Liberman, S. (2002). Caso 14: Metalrgica Vandella.

En Marketing estratgico: casos

latinoamericanos (pp.173-208)(281p.)(2a ed). Santiago de Chile : LCA Ediciones. (C21941)

Matalrgic

an

11

(Este caso' Iza sido preparado para ser utilizado como

base de discusin, y no como ilustracin de la gestin
adecuada o inadecuada de una situacin d.etenninad.a).

\'.\ 1!!1' '. 11\

INTRODUCCIN
A mediados de los 40' se remontan los inicios de Metalrgica
Vandella S.A. , empresa familiar dedicada a la fabricacin y
comercializacin de artefactos y productos industriales metlicos.
(Algun os dalas y nombres aparecidos en el caso, as como dilogos)' recreaciones,
son de carcter ficticio. Es los han sido in corporados para proteger la privacidad de
las empresas estudiadas sin perder la coherencia necesmia con la realidad)

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

. Los comienzos de esta compaa estuvieron orientados a la fabricacin de balanzas y romanas, mercado en el cual alcanz un importante nivel de participacin. Durante dos dcadas (70' y 80') la compaa se focaliz principalmente en la fabricacin de diversos tipos
de piezas y partes para el mercado de cortinas metlicas. Posteriormente y desde los 90' en adelante, su orientacin ha estado dirigida
a la produccin especfica de artefactos industriales para ser utilizados por medio de gas, siendo la categora de cocinas industriales su
principal mercado. Los ltimos aos han estado marcados por un
descenso notorio en la tasa de crecimiento de las ventas, as como en
la participacin en el mercado de esta compaa.

LA INDUSTRIA
El macro-sector industrial que agrupa a las empresas fabricantes
de artefactos industriales a gas, corresponde al sector metalrgico
-metalmecnico. Al interior de este sector se agrupan una serie de
subsectores derivados del anterior. El subsector que clasifica en
forma ms cercana la actividad fabril de artefactos industriales a
gas, tales como cocinas, estufas, cmaras industriales y otros, se
encuentra denominado por la clasificacin industrial internacional
uniforme bajo el registro de: "fabricacin de productos metlicos,
maquinarias y equipos". La evolucin que haba presentado dicho
subsector hasta el ao 1998 se resume en el siguiente cuadro:

Cuadro de variaciones porcentuales acumuladas

respecto al ao anterior:
cR8f~t6t.~7: ::~:;: ,, . ;(~f993~i~e;::;,~:;~:411ik~;;.~~ i -ggg:~:~:~: ;;;:~19 96

::,::1997.; ,'..;T9 8.

Venlas valoradas

4,1

22,6

17,1

22,7

7,1

-3 ,7

Ventas fsicas

8,6

32,1

37,7

7,5

12,6

1,5

Produccin fsica

2,1

52,2

35,0

4,1

11,3

-0,7

8,7

4,7

14,6

-3,0

-6, 6

-5,9

Ocupacin
-

- ----- -

-- -

---

--- - --

En trminos generales, se lograba concluir que hasta el ao 1997 la

tendencia de las ventas valoradas y fsicas, as como de la produccin fsica presentaba siempre una tendencia creciente. Sin cmbat-

Metalrgica \landella

go, en el ao 1998 se observaba un cambio negativo en la tendencia

a nivel de ventas valoradas, no as a nivel de ventas fsicas. Esto
permita concluir que las compaas veridieron su produccin a
precios relativos inferiores al de aos anteriores. La situacin anterior, acompaada de los incrementos experimentados en la produccin fsica del sector, ratificaba la idea de que se estaba frente a
un incremento de la productividad de la mano de obra. Frente al
desafo cada vez mayor de competir en los mercados internacionales, las empresas haban comenzado a volcarse en favor de tecnologas intensivas en capital y regresivas en mano de obra.

EL MERCADO
El mercado en el cual se encontraba inserto el negocio de Vandella
estaba compuesto por una serie de segmentos de diferente tamafo,
caractersticas y condiciones particulares que era muy dificultoso
especificar con exactitud. Existan reas de mercado que tendan a
intersectarse en cuanto al giro especfico de Jos negocios, en cuanto al uso de tecnologas y en cuanto a las necesidades que se deseaban satisfacer. No obstante lo anterior, y a la falta de informacin
pblica disponible en este mercado, la compaa estimaba que la
dimensin del mercado industrial global correspondiente al conjunto de compradores de productos y equipamiento industrial
gastronmico en Chile ascenda anualmente a un volumen entre
MMUS$ 25 y MMUS$ 30 aproximadamente.
Una segmentacin ms fina sefalaba que prcticamente el 600fo del
volumen de mercado anual era colocado en el segmento ms concentrado del mercado. Este consideraba especficamente la infraestructura gastronmica industrial integrada por grandes restaurantes, hoteles, cocinas clnicas, cadenas de fast food, grandes pasteleras, casinos institucionales de diferentes sectores econmicos (por
ejemplo mii1era y refineras), grandes panificadores industriales, etc.
El restante 40% del volumen de mercado anual corresponda a infraestmctura gastronmica industrial y serniindustrial principalmente representada por restaurantes medios y pequeos, fuentes de soda, panaders Inedias y peque1as, pasteleras medias y pequeas, casinos, cocinas
de posadas, hoteles y hostales medios y pequeos, moteles, etc.

Marheting Estratgico. Casos Latinoamericanos

J:UBITOS Y PROCESOS DE COMPRA

En general se observaba que quien adquira un artefacto industrial
a gas, normalmente era el propietario de algn local, punto de venta o restaurante (por abrirse o en etapa de rcacondicionamiento).
En algunos casos, al tratarse de cadenas mayores donde exista
administracin formal, era el gerente de operaciones quien tomaba la decisin de compra para este tipo de artefactos y suministros .
. .En la compra de estos artefactos era factible encontrar diferentes
tipos de iniluenciadores de compra y en diferentes grados. Para los
pequeos y medianos comerciantes del rubro gastronmico, la compra poda ser determinada por la experiencia de otros comerciantes del mismo rubro. De igual forma, al tratarse de comerciantes
ubicados en sectores distantes de la metrpolis se observa que, en
general, estos realizan la compra de estos artefactos directamente
con distribuidores ubicados en localidades o ciudades cercanas.
Lo anterior se deba en parte a la comodidad, no slo para la compra misma, sino tambin para lograr acceder a los servicios tcnicos que pudieran ser requeridos en el futuro . Respecto al pun lo
. anterior, cobraba especial importancia la informacin que administraba el distribuidor. En este sentido, la opinin del vendedor
representaba una importante fuente de referencia para el potencial
comprador. Normalmente el interesado se acercaba al distribuidor
solicitando informacin tcnica, catlogos y foll etos del tipo de artefacto que este requera. Tambin se informaba respecto de las
condiciones de pago, descuentos, crditos, precios, caractersticas
de los artefactos y en base a esto se decida qu marca adquirir.
En la mayora de los casos, el proceso de compra presentaba las
sigui en tes caractersticas:
Decide : Dueo del establecimiento o gerente de operacio nes (cuando corresponde)
Inlluye : Otros dueos de establecimientos, distribuidor, ele.
Compra :Dueo del establecimiento
En funcin de lo anterior se poda concluir que la conipra de artefactos industriales a gas era normalmente analizada, reflexionada y
evaluada. Los atributos normalmente demandados eran:

Metalrgica Vandella

l.
2.
3.
4.
5.

