridad
y la informalidad. Un dilogo verdadero hace que la organizacin sea ms eficaz en la recogida,
comprensin y rediseo de la informacin para la toma de decisiones. Adems, fomenta la
creatividad incubando la mayora de las innovaciones y, con ello, crea una mayor ventaja competitiva
y otorga mayor valor a las acciones.
El dilogo autntico puede empezar cuando la mente se despeja de prejuicios o intereses egostas;
contina desarrollndose gracias a la sinceridad, que va eliminando mentiras y recelos interesados y
permite recuperar el dinamismo perdido. La informalidad, por ltimo, invita al cuestionamiento, a la
espontaneidad y al pensamiento crtico.
Tener el personal adecuado en los puestos acertados. Hay factores que escapan al control de
las organizaciones, tales como la volatilidad de la economa o los movimientos imprevisibles de los
competidores, mientras que otros, como la calidad del personal, dependen totalmente de ellas. Y, sin
embargo, aunque suele reconocerse que las personas son nuestro recurso ms valioso, se hace muy
poco para elegir a los individuos idneos para cada puesto. La causa suele ser, con frecuencia, que los
lderes se ocupan en exceso de pensar en el crecimiento y, mientras, olvidan que la calidad del
personal es su mayor factor de diferenciacin competitiva. La victoria de Dell sobre Compaq -una
compaa mucho ms grande-, o el ascenso de Nokia, se deben principalmente a la calidad de sus
recursos humanos.
El desfase entre las exigencias de un puesto y la calidad profesional de quien lo ocupa puede
obedecer a varias razones, tales como:
La falta de conocimiento. En la asignacin de puestos, los lderes se dejan a menudo influir
por sugerencias o recomendaciones de sus colaboradores, sin tener en cuenta las cualidades
especficas que hacen que una determinada persona sea la idnea o no para el puesto. Este
error se puede evitar si las exigencias del puesto se definen en trminos de unos cuantos
criterios no negociables, es decir, aquello que el candidato debe ser capaz de hacer para tener
xito en la funcin que va a desempear.
La falta de coraje. La presencia en las organizaciones de aquellos que no rinden lo debido y,
no obstante, continan durante aos en sus puestos, es un hecho comn en muchas
6

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

organizaciones. Esta situacin se da cuando los lderes no disponen de suficiente fortaleza para
enfrentarse a estas personas y tomar decisiones al respecto. Esta debilidad puede acarrear
daos considerables a una organizacin, que sern tanto mayores cuanto ms alto sea el
puesto mal cubierto.
El factor de la comodidad psicolgica. Muchas personas ocupan puestos para cuya altura
no estn preparados por proporcionar comodidad y profesar lealtad a los lderes que les
promocionan. Es una situacin que puede tornarse seria cuando esa lealtad est basada en
factores errneos como las afinidades personales, un carcter sumiso, la habilidad de evitar
conflictos al jefe u otros.
Los lderes que han hecho suyos los valores de una cultura que premia la ejecucin, y se han
comprometido a situar al personal adecuado en los puestos que verdaderamente les corresponden,
pueden considerarse preparados para gestionar los tres procesos clave de la ejecucin.

Tercera parte: los tres procesos clave de la ejecucin


El proceso del personal o cmo establecer un vnculo entre la estrategia y las
operaciones. El proceso del personal est por encima de los otros dos procesos, de estrategia u
operaciones. Los lderes que no lleguen a gestionarlo con maestra no conseguirn nunca extraer
todo el potencial que albergan sus organizaciones.
Una gestin adecuada del proceso del personal permite determinar con exactitud las necesidades de
talento de la organizacin y planificar las actuaciones precisas para cubrirlas. Dicha gestin es tal
cuando:
Vincula el proceso del personal con la estrategia y las operaciones. Se vincula dicho
proceso con los objetivos estratgicos y operativos a corto, medio y largo plazo asegurndose
de que se dispone del nmero preciso de individuos para ejecutar la estrategia. Es una tarea
ardua, que requiere determinacin para reevaluar al personal y sus conocimientos, pero
esclarece si estn o no preparados para la siguiente fase del desarrollo de la estrategia.
Asegura el flujo de liderazgo. Alcanzar los objetivos a medio y largo plazo depende en gran
medida del flujo de un liderazgo prometedor y digno de promocin. Para ello es necesario
practicar una evaluacin del liderazgo actual y concretar qu es lo que necesita cada lder para
poder asumir responsabilidades mayores. La cantidad y la calidad del flujo de liderazgo es as
identificada y con ella la ventaja competitiva de la organizacin. Por otra parte, el anlisis del
grado de sucesin y el riesgo de retencin son la base de la planificacin de talentos y la
garanta del flujo de lderes con vala. El anlisis del primer factor clarifica si la organizacin
tiene un nmero suficiente de lderes de gran potencial en los puestos clave, cargos
inadecuados para ellos y el riesgo de perderlos si no se les ofrecen oportunidades de mejora.
En cuanto al riesgo de retencin, este depende de la comerciabilidad de la persona, la
mayor o menor posibilidad de abandonar la organizacin y las repercusiones que esto puede
tener sobre la misma. Este anlisis es til para protegerse de los peligros de mantener al
personal en el mismo puesto durante un tiempo excesivo o de promocionarlo demasiado
rpidamente.
Toma decisiones respecto a los empleados incompetentes. Ni siquiera un proceso de

