INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron
transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la
naciente Iglesia Catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente,
tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos - principios fundamentales en las organizaciones
eclesistica y militar - no se encontraba siempre en la accin poltica que se desarrollaba en los estados,
movida generalmente por los objetivos contra- dictorios de cada partido, dirigente o clase social.
En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su
estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan
simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de
una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada
por una autoridad divina superior.
De todos modos, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones
que, vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas
administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.

INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin
lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la
poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un
superior - fundamental para la funcin de direccin -, es el ncleo central de todas las organizaciones militares
de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de
autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar,
utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de
mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el
volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles
ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821), el general, al
dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las
batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no
nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a
una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi
siempre la necesidad de unestado mayor para el ejrcito. Sin embargo, el estado formal, como cuartel
general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin
del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el
emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo

algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue
creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora
trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de la operaciones
de guerra. Los oficiales en el estado mayor se transferan posteriormente a posiciones de mando (lnea) y de
nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa experiencia y vivencia en las funciones de gabinete, de
campo y nuevamente de gabinete.

Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe
conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe hacer. Resalta Mooney que aun Napolen,
el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se
haba comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la
ejecucin inteligente de cualquier acto.

A comienzos del siglo XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prusia- no, escribi un tratado sobre la
guerra y los principios de la guerraquote , sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en periodos de guerra. En
ste se inspiraron muchos tericos de la administracin que posteriormente se basaron en la organizacin y
en la estrategia militares, adaptando sus principios a la organizacin y a la estrategia industrial.

Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico para una buena organizacin. Para l, toda
organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las decisiones deben ser cientficas y no
simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.
A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior
aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del trabajo modific por completo la estructura social y
comercial de la poca, provo- cando profundos y rpidos cambios de orden econmico, poltico y social que,
en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. A este perodo,
que se le conoce como la Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se extendi por todo el mundo
civilizado con rapidez.

Aporte de la Milicia a la Evolucin de la Administracin.

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin durante largo
tiempo.
La autoridad lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejercicios de la
antigedad y en la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo
puede tener un superior -fundamental para la funcin de la direccin-, es el ncleo central de todas las
organizaciones militares.
La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras
organizaciones. Con el paso del tiempo, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin la
correspondiente ampliacin de grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de
las operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms
bajos de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen, el general, al dirigir su ejrcito, tena la
responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. No obstante, frente a batallas de mayor alcance,
incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi no tanto nuevos principios de
organizacin, sino la extensin de los utilizados hasta entonces, lo que condujo a
una planeacin (planificacin) y un control centralizado paralelo a las operaciones descentralizadas. Se paso
a si a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe
conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer.
A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz, general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los
principios de la guerra, en que sugera como administrar los ejrcitos en periodos de guerra. ste inspir a
muchos tericos que luego se basaron en la organizacin y estrategias militares, adoptando sus principios a
la organizacin y a la estrategia empresarial. Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico
para una buena organizacin y deca que toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las
decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas.
Otra aportacin de la organizacin militar a la teora administrativa, es el uso de algunas palabras antes
restringidas al uso militar. Entre ellas se encuentran estrategia, tcticas, operaciones, reclutamiento y
logsticas, actualmente muy difundidas en las organizaciones.

Teoria cientifica y principios de administracin de Taylor

Frederick Winslow Taylor nacio en 1856 y muri en el ao 1915. Fue un ingeniero mecnico y economista
estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y
remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear
una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un
trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Teora
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos
se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos
crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que
nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y

destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes
con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms
econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron
un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer aqu
que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX
donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una
explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya
que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras que Taylor se enfocaba ms
en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.
Principios de la administracin cientfica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin
y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a lostrabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que
la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios de administracin cientfica de Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo
para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Criticas a la administracin cientfica
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el
mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto
a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.

La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms

rigurosos y mejor establecidos.

Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:

1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al
elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta
teora se le conoce con el nombre de teora de la mquina ya que concibe la organizacin como
una distribucin rgida y esttica de piezas.
2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica
preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda
operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a
los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con
bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que la

eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en

los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia.
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente
a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto
recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la
maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido
un error como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de
pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y
principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el
analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin
omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y
la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin
ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un
punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin
en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido
a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo
hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo
debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de
fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro
de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas
cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms
importantes.

Frederic W. Taylor (1856 - 1915) naci en los Estados Unidos en el seno de una familia acomodada. Despus
de pasar con xito el examen de ingreso al Colegio de Harvard, abandon los estudios a causa de la
debilidad de su vista, que recupero luego en parte y hasta lleg a ganar los dobles del campeonato de tenis
de los Estados Unidos de 1881, en Newport. Despus de cuatro aos de aprendizaje como mecnico en una
pequea firma, en 1878 ingres como obrero en la Midvale Steel, donde realiz un rpido ascenso hasta
1889: capataz, jefe de taller, jefe mecnico, jefe dibujante, ingeniero. En 1881 introdujo el estudio de los
tiempos en la fabrica Midvale, con mucha oposicin por parte de los obreros, pero finalmente con xito. En
1883, luego de realizar estudios nocturnos, obtuvo el diploma de ingeniero mecnico y en 1884 pas a ocupar
el cargo de jefe de ingenieros. A partir de 1889 trabajo como asesor en organizacin industrial para empresas
tales como Bethlehem Steel Co. y Cramps Shipbuilding Co. Comenz a publicar algunos trabajos en
"Transactions", la revista de la American Society Of Mechanical Engineer.
ENFOQUE
El enfoque de la administracin cientfica es el primero elaborado en una forma organizada, su principal
exponente es ingeniero Federic Winslow Taylor (1856-1915) quin se considera el fundador de la moderna
TGA.
El nfasis de este enfoque es en las tareas. En esta escuela se busca aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin para obtener una elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
Estos enfoques provocaron una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo
empresarial de su poca.
La obra de Taylor se divide en dos periodos.
Taylor organiz los mtodos cientficos y cre la Organizacin Racional del trabajo que los rene en ocho
aspectos. Se presentan los cuatro principios de la administracin cientfica.
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la
administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX,
en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt
y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la
administracin cientfica.
TEORA
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y
ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases
nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida
se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la
administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el
desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz,
maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para
conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. Sin embargo, una
de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit
de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de
congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que
las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
PRINCIPIOS DE TAYLOR

1.
2.