Calidad
Durabilidad
Adaptabilidad (modularizable)
EsttiCa
Precio

ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Los artefactos industriales a gas ofrecidos en el pas eran tanto de
origen importado como nacional. En el caso de los productos importados, stos eran trados por medio de alguna representacin
que nombraba a un distribuidor como intermediario de la
comercializacin local de los productos. En el caso de los fabrican tes nacionales stos se encontraban bastante concentrados en cuanto
al tamao del mercado que ocupaban. Se estimaba que 5 compaas nacionales abarcaban cerca del 85% de las ventas del mercado, correspondiendo un 15% de stas a productos fabricados fuera
del pas (productos importados).

COMPETENCIA EXTRANJERA
Dentro de las marcas importadas, destacaban las de procedencia
norteamericana, alemana e italiana, tales como:
Bertas (representada en Chile por Usinox)
Angello (representada en Chile por Macer)
Filanno (representada en Chile por Macer)
Hobart (representada en Chile por Marso])
Rational (representada en Chile por Marsol)
Como elementos diferenciadores, los productos importados presentaban importantes fortalezas en cuanto a:
1.
calidad de terminaciones
2.
prestigio y reconocimiento de marca y
3.
prolijidad esttica
Por su parte las mayores debilidades se concentraban a nivel de:
l.
disponibilidad inmediata
2.
nivel de precios y
3.
servicio tcnico

. :: ,, .
J;,=.. . .

:~

177'

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

Los aspectos anteriores determinaban el segmento de mercado al

cual se orientaba cada marca. Normalmente el target definido por
stas tena relacin con grandes restaurantes y cocinas de hoteles
(las cuales basaban su decisin principalmente en el conocimiento
internacional que tenan de una determinada marca de artefactos).
En la mayora de los casos se trataba de proyectos que tomaban
cierto tiempo de gestacin, por lo que exista holgura para encargar el o los mdulos de acuerdo a especificaciones propias de cada
cliente. Normalmente se trataba el tema en forma global (proyecto
cocina), no parcial (artefacto). En otros casos se replicaban modelos ya utilizados con anterioridad por la cadena mandante (cliente), por lo que muchas de las decisiones ya contaban con evaluaciones previas a nivel de detalles y especificaciones.
La cada vez mayor apertura internacional con fuerte acento en la
globalizacin de los mercados, sin duda representaba una fuerte
amenaza en cuanto al eventual ingreso de nuevos competidores al
mercado nacional. Preacuerdos regionales a nivel de Mercosur,
acuerdos comerciales con Canad y otros pases de la regin , faci litaban el acceso de nuevas fuentes de competencia extranjera haciendo predecible un mayor participacin de marcas internacio nales en el corto plazo.

COMPETENCIA NACIONAL
Los fabricantes nacionales de artefactos a gas presentaban diferentes tamafos, capacidades de pro duccin y orientacin corporativa, determinando diversas lneas de estrategias y prcticas a nivel comercial.
A continuacin se presenta, en la siguiente matriz comparativa, un
resumen de las principales marcas nacionales que competan en la
categora de mercado sealada.

Pb~i6ionamleritb.. Percepcin cie

.. ' ' '
Biggi

17

i.

Compile en el
segmento m s
alto del
mercado en
cuanto a

.,; ~ '

Marca
posicionada en
equipamiento para
grandes cocinas,
reslnun:m t.cs ,

Atributos
Tamao mix : J\llo
Calidad : Alta
Diseo : Alto
Tecnologfa : J\lla
Precio : J\llo

Metalrgica Vandella
1.
i

1
1

.1
1

1
1

!
i
j
1

Manx

. J cadenas de

hoteles, ele.

1
1

1
1

Compite en el
segmento ms
alto del
mercado en
cuanto a
exigencia de
calidad y baja
sensibilidad
predo igual
que las marcas
importadas.

Opicci

exigencia de
calidad y baja
sensibilidad
precio igual
que las marcas
i111 porta das.

Marca
posicionada en
el sector
gastronmico,
restaurantes,
hoteles,
cocinas de
rccin tos
clnicos, etc.

Tamao mix : Alto i

Calidad : Alta
Diseii o : Alto
Tecnologa : Alta
Precio : Ms Alto
1
1

..... - --

Compite en el
segmento medio
del mercado en
cuanto a
exigencia de
calidad y
sensibilidad
precio medi a.

Tamao mix : Alto !

Calidad': medio-alta 1
Tecnologa: Alta
1
Precio: medio alto
1

1
1

i1 - . - -1
Maigas 1
1
!
1

l.
1

i1

l
!
1
1

Marfi

Compi te en el

~:yn~~~~~ a~e~~~o

! Marca

posicionada
1 en equipamiento
cuanto a exigencia 1 para cocinas
de calidad y
1 de restaurantes
sensibilidad
medios,
precio media.
fuentes de soda, etc.
Compite en el
segmento medio y
bajo del mercado
en cuanto a
exigencia de
calidad y en el
de mayor
sensibilidad
precio.

Marca
posicionada
en equipamiento
para cocinas
de restaurantes
pequeos,
fuentes de soda,

Tamao mix: Alto

Calidad: media
Diseo: medio
Tecnologa : media
Precio: medio
. -- .... . .... ........ -

1
1

Tamao mix : medioJ ....

Calidad : media baja
Diseo : bajo
Tecnologa : media 1
Precio : bajo
1
1

e l c.

1. .

. ' ; ,.
..

i?9

Marketing .Estratgico. Casos Latinoamericanos

Existan otras marcas nacionales que tambin competan por captar parte del mercado, sin embargo, en la matriz anterior se observan las que mayor presencia relativa tenan a nivel de mercado.
Otras marcas nacionales que existan en el mercado eran:
Usinox, Oulox, Marloa, Reinax, etc.

EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

Productos
El mix de productos ofrecidos por las distintas marcas variaba en
cuanto a la profundidad y amplitud de sus lneas. No obstante lo
anterior, en la mayora de los casos el mix de productos bsico
estaba compuesto por las siguientes lneas:
Cocinas industriales , hornos , freidoras, anafes, asadores,
churrasqueras, y parrillas para asar. Existan, adems, los denominados artfculos complementarios. slos eran muy variados y no
siempre eran ofrecidos por las compaas. Entre los ms comunes
figuraban: termos, hervidores, bao mara, campanas, mesones de
trabajo, lavaderos, repisas, estantes, carros, bandejas, clavijeros,
mdulo para fuente de soda, chocolatera, etc.