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

seleccin y gestin de personal ptimos pueden garantizar la adecuacin entre un empleado y


su puesto o su buen rendimiento. El criterio de calidad de un proceso de gestin de personal es
su capacidad para distinguir entre individuos a los que se ha promocionado por encima de su
vala, aquellos otros que deben ser reasignados a otros puestos y quines son los empleados de
los que no queda otro remedio que prescindir.
Vincula el departamento de recursos humanos con los resultados. El departamento
de recursos humanos es tambin una pieza relevante de la cultura de la ejecucin. Sin
embargo, su papel debe ser modificado: hay que integrarlo en el proceso del negocio
vinculndolo con la estrategia, operaciones y evaluaciones del personal. En esta nueva
situacin, los recursos humanos se convierten en una fuerza mucho ms potente para el
progreso de la organizacin de lo que lo han sido en el pasado. Mientras que antes se les
podan asignar contrataciones o ejecuciones especficas de un plan (por ejemplo, la
negociacin con el sindicato ante un cierre inminente de una fbrica), hoy en da se espera que
el departamento de recursos humanos tenga su propio punto de vista sobre la realizacin de un
objetivo o un plan estratgico. El personal de recursos humanos no slo necesita estar bien
preparado en su especialidad (formacin, contratacin, retencin, etc.), sino poseer la misma
perspicacia que los dems en lo que se refiere a la generacin de beneficios para la
organizacin, la capacidad de pensamiento crtico, la pasin por los resultados y la capacidad
de vincular la estrategia con la ejecucin.
El proceso estratgico: vincular el personal con las operaciones. El principal objetivo de
toda estrategia empresarial es simple: consiste en ganarse las preferencias del cliente y crear una
ventaja competitiva sostenible. No obstante, muchas de las estrategias empresariales fracasan
porque no prestan suficiente atencin a la ejecucin de la estrategia. Una estrategia ptima no puede
consistir en una compilacin de predicciones de futuro, sino en un plan de accin en el que los
lderes puedan apoyarse para alcanzar los objetivos propuestos. El desarrollo de un plan de esas
caractersticas empieza por la identificacin y definicin de los principales problemas a los que se
enfrenta la estrategia. Hay que analizar en detalle el posicionamiento, las oportunidades y amenazas
del mercado, las ventajas y desventajas competitivas. Una vez trazado el plan, se sigue con el anlisis
de sus supuestos, los pros y los contras de las alternativas, la capacidad organizativa para ejecutarlo,
las acciones a corto y medio plazo para asegurar su funcionamiento estable, etc.
Para que la estrategia tenga un carcter real es necesario vincularla al proceso del personal: si se
cuenta con el personal adecuado para ejecutar la estrategia o, en caso contrario, cmo hacerse con l.
Por ltimo, los pormenores del plan estratgico deben vincularse al plan operativo para alinear y
sincronizar las distintas partes de la organizacin que deben llevar a conquistar el objetivo
designado.
El contenido de un buen plan estratgico debe dar respuesta a lo siguiente:
Cul es la evaluacin del mbito exterior? Todos los negocios operan dentro de un
contexto poltico, social y macroeconmico cambiante y un plan estratgico debe reflejar
explcitamente los supuestos que la direccin de la empresa baraja sobre ese contexto. Los
lderes de una unidad de negocios deben examinar con cuidado su entorno hasta lograr una
comprensin cabal del mismo. Esto incluye las tendencias econmicas y demogrficas, la
introduccin de nuevas tecnologas, alianzas entre competidores, las demandas crecientes y
decrecientes, etc., con objeto, todo ello, de anticiparse a los cambios que pueden afectarla.
Cul es el nivel de comprensin de los clientes y mercados existentes? Las
8

