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Introduccin
La capacidad de ejecucin es hoy en da lo que diferencia
a una empresa del conjunto de su competencia. Una
ejecucin imperfecta provoca que los inversores vuelvan
su atencin hacia los competidores y los lderes pierdan
crdito. La ausencia de esta capacidad supone el mayor
obstculo para la prosperidad de cualquier negocio y es la causa de la mayora de las decepciones en
el mundo empresarial, equivocadamente atribuidas a otros motivos.
Los planes estratgicos a menudo no funcionan en la prctica y, sin embargo, son muchos los lderes
que ponen excesivo nfasis en la planificacin en detrimento de la ejecucin. La razn de este hecho
es considerar la ejecucin tan slo un aspecto tctico del negocio que debe ser delegado, mientras
ellos se aplican a temas ms elevados. ste es un enfoque errneo, porque la ejecucin no es slo
tctica, sino tambin una disciplina y un sistema que necesitan ser integrados en la estrategia,
objetivos y cultura de la organizacin. Las ltimas tcnicas de gestin empresarial son de poca
utilidad si no van acompaadas de la comprensin y la prctica de la ejecucin.
Los autores del libro no entienden por ejecucin un mero hacer las cosas, sino una serie de
comportamientos y tcnicas que las empresas tienen que desarrollar para alcanzar la ventaja
competitiva. Se trata de una disciplina fundamental para el xito en los negocios. El dominio de estas
tcnicas y comportamientos permitir a los lderes disear estrategias ms ejecutables y, por tanto,
ms aptas para utilizarse en situaciones inesperadas. La ejecucin es la mejor herramienta para la
transicin y el cambio, ya que las empresas orientadas hacia ella los llevan a cabo con ms rapidez
gracias a su cercana a la situacin.
El presente libro consta de tres partes en las cuales el lector apreciar la necesidad de la ejecucin y
su importancia para la consecucin de la ventaja competitiva, sus elementos fundamentales (las
2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: La clave de los negocios est en la
ejecucin, por Ram Charan y Larry Bossidy, 2002 Crown Business.
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prioridades personales del lder, el cambio cultural en la organizacin, la seleccin del personal, etc.)
y sus tres procesos clave (personal, estrategia y operaciones).
prctica, sienten aversin hacia los detalles, sus pensamientos no terminan de cristalizar y no llegan
a anticipar los obstculos.
La excesiva preocupacin por los resultados impide a menudo detectar los obstculos existentes en el
nivel de la produccin y de los objetivos de expansin, y aunque tiles para elevar el rendimiento del
personal, son inservibles si no son realistas. La eficacia en la ejecucin se consigue implicando a todo
el personal responsable de los resultados en el trazado de un plan estratgico. As, los objetivos
derivados de dicho plan estaran basados en la capacidad de la organizacin para obtener los
resultados esperados y la capacidad, a su vez, dependera de colocar con acierto a las personas que
saben ejecutar en los puestos clave de la organizacin. Saber ejecutar implicara conocer la demanda
a tiempo, las rotaciones de inventario y los objetivos de coste y calidad. El plan tendra sus plazos y
su cumplimiento debera ser estricto. Por ltimo, existira un plan de contingencia para el caso de
que surgieran imprevistos.
Las trayectorias de dos grandes compaas norteamericanas, la Xerox y la EDS, ofrecen excelentes
ejemplos de lo que diferencia una buena ejecucin de otra equivocada.
Cuando Richard C. Thoman se hizo con las riendas de las operaciones en la Xerox, en 1997, empez
por lanzar diversas iniciativas que tenan por objetivo reducir los costes (recortes de plantilla, pagas
extra, gastos de viaje, etc.); ide una nueva estrategia que pretenda hacer de Xerox -un proveedor de
productos y servicios- un proveedor de soluciones que combinaban el software con el hardware y los
servicios; por ltimo, decidi asociarla a compaas como Microsoft o Compaq para crear sistemas
integrados.