Casi ladas las compaas estaban dispuestas y podan trabajar a

pedido, por cuanto la tipoioga de los prodliclos era susceptible de
ser variada en cuanto a tipo de materiales, dimensiones, diseos,
terminaciones, etc. No obstante lo anterior, la mayora de las compaas mantena un mix de productos relativamente estandarizado
con propiedades modulares que facilitaban la incorporacin ele artculos complemenlarios.
El mix promedio de productos (en sus diferentes versiones) que
mantenan las compaas (fabricantes) oscilaba entre los 1O y los
40 artculos. En el caso de los productos de complemento la variabilidad era an mayor.

~
<;::::::1

Distribucin
En el mercado nacional existan bsicamente tres sistemas de distribucin para la venta de artefactos industriales a gas:

0J

~~
;,,

1' .. -~:
~';',:

Melalrgica Vandella

Venta directa:
sta consista en la distribucin sin ayuda de terceros. Las compaas mantenan sus propias sucursales y oficinas de venta, las cuah~s ejecutaban instrucciones y polticas de precios de acuerdo a Jo
que la gerencia de estas determinaba.
Distribuidores:
Consista en la distribucin a travs de terceros que actuaban como
intermediarios entre el fabricante y el comprador. El fabricante
otorgaba la representacin local de la marca a algn distribuidor,
el cual lo representaba en la regin o zona de su competencia. Normalmente el fabricante sugera el nivel de precios, la poltica de
venta y la poltica de crdito al distribuidor, no existiendo obligatoriedad en su aplicacin. Esla frmula era comnmente utilizada
por las marcas importadas, las cuales se valan de canales existentes para desarrollar la comercializacin de sus productos.
Mezcla entre venta directa y distribuidores:
Las compaas distribuan sus productos en forma conjunta, a travs de sucursales propias y por cuenta de terceros. ste era el sistema ms utilizado para distribuir artefactos industriales a gas.

En trminos generales, se poda observar como prctica habitual que la empresa fabricante contara con un punto de venta
en el mismo lugar de produccin y otro punto de venta en algn
lugar con alto flujo comercial, en tanto que la distribucin regional generalmente era dejada en manos de distribuidores no
siempre exclusivos.
Precio
El factor precio no cobraba una muy alta ponderacin, en comparacin con atributos tales como duracin y calidad. Sin embargo
en trminos especficos, al analizar la estructura de precios definida por las diferentes compaas, eta factible identificar distintos
tipos de segmentos de mercado con diferentes grados de sensibilidad respecto al factor precio.
Los siguientes datos corresponden a una verificacin de precios
realizada para productos anlogos de los diferentes competidores.

81

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

Diferencia porcentual entre el mfnimo

precio y el mximo precio
Diferencia porcentual entre el precio
promedio y el mximo precio
Diferencia porcentual entre el
precio promedio y el mnimo precio
Diferencia porcentual entre el precio
promedio y el precio de la compaii.a
Vandella

166%

3 0%
51%

7%

Promocin
No obstante la fuerte competencia entre las marcas, se observaba
que el lenguaje comunicacional que exista en la industria careca
de alta creatividad, impidiendo la gestacin de un estilo que
posicionara las marcas en forma adecuada.
La actividad publicitaria se haba centrado, fundamentalmente, en
dar a conocer los atributos del producto tales como duracin, calidad, diseo, etc., sin generar una diferenciacin clara respecto de
la competencia, que, en trminos generales, trabajaba de la misma
forma desarrollando un trabajo promociona! muy incipiente. Este
consista principalmente en brindar apoyo a los puntos de Venta
por medio de material tcnico y didctico que facilitara tanto la
exposicin de los productos como la capacitacin de la fuerza de
ventas en cada punto de venta.
Hacia fines de los noventa, la compaa Vandella se haba pian teado como meta desarrollar una estrategia que le permitiera obtener
algn grado de diferenciacin respecto de sus principales compet. dores. Para ello, contrat los servicios de la Consultora
Tecnomarketing Group, especialistas en 11)arketing estratgico. La
consultar deba desarrollar como resultado final del estudio un
plan estratgico de marketing para la lnea de artefactos industriales de uso gastronmico de ia compaa Vandella.
Sentado en la sala de reuniones junto al consejo de asesores de la
empresa, el gerente general y fundador de la compaa Vandella
proceda a leer el cuerpo del informe preparado por la emi)resa
consultora, el cual se divida en un diagiisUco de la realidad estratgica actual de la compaa y luego, en la segunda parle, el desarrollo de un plan estratgico de marketing para la lnea.

Metalrgica \landella

El Informe:
"Estimados Seores, Vandclla:
A continuacin detallamos algunas conclusiones obtenidas en el
diagnstico estratgico practicado a vuestra empresa:

Habiendo analizado la totalidad de los componentes macroam"

bientales que representan un potencial de amenazas para vuestra
compaa, hemos considerado como factores de muy alto riesgo
los asociados a una eventual rigidizacin tanto en el marco reglamentario laboral as como en el marco reglamentario ambiental,
respectivamente. Incluimos en la misma categora, una percepcin
generalizada respecto al aumento en el poder de negociacin por
parte de clientes de los diferentes segmentos en los cuales participa
la empresa. Igualmente consideramos como factores de riesgo los
asociados a una eventual aparicin de competidores locales como
consecuencia directa de una disminucin en las barreras de entrada, ms una eventual aparicin, en breve perodo de tiempo, por
parte de competidores extranjeros de significativo tamao e Importancia para la industria local.
Consideramos como oportunidades, el crecimiento de algunos segmentos de mercado ya penetrados por la empresa, as como la
aparicin de nuevos segmentos de mercados industriales que debieran favorecer el desarrollo del negocio . Admitimos como factible la posibilidad de penetrar algunos segmentos de mercados extranjeros, as como la posibilidad de generar algunos pactos y entendimientos con competidores. Igualmente consideramos como
oportunidades la posibilidad de acceder a nuevas fuentes de negocios derivadas de la actividad genrica de la empresa, as como la
posibilidad de desarrollar acuerdos de investigacin y desarrollo
con centros tecnolgicos y/o acadmicos.
Finalmente, hemos considerado como oportunidades importantes,
la posibilidad de acceder a nuevas tecnologas con el fin de incorporarlas en los procesos de modernizacin de vuestra empresa as
coino la posibilidad de desarrollar huevos canales de distribucin
que agilicen el flujo de salida de la lhea de productos y artefactos
induslriales de uso gastronmico.