3.
4.

Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se
encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas
de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su
filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el
trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante
la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes;
prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de
la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as
como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas
y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la
mejor posible.
Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la
ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin" total de la mentalidad" de los obreros
y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la
produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones
ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de
partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores
siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos
trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el
equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que
beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a
obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.
REPRESENTANTES

2. Predominio del sentido comn.

3. Orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Honestidad y justicia social en el trabajo
6. Registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Remuneracin proporcional al trabajo.l al trabajo.
8. Estandarizar condiciones de trabajo.
9. Estandarizar el trabajo.

10. Estandarizar operaciones.

11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos al mayor rendimiento y eficiencia.
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
1. El primero es el estudio cientfico del trabajo, que debe ser realizado por un equipo de especialistas, pues es
demasiado complicado y largo para ser hecho por el personal de produccin; ese estudio dar lugar en
muchas empresas a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. As se definirn los procesos
operativos ms econmicos y establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en
condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto (entre el 30% y
100% ms que el salario promedio del mercado).
2. El segundo es la seleccin cientfica y el entrenamiento del obrero. Taylor recomienda una seleccin
sistemtica segn las aptitudes, y estima que, con entrenamiento, cualquier trabajador puede resultar
excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. El tercero es la unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, se trata de
que los obreros apliquen la ciencia y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los
primeros no quieren cambiar sus mtodos.
El cuarto es la estrecha cooperacin entre los dirigentes y los obreros pues rara vez hay un acto del obrero
que no sea precedido y seguido por un acto dirigente, el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de
manera casi igual entre dirigentes y obreros, mientras que en el pasado todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad que ste implica incumba a los obreros a los obreros; para Taylor tal cooperacin refuerza la
solidaridad humana.
PRINCIPALES APORTES A LA PRCTICA ADMINISTRATIVA
1. La creacin y fundamentos de la organizacin racional del trabajo.
2. Principios de la administracin cientfica.
3. Planes o sistemas de incentivos salariales.
4. Seleccin de los trabajadores.
5. Estandarizacin del trabajo.
5. El trabajo se convirti en algo mecnico y repetitivo.
CARACTERSTICAS
1. La administracin debe ser estudiada y tratada cientficamente y no empricamente. PLANEACIN
2. Divisin y estandarizacin del trabajo, ejecucin de una tarea una sola persona.
3. Ve al hombre como un ser solamente econmico, ya que solo se interesaba por recaudar dinero como un
satisfactor.
4. Como ejecutar de la mejor manera el trabajo para incrementar la eficiencia.
5. Aplicacin de mtodos cientficos.
6. La nacionalizacin del trabajo

CONTRIBUCIONES
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber
imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados de la administracin cientfica. Adems,
sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los
servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
LIMITACIONES
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una
serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de
que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de rsonal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se
oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las
relaciones obrero patronales durante muchos decenios.
CRTICAS
-Falta de conocimientos y experiencias slidas en los aspectos administrativos.
Consider al elemento humano como simple maquinas.
La especializacin por parte del trabajador en una sola tarea especifica.
Se olvidaron que el hombre mas de ser humano es un ser social que necesita de interaccin con otros seres.
La falta de comprobacin cientfica y sus limitaciones en el campo de aplicacin.
Su mxima preocupacin fue el como aumentar la eficiencia mediante la racionalizacin del trabajo, y fue por
ello que desarrollo la llamada escuela de administracin cientfica, trajo muchos aportes a las empresas que
en el momento se estaban creando, gracias a uno de sus aportes como lo fue la ORT, aunque halla sido
criticada debido a que lo mas importante para ellos era la produccin en masa y no el hombre.

nfluencia De La Organizacin De La Iglesia Catolica

la estructura de la organizacin eclesiastica sirvi de modelo para muchas organizaciones que vidas de
experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas.La
iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macroempresa y a la micro empresa.
Necesidad geogrfica de controles autnomos. Divisin geogrficamente de la admn. Capacitacin para
los ejecutivos de acuerdo a su agenda. Libertad de decisin al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un
individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicacin al trabajo. El incentivo de la ascensin desde el
los niveles inferiores. Capacidad de decisin de acuerdo a la problema. Ser hbiles en todas la s
negociaciones. No al favoritismo parental en altos puestos.

Influencia De La Organizacin Militar

-La organizacin lineal-El principio de unidad de mando-, es el ncleo central de todas las organizaciones
militares de aquellas pocas.-Laescala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el
grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin
militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala
de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que
el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los
niveles ms bajos dentro de la organizacin militar.-Otra contribucin de la organizacin militar es el principio
de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l
debe hacer.-se aplic tambin la centralizacin del mando y la descentralizacin de la ejecucin.-aun
Napolen, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y
cerciorarse de que la haban comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia
ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de acto alguno.Estado mayor: uno de los principios ms
importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo
tomaron como una manera de jerarquizacion para la concentracin de personal.-La planeacin estratgica
fue tambin un factor importante.