Aunque semejante visin no dej de impresionar, su fallo principal resida en la falta de conexin
con la realidad. El lanzamiento simultneo de dos iniciativas, una para consolidar los centros de
operaciones administrativas y otra para reorganizar el equipo de ventas, result ser un grave error de
ejecucin. El caos que se origin en la transicin administrativa ocasion que los pedidos se
traspapelasen y se produjeran retrasos en los cobros, entre otras consecuencias. La reorganizacin de
ventas obligaba a los ejecutivos comerciales a dedicarle un tiempo excesivo a las mismas, mientras
precisamente se trataba de reducirlo, a la vez que intentaban adaptarse a la nueva organizacin y
modo de ventas. El valor de las acciones cay drsticamente desde los 64 a los 7 dlares.
Un problema adicional lo constitua el rechazo interno hacia el liderazgo de Thoman, que era
contemplado como un intruso, y su falta de autoridad para formar su propio equipo, algo esencial
para que un lder llegue a ejercer el control y venza las resistencias. Finalmente, Thoman fue
despedido.
La compaa EDS, por su parte, tena mucho en comn con Xerox cuando se produjo el cambio de
liderazgo en la figura de Dick Brown, en enero de 1999: su propio mercado (el de la externalizacin
de los servicios informticos), los cambios en la industria informtica a los que la compaa no
lograba adaptarse, los competidores potentes (IBM), unos beneficios menguantes, el precio de las
acciones en descenso, unos objetivos de crecimiento de ingresos y beneficios tan elevados que
parecan irreales y una reorganizacin masiva.
No obstante, la diferencia entre el liderazgo de Brown, centrado en la ejecucin, y el de Thoman,
volcado en la estrategia y adems cuestionado, fue lo que permiti a EDS alcanzar unos resultados
totalmente opuestos.
Aunque sus actividades principales la habilitaban para servir sus mercados prioritarios, EDS se
encontraba atrapada en su tradicional estructura y cultura, que le conferan el aspecto y las
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caractersticas de una confederacin de feudos. A los ojos de Brown, se haca patente que la
compaa necesitaba dotarse de una nueva estructura organizativa y de una cultura basada en el
cumplimiento y la colaboracin.
Lo primero que hizo Brown fue ponerse a conocer a fondo la organizacin, a travs de mltiples
viajes, encuentros y correspondencia. Para fomentar el cumplimiento y la colaboracin, instaur
unas reuniones telefnicas que se celebraban todos los lunes con los 150 ejecutivos ms
preeminentes de la compaa. Estos encuentros se caracterizaban por unas conversaciones directas,
e incluso tensas, que servan para determinar la verdad y ensear a los ejecutivos el comportamiento
adecuado segn lo vea Brown. La seleccin del personal fue sometida a un sistema que vinculaba
directamente el rendimiento con la compensacin. El 20% del personal comercial que no haba
registrado ventas en los seis meses anteriores fue reemplazado por uno nuevo. En cuanto a la
estructura de la compaa, fue dividida en funcin de los mercados: empresa extendida, gestin de
procesos empresariales, soluciones informticas y consultora. En paralelo, Brown se ocupaba de
aumentar la calidad del servicio prestado a sus clientes y de ir convirtindola en el criterio de
compensacin.
Como resultado de todas estas polticas, al cabo de dos aos, en 2001, la compaa registr unos
beneficios rcord, con un aumento del 65% del valor de sus acciones.
Los comportamientos son las creencias puestas en prctica a travs de los cuales se obtienen unos
resultados. Las normas de comportamiento determinan cmo el personal trabaja en equipo y son por
ello decisivas para crear una ventaja competitiva.
Vincular compensacin con rendimiento. La principal condicin para transformar el
comportamiento es vincular la compensacin al rendimiento. Una cultura corporativa define qu
comportamientos se valoran, respetan y compensan; indica al personal qu tipo de actitud es
beneficioso para la promocin de su carrera profesional. Una organizacin que premia y promociona
a su personal por la calidad de su ejecucin inicia con grandes posibilidades de xito su cambio
cultural.