ivlarh.eting Hstratgico. Casos Latnoamerica11os

Por otro lado, se desprende del estudio la necesidad de contar con

mejores sistemas de informacin as como un mayor grado de precisin en el conocimiento y anlisis de la estructura de costos de la
empresa. Lo anterior constituye un riesgo importante por cuanto
la empresa frente a la imposibilidad de contar con un tratamiento
fino para el anlisis de sus costos podra estar sistemticamente
dejando de lado negocios que son rentables o participando en otros
que no lo son. En tal sentido, llama la atencin la posicin relativa
que ocupa la empresa al comparar su nivel de competitividad en
precios respecto de sus competidores (sta ocupa el segundo lugar
equivalente al "nivel ms alto de precios"). Esta situacin es claramente relacionable con el fenmeno anterior, por cuanto la empresa, en un esfuerzo por disminuir el riesgo que genera la falta de
informacin fina, podra estar intentando suplir dicha limitacin
cubrindose inadecuadamente con mrgenes mayores que los necesarios en un mercado donde el factor precio se torna cada vez
ms relevante para competir."
Los elementos crticos que caracterizaban el balance estratgico
de la compai1a Vandella fueron resumidos por Tecnomarketing
Group en los siguientes 36 aspectos del siguiente balance PODA:
Adecuada imagen de marca
Experiencia por ms de 60 aos en el rubro metalrgico
Buena reputacin tcnica de la compaa al interior de la
industria
Personal productivo de lnea, con experiencia
Adecuada gama de productos y flexibilidad en muchos de
ellos
Imagen de calidad y durabilidad media-alta de los productos
Algunos productos fuera de la norma internacional
Baja presencia de mercado
Falta de anlisis fino en la estructura de costos
Esfuerzo comercial muy bsico
Sistemas de informacin poco adecuados
Excesiva orientacin a la produccin
Excesiva dependencia del sector gastronmico
Segmentos de mercados poco definidos
Territorios abandonados

Metalrgica Vandella

Desconocimiento fino del tamao de los segmentos de

mercado
Desconocimiento de la participacin de mercad o en la mayora ele los productos
Reducido desarrollo del concepto de marketing mix
Fuerza de ventas con bajo nivel de capacitacin
Estrategia comunicacional mnima
Nivel de precios muy por sobre el promedio de mercado para
algunos de los productos
Existencia de distribuidores poco idneos
Falta de agresividad comercial
Competencia interna cada vez mayor
Competencia externa creciente
Reduccin general de los mrgenes comerciales
Distribuidores con alto poder de negociacin
Canales cada vez ms concentrados y exigentes
Posibilidad de ingresar formalmente a un mercado hasta el
instante no trabajado
Posibilidades de "robar" mercado a la competencia
Posibilidades de utilizar una marca de prestigio (Vandella)
como "marca paraguas" para la lnea
Posibilidades de desarrollar una fuerza de venta especializada para la lnea
Posibilidades de desarrollar alianzas estratgicas con nuevos
distribuidores
Posibilidades de posicionar la lnea en segmentos regionales
desalehdidos
Posibilidades de ingresar en el negocio de equipamiento global y proyectos integrales
Posibilidades de complementar la lnea con productos importados
Plan estratgico de marketing para la lnea de artefactos industriales de uso gastronmico de la compaa Metalrgica Vandella S.A.

A tbntimiacin se detalla el plan estratgico de marketing presentado por Tecnornarkeling Group a la compaa Vandella a fin de
apoyar el desarrollo de la lnea de artefactos industriales de uso
gastronmico.
, : :

;v

l. :,' 185 '

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

La estructura utilizada en dicho plan fue la siguiente:

....

ESTRATEGIA
DE
MARKETING
-

~:-~ .~}_____ .[

...

~~;;~~:~::']

rObjetivo EspeciiiCQ
L.c:!~iJ

-Eslrailgia-de --1
1....~egrn~~lacin_

L-- ---

Esl~a legia de

Eo~iciotl~mieolo._

.. Esir-d9Ta<i;;--
[.. __flodvcto~. ...
1

E~~fii~~~:: .-~

1~:~~~~

MISIN ESTRATGICA PARA LA LNEA

"Satisfacer las necesidades de la industria gastronmica nacional
median le la comercializacin de equipamiento integral de alta tecnologa y calidad".
La misin estratgica definida para la lnea, estara referida en forma global a la idea del equipamiento integral. Intencionalmente se
modific la esencia de la definicin a fin de otorgar mayores grados de flexibilidad a la estrategia de largo plazo de la lnea.
El objeto de l propuesta apunt a buscar la desvincul acin paulatina tanto del concepto de "artefa cto" como de "gas"; no obstante
lo anterior, el plan estratgico de marketing que ac se presenta
considera como "datos de la causa" ambos conceptos, sobre todo
en la primera etapa del mismo.
Objetivos generales para la linea:

Lograr rentabilizar la lnea

Lograr cobertura de los prin cipales c entros de
comercializacin a nivel nacional

Metalrgica \landella

Lograr diferenciacin respecto a la competencia en los segmentos meta a definir

Lograr posicionar la lnea como la de ms alta calidad y tecnologa en el mercado
Objetivos especficos para la lnea:
Incrementar la facturacin de la lnea en un 20% para el primer ao
Incrementar la facturacin de la lnea en un 50% (acumulado) para el segundo ao
Incrementar la base de clientes de la lnea en un 100% para
el primer ao
Incrementar la base de clientes de la lnea en un 150% acumulado para el segundo ao
Situar el top of mind de la marca de la lnea entre un 5% y un
8% al finalizar el segundo ao

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN
En conocimiento de las necesidades del mercado y del comportamiento de los compradores potenciales, se procedi a segmentar el
mercado en el cual la lnea deber concentrar sus esfuerzos comerciaies. Esta decisin implic la particin del mercado total en segmentos homogneos de necesidades y de motivaciones de compra,
susceptibles de formar mercados potenciales distintos. Para efec- . . .
tuar la particin anterior se realiz tanto una macro-segmentacin
del mercado como una micro-segmentacin del mismo.
Macro-segmentacin
La etapa de macro-segmentacin identifica los grupos de clientes a
los cuales se dirigirn los esfuetzos comerciales, las necesidades
del cliente que se desean satisfacer y la tecnologa que satisfaga
dichas necesidades.
Dado lo anterior, la macro segmentacin define "el tipo de negocio ".
Especficamente tenemos que:

Grupo de cli entes: Segmento orientado al comercio

gastronmico
Necesidades del cliente : Requerimientos de implementacin
y equipamiento gastronmico

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

Tecnologa: La tecnologa que satisfaga dichas necesidades

dice relacin con las alternativas disponibles en la aplicacin
y uso del metal para su utilizacin por medio de fuentes de
combustin a gas, ms otras que la compaa incorpore en
forma complementaria en el futuro.

Micro-segmentacin
La etapa de micro segmentacin permite identificar los subgrupos
de compradores que buscan en el producto algn conjunto especfico de atributos o ventajas.
Para llevar a cabo la micro-segmentacin se seala, a continuacin,
el conjunto de ventajas buscadas por los compradores potenciales.
l.
2.
3.
4.
5.
6.

Calidad
Durabilidad
Adaptabilidad (modularizable)
Esttica
Precio
Condiciones de pago

En funcin del anlisis de mercado antes realizado, se puede observar que existen distintos grupos de compradores con diversas
necesidades, los cuales pueden ser agrupados fundamentalmente
en dos categoras:

Segmento A
Denominaremos segmento "A" al grupo de mercado compuesto por
compradores cuyas principales variables de decisin vienen dadas
principalmente por un mayor grado de sensibilidad frente a atributos tales como: calidad de las terminaciones, funcionamiento eficiente, prestigio de marca y prolijidad esttica.
Estos dan una menor ponderacin a atributos coli1o precio y condiciones de pago.
Se encuentran al interior de este segmento :
l.
2.

3.
4.
5.

6.

Cocinas de grandes restauran tes

Cocinas de hoteles
Cadenas de fast food
Pasteleras finas de tamao medio y grande
Casinos institucionales
Panificadores industriales, etc.