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

empresas tienden a menudo a concentrarse en exceso sobre la produccin y venta de sus


productos, tanto que descuidan las necesidades y los comportamientos de compra de sus
clientes. Aqu se trata simplemente de entender a los individuos concretos que toman las
decisiones de compra y su comportamiento como consumidores.
Cul es la mejor manera de garantizar el crecimiento del negocio? Puede tratarse
del desarrollo de nuevos productos, la distinta canalizacin de los ya existentes hacia otros
consumidores, las adquisiciones, los programas de productividad destinados a mejorar la
competitividad del precio, etc.
Quin es la competencia? A veces las empresas pierden de vista la aparicin de nuevos
competidores que poseen propuestas de valor ms atractivas para sus clientes. Esa desatencin
puede ocurrir cuando un grupo de empresas compite de forma ciega entre s y no percibe que
un nuevo competidor est haciendo su aparicin, o bien cuando se subestiman las respuestas
de la competencia existente. Tambin ocurre lo contrario: la competencia se sobreestima, la
ejecucin se paraliza y las oportunidades escapan.
Puede el negocio ejecutar la estrategia? Muchas son las estrategias de las empresas que
fracasan porque sus lderes no han efectuado una evaluacin realista de las posibilidades de
ejecutar el plan. Esto es ms fcil de determinar para aquellos lderes que cumplen con su
trabajo, estn inmersos en los tres procesos clave de la ejecucin, fomentan el dilogo abierto
en su entorno y escuchan a sus clientes y proveedores.
Cules son los hitos fundamentales de la ejecucin del plan? Los hitos marcan la
realizacin de un plan estratgico: si estos no se alcanzan durante la ejecucin de dicho plan, es
seal de que la propia estrategia necesita una revisin. Un plan estratgico de calidad debe
poseer la cualidad de ser adaptable.
Estn equilibrados el corto y el largo plazo? La planificacin estratgica debe llevarse a
cabo en tiempo real y estar relacionada con los cambios en el entorno competitivo y las fuerzas
e inconsistencias del propio negocio. La misin debe definirse tanto a corto como a medio y
largo plazo: esta fragmentacin facilita el crecimiento futuro hacindolo gradual.
Cules son los asuntos crticos a los que se enfrenta el negocio? Cualquier negocio
posee su propia serie de puntos crticos capaces de daarlo e impedirle sacar partido de las
nuevas oportunidades. Para abordarlos se requieren investigacin y anlisis. La indicacin de
los asuntos crticos en un plan estratgico facilita la preparacin y el dilogo sobre su futura
revisin.
Cmo podr el negocio generar beneficios sostenibles? Cualquier plan estratgico
tiene que incluir las indicaciones sobre la generacin de unos beneficios sostenibles. Para ello
es necesaria la comprensin de una serie de factores que resultan nicos para cada negocio:
liquidez, margen, velocidad, crecimiento de ingresos, cuota de mercado y ventaja competitiva.
El proceso operativo: vincular la estrategia con el personal. Las organizaciones en las
cuales predomina una cultura de la ejecucin tienen un proceso operativo robusto basado en un plan
que vincula la estrategia y el personal con los resultados.
El proceso estratgico indica en qu direccin debe desarrollarse un negocio, mientras que el proceso
del personal debe garantizar que se cuenta con unos empleados capaces de mover la organizacin en
dicha direccin. El proceso operativo sirve para indicar el camino al personal de una organizacin.
9