Las maneras de recompensar pueden ser diferentes, pero su objetivo debe ser el mismo: optimizar el
rendimiento. En ese sentido, hay que premiar no slo los resultados, sino tambin aquellos
comportamientos que los favorecen. Cualquier organizacin debe intentar atraerse a sus filas al
mayor nmero de jugadores de primera categora: estos son aquellos que saben ligar el
comportamiento con el rendimiento.
La importancia de un dilogo autntico. La cultura de la ejecucin necesita de un dilogo
autntico para existir. Este tipo de dilogo nos revela la realidad a travs de la apertura, la sinceridad
y la informalidad. Un dilogo verdadero hace que la organizacin sea ms eficaz en la recogida,
comprensin y rediseo de la informacin para la toma de decisiones. Adems, fomenta la
creatividad incubando la mayora de las innovaciones y, con ello, crea una mayor ventaja competitiva
y otorga mayor valor a las acciones.
El dilogo autntico puede empezar cuando la mente se despeja de prejuicios o intereses egostas;
contina desarrollndose gracias a la sinceridad, que va eliminando mentiras y recelos interesados y
permite recuperar el dinamismo perdido. La informalidad, por ltimo, invita al cuestionamiento, a la
espontaneidad y al pensamiento crtico.
Tener el personal adecuado en los puestos acertados. Hay factores que escapan al control de
las organizaciones, tales como la volatilidad de la economa o los movimientos imprevisibles de los
competidores, mientras que otros, como la calidad del personal, dependen totalmente de ellas. Y, sin
embargo, aunque suele reconocerse que las personas son nuestro recurso ms valioso, se hace muy
poco para elegir a los individuos idneos para cada puesto. La causa suele ser, con frecuencia, que los
lderes se ocupan en exceso de pensar en el crecimiento y, mientras, olvidan que la calidad del
personal es su mayor factor de diferenciacin competitiva. La victoria de Dell sobre Compaq -una
compaa mucho ms grande-, o el ascenso de Nokia, se deben principalmente a la calidad de sus
recursos humanos.
El desfase entre las exigencias de un puesto y la calidad profesional de quien lo ocupa puede
obedecer a varias razones, tales como:
La falta de conocimiento. En la asignacin de puestos, los lderes se dejan a menudo influir
por sugerencias o recomendaciones de sus colaboradores, sin tener en cuenta las cualidades
especficas que hacen que una determinada persona sea la idnea o no para el puesto. Este
error se puede evitar si las exigencias del puesto se definen en trminos de unos cuantos
criterios no negociables, es decir, aquello que el candidato debe ser capaz de hacer para tener
xito en la funcin que va a desempear.
La falta de coraje. La presencia en las organizaciones de aquellos que no rinden lo debido y,
no obstante, continan durante aos en sus puestos, es un hecho comn en muchas
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organizaciones. Esta situacin se da cuando los lderes no disponen de suficiente fortaleza para
enfrentarse a estas personas y tomar decisiones al respecto. Esta debilidad puede acarrear
daos considerables a una organizacin, que sern tanto mayores cuanto ms alto sea el
puesto mal cubierto.
El factor de la comodidad psicolgica. Muchas personas ocupan puestos para cuya altura
no estn preparados por proporcionar comodidad y profesar lealtad a los lderes que les
promocionan. Es una situacin que puede tornarse seria cuando esa lealtad est basada en
factores errneos como las afinidades personales, un carcter sumiso, la habilidad de evitar
conflictos al jefe u otros.
Los lderes que han hecho suyos los valores de una cultura que premia la ejecucin, y se han
comprometido a situar al personal adecuado en los puestos que verdaderamente les corresponden,
pueden considerarse preparados para gestionar los tres procesos clave de la ejecucin.
Este proceso transforma metas a largo plazo en objetivos a corto plazo. La realizacin de estos
objetivos induce la toma de decisiones y su integracin a travs de la organizacin, tanto al principio
como en respuesta a los cambios de las condiciones del negocio.