Metalrgica Vandella

Segmento B
Denominaremos segmento "B" al grupo de mercado compuesto
por compradores cuyas variables de decisin vienen dadas principalmente por un mayor grado de sensibilidad frente a atributos
tales como: duracin y resistencia de los productos, capacidad de
modularidad y precio.
Estos dan una menor ponderacin a atributos como calidad de las
terminaciones, prcsligio de marca y prolijidad esttica.
Se encuentran al interior de este segmento:
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cocinas de restaurantes medios y pequeos

Fuentes de soda
Panaderas medias y pequeas
Pasteleras medias y pequeas
Casinos
Cocinas de posadas y hosteras
Cocinas de hoteles y hostales medios y pequeos
Cocinas de moteles, etc.

DEFINICIN DEL MERCADO OBJETIVO

Se define mercado objetivo el segmento en el cual la empresa concentrar sus esfuerzos comerciales.
La estrategia de mercado propuesta para la lnea diferencia dos
etapas:
Mercado objetivo priniera etapa
La primera etapa de la estrategia apunta a penetrar el segmento
"B" identificado anteriormente. El horizonte de tiempo definido
para comenzar a penetrar el segmento "B" se define a partir del
prinier ao de puesta en marcha de la estrategia.
Mercado objetivo segunda etapa
La segunda etapa de la estrategia apunta a penetrar el segmento
"A" identificado anteriormente. El horizonte de tiempo definido
para coinenzar a penetrai" el segmento "A" se define a partir del
tercer ao de puesta en marcha de la estrategia.

La lgica seleccionada para efectuar la separacin antes sealada

supone primero, lograr posicionar la lnea de productos en el scg-

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

mento "B", menos sensible a atributos de calidad en cuanto a terminaciones, prestigio de marca y prolijidad esttica. En la segunda eta. pa del programa (la que considera tener resueltos todos los aspectos
de calidad, adems de un mayor grado de presencia de mercado y
conocimiento de la marca "Vandella") se comenzar la penetracin
dei segmento de mercado identificado como segmento "A".
Programa de desarrollo para los segmentos de mercado objtivo:
Estrategia
Segmento "A"
Segmenlo "B"

l.

Ao 1
X

A.i'.o 2

Afio 3

Ao n

X
X

X
X

Estrategia de posicionamiento
El posicionamiento para la lnea se concentrar en dos puntos esenciales:
Posicionamiento respecto a] atributo: imagen de marca
A fin de aprovechar la adecuada imagen que existe respecto de la
marca Vandella al interior de la industria, se estableci un nivel de
posicionamiento esperado para la lnea de artefactos en torno a los
conceptos que mejor evocan la identidad de la marca:
Vandella: Duracin
Vandella: Tradicin
Vandella: Metal
Image ma]{e
Se pondr nfasis en reforzar an ms la correlacin existen le entre la calidad de los productos y la imagen que existe al interior de
la industria.

Con el fin de construir la imagen necesaria en la mente del consumidor dando nfasis en los dos aspectos sealados anteriormente,
se propone l utilizacin de los siguientes image make:
Calidad :"Calidad Vandella"
Durabilidad : "Durabilidad Vandella"

... l

Metalrgica Vandella

DEFINICIN DEL MIX COMERCIAL DE LA LNEA

PRODUCTO
Objetivos
Entregar al mercado un producto de calidad, que se diferencie de la compctcnda
en cuanto a:
alta durabilidad
alta tecnologa y
eficiencia de funcionamiento

Ofrecer una gama amplia de productos que asegure

complementariedad y modularidad de acuerdo a estndares
de mercado.
Ofrecer al segmento de mercado un alto nivel de garanta de
los productos y servicio tcnico.

l.
2.
3.
4.

Implementacin estratgica
La estrategia de la lnea de productos apuntar a lograr diferenciacin respecto de:

Calidad
Durabilidad
Modularidad y
Sei'vicio

La implementacin del mix de productos se efectuar a travs de la

configuracin de tres lneas : Cocinas, Hornos y Complementarios .
. El objeto de "empaquetar" estas tres lneas apunta a jerarquizar, en
funcin de los productos que representan el "corazn" del negocio,
en cuanto a su volumen de venta y oportunidad comerciaL
Lnea 1:
"Lnea de cocinas industriales"
La profundidad de esla lnea vendr determinada por la variedad
de cocinas que actualmente comercializa la compaa.
Cocina moduiar de 2 platos sobre atril
Cocina modular de 4 platos sobre atril
Cocina modular de 4 platos y horno
il~.:~}_ -pr~

~',.'' 1191

Marketing estratgico. Casos Latinoamericanos

Lnea 2:
"Lnea de hornos industriales"
La profundidad de esta lnea vendr determinada por la variedad
de hornos que a~tualmente comercializa la compaa.

Horno modular sobre atril

:Horno modular dplex
Horno modular trplex
Lnea 3 :
"Lnea de complementos industriales"
La profundidad de esta lnea vendr determinada por el resto de
los productos que actualmente comercializa la compaa, ms otros
que sean incorporables por su adecuada cond icin de
complementariedad a la lnea.

Set de productos complementarios comercializados por la compaa:

Churrasqucra modular
Bao Mara
Anafe modular de 1 plato (Bajo)
Anafe modular de 2 platos (Bajo)
Anafe modular de 1 plato (Alto)
Anafe modular de 2 platos (Bajo)
Parrilla asadora a piedra volcnica (domstica)
Parrilla asadora a piedra volcnica (industrial)
Parrilla casera
Clavijero para bandejas
Mesn
Mdulo para fuente de Soda
Chocolatera
Freidora de l?apa.s de 8 litros
Freidora de Papas de 22 litros
Canastillo freidor
Bandeja
Se incorporarn en esta lnea, todos los productos complementarios factibles y necesarios para atender en forma global ias necesidades de la industria gastronmica:

Metalrgica Vandella .

No deber ser una restriccin que estos productos sean fabricados

necesariamente por la compaa ni que su fuente energtica de uso
provenga de un recurso distinto al del gas.
La anterior aclaracin deja abierta la posibilidad para incorporar
productos fabricados en plaza o en el extranjero, al igual que adicionar productos cuya fuente energtica de uso provenga de recursos elctriCos, mecnicos u otros.
Se sugieren los siguientes productos:
Termos hervidores
Campanas
Lavaderos
Repisas
Estantes
Mesones de entrada y salida de vajilla
Tostadoras de pan
Lnea de autoservicio
Calentadores
Salseras refrigeradas
Carros para transporte de alimentos, etc.
La propuesta que sustenta la actual proposicin para el mix de productos, apunta a incrementar y desarrollar en forma profunda el
mix de productos de la compaa, va incorporar productos complementarios externos a la fabricacin propia.
La compaa deber tender a especializarse y focalizarse en la fabricacin de las lneas de cocinas y hornos (ambas representan en
la actualidad el 60% de las ventas) . El resto de los productos debern ser adquiridos en plaza o en el extranjero para ser posteriormente recomercializados por la misma.