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

Este proceso transforma metas a largo plazo en objetivos a corto plazo. La realizacin de estos
objetivos induce la toma de decisiones y su integracin a travs de la organizacin, tanto al principio
como en respuesta a los cambios de las condiciones del negocio.
Un plan operativo est integrado por programas previstos para cumplirse en un ao con el fin de
alcanzar los niveles deseados de los objetivos, tales como ganancias, ventas, mrgenes y el flujo de
efectivo. Entre estos programas pueden aparecer los lanzamientos de productos, el plan de
marketing, el plan de ventas, el plan de produccin o el plan de productividad. Los supuestos de
estos planes se encuentran asentados sobre la realidad y se someten a debate entre el personal
financiero y los lderes responsables de la ejecucin.
En lo que respecta a un plan operativo, la responsabilidad del lder estriba en supervisar una
transicin sin fisuras entre la estrategia y las operaciones. Para ello, debe establecer objetivos,
vincular los detalles del proceso operativo con el personal y el proceso estratgico y llevar a cabo
revisiones operativas que unen al personal en torno del plan operativo. Adems de poder tomar
decisiones oportunas e incisivas frente a innumerables imprevistos e inseguridades, un lder debe
saber conducir un dilogo autntico que sirva para descubrir la verdad y ensear a sus subordinados
a hacer otro tanto. No obstante, su presencia e implicacin no son suficientes, sino que es precisa la
de todos para disear un plan operativo.
Cmo disear un presupuesto en tres das. Mientras algunas organizaciones pierden semanas
o meses en la preparacin de los presupuestos, otras lo hacen en tres das. El primer paso para
conseguirlo es la observacin del principio de simultaneidad: se inicia un dilogo autntico entre
todos los lderes preeminentes de una organizacin, el cual les sirve para entender toda la
complejidad de la cultura corporativa y las relaciones entre sus partes. El dilogo se desarrolla bajo el
formato de una reunin de tres das que incluye a todos los subordinados directos de cada uno de los
lderes. stos ltimos han recibido el borrador del presupuesto inicial junto con los supuestos
genricos de las condiciones externas, unos cuantos anlisis de la competencia y unos objetivos
anuales, financieros y de otro tipo, en forma trimestral.
La reunin gira en torno a unas veinte lneas que, como en cualquier presupuesto, son responsables
del 80% de los resultados. Entre ellas estarn, seguramente, ingresos por combinacin de productos,
mrgenes operativos, gastos de marketing, gastos de fabricacin, gastos de desarrollo y diseo de
productos, etc. Los responsables de cada uno de estos puntos presentan su plan de accin
correspondiente para comprobar su encaje en el presupuesto que se propone. El lder que preside la
reunin cuestiona los supuestos de cada uno de estos planes para asegurarse de su validez y formula
preguntas acerca de cmo afectaran a otros negocios. Por ejemplo, si alguien pretende recortar el
precio de un producto para generar ms volumen, ello podra significar una tarjeta amarilla para la
produccin por los costes adicionales, las horas extra, etc.
Una vez escuchadas todas las opiniones, los reunidos se dividen en grupos ms pequeos para
debatir la informacin con ms detalle y buscar alternativas. En el caso de la produccin: el lmite de
la reduccin del coste del producto, un posible tercer turno para la produccin, etc.
Finalmente, todos reunidos nuevamente al completo, compilan sus conclusiones y las plasman en un
programa de ordenador para observar la imagen del presupuesto que han diseado, discernir en ella
lo que tiene o no tiene sentido y determinar si todos los elementos del mismo estn sincronizados. El
proceso se puede repetir hasta unas cuatro veces para cuestionar, refinar y dar nueva forma al
presupuesto. El presupuesto bsico y los planes operativos ya estn as listos y podrn continuar
completndose sobre la marcha.
10

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

La importancia de la sincronizacin. La sincronizacin es un elemento esencial de la excelencia