Un plan operativo est integrado por programas previstos para cumplirse en un ao con el fin de
alcanzar los niveles deseados de los objetivos, tales como ganancias, ventas, mrgenes y el flujo de
efectivo. Entre estos programas pueden aparecer los lanzamientos de productos, el plan de
marketing, el plan de ventas, el plan de produccin o el plan de productividad. Los supuestos de
estos planes se encuentran asentados sobre la realidad y se someten a debate entre el personal
financiero y los lderes responsables de la ejecucin.
En lo que respecta a un plan operativo, la responsabilidad del lder estriba en supervisar una
transicin sin fisuras entre la estrategia y las operaciones. Para ello, debe establecer objetivos,
vincular los detalles del proceso operativo con el personal y el proceso estratgico y llevar a cabo
revisiones operativas que unen al personal en torno del plan operativo. Adems de poder tomar
decisiones oportunas e incisivas frente a innumerables imprevistos e inseguridades, un lder debe
saber conducir un dilogo autntico que sirva para descubrir la verdad y ensear a sus subordinados
a hacer otro tanto. No obstante, su presencia e implicacin no son suficientes, sino que es precisa la
de todos para disear un plan operativo.
Cmo disear un presupuesto en tres das. Mientras algunas organizaciones pierden semanas
o meses en la preparacin de los presupuestos, otras lo hacen en tres das. El primer paso para
conseguirlo es la observacin del principio de simultaneidad: se inicia un dilogo autntico entre
todos los lderes preeminentes de una organizacin, el cual les sirve para entender toda la
complejidad de la cultura corporativa y las relaciones entre sus partes. El dilogo se desarrolla bajo el
formato de una reunin de tres das que incluye a todos los subordinados directos de cada uno de los
lderes. stos ltimos han recibido el borrador del presupuesto inicial junto con los supuestos
genricos de las condiciones externas, unos cuantos anlisis de la competencia y unos objetivos
anuales, financieros y de otro tipo, en forma trimestral.
La reunin gira en torno a unas veinte lneas que, como en cualquier presupuesto, son responsables
del 80% de los resultados. Entre ellas estarn, seguramente, ingresos por combinacin de productos,
mrgenes operativos, gastos de marketing, gastos de fabricacin, gastos de desarrollo y diseo de
productos, etc. Los responsables de cada uno de estos puntos presentan su plan de accin
correspondiente para comprobar su encaje en el presupuesto que se propone. El lder que preside la
reunin cuestiona los supuestos de cada uno de estos planes para asegurarse de su validez y formula
preguntas acerca de cmo afectaran a otros negocios. Por ejemplo, si alguien pretende recortar el
precio de un producto para generar ms volumen, ello podra significar una tarjeta amarilla para la
produccin por los costes adicionales, las horas extra, etc.
Una vez escuchadas todas las opiniones, los reunidos se dividen en grupos ms pequeos para
debatir la informacin con ms detalle y buscar alternativas. En el caso de la produccin: el lmite de
la reduccin del coste del producto, un posible tercer turno para la produccin, etc.
Finalmente, todos reunidos nuevamente al completo, compilan sus conclusiones y las plasman en un
programa de ordenador para observar la imagen del presupuesto que han diseado, discernir en ella
lo que tiene o no tiene sentido y determinar si todos los elementos del mismo estn sincronizados. El
proceso se puede repetir hasta unas cuatro veces para cuestionar, refinar y dar nueva forma al
presupuesto. El presupuesto bsico y los planes operativos ya estn as listos y podrn continuar
completndose sobre la marcha.
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Conclusin
La clave para el funcionamiento de un negocio se encuentra en establecer un vnculo eficaz entre los
tres procesos de (1) gestin del personal, (2) estrategia y (3) operaciones. Los lderes han de dominar
cada uno de estos procesos y su funcionamiento conjunto. El control sobre ellos es el fundamento de
la disciplina de la ejecucin y la condicin para el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de
negocios productiva.
La disciplina de la ejecucin basada en los tres procesos clave es una nueva teora de liderazgo y
organizacin, consagrada por la realidad de muchas organizaciones prsperas, que confiere a los que
decidan ponerla en prctica una ventaja competitiva duradera.
Ficha tcnica
Editorial: Crown Business
Fecha de publicacin: 15/06/2002
ISBN: 9780609610572
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