El ejercicio de recomercializar los productos de la "lnea complementarios", prepara el camino para desarrollar y penetrar a futuro
el segmento de mercado "A".
Esta etapa considera la idea de poder competir con una completa
batera de servicios y una mayor gama de tecnologas, en el seginento ms exigente del mercado gastronmico.

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericallos

Producto genrico
Se denomina producto genrico al conjunto de bcneficiq~ que el
consumidor adquiere al comprar algn producto especfico en las
tres lneas definidas anteriormente. Los beneficios que debern
presentar las tres lneas de productos son los siguientes:
l.

2.
3.

Contar con un producto tecnolgicamente adecuado que permita realizar las funciones relativas al proceso gastronmico
para el cual fue adquirido,
sin presentardel
fallas
tcnicas que
funcionamiento
proceso
entorpezcan
el
conecto
Maximizar la productividad de los procesos gastronmicos
involucrados
Minimizar el factor tiempo de los procesos gastronmicos
involucrados

Producto ampliado
Se denomina producto ampliado al conjunto de servicios y beneficios adicionales que el consumidor compra al adquirir algn producto especfico en las tres lneas definidas anteriormente.
Los beneficios que debern presentar las tres lneas de productos
son los siguientes:
l.
2.
3.

4.
5.

6.

Garanta de 12 meses para todos los productos

Garanta de compatibilidad entre todos los productos
Vandella
Garanta de normalizacin internacional para todos los productos
Certificacin de calidad ISO
Servicio de post venta consistente en otorgar un producto de
reemplazo si el original presentara fallas durante el perodo
de garanta
Catlogos sobre uso, mantencin y garanta de los productos

Servicio tcnico y de proyectos gastronmicos integrales

La compaa dispondr de un departamento tcnico y de proyectos cuyo objetivo ser el de suministrar toda la gama de servicios
necesarios que el cliente requiera, en cuanto a atencin integral y
asistencia tcnica se refiere.

Metalrgica Vandella

La gama de servicios que brindar el departamento se descompone

de la siguiente forma:
l.
Presupuestos para habilitacin de proyectos gastronmicos
2.
Evaluacin del equipamiento
3.
Convenios de mantencin preventiva
4.
Mantencin correctiva
5.
Servicio de entrenamiento y capactacin
6.
Conexin y puesta en marcha de equipos
7.
Servicio de repuestos
8.
Diseos y lay-out
9.
Soporte telefnico
10. Soporte Internet

Marcas
Como se sealara en el captulo de posicionamiento, es la idea de
esta propuesta utilizar la marca "Vandella" como paraguas de todos los productos comercializados por la compaa.
Marca de lneas
Se resuelve el uso de las siguientes familias de marcas para las diferentes lneas de productos, as como para el futuro servicio de proyectos gastronmicos integrales.
Lnea 1: Lnea de cocinas industriales:
VANDELLA 1 Cocinas
Lnea 2: Lnea de hornos industriales:
VAN DELLA 1 Hornos
Lnea 3: Lnea de complementos industriales :
VANDELLA 1 Complementos Gastronmicos
Lnea 4 2 : Servicio tcnico y de proyectos gastronmicos integrales:
VANDELLA 1 Proyectos Gastronmicos Integrales

La lnea 4 se in corpora com o com plemento de negado, opcional a las tres lfneas

~
~

form a lm e11le defin idas.

Marketing Estratgico. Casos Lalilloamericanos

Marca de los productos

Se resuelve mantener el uso de los nombres actualmente utilizados
al igual que el uso de cdigos para identificar los diferentes productos de cada lnea.
Logotipos
Se resuelve el uso de la leyenda: "certificacin ISO" en todos los
catlogos, material publicitario y envases que acompaen los productos. (Previa obtencin de la certificacin requerida, por ejemplo, va normas ISO 9000)

DISTRIBUCIN
Objetivos
(De corto plazo: 1 afo)
Lograr la cobertura de Jos principales puntos de ventas del
pas. Al menos, un distribuidor por regin
Lograr una adecuada comunicacin con los distribuidores
(De mediano plazo: 1 a 3 aos)
Lograr una cobertura de distribuidores a lo largo del pas. Al
menos, uno por ciudad
Lograr compromiso y generar alianzas con los distribuidores
ms importantes del canal

Implementacin estratgica
En funcin de los objetivos de distribucin anteriormente expuestos, la propuesta contempla exclusivamente el desarrollo de canales indirectos, para acceder al mercado meta definido como seglnento "B".
La relacin de distribucin que se propone para permitir que el producto llegue a su mercado meta, se grafica de la siguiente forma:
Productor-7 InteJmediario-7 Mercado Meta

Anlisis de la estructura de canales

En la eleccin de la estructura del canal de distribucin se considerarn los siguientes aspectos:

Metalrgica Vandella

Caractersticas de Jos compradores:

Nmero reduCido de compradores
Se encuentran medianamente concentrados en zonas geogrficas
Caractersticas del producto:
De gran duracin
De rotacin media
De valor unitario medio alto
De tecnificacin media
Realidad y objetivos ele la empresa:
Recursos limitados
Se busca aumentar los grados de control sobre el mercado
Se busca exposicin geogrfica
Se busca cobertura regional global
Proposicin de la estructura de canales
En funcin de las caractersticas anteriormente definidas, la estructura de distribucin propuesta es la siguiente:
Canal indirecto a travs de terceros:
Se entender el uso de canales indirectos como la estrategia que se
desarrollar por medio de distribuidores a lo largo del pas.
Los distribuidores que la empresa utilizar, se encontrarn ubicados en los puntos de mayor importancia en cuanto a desarrollo
comercial regional se refiere.
Estrategia de cobertura
La estrategia de cobertura se encuentra muy relacionada con la
eleccin de los canales a utilizar por la empresa. En general la lnea
de artefactos industriales para uso gastronmico, representa un
grupo de productos de compra "reflexionada" y en los cuales los
compradores normalmente comparan distintas marcas ofrecidas en
el mercado, de acuerdo a sus caractersticas. Es por esto que la
funcin de cooperacin que debe efectuar el distribuidor es fundamental para el xito comercial de la lnea.
La primera etapa en la estrategia de distribucin da nfasis en el
criterio de "selectividad". De esta forma, la compaa intensificar

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

la calidad del distribuidor por sobre la cantidad, aumentando el

grado de control sobre stos. Se pretende en la primera etapa "sembrar los productos de la lnea y la marca", aunque no se llegue a
todos los puntos posibles.
El objetivo de corto plazo se define como: lograr la cobertura de
los principales puntos de ventas del pas. Al menos, un distdbuidor
por regin. En el mediano plazo y de acuerdo a los objetivos definidos, se aumentarn los puntos de distribucin , con el fin de
maximizar la cantidad de puntos a lo largo del pas.
A estas alturas del desarrollo de la estrategia, tanto los productos
como la marcas debern tener una posicin de imagen dentro del
espectro de mercado, por tanto, la nueva funcin a maximizar apuntar a aumentar la cantidad de puntos de distribucin incrementando
la expansin y profundidad de la cadena.
Proposicin para la red de distribuidores
La eieccin de distribuidores se realizar de acuerdo a un criterio
que privilegie los siguientes aspectos.
-El distribuidor:
l.
Deber pertenecer a uno de los tres ms importantes distribuidores de la ciudad determinada.
2.
No deber tener necesariamente experiencia en el negocio
de artefactos industriales a gas .
No deber ser necesariamente representante exclusivo de la
. 3.
marca.
4.
Deber estar de acuerdo y dispuesto a recibir capacitacin
respecto de los productos.
5.
Deber contar con recursos necesarios para mantener al
menos como stock, los productos que se encuentren en exposicin.
6.
Deber estar dispuesto a efectuar acciones promocionales
de los productos en forma conjunta con la compaa.