de la ejecucin y del dinamismo de la organizacin. Se produce cuando todas las partes de la
organizacin comparten supuestos comunes sobre su entorno exterior para un periodo de un ao y
todas entienden las actuaciones de las otras. La sincronizacin implica el encaje entre los objetivos
de las partes interdependientes de la organizacin y la vinculacin de sus prioridades con las de otras
partes de la organizacin. Si las condiciones cambian en la prctica, la sincronizacin se obtiene
reajustando las diferentes prioridades y reasignando recursos.
En el caso, por ejemplo, de que la demanda descienda, la relacin entre la publicidad, la promocin,
la planificacin de la produccin y los niveles del inventario deben reajustarse hasta volver de nuevo
a la sincronizacin. Las compaas que son buenas ejecutoras, como General Electric, Wall-Mart,
Dell o General Motors, sincronizan mejor y ms rpidamente que otras. La ltima, en particular,
ofreci un excelente ejemplo de sincronizacin tras la crisis de la industria automovilstica a raz de
los ataques terroristas del 11 de septiembre. Para invertir la tendencia decreciente en la demanda de
automviles, el vicepresidente de la compaa, Ron Zarella, ide la financiacin de la compra de
vehculos sin intereses. La implementacin de esta medida tuvo efectos inmediatos sobre el aumento
de la demanda. El momento era ms que oportuno, pues la Reserva Federal sigui bajando los tipos
de inters hasta registrar el ms bajo en cuarenta aos, el 1,75%. Los consumidores podan
refinanciar en efectivo los excesos de los prstamos, lo cual dispar la demanda desde los 16 millones
de unidades por ao hasta ms de 21 millones. Esta medida exigi que General Motors diseara un
plan operativo para reprogramar y reasignar recursos y al mismo tiempo lograr su sincronizacin: la
cantidad y tipo de vehculos que fabricar, la asignacin de las fbricas, la determinacin por regiones
de las combinaciones de productos, el presupuesto de publicidad, su sincronizacin con la
produccin-especialmente importante para no perder ventas y aumentar los costes dada la
inexistencia del tipo de inters-, etc.
Este programa operativo fue la gran oportunidad que General Motors supo aprovechar cuando se le
present, y adems se adelant al resto de los fabricantes gracias a su rpida ejecucin y
sincronizacin.
Buenos supuestos como claves para establecer objetivos realistas. Un plan operativo
aborda con xito los principales retos de la ejecucin construyendo el presupuesto sobre realidades
tales como las expectativas del mercado de capitales y los supuestos sobre el entorno en que se
desarrolla el negocio (y su incidencia en el mismo). Para ello es fundamental que los lderes sean
imaginativos para aprovechar los cambios y verstiles para fomentar el dilogo autntico, a fin de
entender la realidad a tiempo y tomar decisiones sin tener que esperar la autorizacin de sus
superiores.
El debate sobre dichos supuestos, tanto generales como particulares, y sus efectos sobre cada
segmento del negocio, es la parte sustancial de cualquier revisin operativa. Las revisiones estndar
de los presupuestos suelen perder de vista estos supuestos particulares que son los que secundan los
objetivos realistas, impidiendo as que stos ltimos se establezcan.
Los supuestos implcitos deben debatirse incluso antes de que estn expresados en cifras. Un lder, al
analizar un plan operativo, tiene que cuestionar todos sus elementos y poder identificar aquellos
supuestos capaces de esconder algn peligro. Todo aquello que afecta a un negocio requiere algn
tipo de supuestos implcitos, tales como quin es el consumidor, cmo compra y por qu, cul es la
necesidad, cul ser su duracin, qu hace la competencia, qu nivel de calidad tiene nuestra
propuesta de valor, etc.

11

Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin

Tras el estallido de la burbuja de las telecomunicaciones, la compaa Cisco Systems tardaba en


enfrentarse a la realidad. Cuando finalmente decidi variar el rumbo, la mayora de sus proveedores
se encontraron con un enorme inventario fruto del optimismo que emanaba de la compaa. Sin
embargo, el director general de un proveedor ubicado en Portland, Oregn, supo adelantarse a los
acontecimientos: antes de que Cisco anunciara sus cambios, tuvo la prudencia de informarse sobre
los planes de expansin de algunos clientes de Cisco (como Verizon, AT&T o British Telecom), a la
vez que segua de cerca el comportamiento de los mayores clientes de la compaa, General Motors y
American Express. Su conclusin fue que el optimismo de Cisco era infundado y, en consecuencia,
decidi cerrar temporalmente una de sus fbricas, lo cual le permiti preservar la liquidez.

Conclusin
La clave para el funcionamiento de un negocio se encuentra en establecer un vnculo eficaz entre los
tres procesos de (1) gestin del personal, (2) estrategia y (3) operaciones. Los lderes han de dominar
cada uno de estos procesos y su funcionamiento conjunto. El control sobre ellos es el fundamento de
la disciplina de la ejecucin y la condicin para el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de
negocios productiva.
La disciplina de la ejecucin basada en los tres procesos clave es una nueva teora de liderazgo y
organizacin, consagrada por la realidad de muchas organizaciones prsperas, que confiere a los que
decidan ponerla en prctica una ventaja competitiva duradera.

fin del resumen

Ram Charan es un consultor reconocido mundialmente y profesor de la Harvard Business School.


Ha realizado trabajos de consultora para grandes compaas como General Electric, Ford, DuPont,
Universal Studios, Verizon, etc. Publica sus artculos regularmente en la Harvard Business Review
y en Fortune.
Larry Bossidy es presidente y director general de la Honneywell International Inc., una compaa
de diversificada produccin tecnolgica. Con anterioridad presidi AlliedSignal, hasta la fusin de
ambas compaas. Durante su mandato, AlliedSignal se convirti en una de las compaas ms
valoradas internacionalmente por su crecimiento y productividad inspirados en los principios Six
Sigma.

Ficha tcnica
Editorial: Crown Business
Fecha de publicacin: 15/06/2002
ISBN: 9780609610572
Si has ledo el resumen y quieres profundizar ms
te recomendamos comprar el libro completo aqu

www.leadersummaries.com

Biblioteca de libros
empresariales resumidos
Conocimiento concentrado de expertos para tu
xito personal y profesional

12

You might also like