Se pretende iniciar la estrategia generando un punto de venta nuevo en cada una de las siguientes ciudades:
l.
Arica
I regin
2.
!quique
I regin
JI regin
3.
Antofagasta

Metalrgica Vandella

4.
5.
6.
7.

8.
9.

1 O.
11.
12.
13.

Copiap
La Serena
La Ligua
Via del Mar
Rancagua
Curic
Talca
Temuco
Osorno
Puerto Montt

III regin
IV regin
V regin
V regin
VI regin
VII regin
VII regin
IX regin
X regin
X regin

Tanto la VIII regin como la Regin Metropolitana, sern consideradas en forma segmentada. Para la VIII regin se consideraron
tres puntos y para la Regin Metropolitana un punto por sector o
comuna perteneciente al segmento meta.
La Regin Metropolitana considera un punto de venta en los siguientes sectores:
Sector Sur Oriente (La Florida, Macul, Pealoln)
Sector Oriente (Las Condes, La Reina, uoa, Providencia)
Sector Norte (Quilicura, Recoleta, Independencia)
Sector Poniente (Quirita Normal, Maip)
Sector Sur (Puente Alto, San Bernardo)
Sector Centro (Santiago, Estacin Central, San Miguel)
Se propone en forma especfica para esta etapa, la utilizacin de
redes de distribuidores que hayan sido probadas exitosamente por
la competencia directa.

PRECIO
Objetivos

Rentabilizar las actividades de la lnea desde el segundo ao

Obtener liquidez financiera para las actividades comerciales
de la lnea
Obtener mrgenes que permitan cubrir los costos a partir
del primer ao

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

Implementacin estratgica
La estructura de precios se determinar en funcin de tres factores:
l.
Costos
Demanda
2.
3.
Competencia
El costo se utilizar como piso para efectuar la fijacin de
precios de la lnea
La demanda se utilizar como techo en la fijacin del precio
teniendo en consideracin el mximo precio que el comprador est dispuesto a pagar por el bien.
La corrpetencia se utilizar como referencia para fijar el precio en un nivel acorde al mercado y a la competencia directa
para el segmento y posicionamiento elegido.
Analizados los aspectos relevantes para la fijacin de precios, lapoltica de precios que utilizarn las diferentes lneas ser la slguienle:
Se fijar la estructura de precios de los tres tipos de lneas
definidas para el mix por debajo de un 10% respecto del precio mayor de su competidor directo de mayor relevancia.
El objeto de esta prctica apunta a:
1.
2.
3.

Correlacionar el nivel de precios con ia imagen de calidad

que se pretende para la lnea
Generar adecuados mrgenes de ganancias
Limitar la demnda a niveles de no rebasar la capacidad ptima de oferta de la lnea

Estructura de precios
Definido el modelo anterior, se presenta un ejemplo prctico por
medio de la fijacin del precio para productos anlogos al homo de
una cmara T -261, de la compaa Vandella.
En el cuadro siguiente se indican los precios al consumidor de los
productos que cada compaa tiene definido de acuerdo a su estrategia particular. No obstante lo anterior, la competencia relevante
de la compaa Vandella viene representada en forri1a especfica
por los productos Maigas .

Metalrgica Vandella

_M~rc~ i
Maigas
Biggi
Opicci
Manix
Marfi

"r .iS,.:';';.;:prbdHttg/'}N;:ih :,Pr~c.{9:; ii#,surilidqri~~

HG-015 Ab
HG -10
H-1001-G9
MA-lC/309
30-LCh

US$
US$
US$
US$
US$

577
661
727
518
273

Bajo esta definicin y utilizando el modelo sealado, tenemos que la

fijacin de precio para el producto anlogo ofrecido por Vandella -
(horno T -261) debiera entregar un precio a consumidor en tomo a:
US$ 577

~,

0,9 = US$ 519

El precio anterior supone que la proposicin de margen directo

para el distribuidor se ubique en torno al 40% del precio de venta.
De esta forma, el mximo precio de venta para distribuidores deber alinearse en torno a:
US$ 549 ':' 0,6 = US$ 311

CoMUNICACiN
Objetivos
Estimular las ventas en el corto, mediano y largo plazo
Dar a conocer las diferentes lneas al segmento de mercado
en el plazo de un ao
Lograr una adecuada relacin con los distribuidores desde el
comienzo de la gestin
Separar la marca Vandella de la categora
Captar la fidelidad del Targct
Posicionar la marca Vandella en la mente del consumidor en
torno a los conceptos definidos anteriormente en el captulo
de posicionamiento.
Situar el top of mind de la marca de la lnea entre un 5% y un
8% al finalizar el segundo ao.
Implementacin estratgica
La estrategia estar orientada a estimular la demanda selectiva (de
marca) privilegiando la informacin de los productos y sus elcmen-

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

tos diferenciadores por sobre la persuasin. Se llevar a cabo el

plan comunicacional conforme al posicionamiento elegido, dirigido a la audiencia objetivo.
Audiencia objetivo

Jefes de compra de cadenas distribuidoras de productos y

artefactos industriales
Gerentes de cadenas comerciales de distribucin de equipo
gastronmico
Gerentes y dueos de cadenas gastronmicas de tamao
medio
Promocin
La promocin apuntar a informar y recordar a la audiencia objetivo respecto de las diferentes lneas de productos de la compaa,
usando en general herramientas de incentivo de corto plazo diseadas para estimular la compra del consumidor.
Promociones dirigidas al distribuidor
Los objetivos de las promociones al distribuidor, se enfocarn a
lograr ia cooperacin necesaria por parte de stos, buscando establecer relaciones adecuadas e incentivos a la venta.
Relaciones pblicas
Las relaciones pblicas en una empresa son una herramienta de gran
importancia para generar apoyo al plan de marketing, crear inters en
la categora de productos y fortalecer la imagen de marca de la lnea.
Las actividades contempladas en esta etapa consideran:
Invitacin a distribuidores
Esta actividad tendr como objetivo principal acercar a los distribuidores a la compaa, con el fin de generar y desarrollar una
relacin permanente de negocios con ellos. En forma especfica se
pretender por medio de estas interacciones :
Dar a conocer los procesos de fabricacin de los productos
Efectuar demostracin de los productos
Dar a conocer los planes de venta y programas promocionales
de la compaa

Metalrgica Vandella

Efectuar reuniones de acercamiento de negocios, etc.

Merchandising

Se desarrollar material de apoyo a los puntos de venta con el fin

de intensificar la comunicacin en los misrnos locales de los distribuidores. Se trabajar bajo el esquema modular del "Comer
Vandella". Este consistir en un espacio permanente que el distribuidor, previo acuerdo, entregar a la compaa, para generar la
exposicin necesaria de los diferentes productos de la lnea.
Mar1<eting directo

Las actividades de marketing directo apuntarn a:

1.- Desarrollar mercado y bsqueda de nuevos clientes para los
productos de la compaa. Dirigido a :
Nuevos distribuidores del sector gastronmico
Segmento de profesionales in11uyentes (arquitectos, constructores, etc.)
Cadena de restaurantes de tamao medio
2.-

Efectuar una labor de mantencin y comunicacin dirigida a:

Clientes antiguos de la compaa

En ambos casos, se utilizar material de correo directo para:

l.
Comunicar la nueva imagen de la lnea
Comunicar el lanzamiento de las lneas de productos defini2.
das por la compaa
3.
Comunicar ofertas puntuales de productos
Publicidad
El tem publicidad ser utilizado como complemento de la estrate-

gia de comunicacin. Los canales a utilizar sern los siguientes:

Revistas propias de los distribuidores
Publicaciones de asociaciones gremiales de los sectores
de inters (tales como Achiga, Hotclga)
Catlogos comercial es
Ferias
Se considera la presentacin de las lneas de productos Vandella en
la feria anual organizada por Achiga. sta es una presentacin que

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

agrupa a los principales proveedores y expositores de productos de

la industria gastronmica chilena.
Mersaje comunicacional
Tal como se indicara en la estrategia de posicionamiento, el "imagemake" enfatizar sobre los siguientes atdbutos:
"Calidad Vandella"
"Durabilidad Vandella"

Calidad
Durabilidad

Ambos aspectos sern los elementos sobre los cuales la lnea de

productos construir su imagen.
Respecto al "tono" deseado para el mensaje, se buscar apoyar los
conceptos anterionnente sealados en el carcter italiano de la marca
(as como en la tradicin fariliar de los socios de la compaa) , la
cual pretende destacar con fuerza las ideas de:
productos "con tradicin"
productos "bien fabricados"
productos "con sello italiano"
Definidos los aspectos anteriores en cuanto al image-makc y tono
del mensaje, se utilizar la siguiente leyenda e imagen para transmitir el mensaje deseado:
Leyenda:

Hecho por Vandella

"Fallo per VANDELLA"
Bandera Italiana

IJJ

La leyenda como la imagen estarn impresas, en lodos los catlogos, folletos , trpticos, material publicitario grfico y envases que
acompaen los productos de la lnea. En consecuencia, la imagen
de marca que apoyar las lneas ser la siguiente:
lnea 1

VAN~ELLA 1 Cocin~~
1

"Fallo per Vandella"

Metalrgica Vandella

lnea 2
1

VANDELLA 1

Hor~~s

IJJ "Fatlo per Vandella"

.

1
1

i
1

. ...1.

lnea 3

,. .....
1

..

. .. . - .. ..

VANDELLA 1 Complementos Gastronmicos

IIJ

"Fatto 12er Vandell a"

lnea 4
1
f
1

.... j

VANDELLA 1 Proyectos Gastronmicos Integrales

"Fatto per Vandella"

1~

'

CIERRE DEL INFORME

"Estimados Seores Vandella S.A.: La estrategia d e marketing que
planteamos para vuestra compaa representa una proposicin formal y aterrizada para ser implementada en el corto plazo por vuestra compaa.
Los elementos que Tecnomarketng Group consider para efectuar
la proposicin, se encuentran determinados por la informacin obtenida respecto del perfil de vuestra compafa en Chile, el tamao y
posicin que sta ocupa al interior de la industria, las posibilidades
de crecimiento del negocio y los recursos disponibles.
No obstante, en la actualidad, vuestra compaa ocupa un lugar
muy pequeo al interior de la industria, es claro que las oportunidad es de crecimien to del n egocio, as como la puesta en marcha
del presente plan permitirn sin lugar a dudas la obtencin de los
objetivos formulados por la compaa al inicio de es te informe.
Insistimos en la id ea de que la compaa deber realizar un esfuerzo importante para modificar su actual orientacin a la produc-

Marketing Eslratgco. Casos Lalinoamerica11os

cin, por una orientacin en favor del marketing que permita enfrentar con mayores oportunidades las futuras presiones que el
mercado necesariamente impondr en los distintos mbitos en que
sta se desenvuelve. Lo anterior supone considerar que este nuevo
referente que es el mercado, deber no slo ser perfectamente comprendido por el departamento de ventas de Vandella, sino tambin
por el resto de los departamentos, la administraCin y, en forma
primordial, por los socios de la compaa".
TMG, 2000

CUESTIONAMIENTOS

Usted como analista

externo, qu le parece
la estrategia de marketing
propuesta por la
consultora
Tecnomarh:eting Group .
pm;a lograr desarrollar el
. mercado de las cocinas
industriales? Qu
aspectos modificara? y
por qu?

Metalrgica Vandella

......

-~-

- ..

_ .... . 1

~,:~,.;~~:::' :;Jr;~ti~!ti~F;;f;i ~):!i,};~~.;~~~J$~~f*~~~~*~ii~l

Cuadro #1
Ventas por artculo de Vandella S.A. durante 1997
1

N~mbre

del producto

cdigo

unidades
vendidas

T244
T26 1

96
124

1 Coc ina
2 H orno {1)
1 3 Horno (2)
J 4 H orno (3)
5 Cocina
1 6 Mdulo Fuente de Soda
i 7 An afe
8 Anafe
1 9 Anafe
10 Churrasquera
11 Cocina
1
12 Parrilla
! 13 Anafe
1
j 14 Freidora
1

~~ ~~~~~ara
17 Parrilla

18 Mdu lo Fuente de Soda

J 19 Clavijero
1 20 Freidora
i 21 Anafe
1 22 Anafe
i 23 Chocolatera
1 24 Churrasqucra
1 25 Bandeja
1 26 Mdulo Fuente de Soda
l 27 Parrilla
1

T271

43

T281

23
43
27

T224
T291
T208A
T208B
P210

62
90

T202

24

T214
T233

27

P200

59
5

T300
T290
T203
T231
T2 9 1TB

T250
T310
T218A
T218B

T292
T20 4
T 260

T291F
T236

62

12

17
8

7
4
17
4
12
10
12
2

o
o
o

11

volumen de 1
ventas en$ 1
(porcentual)!

23%
19%
11 %

8%

5%

11

4%
4%
4%
4%
2%
2%
2%
2%

1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
0%
0%

1
1

1
1
1

f" .

1
1
11

1
1

1
1

1
1
1

0%
0%
0%

1
1

1
- 1
1

1
1

l. g
@

207

Marketing Estratgico. Casos Latinoamericanos

Cuadro #2
Organigrama de la compafa Vandella S.A.

--o
~.; .~;;- E.:~.,.J
EJ LJ
"

'-----'

i.

..

EJ""'">:"
,.

o.:...... .
!